投资与投资规划的区别

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投资与投资规划的区别范文第1篇

关键词：独立学院；应用型人才；人才培养

中图分类号：G642.0

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）20-0248-03

一、独立学院与传统本科院校、职业技术院校应用型人才培养要求的区别

（一）独立学院与传统本科院校应用型人才培养要求的区别

以山西某传统本科大学金融学专业与独立学院——山西大学商务学院金融学专业为例，分析独立学院与传统本科院校人才培养的区别。通过对两院校金融学专业人才培养方案比较可以看出独立学院与传统本科院校在金融学专业人才培养方案设置上的诸多区别。

1.专业设置的方向不同。山西某传统本科大学和山西大学商务学院都设置了金融学专业，但商务学院在此基础上重点突出的是金融理财师方向。设置金融理财师方向不仅避免了独立院校专业与传统院校强势专业竞争（金融学专业是山西某传统本科大学传统且具有很强实力的特色专业），而且更好地满足了中国金融市场中金融理财新兴行业对人才的渴求。

2.实践环节在教学计划中所占比重不同。通过教学计划内容可以看出，山西某传统本科大学金融学专业教学计划中的“通识课程组群”、“学科共同课程组群”、“科研训练与素质拓展组群”、“专业综合训练组群”分别与山西大学商务学院金融学专业教学计划中的“公共基础课”、“专业基础课”、“第二课堂”、“实践教学环节”意义对应一致。为了便于比较，本文以后者名称为准。

由于两所院校计算学分的方法一致，简单起见，本文以各课程类别学分多少及占总学分比重进行对比，如表1。

从表1中可以看出，实践教学环节学分分别在两校金融专业中占20、6个学分，在总学分中所占比例分别为11.6%、3.3%，前者高出8.3个百分点；而第二课堂学分分别为20、8，所占比重分别为11.6%与4.5%，前者高出7.1个百分点。

（二）独立学院与职业技术学校应用型人才培养要求的区别

以山西某职业学校金融学专业为例比较独立学院与职业学校金融学专业人才培养模式的区别。通过两校人才培养方案可看出区别如下：

1.人才培养定位不同。 职业技术学院着力于培养“技师”型的实用型、应用型、技能型人才。这类人才的特点就是以某一职业岗位要求为培养出发点，要求熟练掌握操作技能以及必要的专业知识，重点是具备较强的操作能力，能够胜任社会经济建设各类生产第一线的工作。与职业技术学院不同，独立学院属于本科层次的教育，金融学专业培养的人才既能胜任商业银行、保险公司、证券公司、信托投资公司等金融机构和其他相关企事业单位的金融理财业务工作，又能具备个人自主从事金融理财服务职业的基础与技能，实现就业与创业多元化。独立学院培养的学生应该具备较强的理论基础、一定的知识广度和深度，能够运用所学知识进行技术创新和二次研发，因此属于相对高端的应用型人才。

2.培养要求不同。职业院校金融管理与实务专业培养的学生要求具有很强的从事金融业务工作的能力、具有较强的市场经济意识和社会适应能力、具有较高的情商等可以看出职业院校金融学专业以培养学生的操作能力为重点，培养过程注重学生的业务技巧及熟练能力。而独立学院培养的金融人才要求不仅具有本专业必需的文化基础理论和技能，还要熟悉中国进行金融理财服务的相关市场运行规则，了解国内外金融理财市场的发展动态既掌握金融理财的基本理论与方法，熟悉证券、期货、外汇、房地产、黄金、保险等市场的交易流程和分析方法，又具备熟练运用多种投资理财工具进行金融投资、理财实务操作的分析、决策的能力。总之，职业院校与独立学院在培养中都注重学生的实践应用能力，但在培养层次上独立学院高出一筹。

3.课程设置不同。由于独立学院属于本科层次教育，而职业院校属于专科层次教育，二者在课程设置上也有诸多不同。第一，所开设课程数量不同。职业院校开设课程共34门，独立学院金融学专业开设48门课程，除过职业院校开设的金融类、经济类理论课程和培养学生操作能力的课程之外，独立学院开设了培养学生管理、决策、分析、创新能力的专业课程，如投资规划、税收筹划、计量经济学、金融监管等课程。为培养一流的业务人员，职业院校金融专业也开设了凸显自身培养目标与职业教育特色的课程，如点钞技术、汉字录入及翻打传票技术等操作业务类课程。第二，课程类别及各类别比例不同。职业院校金融专业课程类别有：公共课、职业能力学习领域和职业能力拓展三个类别；独立学院课程类别分为公共必修课、专业基础课、专业必修课、专业选修课、实践教学环节、第二课堂等6种。其各类别在总课时所占比例也不同，见表2、表3。

投资与投资规划的区别范文第2篇

一、会计体系

会计在经济发展中是一门十分重要的体系，它帮助事业单位或企业进行财务上的审核管理。目前我国的会计体系主要分为企业会计体系和预算会计体系，企业会计体系适用于商业单位，涉及金融、农业、工业、商业等行业。企业会计体系为这些商业单位的正常运转，提供资金预算与监督，并对这些商业单位的资金流通，进行合理规划。预算会计体系的使用对象为政府财政机关、行政单位及大多数的事业单位等。预算会计体系的主要作用为监督各单位的资金使用情况。由于事业单位隶属于国家，直接服务对象是广大的人民群众，因此事业单位主要的业务活动和人们的日常生活是息息相关的。

在事业单位和企业单位两者存在的众多差异中，是否具有物质生产职能和经营职能是最为明显的一个差异，事业单位进行的是公益性的活动，资金的投入属于无偿服务，其目的只为增加社会效益，为人民服务。因此，事业单位中的会计工作需要进行如实的记录与报告等。而在企业中，企业的任何资金投入都以营利为目的，因此企业会计的工作，会涉及大量的资金核算与规划，以帮助企业的发展。企业会计工作的主要内容，就是严格统计企业每一笔资金的收入与支出，在保证资金正常、合理运转的基础上，帮助企业规划最大经济效益。

二、事业单位会计核算与企业的区别

（一）核算基础的差异

事业单位会计的核算基础，可以根据单位内部具体的发展情况来进行制定。我国的事业单位除去公益性的社会服务活动外，还会有一些盈利性质的业务活动。因此，事业单位对预算资金的收支进行核算与监督可以收付实现制为基础，对经营性收支业务可以权责发生制为计量基础。对于企业单位来说，会计人员在会计核算工作中，一般都是以权责发生制为?量基础，对企业的经营行为进行会计确认、计量和报告。

（二）收入的区别

事业单位的收入来源为国家财政拨款或其他合法资金，因此其收入具有无偿性，它的目的是为了补偿支出，而不是为了盈利。“收入”对于企业会计体系而言，是指企业在正常活动中形成的、会致使所有者权益提升的、并与所有者的投入资本不相关的经济利益的总流入。企业收入的实现主要是靠销售产品或提供劳务产生的，其主要目的是为了企业的盈利。

（三）支出与费用的区别

事业单位会计体系中，“支出”是一项重要构成要素，事业单位的支出是指开展业务活动和其他活动所发生的各项资金耗费和损失以及一些诸如基建项目等的开支。在企业会计体系中的“费用”，是指为促进企业发展而进行的生产行为投入或市场经营投入等支出的资金，这些资金的支出，以获取更多“利润”为目的，这些以营利为目的的支出都被称为“费用”。

（四）会计核算方法与内容的区别

事业单位会计体系的科目设置相对简单，核算方法也多以收付实现制为基础；而企业会计体系中，采取的核算方法则是以权责发生制为基础，这是企业会计体系和事业单位会计体系之间存在的实质性区别。在会计核算的内容方面，1、事业单位的资金“收入”由国家财政统一拨款，所以不具有成本核算这一内容；但在企业会计体系中，企业的生产经营投入，以及后期的“利润”核算，都要在成本核算的基础上进行。2、事业单位有一些会计核算的内容和企业相比有明显的特征，比如（1）固定资产的核算。事业单位核算固定资产需设置“固定资产”和“非流动资产基金（固定资产）”两个科目，而企业对于以购入等方式增加且无需安装的固定资产可直接计入“固定资产”科目而无需核算“非流动资产基金（固定资产）”科目。（2）专用基金的核算。专用基金是事业单位按规定提取和设置的专门用途资金，包括职工福利基金等等。在执行新会计准则企业日常的会计核算中，对于发生的职工福利费是不设“专用基金”这一科目的，而是直接计入“应付职工薪酬-职工福利费”科目。（3）投资基金的核算。事业单位对外投资一般要设立“长期投资”及“非流动资产基金（长期投资）”两个科目进行核算，而企业一般只需通过设立“长期股权投资”等科目来进行核算即可。事业单位此项科目的设置和核算内容与固定资产核算有些类似。当然，以上列举仅是事业单位会计核算与企业不同表现的一部分，其他方面也还存在较大差异。

三、事业单位会计向企业会计转变趋势

随着市场经济的不断发展，我国的经济与财政改革也在不断地发展完善，事业单位会计体系也要逐步的转变。事业单位的经营模式，由原来的国家定期拨款收支，向核定收支、定额或定向补贴、超支不补、结余留用的管理模式转变，会计核算的构成元素与内容也逐渐呈现多元化，并开始加入成本核算内容，严格把控现金的收付与资金投入使用效率。由此可以看出，事业单位会计制度向企业会计制度的转变，将会成为今后会计体系变革的重要发展趋势。

投资与投资规划的区别范文第3篇

关键词：核心竞争力；投资学；管理学；投资管理学

中图分类号：G42文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0251-02

1 核心竞争力的内涵与特点

1990年在《哈佛商业评论》上第一次出现了“核心竞争力”这一概念，“核心竞争力是指以企业的技术能力为核心，通过对战略决策，生产制造，市场营销和组织管理等方面的整合而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其成长过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。”这一概念从面世之日起，立刻得到企业界与经济管理者及理论研究者的热衷的讨论，并一直作为热门话题而不断发展与完善。1994年，这一概念的原创者又提出了“企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源”的论点，这一观点又一次广为传播并为企业界与经济界所接受。

（1）对核心竞争力内涵的不同观点。

①技术观。这一观点强调技术与产品的创新的重要性。认为核心竞争力是指组织中的积累性常识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的常识。“核心竞争力是各种技能的整合，长期学习积累的结果，不同生产技能的有机协调。”这一观点强调技术的整合，强调各要素之间的协调，特别是强调要素之间的融合是一个过程，一个不断完善的过程。

②知识观。这一观点强调核心竞争力是组织特有的专业知识与信息，组织的核心竞争力是组织的不断学习与不断积累的结果，组织的管理系统、技术系统、技术与知识价值观系统的不断整合，形成组织自身的竞争能力，并且，这一能力不易为其他组织所能模仿。

③资源观。这一观点强调组织的财务资源、物力资源、技术资源、商誉、人力资源和组织资源的合理匹配，从而形成自身独有的，明显不同于竞争对手的，能保持优势的一种能力。

④组织与系统观。这一观点认为组织的核心竞争能力由组织对各种资源及各种制度的有机融合而形成的，一种组织所独有的，其它组织难以模仿的竞争力。组织提供企业在特定经营中以竞争能力和竞争优势为基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系。

（2）核心竞争力的特点。

①价值性。企业的核心竞争力能为组织带来超额利润。核心竞争力对于组织而言，属于战略价值层次，能为组织创造长期的利益，使组织在激烈的市场竞争中处于主动的有利地位，并因此而获得超过同行收益。组织除了为用户提供其所重视的核心价值以外，还负责对用户的价值进行保护与增值，包括价值维护、价值提升与价值开拓。

②独特性。也称特异性，这是组织区别于竞争对手的关键因素。这一特征决定了组织在某方面所具备的独一无二的资源优势，从而在竞争中产生出特质性效益优势。组织的这一优势如果被竞争对手所具备，则组织的长久优势将逐步被削弱及至完全丧失。

③整合性。组织对资源的完美整合是具备核心竞争力的组织区别于其他组织的显著牲。为提高竞争能力与竞争基础，组织将各种资源根据自身的特点进行合理的匹配，对技术、技能与知识进行有机的融合。

④扩展性。组织通过融合形成核心竞争力中心，通过这个中心为其他资源提供支持，在与其他资源的结合后，形成新的竞争能力，组织由一项竞争力中心延伸到多个竞争力中心，当然，其他的中心是以这个中心为基础，并围绕这个中心向扩展。

《投资管理学》课程也是一个组织，是一个独立的竞争主体。这门课程是由投资学与管理学相融合的边缘学科，其生命力如何，取决于这一学科是否有核心的竞争力。两大学科的融合是否合理，取决于各资源之间的有机结合程度。其成功与否，可以用是否符合上述特征进行判断。

2 投资学理论体系及特点

根据威廉•夏普在《投资学》中对投资所下的定义，广义的讲，投资是为未来收入货币而奉献当前的货币，并将投资分为实物投资与金融投资，实物投资与实际资产相联系，而金融投资主要是一种合同投资，也即是信用投资。投资学研究的对象内容大致可分为三种类型：第一种为实务投资，以研究政府投资为主，着重研究宏观方面所包含的资本规模、投资结构、资本存量结构、投资与经济增长关系等内容；微观方面主要是企业投资项目的考察论证、申报、审批、实施以及项目的管理和经营等各种程序。第二种为金融投资，主要研究证券、证券市场、证券基本分析和技术分析、投资组合理论、资本市场定价理论。第三种理论为实务投资加金融投资，是将前两种理论进行结合或者将两种内容的其中的一部分进行结合。在我国市场经济改革的时代，政府担负着两方面的职能。一方面，政府作为公共产品的供应者，其投资的回报具有公益性质；另一方面，政府控制着巨额的社会经营资源，这些资源是以一定时期产出与投入比对经营者进行考核的。但不论是哪一种投资，对于投资的效益都必须进行控制，以实现社会福利的最大化。如何对于投资活动进行控制，是资产的所有者长期面临的一个难题。因而，在投资学中引入管理学的理论以实现对投资经营者的适当的控制，是投资学向前延伸的方向。

3 管理学与投资活动的结合与运用

投资项目管理是一种具体的管理活动，理所当然地应该在投资项目从审批、立项到收回投资过程中以完全的管理职能实施管理。公认的完全管理职能是相互依存、不可分割的四个方面所组成：规划、组织、领导和控制。这四大职能，有的是针对投资人，也同时针对被投资人。

①规划：作为管理的第一个步骤，规划的职能是决定投资的方向，确定做什么，在这一阶段要确立目标，同时也确定合适的行动步骤。对于具体的投资项目而言，这一阶段要回答的问题是：是否应该投资。在这一阶段，需要对拟投资主体进行大量的技术分析，进行资信调查，对项目的可行性进行客观的评价。对项目的调查与评价活动覆盖整个项目前期的全过程。规划的重点是“围绕确立些什么样的目标和保障这些目标实现的手段”，而不仅仅是确立管理的目标。

②组织：管理理论中的组织职能是将规划转化为行为，是管理的执行阶段的开始。其任务是将人力资源在内的资源进行合理配置，其核心是明确地界定任务、责任与指派人员。对于具体的投资项目而言，这一过程的任务是确立有效的组织内外的项目管理组织结构，报告制度及选派可靠的专业人员对已立项的具体项目实施有效管理。

③领导：领导就是指人们朝实现既定目标的方向努力并为目标的实现提供保障。有效的领导至少需要两个前提，一个是领导的基础即资源的权力，它使得领导有权决定对他人的行为予以奖励或处罚;另一个则是必须建立良好有效的沟通渠道。在具体的投资活动中，投资者可以资金的使用权力以及合同的协议中的规定权力，维护自身的利益。对于被投资者的背信行为、败德行为等可能损害投资者利益的行为的发生，投资者可以随时中止投资。

④控制：在规划之后，控制是决定投资管理效果的最为关键的环节。控制的重点首先应放在对问题的事前预防而非事后补救上面，投资管理活动更是如此。例如在银行贷款投资中，有效的贷款项目管理是银行能够对借款人的项目建设和还贷前的经营活动实施控制。在合同中规定，项目建设中未经银行同意，借款人得不到某一阶段额度以外的用款。对于在规定的阶段内用款达不到规定的用款数额，对未使用部分，银行加收惩罚性的“承诺费”。

4 对投资管理学课程建设的展望

作为一门新兴的边缘学科，本身就是一种创新的尝试，其内在的强大生命力促使这门课程的产生与发展。但其发展受到多种资源条件的制约，是否能够解决这些制约因素，是其能量是否得到发挥的关键。

（1）观念上的制约。投资学进入我国以来，主要是以金融证券的形式进入的。这主要是西方发达国家社会财富已经高度证券化，完善的法律制度与信用体系对于社会的证券化是外在的强有力的保证。因而，我国的投资学理论也以证券投资理论为主，这是不符合我国国情实际的。因而，我们认为，投资管理学中的投资活动，不应该缩小自己的覆盖范围，不仅包括金融投资活动、证券投资活动，同时也包括实物投资活动，只有这样才能发挥其职能。

（2）管理学与投资学的融合程度问题。投资活动的过程，也是管理活动的过程，但两者之间如何进行有机的结合，是这门课程发挥核心竞争力的关键，也是这门课程区别于其他课程，在学科建设中具有独特性的关键。

（3）该课程能否实现预期目标，还取决于师资力量，实习环境，资金支持等多方面因素的影响。投资学与管理学都是实践性要求较高的课程，这就需要有较好的实践性教学的条件，有深厚理论知识背景与实践经验的师资队伍，并由行政机构将各种资源聚合成一个整体，才能使该课程在学科建设中发挥核心竞争力的作用。

（4）由于该课程较强的实践性的特点，决定了其理论与教学与时代的发展息息相关，其理论处于不断的更新之中，但教学活动却需要其保持相对的稳定性。如何在稳定性与完善过程中保持平衡，也是一个问题。

作为一门新兴课程，《投资管理学》体现出自身核心的价值，但在我国目前的情况下，如何完善与发展这一学科，还有很长的路要走。

参考文献

［1］桂国平,刘玉蓉.中外银行贷款项目风险管理比较［J］.全国风险管理国际论坛,2006.

投资与投资规划的区别范文第4篇

关键词：企业战略人力资源管理特征实施

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

投资与投资规划的区别范文第5篇

关键词：战略规划经营规划，统筹学理论系统方法

 

为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。

第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。

第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。

第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。

参考文献：

[1] 吴晓波激荡三十年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[2] 吴晓波跌荡一百年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[3] 郎咸平整合[M] 东方出版社 2008

[4] 松下幸之助经营沉思录[M] 南海出版社 2009

[5] 马钧中国最具狼性的总裁[M] 武汉大学出版社 2008

[6] 伍柏麟中国市场化二十年[M] 山西经济科学出版社 1999

[7] 科特勒 营销管理[M] 上海人民出版社 2003