公司绩效考核机制

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公司绩效考核机制范文第1篇

绩效考核管理制度

第一章、总 则

一、指导思想

*******有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《*******有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

公司绩效考核机制范文第2篇

[关键词]管理 绩效考核 竞争

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

（五）绩效考核评价

公司绩效考核机制范文第3篇

网点转型网点综合化对公客户

2014年，某银行将“大力发展小微企业”纳入转型发展规划，作为全行纵深推进向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型的战略重点。该行充分发挥网点多、功能全、覆盖广的渠道优势，依托网点“三综合”建设，构建网络化融资服务渠道，将小微企业服务重心下沉到综合性网点。

经过两年的运行，综合性网点对公客户服务基础薄弱、客户资源不足、客户质量不高等矛盾日益凸显。

1综合性网点对公业务发展现状

近年来，该行对公客户及账户数与自身相比取得了较快增长，但客户规模、增速及结构优化程度仍有提升空间，中小型客户基础薄弱的状况仍然存在。为此，该行多次强调多途径壮大客户基础的重大意义，抓中小型客户管理，抓有效客户数量，更是将客户战略明确为基础发展战略之一。

1.1客户新增资源匮乏、质量不高

网点对公新增客户资源匮乏，主要来源于：主动来营业网点或电话咨询开户的客户、经朋友同事推介、网点人员主动外出营销挖掘、通过老客户介绍开户等。

客户质量方面，有效客户仅占全量客户50%左右。存量客户中大部分小微客户为“无效客户”，即通过金融资产日均、交易笔数、产品使用数量三个维度判断，达不到一定标准，对银行贡献有限的客户。

1.2小额无贷户无专职人员管理

2014该行开始“三综合转型”，组建了网点综合化营销团队，但管理及对公营销人员配置未完全到位，现有柜面人员难以支撑对公资源拓展以及系统维护对公客户等经营需要。同时由于条线管理的局限性，网点人员更偏个人条线管理，专职对公客户经理的培养以及柜面对公营销技巧和能力偏弱。

1.3产品趋同缺乏竞争力

现在各家商业银行的产品同质化严重，产品在价格上没有优势，针对不同层级的客户，也缺乏个性化设计以及价格上的差异，产品缺乏市场竞争力。

1.4激励机制不完善

对公客户管户权模糊，客户管理归属不明；小额无贷户发展维护方面，无专人管理，无相应的考核办法及激励机制；联动营销机制不完善等。

2提升对公客户数量与质量的建议与措施

2.1发挥网点各岗位人员对公营销的潜能

建立网点负责人、营销主管、客户经理、柜面人员的团队协作机制，加强公私联动、私公联动、柜员和客户经理的联动营销。尤其是在对个人高端客户营销时，摸清其对公业务资源，做到环环相扣，营销不脱节。明确营销职责，制定详细的岗位说明书、明确营销职责、细化激励措施。

2.2重视大数据的作用，实施全方位的营销方案

利用“新一代”数据资源，分析挖掘对公户的潜力，增加贡献度，制定营销策略及战略，打造更具针对性的营销方案，利用关系营销、交叉营销及闭环营销的策略全方位展开营销。

2.3对临界有效客户进行精准营销

对产品覆盖度低于标准的客户，结合不同行业客户的需求向其推荐合适的产品，并指导客户有效使用产品。

针对孵化期的企业和小个体经营企业，主要推荐：支付密码器、单位结算卡、电子回单柜、企业短信、业务、企业网银等产品；针对有一定规模还在成长期的企业，主要推荐；企业网银、对公通存通兑、业务、支付密码器、电子回单柜、企业短信、单位结算卡、小企业贷款等产品；针对中大型集团和外地客户，主要推荐：现金管理系统、单位结算卡、支付密码器、电子回单柜、企业短信、对公通存通兑、对公一户通、业务、对公理财产品、集团公司贷款等产品；针对行政事业单位，主要推荐：企业网银、企业短信、支付密码器、电子回单柜、对公通存通兑、业务等产品。

2.4关注产品创新

现在各家银行的对公产品功能同质化严重，那么怎样吸引客户来该行开户并使用产品呢？最简便的方式是优化现有产品，在产品功能上可以让客户个性化选择，并根据客户的功能选择收取相关费用。如对公高级版网上银行这一产品，标准配置是3个网银盾、年费1200元，这对于小微企业或者自然人投资的企业主来说，配置3个U盾和设定操作员权限等让其感觉复杂且增加了企业成本，不愿使用。这就是产品缺乏的个性化设计造成的。如果，能够把网银产品进行优化，如高级版网银设立基本服务模块（如转账汇款、查询、网银对账）和自选服务模块（、缴税、结售汇等），客户根据业务开展情况，自助选择网银功能，并根据所选功能进行收取使用费。这样不仅为客户提供了选择空间，还可以提高价格优势，提升客户的使用率和满意度。

以上只是举一个例子，提高客户的产品使用和服务体验，还需要客户经理经常与客户沟通，做好售后，不断挖掘客户的需求，不断优化产品功能，提升该行产品的市场竞争力，促进客户数量与质量的发展。

2.5完善激励约束机制，提高员工营销积极性

完善的激励约束机制是做好对公客户维护及发展的必要保证，在绩效考核上，要从目前的买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核转变，还要建立完善的联动营销的激励机制。

综上所述，传统的对公客户营销方式仍是目前拓展对公客户的主要手段，然而随着网点综合化转型，客户体验已经不是单纯的对公或对私业务，而是将网点作为区域金融生态系统的中心，全面提供各种银行金融及非金融服务，让客户享受一站式的全面服务。这对网点综合化转型提出了很高的要求，需要发挥网点各岗位人员的营销潜能，调动全员营销积极性，同时通过创新方法，逐步提升网点对公客户的数量和质量。

参考文献：

[1]李夕来.提升网点对公业务营销能力的思考[J].现代金融， 2014（12）：35-36.

公司绩效考核机制范文第4篇

关键词：院前急救 积分制 绩效考核 公立医院

当前，公立医院改革进入攻坚期，绩效工资作为公立医院改革的重要组成部分备受医疗卫生管理部门的关注。在三甲公立医院内部，相比医务人员的薪酬设计，司机这一医疗行业辅助群体的绩效工资受重视程度明显不够。沧州中西医结合医院实行积分制驾驶员群体对于医院急救服务能力的影响并开展了绩效考核，充分体现了多劳多得、优劳优得的分配原则，有力激发了驾驶员的工作主动性和积极性，取得了较好成效。

一、院前急救司机班基本情况

本论文选取医院作为沧州地区一所大型三级甲等医院，开放床位2000张，年门急诊人次140万，承担着全市及周边地区急救的重要功能，救护车年度出车20000余车次，该院院前急救司机班共30人，开展绩效考核前，司机班人员持医院平均奖，主要存在：

（1）奖金绝对值固定。司机班人员按人头计算，持医院整体平均奖。

（2）奖金分配不合理。一是与医护人员群体差距过大，医护人员作为医院的主要工作群体，医院薪酬分配势必倾斜，司机作为辅助群体差距大；二是司机之间“大锅饭”，即干多干少一个样，干好干坏一个样，无法调动工作积极性，存在消极怠工现象。

（3）司机存在出车不及时、消极怠工、服务态度不端正、与医护人员不协调等，直接影响了院前急救的高效畅通。

（4）车辆维修使用成本、百公里油耗居高不下。

二、绩效考核基本原则

标准明确。我们尽可能的制定明确的考核标准，能量化的不模糊，尽量用数据衡量。公开透明。我们将绩效考核的各项过程、各个环节全部予以公开。易于操作。我们采用积分制量化考核，量化到司机单次出车工作量和公里里程，简便可行，司机接受程度高。

三、具体积分制考核办法和标准

（一）根据司机工作性质，将考核标准分为安全驾驶、车况、百公里油耗、劳动纪律和服务态度、工作量五大板块，具体标准和分值

1、安全驾驶（20分）

（1）驾驶员当月安全行车，未出现任何交通事故及碰擦，未发生交通违章，得分20；（2）违反交通法规驾驶车辆，单次扣1分，扣完为止，交警部门罚款自负，单位不予报销；（3）被交管部门扣留车辆的，单次扣2分，扣完为止；（4）车辆发生交通事故，按事故责任大小扣责任司机2-20分；（5）酒驾、毒驾被查处的，一票否决。

2、车况保养（5分）

（6）车身脏，车内脏乱，发现一次扣1分，累计扣分；（7）不按期保养车辆，发现一次扣1分，累计扣分。

3、百公里油耗（20分）

根据车辆具体情况，测定百公里标准油耗，每半年调整一次。（8）超出标准油耗的，每超出0.2L/百公里，扣1分，扣完为止；（9）实际用油低于标准油耗的，每低0.2 L/百公里，加1分，累计加分。

4、劳动纪律和服务（5分）

（10）不遵守医院工作纪律的，迟到早退空岗缺岗，发现1次扣1分；（11）未接调度室指令，私自出车，实行一票否决，扣5分；（12）受到医务人员和病人家属投诉，确认情况属实的，每次扣1分；（13）受到医务人员和病人家属表扬，确认情况属实的，每次加1分。

5、工作量，实行积分制，不设上限

每车建立《随车工作日志》，驾驶员要对每次出车情况进行详细登记，并由乘车人签字认可。工作日志由驾驶员保管，作为每月核对公里数的凭据。

（14）市区内出车 往返10公里内，每次计1分；（15）市区内出车 往返10公里以上，每次计1.5分；（16）沧州各县区出车，往返100公里以内每次5分；（17）沧州地区以外，往返100-200公里的，每次计 实际公里数*5% 分；200公里以上的，每次计 200*5% +（实际里程-200）*2% 分。

综上，司机个人得分=安全驾驶得分 + 车况保养得分 +百公里油耗得分 + 劳动纪律和服务态度得分 + 工作量得分

（二）薪酬核算办法

司机班人员薪酬包括两个部分，基础绩效+奖励绩效，基础绩效根据事业单位人员工资管理办法发放，约占总薪酬的40%；奖励绩效即奖金按以上考核标准核计发放。

司机班30人奖金总量=30*医院平均奖+超额工作量奖，超额工作量奖根据司机总里程数计算，即每百公里医院额外给予20元奖励；

每1分值对应奖金数=司机班奖金总量/∑（司机1得分 司机2得分 ……司机30得分）；

司机个人奖金=司机个人得分 * 每分值对应奖金

班组长奖金=个人得分 * 每分值对应奖金 *1.2

四、院前急救司机班推行绩效考核工作成效

（一）院前急救工作量大幅提升

年度同期对比，急救车辆出车工作量较去年同期增加34%，明显高于医院门急诊工作量上升幅度，医院急救功能有效辐射。

（二）司机服从管理性大幅改善

迟到早退、空岗脱岗、不遵守劳动纪律现象基本杜绝，出车服务态度明显改善，经测评，院内医务人员对急救司机满意度达到98%，病人对急救司机满意度达到96%。

（三）司机出车积极性大幅提高

得益于绩效考核的明确导向性，以往推诿、扯皮、拖延、消极怠工现象消失，5分钟出车率达到90%，长途出车派车难问题有效解决，司机积极踊跃承接长途出车。

（四）车辆油耗、维修费得到有效控制

控制油耗、车辆维修从过去的医院控制转变为司机自行自发控制，节油效果、维修费用下降明显，实行一年来，超油耗行为降为0，车辆维修费用较去年同期下降27%。

参考文献：

公司绩效考核机制范文第5篇

一、真实案例：

1、其实所谓的总公司没有注册成集团，分公司也未真正注册，都是内部称呼。分公司总经理是我同学，是分公司对总公司的直接责任人，他们之间签有承包协议。协议规定，该分公司单独核算、自负盈亏，亏损记账，利润共享。单独核算表现在分公司员工发生的所有费用都记在分公司账上，总公司财务中有一名会计专门为分公司负责记账。费用包括员工工资、差旅费、福利、业务用车、招待费、招聘费用、展会费用等等；外地工作人员，公司负责安排公寓的，由后勤部门帮助安排，但要收取一定服务费；名片、工作证等办公用品由后勤部门统一购买和办理，也要收取一定费用；分公司按照自己分摊的办公场地面积向后勤部门交纳租赁费、水电费；分公司员工电脑使用出现故障，由后勤部门收取一定维修费用；员工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司费用。当然，费用一般都内部走账。总公司采购部给分公司的商品要加价10%-30%，但采购部要负责一定比例的残次品退货率，同时负责售后维修。分公司每周末公布业绩，每月进行费用、销售、利润等各项指标排名，月初兑现上月利润分成。分公司全体奖金为每月净利润的29%，分公司内部按照职位、业绩贡献率对奖金进行再分配。

实际上，分公司就是一个纯粹的销售部门，全国分成五个销售大区，每区有大区经理一名、区域经理和区域主管若干，总共有40多名销售人员。这些销售人员的业绩考核压力很大，特别是新员工。

分公司承担费用列表如下：

费用内容 名片、工作牌、办公用品、公务用车、展会、大型促销等 业务招待费 人员招聘 员工五险一金 办公场地、水电费、员工工作餐、员工公寓 商品提供

收费情况 总公司后勤部门按内部价格提供或收取一定服务费 按上月利润计提，报总公司财务审批 人力资源部门将招聘费用计入分公司账户 人力资源部门负责办理保险事宜，费用记帐，不收取服务费 后勤部门记 入分公司账户 总公司采购部加价10-30%，采购部门负责维修

2、内部分公司制优缺点

优点：一段时间跟踪发现，该公司的销售业绩确实获得了提高，特别是周末、月末前后，业绩增长很快。公司的周会和月会是用来晒业绩和鼓劲的。业绩不好，脸上挂不住，副总经理念业绩时，下面静悄悄，针掉到地上都能听清。总经理做得总结发言不外乎赞美业绩优异者和鼓励业绩较差者，同时公布奖惩结果。跟踪半年时间里，分公司业绩月平均增长17%。这在竞争激烈的汽配行业里是不错的业绩。这种制度，高压力、高回报，培养了销售队伍的狼性。销售人员中新员工淘汰率较高，不断的新旧交替，为公司留下了一批精英，留下来的往往收入较高，有位负责河北片区的邯郸小伙在该分公司工作4年，在京买了一套80万的房子，70%的现金都是本职工作所赚。该公司的制度实现了提升业务员收入的目的，当然公司是最终的大赢家。

缺点：费用控制上，分公司由于扮演的几乎是老板的角色，所以精打细算，节约了一些费用，也节约了一些不该节约的投资；比如对业务员的培训资金投入较少，大多是总经理请同学侯熟人讲课，费用很低，大的投入几乎没有。像参加行业参会、做大型促销等往往要等老板拍板后执行，分公司很少主动参加。每周、每月业绩考核的压力，也导致了一些负面效应和短期行为，有些业务员业绩较好，但往往投诉较高，或者后续潜力不大。

二、试用和学习

我在一个装修公司担任总经理时，对公司的营销团队采取内部分公司制考核法。我把营销人员分成一部、二部、三部。借鉴上面公司做法，公司对三个营销部门所有费用、业绩分别核算，同样还是亏损记账、利润共享；每月净利润的15%为部门奖金；本月比上月节约费用差额的30%作为节约奖；造成的亏损，记到下一个月；营销部门经理对该部门费用、业绩负总责，和公司总经理签订责任书；营销经理对其下属员工也实行内部分公司制考核，签订责任书；为杜绝业务员短期行为，设置了客户满意度、年终优秀员工等考核项目，同时规定大额费用由公司承担，费用不计入营销部门；年终考核是最后一道考核程序。这种做法把每一个员工都假设成一个分公司，对他们进行费用、利润的月度、季度和年度考核。

该制度出台后第一个月，个别员工不当回事，等其他员工拿到节约奖和业绩奖后，全体营销部门的积极性都调动起来。空调、灯、水龙头不用时总会有人关；大家开始使用网络电话以节约费用；为及时回款，业务员冒着大雨去催款；业绩也是你追我赶，为拿下一个装修单子，有名业务员给业主做了10多次工作。。。。。。年终发放工资，皆大欢喜！

三、总结