海外市场品牌营销

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海外市场品牌营销范文第1篇

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

海外市场品牌营销范文第2篇

美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓，是20世纪90年代初期以来的首次，其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。而中国经济，反其道而行之，成为全球经济亮点。在如此反差的背景下，一方面，在国际市场上，众多品牌展开了更为惨烈的厮杀，并直接导致了国际竞争市场的变化，这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑，随着竞争的加剧，可以预见，国际品牌在中国市场的推广将更深入。另一方面，对于国内众多竞争充分的行业而言，如家电、手机等，企业利润不断摊薄，部分产品更是出现了产品过剩的现象，导致企业发展后劲缺乏，国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道，在这种背景下，海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。

成长中的中国企业家，已经清楚地认识到：在国内市场面临的问题，实际上是国际竞争的问题；国内企业成长的问题，就是突破狭隘市场、国际化的问题！而WTO大大地加快这一进程的到来。一些海外营销的先行者，已经在海外营销方面已经积累了经验；国内企业通过营销思路的创新，摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略，本文试将国内企业的海外营销策略归纳为三种，以探讨之。

产品导向策略

曾经有大量的企业采用这种策略，如皮鞋、皮包、玩具等，当时对此类出口型企业的说法，是将这些企业归为“劳动密集型企业”，认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力，以低价格作为取胜的秘诀。

而随着市场的发展，这种说法无疑落伍了。东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响，证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势；家电等行业，也让我们认识到，国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力；而格兰仕海外营销的巨大成功，又进一步教育了我们，原来海外营销的成本优势，不一定依靠某一生产要素（比如劳动力廉价）取得，甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。

一直以来，格兰仕在低成本扩张的领域内发展，不过分强调品牌，这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。

奉行“总成本领先战略”，无疑会对品牌建设投入不足。这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌，缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象，无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。更危险的是，经历了一系列价格战的品牌，其忠诚度难以提高，因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。在对价格问题的讨论中，许多专家也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。海外市场理应获得丰厚的利润，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成了一个恶性的循环，边际利润不断下降。

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海外扩张，既是公司扩张，也是品牌扩张。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。

海尔品牌国际化发展的秘密，在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。而当时的其他厂商，只想卖产品，挂不挂品牌无所谓，仍然是产品导向，销售为主。

为了推进海尔品牌国际化的工程，公司进一步为这个世界级的品牌，创造了世界级的舞台。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

如何为品牌寻求国际化管道？众多的国内企业纷纷开始尝试，2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司；下一步，联想集团以8000万美元赞助奥运，成为TOP全球赞助商。通过赞助奥运，大幅度提升联想品牌。联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄，20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二类角色，通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助，至2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居34位。

无论是大举进行品牌建设，还是高额的奥运赞助，都需要大量的资金投入作为支撑，海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子，才积累出今天国际化的海尔品牌，同时，品牌投入又是一项长期工程，在品牌经营的过程中，这一投入将继续下去。而联想赞助奥运的费用，同样仅仅是庞大费用的冰山一角，要想真正提升联想品牌，还需要10倍于赞助金额的品牌投入。在1996年亚特兰大奥运会上，有4家中国企业进行了赞助，但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广，其品牌推广效果并不理想。

品牌道路同样不是摇钱树，需要企业有明确的品牌战略与实施手段。

中间策略

美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。

美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。

海外市场品牌营销范文第3篇

为了进一步推动中国企业“走出去”，十六大报告明确指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”但是，随着经济全球化趋势深入发展，中国企业进入国际市场，不仅面临着当地公司的竞争，还要与其他跨国公司抢占市场份额。

当前，世界经济发展已进入一个新的阶段，企业间国际竞争的重点已越来越向研发和销售两端偏移。可以说，对渠道的控制就是对市场的控制，国际竞争力更多地开始表现为渠道的竞争。

因此，对于刚刚走入世界市场的中国企业而言，如何拓展自身的境外营销活动，构筑一个高效、灵活、开放的国际营销网络，就成为不得不面对的迫切问题。

一、境外营销网络的概念及意义

境外营销网络是企业营销活动在国际范围内的延伸，是产品从一国生产者手中向另一国消费者手中转移所有权所经过的路径集合。其中，公司是渠道中的点，渠道是网络中的线，诸多渠道线之间的交织构成营销网络。建立境外营销网络作为一项跨国经济活动，其复杂程度要远远超过传统商品的进出口贸易。该过程不仅涉及到劳动、资金、技术等大量生产要素的转移，也涉及国内、国外两个市场的对接；不仅需要各种技术、信息、资金、外汇等方面的投入和支持，也与国内外经济政策、经济发展趋势、国际市场规则等一系列问题息息相关。

积极推动企业建立境外营销网络，对培育壮大我国自己的跨国企业具有特殊意义。

首先，建立境外营销网络是企业积极开拓海外市场、快速成长的重要举措。纵观竞争激烈的国际市场，营销竞争已经从产品竞争、价格竞争和促销竞争转化为网络的竞争，公司的快速成长与营销网络的覆盖面和运行效率紧密相关，网络的规模和价值直接影响到公司的发展规模和价值。

其次，发展境外营销网络对降低企业运营成本、提升国际竞争力具有很大裨益。世界管理大师德鲁克曾经说过，营销渠道已经成为公司降低成本的黑洞，是第三利润源和取得竞争优势的利器。由于营销网络的形成是一个相对长期的过程，竞争对手在短期内很难模仿，因此比其他营销要素更能提供和保持竞争优势。

第三，通过建立境外营销网络，有助于提高企业的品牌知名度，提高品牌价值；同时还可以收集到更多的国外消费者需求信息，增进企业对海外市场的了解，为产品开发和定位提供导向作用。

二、我国当前建立境外营销网络的实践

随着大批有实力的中国本土企业走出国门，它们在建立境外营销网络方面已经进行了许多有益的探索和实践。海尔、长虹等一批骨干企业以及万向、远大空调、新希望等民营企业，在“走出去”过程中逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。归纳起来，中国企业把产品推向国际市场的途径主要包括以下几种：

第一，通过与国际上一些著名跨国公司或采购商签订采购协议，促进和推动产品出售。这种方式对欲进入国际市场的中小企业具有较大的吸引力，他们往往缺乏足够的资金来构筑自己的海外营销网络，借助外力更加便捷和省力。世界零售业巨头沃尔玛、麦德龙、百安居等每年在中国要采购几百亿美元的商品，通过其销售网络销往全球各地。这是中国产品特别是中小企业产品进入国际市场的一个便捷通道。不过，从真正意义上讲，这不是我国企业自身的境外营销渠道，因而在很大程度上要受制于人，利润的主体要被他人拿走。

第二，通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的。这也是许多企业在进入国际市场初期普遍选择的一种方式。中国许多私营企业生产的轻工业品，如运动鞋、服装等大部分出口到国外，其中40%以上卖给了世界各地的中间商。这种营销渠道可以被视为“半程渠道”，即我国企业虽然没有面对他国消费者，但也不是完全在国内坐等采购，在一定程度上已进入了国际市场。

第三，中国企业在境外建立自己的营销网络。例如，海尔与美国家电公司在美合资成立了海尔纽约贸易中心，同时相继成立了东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等8个海外贸易公司，依次构成了自己的海外营销网络。这种方法可控性强，有助于严格执行公司的营销政策、降低运营成本、获取第一手市场信息，培养客户对品牌的忠诚度，但同时也存在建设成本高、速度相对较慢、初期投资风险较大等缺点，因而更适合被一些实力较强、海外经营经验成熟的企业所采用。这是完全自主的境外营销网络。

第四，通过战略合作等方式，实现国际营销网络的共享。这种方式通过在海外市场寻找适当的企业作为战略“盟友”，彼此利用已经建立的销售网，共享销售资源。例如，中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电产品得以迅速打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。这是境外经销网络建设的一种深化。

第五，通过OEM或ODM直接参与跨国公司的全球供应链。这种方式也被一些中国制造企业广泛采用，家电企业格兰仕就是一个典型例证。格兰仕通过为一些欧美跨国公司贴牌生产，目前已经占据了国内微波炉行业60%的市场份额和35%的世界市场份额。其他一些中国家电企业，例如海尔、康佳等在最早进入国际市场时大都采用过贴牌生产方式。这是发展境外营销网络的初级方式，在中国现阶段发挥了非常好的作用。

第六，通过并购方式直接收购国外企业的现有营销系统。并购方式作为一种快速、便捷的途径，在帮助企业迅速进入海外市场方面也常能发挥奇效。2002年，TCL出资820万欧元全资并购德国名牌施耐德。这使得TCL巧妙绕过了欧洲对中国设置的彩电贸易壁垒，同时可以利用施耐德遍布欧洲24个国家的庞大销售网络，以相对较低的成本迅速开拓在欧业务。这是建立境外营销网络的高级形式，随着中国对外投资的拓展，这种方式将更为普遍地被采用。

第七，企业开展境外营销的其他方式。例如，海信集团为加强品牌塑造，在南非投资374.5万美元建造了六家大型连锁店；中国康奈集团实施“国际连锁专卖攻略”，在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店；上海广电与日本三井物产开展战略合作，三井物产对上广电开放全球营销网络；华为与美国3Com合资成立华为3Com公司，有效整合了华为的国内营销渠道和3Com的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。

三、当前我国建立境外营销网络存在的主要问题

许多中国企业缺乏参与激烈国际竞争的经验，在开拓海外市场方面仍面临一系列问题。

一是观念上的障碍。尽管一些企业已经迈出国门，但是经营视野仍然局限在“生产什么，出口什么”的范围，参与竞争的焦点也仍然停留在成本和价格竞争领域，对营销的理解仍然局限在一个国家和一个地区，远远没有意识到全球市场一体化带来的新变化。

二是拓展海外市场模式上的单一化。多数中国企业在开拓海外市场时，往往通过进口商这种单一渠道。这种方式虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但也常常将自身置于谈判的不利地位。尤其当中间商的实力与出口企业实力相比较强的时候，出口企业就可能会受到中间商的控制，利益遭到侵害。事实上，通过自建销售中心、并购海外销售渠道、开设品牌连锁店等多种方式，可以更加灵活、高效地推广产品。

三是企业往往对自身实力和海外市场情况的了解和把握不够。对企业自身来说，在资金实力、技术领先度、人才培养、海外投资经验等许多方面差异很大。对海外市场来说，发展中国家和发达国家有着完全不同的市场环境，即使是发达国家相互之间、发展中国家相互之间也各有特色。但是一些企业往往对这些差别和风险估计不足，盲目跟从，导致投资失败。

四是现有管理机制和配套政策上仍然存在一些制约。例如一些已经出台的政策性文件可操作性不强，与企业经营直接相关的投资、外汇管理等方面法律法规不健全，造成国内行政监管“缺位”和“越位”；办理正常审批手续比较繁琐，导致个别企业丧失好的投资时机，甚至一些企业并未经过正式审批就直接进行海外投资；配套的金融服务、外汇保险等领域缺乏支持措施，不适应企业海外业务的发展，尤其对已经具备一定实力的企业快速扩张形成障碍。

四、关于推动我国建立境外营销网络的思考

中国企业建立海外营销网络，在思想观念、经营战略、管理模式和配套政策方面仍然需要不断创新和完善。中国要形成真正有国际竞争力的经济体系，政府和企业都需要做出更大的努力。

首先，要逐步树立“国际营销、全球营销”的概念。全球市场的一体化使得国际竞争早已突破了一个国家和一个地区的范围。中国企业家应当深刻认识到这种变化，在本土迎接海外企业和品牌挑战的同时，把目光投向更广阔的国际市场。摒弃那种只盯着与同行竞争、以低价竞销手段取胜的恶性循环，积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系。

其次，海外营销网络的构筑应当适应不断变化的内外部环境。企业应当认清自身发展所处的阶段，从企业发展的纵向思考海外拓展的定位；针对发达国家和发展中国家的不同特点，积极适应海外市场的特色，选择与当地环境相适应的商业流通模式，构筑高效的营销网络；企业还应关注国际政治经济环境的变化，把握各种有利时机。例如，在欧美等发达经济体相对低迷时期，采用并购方式收购一些相对完善的营销渠道，可以实现低投入、高收益的效果。

海外市场品牌营销范文第4篇

与上一代中国公司通常在国内市场站稳脚跟后才拓展海外业务不同，如今不少年轻公司在国内刚起步不久就选择了出海。除了美图，手机公司一加在创立之初就瞄准海外，其2014年的第一代产品在北美、欧洲、亚洲的17个国家同时。2006年创立的大疆，海外市场的销售占比达到80%；猎豹移动81%的月活跃用户也来自海外市场；创立第6年就出海的耳机制造商韶音科技，如今也把业务拓展到了全球40多个国家。

最早这么做的是日本和韩国公司。在微信深耕中国市场的时候，来自韩国的即时通讯软件LINE横跨了韩国、日本等多个亚洲市场。促使其在创业阶段就跨出国门的原因，主要是内市场狭小、消费能力有限。

部分中国创业公司也是因为这个原因早早地出海做起了生意。2010年左右，军警通讯耳机制造商韶音科技有意把骨传导技术民用化，但在将利用骨传导技术的耳机推向电子消费市场时，他们发现当时的国内消费者还没有大量使用耳机的习惯，于是电子产品发达的美国成了韶音科技的首个开辟对象。大疆在把无人机商业化时也遇到了同样的问题。谁也没想到，它最先火起来的应用场景，是在好莱坞的电影拍摄过程中。

仅仅因国内市场小就选择全球化，不足以概括眼下中国初创公司的出海潮。它们在要不要早一点跨出国门这件事上要主动得多。“需求不分国界。”共享单车公司ofo在给《第一财经周刊》的邮件回复中说。这家共享单车公司2015年才创立，2016年就开始在硅谷和欧洲开拓市场。美图国际业务董事总经理傅侃也持有相似看法，他认为“爱美”的需求也不分国界。

移动互联网崛起后，全球化变得更容易了。“在PC互联网时代，中国公司要开拓全球市场，必须先‘本地化’再‘全球化’―只有在全球各大市场都设立本地渠道、建立本地办公室，才有可能在当地获取客户、展开合作。但随着移动互联网崛起，即便在海外没有办公室、没有工作人员，你也可以通过App Store或其他全球性移动平台，上架一款优质产品，让你的产品瞬间‘铺遍’全球。”猎豹移动CEO傅盛说。

如果说这股浪潮与普通创业者有什么相关性，那就是说不定什么时候，你也会不得不考虑出海这件事。

哪些初创公司适合出海？

无论人力成本、管理成本还是试错成本，出海都是个代价高昂的事。一个基本的判断标准是，你的产品或者商业模式，是全球领先，还是仅仅中国领先。后者的出海风险远远大于前者。

如果国外市场容量更大、对产品的接受度更好，也许不妨一试。大疆、韶音科技的产品都是海外需求大于国内需求，其产品最先在海外被接受，而当时它们在国内的知名度还并不高。大疆创新副总裁徐华滨认为，用户需求比较全球化的、产品在各地区差异不大的企业，可以尽早考虑海外拓展。

当然，如果你觉得自己的产品在国外市场足够有竞争力，也适合出海。以上几家公司带来的一个共同启示是：成功出海的基础，是做出一个有竞争力的产品。所谓的竞争力，并不仅仅指产品本身的技术、质量优势，还指产品在海外市场中所具备的差异化优势。大部分出海企业需要找到自己独特的产品定位，以降低碰壁的几率。“如果做跟别人有直接竞争的，不管是产品也好，商业模式也好，碰到的壁垒会非常高，所以一定要有自己的特色。”美图国际业务董事总经理傅侃说。

团队里有没有人懂国外市场？

要拓展海外业务，前提是公司内有人懂海外市场。大疆创始人汪滔曾在中国香港上学，很早就有全球化意识，大疆的团队成员也都是航模爱好者。

这家公司的出海路线是这样的：当发现欧美的航模市场容量较大、消费者对航模的接受度较高时，大疆就把出海提上了日程。反过来，它需要做的是为市场寻找一款合适的产品和一个合适的进入时机。2012年，大疆研发了一体化多旋翼航拍产品“精灵一代”，逐渐从专业的航模市场向大众市场转变。这款适合于大众推广的产品，对大疆而言就是一个把产品推向海外市场的时机。

一加的出海方式更为激进。2014年5月，一加的第一代手机在17个国家同时上架。“一开始就定位海外，还是源于刘作虎以前在OPPO有过成功的海外营销经验。”一加的公关策划钟雯君说，她提到的刘作虎是一加手机的创始人，这家公司在创立之初，就定位为全球型企业。

而由于创始人和团队成员都不懂海外市场，韶音科技的做法是采取创始人兼CTO陈迁提出的建议，“找老师，但自己作判断。”

韶音科技在刚刚出海时遇到过很多“坑”，曾经有一家类似于99 Cents的低价零售商找上门来谈合作，一口气就提出了非常诱人的订单，但美国“老师”提醒韶音科技，一旦进驻这样的商家，韶音的品牌就打上了廉价低质的标签，再也难以脱身了。

这位“老师”也带错过路。他曾建议韶音科技“先进入一些传统零售店”，没有意识到“美国的互联网商业虽然发展不如中国那么快，但它的线上正在蚕食线下销售”的渠道现状。韶音科技判断“北美的老师在业内非常资深，但知识老化”，短暂尝试线下铺货后立刻掉头，开始了自下而上的草根营销。

另外，在出海前，最好确保你已经拥有一支能够管理全球化业务的国内团队。当国外团队在地执行的时候，国内必须有一个熟悉海外市场的国内团队与之配合，指导海外团队的行动。

突破口在哪里？

初创企业在出海时普遍会面临品牌知名度不高的问题。而每个市场的差异性都很大，相互复制经验的可行性并不高。

“比如大家都会觉得，印度是讲英文的，其实不然。在印度，讲英文的人比例并不是特别高。它本身还保留了12种主要语言，所以我们在印度那边做了12种本地语言的版本。”傅侃说。

韶音的突破口是在展会中找到的。在出海之前，韶音一直在试探海外市场对其产品的接受度，试探方法就是参加展会。“我印象最深刻的是2011年的CES。当时我们的展位就在一个手机贴膜展位的对面，人家是排着队的，我们这边却完全没有人理。”陈迁说。到了2011年4月，去欧洲CeBIT参展时，韶音就吸取了CES的教训，对展位、产品的展示方式做了调整，以达到“让人能够一下看懂韶音的技术和产品”的效果。这次展会上的表现让韶音成功吸引了不少分销商和品牌商。

大疆的做法则是重视培养第一批有价值的客户。初入美国市场时，大疆的规模还很小。他们找到的第一批客户不是明星，而是硅谷技术公司和好莱坞圈子。帮好莱坞解决了拍摄电影时的一个痛点：航拍只能启用直升机，导致拍摄成本高昂，而无人机可以低成本地完成拍摄。它的专业航拍产品因此最先被硅谷、好莱坞的一批人接受，然后再通过这批人开始了口碑传播。

等大疆推出面向普通爱好者的产品“精灵一代”时，最初专业客户的传播价值开始显现。徐华滨把他们初期的策略形容为“小步快跑”：做一点推广，拿一点销 售。

突破口也可能是一场成功的品牌营销。2015年出海时，一加“不满一岁”，几乎没有品牌知名度可言。在海外新产品后的数小时内，一加在Facebook上同步发起了“粉碎过去”的活动：用户只要上传粉碎旧手机的视频，一加会从上传者中挑出100名用户，这100名用户能够以1美元获得一部全新的一加手机。在较少利用社交媒体营销的欧洲市场，一加的做法吸引了不少眼 球。

美国还是印度？

出海第一站，该选择美国、欧洲的发达国家，还是印度、东南亚的发展中国家？一加、韶音、大疆这3家硬件公司最开始拓展业务时，都把目光放在美国市场。理由很简单：美国是全球电子技术类产品最大的单一市 场。

不过美国未必就是适合最先开拓的市场。陈迁举了小米进军印度的例子，“印度的消费水平和情况和中国都非常相似，小米进印度，情况就不错。虽然美国是全球最大的市场，但不一定是最先应该去的市场。”

小米在2014年出海，第一站选在印度，与印度最大的电商网站Flipkart合作拓展线上销售。根据IDC的数据，2016年第四季度末，小米在印度智能手机市场排名第四。印度人口众多，智能手机的销量增长迅速，是众所周知的人口红利市场。

美图最开始出海时，也选择了需求更为相近的亚洲市场，从东南亚、日韩开始拓展，再逐步拓展到审美差异较大的欧美和南美洲。

但同样是进印度，同一个策略也不一定适用于不同品牌。一加进印度时没有选择低价竞争。“我们选择了一个中高档价位的策略，但还是卖得很好。低价不一定就是对的策略。”钟雯君说。

要不要本地化？

尽管通过App Store或其他全球性移动平台，一款软件产品可以瞬间“铺遍”全球，但不是所有产品都能获得这种理想化的效果。

“海外市场非常庞大，大部分国家其实并没有那么好推。”傅侃说。出海的几大核心，除了产品、团队，还要了解海外市场、选好销售渠道和营销手段，才能真正获得市场。

美图采取的方法是最直接的本地招聘：在当地设立办公室、在当地招聘人才。这样的本地化运营团队给美图带来的好处也很明显：每个国家的人喜欢的妆容形态不同，在进入巴西市场时，美图根据当地团队的反馈，了解到巴西人偏好蓝色、绿色眼影，便据此修改了巴西市场的产品。而当地如果有特殊节日，当地团队能够根据这一节日的特性，做本地化营销。“他们了解各地的市场，人脉也一定会比我们好。”傅侃说。

不过，设立本地办公室、本地招聘也意味着高昂的成本。一般的初创公司，资金并不充足。华为展示了另一种策略：在国内招聘员工，派到海外去拓展国际业 务。

但是，即使建立了本地化团队，企业还是会在海外市场遇到各种各样的难题。其中，硬件产品出海的难题可能更多。

有时某些国家的国情、政策很有可能会限制产品的推广。ofo出海后，才发现在英国夜骑单车不开车灯是违法行为，于是不得不为英国投放的自行车配备了车灯。进入美国市场时，ofo则找到当地自行车制造商合作，根据美国人的体型重新设计了车辆。

对无人机而言，事情要更复杂一点。大疆发现，不同国家和地区对于通讯和飞行的规定各不相同，关于同传频率和飞行高度，每个地方都有不同规定。

海外市场品牌营销范文第5篇

7月，在中国客车安全发展高峰论坛上，来自各客车企业高层以及相关专家学者，对2015年上半年客车行业的现状以及未来发展进行了相关探讨。客车行业人士分析，“2015年1～5月，客车市场在新能源和出口两方面都没有很好的表现，公交客车也远未达到预期，但是座位客车和校车表现不俗，因此，总体来看，上半年中国客车行业发展形势还算平稳。下半年，如果出口仍无起色，在国内经济增速放缓的大前提下，客车行业面临的形势将会更严峻。”

2015年1～5月，我国出口各类客车13914辆，出口金额40.04亿人民币，分别比上年同期下降7.34%、7.83%，其中大型客车、轻型客车、座位客车、公交客车等表现均不理想，仅中型座位客车出口量和出口额同比增长71.35%、79.56%。

从分析数据对比体现出，2015年上半年中国客车行业出口量下降、出口额下降、出口均价全面下滑，客车出口形势严峻的特点。

虽然当前客车出口不容乐观，但纵观全年情况还要等到年底再做定论。2014年客车出口形势较今年目前的情况要好，2014年全年中国客车企业实现出口销售各类客车77166台，同比增长34.73%。出口国家从2013年的144个增长至155个。

在国际市场上，自2000年以来，中国自主品牌的大中型客车开始增长，而且每年增幅维持大比例增长。当前，我国客车企业要面对2015年严峻的客车出口形势，但从行业而言，近两年，我国客车出口市场仍有很大的飞跃和发展，并且，客车企业在不断加大海外市场开拓力度，同时在国家政策的支持下，各企业都在加速“走出去”战略。

中国客车出口现状

从国家公布的公告目录看，2014年中国大中型客车（含5米及以上生产厂）接近100家，年产大中型客车约27万辆，同比增长幅度大约在3%左右。2014年中国大中型客车生产量排名继续位居世界第一。随着国内大中型客车行业的竞争加剧以及国内大中型客车需求逐渐趋向饱和，约有近40家大中型客车企业选择了车辆出口。出口销量增幅较大，成为推动2014年整体客车市场增长的最大动力。

据中国汽车工业协会统计数据分析，2014年，我国客车出口量占当年销量比重的14.69%，比上年高出 2.76个百分点。据统计，我国2014年客车出口排名前五位的分别是：宇通客车、苏州金龙、厦门金龙、厦门金旅和中通客车。

前五家企业中，宇通1/3总出口额的数据依旧占据客车出口老大的地位，“三龙”紧随其后，且出口额都超过了10亿元；其中厦门金龙出口数量最多，达到12293辆。苏州金龙和厦门金旅海外出口额增幅都达到了55%，中通增长幅度也达到了37.23%，远远超过平均增幅。

在客车出口中，长期以来公交客车都是配角，但2014年这个现状有所变化，数据显示，1～9月公交客车在大中型客车出口量中的比重为42.95%，较上年同期提高了5.39个百分点；1～9月大中型公交客车出口量占大中型公交客车总销量的比例为13.81%，较上年同期提高了3.31个百分点；大中型公交客车出口增幅高达43.90%，其中，大型公交增长25.77%，中型公交增长113.31%。按此趋势发展，2015年公交客车在大中型客车出口量中的权重就会超过座位客车。

与此同时，截取2014年1？9月数据显示，50家企业中涉及出口的有27家，较上年同期减少4家，18家同比增长，9家下降，其中出口额超过亿元的企业共有11家。

纵观中国客车海外市场发展，十年间各企业都取得不俗的业绩。从这几年的数据来看，苏州金龙与宇通客车两家企业不分伯仲。

中通客车在拉开二次创业的同时，主抓新能源与海外市场。2014年中通客车，2186辆校车45天一次付沙特，年度出口金额达1.5亿美元。2186台校车刷新了四个业界记录：中国最大批量的校车出口订单、中国客车出口沙特第一单、中国单批次最大批量出口客车订单、中国客车行业最短交期记录。

在市场方面，中通客车主要围绕海外重点市场，坚持“有所为有所不为”的发展战略，从“面”的增长转向重点市场的增长。同时，调整产品与市场结构，提高重点市场和重点产品的贡献率。在产品方面，在国内成熟产品的基础上，根据海外市场客户的具体要求进行有针对性的改进，以此更适应海外市场需要。

针对出口，宇通的观点是“做市场，不是在做订单”。宇通客车在委内瑞拉的初始阶段为零星销售，2009年3月，在拥有了一定的保有量之后，这家深入理解“服务先行，稳扎稳打”理念的中国客车企业在当地建成了第一个服务站SERVIBUS BOLIVAR，服务站的建设显然为当地客户选择宇通客车增加了有力的砝码。

随着更多的车辆进口到这个国家，到今天，以委内瑞拉首都加拉加斯为中心，宇通客车形成了半径为200公里一共5个售后服务站和一个配件中心库的服务网络。时至今日，宇通客车是中国客车品牌中唯一在当地拥有客车维修站、配件储备及常驻售后服务工程师的客车企业。通过委内瑞拉这一个出口市场的分析，不难看出，为何今天的宇通客车可以位居客车行业出口榜首。

在2014年排名中位列出口第三的厦门金龙（也称为“大金龙”），掘金海外市场15年时间。大金龙在亚欧非大陆的销售额约占到其外销金额的80%左右。在全球范围内，大金龙产品已累计出口到120多个国家和地区，并在海外建立了80多家授权经销商和服务机构。自2000年实施海外营销战略以来至2014年，大金龙的外销金额与数量均实现了年均50%左右的增幅。

大金龙产品在多个中东国家倍受认可。在伊朗，金龙客车被当地民众亲切地称为“东方红玫瑰”，大金龙BRT产品占据了当地公交系统70%的份额。2015年一开年，313辆公交客车发往伊拉克，实现国内客车行业首次批量出口伊拉克。

在非洲，厦门金龙出口多个国家，并且在阿尔及利亚、南非、尼日利亚等国家占据主要市场份额。在欧洲，大金龙是第一家跨越欧盟认证“高门槛”的中国客车企业，曾创下国内客车企业出口欧盟第一单，产品广泛服务于10多个欧盟国家，入欧12年来保有量一直居中国客车企业前列。

一直以来，大金龙在海外坚持走高端路线，积极用高端产品开拓市场，提升品牌形象。大金龙未来将开发一系列高端车型，全面提升技术水平。对于时下国家新战略构想“一带一路”的逐步推进实施，大金龙将继续推行其海外市场营销战略，将行业新技术注入产品之中，以科技元素提升客车品质，加速海外销售服务网络建设工作的同时，加大主动售后服务力度，树立海外市场优质售后品牌，从多方面满足客户需求，为进一步拓展海外市场谋求更大的发展空间。

作为国内知名客车企业，安凯客车在出口方面虽不及前五家排名企业，但近两年海外发展势头也比较好。安凯客车在2013年曾向阿尔及利亚CIMA公司销售了20台客车，价值46.5万美元，折合人民币288万元。首批客车运抵阿尔及利亚之后，得到了当地客户认可，为安凯客车赢得后续采购大单奠定了基础。安凯客车海外市场也是多点开花，目前覆盖全球57个国家和地区，出口美国、英国、澳大利亚、香港、迪拜、新西兰、俄罗斯、新加坡等发达国家和地区，建立了覆盖全球的销售网络。

青年汽车自1993年引进德国neoplan技术平台，根据中国道路及客运市场实际情况，不断更新改进，2008年，青年汽车通过由欧盟成员国交通部门（卢森堡交通部）颁发的EEC认证和E-mark认证，成功进入欧盟市场。经过多年开拓经营，在亚洲韩国、泰国、新加坡、哈萨克斯坦，在中东伊朗、沙特，在欧洲德国、俄罗斯、罗马尼亚，在非洲阿尔及利亚，在南美洲秘鲁、智利、委内瑞拉，在北美洲美国等地都可以看到青年客车的身影。尤其是近几年的全球新能源汽车热，国外的买家频频向青年客车抛来橄榄枝，2012年青年汽车出口哈萨克斯坦195台新能源无轨电车。

在客车出口市场，比亚迪从一家乘用车企业脱颖而出，其海外市场电动客车销量节节攀升。比亚迪纯电动大巴和纯电动出租车已在全球近36个国家和地区的150多个城市推广，计划2015年完成销售目标6000台。比亚迪已成全球最大纯电大巴制造商，2014年有近20国订单纷至沓来。

例如，比亚迪纯电大巴K9，2013年比亚迪击败竞争者与美国加利福尼亚州长滩运输公司签订了协议，2014年6月交付10辆K9巴士，总价值为1400万美元，这批巴士在加州南部兰开斯特比亚迪美国分厂总装；2014年3月，华盛顿第二大城市斯波坎试运营比亚迪纯电动大巴K9，欲代替部分公交线路；2014年3月5日K9正式登陆印度班加罗尔试运行；2014年3月11日， 土耳其欲打造电动车队，安卡拉首试比亚迪K9。几年内，比亚迪大巴的身影遍及世界各个角落。

就中国客车出口业内人士表示，“中国客车产业下一步目标就是，盯准国际市场，走出去，走进国际市场。但走进国际市场对中国客车产业是一个挑战：第一，我们必须学会技术创新，使产品从适应中国单一市场变为适应全球多个市场，适应就表现在产品性价比上，一定要适应和满足当地市场的需求。第二，产品的出口要和售后服务体系的建设齐头并进，这两点都要求我们从技术、产品和服务三方面进行协同，理念上要从基于订单的出口转变为面向市场的出口，只有理念这样转变和调整，我们才会从基于订单的急功近利的当期考虑转变为建设品牌的长期市场经营策略的考虑。当然，如果能够在进入某些国家和区域时有意地从中高端产品切入，对于品牌的树立和建设可能会达到事半功倍的效果。”

还有专家指出，“中国客车建立全球品牌很重要。首先是合理的采用国际先进技术。在此基础上，产品还应该做到适应用户所在地的文化和使用条件、差异化和人性化。除了加强技术创新能力和自主研发能力等一批技术实力外，如何有效的结合客户点菜的经营模式和整车企业引导市场消费的模式也是中国客车业关注的问题。”

国际客车市场分析

曾经因受国际金融危机的影响，据海关统计数据显示，2008年11月，在汽车主要出口品种中，轿车、载货车和客车出口表现均较为低迷，其中客车出口0.46万辆，环比下降20.12%，同比下降56.56%。在随后的这几年中，国内客车出口业务逆转颓势，中国汽车工业协会数据显示，当前，南美洲已成为中国第一大汽车出口市场，去年中国向该地区出口汽车28.65万辆，同比增长18.9%，约占中国汽车总出口量的30%。

出口业务多受国际政治经济环境影响，但2000年以来，中国客车出口已逐渐出现高速增长的局面，在高速增长的背后也同时存在不少问题，为了不断提高我国客车产品的国际地位和核心竞争力，以及提高客车出口销量，需要对世界客车形势有所把握，以便更好地将中国建设成为世界客车的研发、制造、出口中心。

欧洲客车市场

欧洲作为世界商用车的中心，不仅拥有诞生世界第一辆客车的荣耀，而且拥有庞大成熟的客车产业体系、众多的客车制造企业以及强大的研发能力，这使得欧洲在客车诞生100多年之后依然引领着世界客车工业的方向。

西欧客车年产量仅约占世界大中型客车12%，但西欧制造商对全球客车市场具有旗舰作用。其中戴姆勒・克莱斯勒是世界最大的公共汽车制造商，占西欧市场近30%的份额。沃尔沃公司20世纪90年代异军突起，目前占据了拉美15%的豪华客车市场。

过去，东欧的客车制造业规模较大，主要的生产厂家是匈牙利的IKARUS，其年产量曾经达到1.3万辆，现在产量仅为原来的一小部分。波兰的两家主要制造商JELCZ和AU-TOSAN的大部分股权已被奔驰公司所拥有。俄罗斯的主要厂家LIAZ的产量也比10多年前大为减少，另一家制造商PAZ的运营状况良好。

西欧厂商以生产大型高档客车为主，其主要的市场为欧洲，并出口到北美洲、非洲、中东、拉丁美洲等地区，是豪华客车的主要生产地。东欧大中型中档客车是其需求主流，中国客车水平提升较快，并有价格优势，在这个市场具有较强的竞争力，发展潜力很大。

北美洲客车市场

在我们的印象中，北美洲客车总是有些模糊。在我国客车企业中合资合作的大潮中也一直没有北美洲客车企业的身影。然而，北美洲客车同样有着其骄人的一面。作为加拿大老牌客车企业，MCI的产品技术代表美洲的最高水平。MCI在1963年进入美国市场，在20世纪70年代开始向澳大利亚、沙特等国家出口客车。由于家庭轿车普及和铁路交通比较发达，北美洲长途客运市场相对不大，但主要的运营主要选择MCI为其供应商。北美洲城市交通比较发达，其需求主流为大型豪华客车，主要由本地区制造商垄断，其他地区生产的客车进入难度较大。

南美洲客车市场

南美洲客车的主要生产国是巴西，南美的客车工业在很大程度上受到欧洲同行的影响，奔驰公司在巴西的工厂是目前全球最大的底盘制造厂。沃尔沃和SCANIA在巴西也有一定的经营规模，主要集中在重型公共汽车和客车底盘的产销。近几年，哥伦比亚、委内瑞拉、古巴、萨尔瓦多等国家市场需求很大，增长迅速，由于购买力较低，对客车要求不高，对中轻型普通客车的需求相对较大，成为欧洲、北美洲和亚洲客车制造商争夺的重点市场。

非洲客车市场

受历史原因及经济实力影响，在非洲没有成规模的客车生产企业，客车的销售量也相对不大，原来市场一直被欧洲和日本的二手车占据。近几年，非洲经济发展很快，特别是在资源比较丰富的国家，例如，埃及、阿尔及利亚、尼日利亚、苏丹等，对客车的需求不断增大，购买力也有很大提升，是世界上进口客车增幅最大的地区。中国客车在品质、价位等方面特别适合非洲的需要，并且与非洲国家关系友好，因此，我国向非洲出口客车的数量在高速增长。随着经济的进一步发展，非洲将成为中国客车最主要的出口市场，也是前景最广阔的市场。

亚洲客车市场

亚洲客车的主要生产国为日本、韩国、印度和中国。日本和韩国客车依靠其各自的特色在国际客车市场上占据着一席之地。日本客车最有优势的特点是节能，其油耗水平国际领先，但由于价位较高，使用3～5年之后的二手车成为其出口重点。日本客车在东南亚、南亚、中东、非洲等市场占有量很大。韩国客车主要在性价比上存在着一定优势，因此，其出口量也在逐年增加，其出口重点是俄罗斯及周边国家和大部分发展中国家。亚洲经济增速迅猛，是世界客车市场最活跃的地区。随着经济的复苏和旅游业的发展东南亚客车市场需求大增，东南亚市场是欧洲、日韩、中国、印度争夺的重点地区之一。中亚市场客车市场需求很大，但是购买力有限，低档的中、轻型客车是其重点进口车型。

加强服务管理提升国际品牌力

长期以来，中国客车品牌认识度较弱，一度不被国际市场认可，但是要想在出口市场上树立自己的品牌，不能只靠降低价格，只有针对出口市场提供不同的技术产品，良好的售后服务，才能赢得市场的信任。

如果客车出口没有充分的产品和技术储备，没有长期性可持续发展的整体战略，那么将会在国际客车市场上昙花一现。如何正确把握机遇，让中国客车享誉世界客车市场，必须走自主创新道路、必须秉持服务至上的理念。

中通客车总经理孙庆民曾说，“品牌是企业的生命，中国客车要想在非洲获得长足发展，不能单纯追求销量的片面发展，因此中通客车尤其致力于品牌的建设。”孙庆民的话不只适用于中通客车，也不只适用于非洲市场，对于中国客车品牌走向世界，加强售后服务管理是非常重要的一个方面。

对于中通客车海外市场近年来的飞速发展，中通客车海外市场副总经理于春印有着自己的认识，“中国客车企业要在海外市场有所作为，就必须责无旁贷地建设服务网络，全面解决客户的后顾之忧。海外市场拓展战略的确立与海外售后服务体系的逐步完善是中通客车能在竞争激烈的海外市场站住脚的关键。”

厦门金龙近年来在国外也是非常强势，得到了国际诸多国家的用户认可，其“反应速度最快，离客户最近，客户交流最直接，服务时间最长，备件供应最便利”，5个“最”的厦门金龙海外市场售后总结，凝结的是其售后服务对深耕海外市场最有力的支撑。

历数这些在海外市场收获成功的企业，不难发现他们有着相同的基因，即品质与服务两条腿走路。特别是对售后服务的重视，宇通客车对南美的宏观布局是建立在其完善的售后服务体系基础之上的；安凯客车在中东市场的成绩也是多年耕耘的结果；中通客车和厦门金龙更是对客户有求必应。毫无疑问，客车企业不断提升产品品质，提升服务质量无疑都是明智的选择，也是中国客车海外出口长期坚持的重要法宝。

我国客车出口近来呈现出不同以往的特点，过去，我国客车行业传统的出口市场是非洲、南美、中东等地，很少有客车企业涉足欧美市场。近些年，随着我国客车技术水平不断提高，越来越多的企业敲开了欧美市场的大门。

据业内人士介绍，“欧美发达国家客车市场的准入门槛非常高，在欧洲销售的客车需要通过ECE（联合国欧洲经济委员会）认证，出口美国的客车则要达到美国DOT（美国交通运输部）标准要求。这两个标准对客车的安全、环保性能等有非常严格的规定，不仅对整车排放要求非常高，对车辆噪声、行驶平顺性等也提出了很高要求。而我国目前多家企业顺利进入欧美市场，也充分体现了我国客车质量安全性能的提高。”

不过，出口增长并不能盲目乐观，还需要我们在技术规范、服务标准等各方面严格要求自己，有业内人士指出，“目前海外客户对客车底盘耐用、客车排放等方面要求越来越高，部分国家可能采取提高技术门槛的方法实行贸易保护，这无疑将使国内客车企业面临着更大的挑战。尤其是欧洲市场，对客车技术、客车尾气排放要求非常高，我国客车企业要想大批量跨进欧洲市场的门槛，还需要下很大功夫。”

客车企业出口现状及未来发展目标战略

厦门金龙

海上丝绸之路走向沙特

厦门金龙从2000年开启海外营销，历经15年海外市场拓展深耕，积累丰富客车出口经验，出口了120多个国家，无论从海外市场产品需求，还是客户对产品的定制化要求，已形成其独有的核心市场竞争力。6月18日，位于21世纪海上丝绸之路核心区的厦门，“一带一路，龙腾五洲”――大金龙1060辆校车出口沙特交车仪式在现代码头举行。1060辆校车订单是福厦汽车产业实现融合后，大金龙在海外市场斩获的重大成果。该笔订单是目前为止2015年度中国客车出口第一大单。

目标：大金龙将继续推行全球化海外市场营销战略，以科技元素提升客车品质；加速海外销售服务网络的建设工作；加大主动售后服务力度，从多方面满足客户需求，为进一步拓展海外市场谋求更大的发展空间。与此同时，组建专业外销团队，从风险管控、市场拓展、赢利能力等方面作出改善提升；抓住政策利好考虑海外市场需求，加快核心技术创新，以高性价比产品助力外销步伐。

宇通客车

开拓委内瑞拉

2014年宇通客车与委内瑞拉陆路交通部签订了包含1500台客车、配件、工具、维修及智能公交运营管理系统的备忘录，客车订单陆续于2014年至2015年交付。此外，宇通客车还将在委内瑞拉合资建设客车工厂，未来合资厂的客车有望出口到南美国家共同体等市场。近年宇通客车在委内瑞拉、苏丹、菲律宾、尼日利亚、以色列、缅甸等地市场增势良好。2013年，宇通客车出口销量约6000台，同比增长20%。2014年上半年出口2800台，同比增长52%，宇通客车目前打开局面的国家越来越多，未来客车出口业务有望保持20%左右的年均增长。

目标：将进一步扩大委内瑞拉的市场份额，同时也将以委内瑞拉为根据地，辐射整个南美市场。南美市场拥有近4亿人口和约1800万平方公里的土地面积。如简单按人口类推，预计南美洲对大中型客车的需求应为中国的1/3，约合每年5～6万台的需求。

苏州金龙

俄罗斯始终是重点市场

苏州金龙海外市场2004年开始尝试走出去，基本属于从零开始。2004年海外销售仅占到总销售额的1%，到了2008年，这一比重迅速提升到27%，2009年因经济危机的影响有所下滑，但2010年实现强劲复苏，海外销售额回升到总销售额的17%，近年来继续保持上升的势头。以俄罗斯为例，虽然俄罗斯在2008年为了保护本国汽车工业，对进口车采取了很多限制措施，但从2010年市场开始慢慢恢复，毕竟市场需求还是存在的，而且需求较大，所以俄罗斯始终是苏州金龙的重点市场。

目标：针对海外市场的巨大需求，苏州金龙确定了六大重点区域：东欧、南美、中东、非洲、东南亚、俄罗斯。下一步，苏州金龙瞄准的是高端市场。未来在巩固现有市场的基础上，海格产品要继续进入海外空白市场，进入包括欧盟在内的大多数国家和地区。

中通客车

第两万辆客车出口非洲

2015年3月11日上午，伴随着阵阵柴油机低沉的轰鸣，一辆辆中通客车列队驶出厂区，它们驶向港口，漂洋过海交付非洲客户。第一辆客车前风挡上醒目的“20000”字样，标志着这是自2004年中通客车开展海外营销业务后的第两万辆出口客车。这一订单交付完成后，中通客车在海外市场占有率再次攀升，从2011年的10%提升至20%左右。自2011年以来，中通客车确定了二次创业的规划。根据这一规划，新能源及海外业务成为中通客车的重要战略支点，海外业务始终占公司整体25%以上。2014年，中通客车海外出口数量同比增长超过90%，出口额同比增长37.23%，增幅远超行业平均水平，彰显了中通客车在海外市场强有力的拓展力。

目标：下一步中通客车将继续围绕“转型、跨越”开展海外市场拓展工作。未来五年，中通客车海外营销公司将致力于包括国际化产品、国际化管理以及国家化营销在内的国际化发展战略。

安凯客车

从中东到全球

2015年4月29日上午，“安凯客车批量出口科威特发车仪式”在安凯客车厂区内举行，本次安凯客车向科威特出口客车86辆，科威特只是安凯客车海外市场的一个缩影。2014年安凯出口阿尔及利亚1100辆公交客车、2011年出口沙特3000辆校车、2012年出口伦敦20辆豪华双层敞篷观光车。安凯客车在沙特市场保有量已经达到5000辆，另外还出口到阿联酋、伊朗等其他中东国家。通过多年的持续耕耘，安凯客车已经在中东市场形成了全方位、多层次的营销体系。

目标：一条路线在欧美高端市场打响品牌影响力，另一条路线在中东、非洲、南美洲地区做大产品市场规模。相较国内其他整车企业，安凯客车走的是高端国际化的发展路线，以高性价比取胜。安凯一心做好细分市场，进行差异化营销。

青年汽车

国内首家出口无轨电车企业