绩效管理的机制

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绩效管理的机制范文第1篇

关键词：绩效管理；激励机制；医院

中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02

目前社会上各行各业都呈现出竞争激烈的发展趋势，包括医疗市场也是竞争激烈的主市场之一，如何能够挽留住具有专业素质的高知识人才，是医院迫切需要解决的问题。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。而医院建立绩效考核机制就能够根据不同岗位工作的特性以及专业水平情况进行具有目的性的鼓动，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

一、医院现有的激励机制及绩效考核存在的问题

1.现有的激励机制与绩效未能有机结合

现有的激励机制没有起到良好的对绩效管理的控制作用，主要是由于其制度的确立有失公平性，并没有将每个职工的贡献与奖惩有效的结合起来。甚至这些本身具有效率的管理条例并没有落到实处，不利于医院在竞争激烈的医疗市场挽留人才，也严重影响到了医院的长远发展[2]。

2.医院现有的激励力度不够，方式比较单一

医院建立激励机制的最终目的是调动职工工作积极性，增强内部凝聚力。但是许多医院在进行激励的过程中，其采取的激励方式比较单一，力度不够，使得虽然每年在年度考核的过程中，能够颁发一定金额的奖励，但是由于奖励数量不多，金额不大，职工并不能够得到很好的激励满足，使得奖励机制本身起到的作用并不大。由此就出现了一系列的后续弊端，包括医院每年奖励总是集中在极个别的人身上，很容易出现不公平的现象。不仅不利于调动职工积极性，还引发了职工之间的利益冲突[3]。而且许多医院在进行奖励的过程中都仅仅采取物质奖励的形式，对职工的精神激励并没有一定的表现方式。领导应当对职工的工作情况进行审查和观测，经常慰问职工的工作和生活，这样才能够起到聚拢人心，巩固内部凝聚力的作用。

3.医院实行的激励机制所起的作用不明显。

现实生活中许多医院在进行激励体制工作的过程中，并没有与绩效管理有效地结合在一起。由于其二者不能够有机结合，使得激励与职工的工作有许多不相关的方面，并不能够将激励落到实处。这样不仅不能够激励职工对工作产生兴趣、热情以及责任心，还不利于医院文化的弘扬以及竞争氛围的塑造。

4.医院绩效考核中的出发点存在不足

绩效考核的目的就是为医院的相关专业技术人员进行岗位的提拔、培训以及任免工作，而在现实生活中，许多医院在进行绩效考核的过程中，却往往并不是以此为目的出发的，反而更加侧重于对经济利益的分配，也就是对医院年终奖发放的评比。这种绩效管理方式并不能够发挥绩效考核其原本应当充当的作用，使得t院的相关工作人员很容易由于绩效管理中的奖金分配问题而产生利益冲突以及意见不一致的现象。导致其能够起到凝聚作用以及提高竞争意识的本身目的不能够凸显，而且诱发了一些其他弊端出现。而且许多绩效考核在其审查的相关条例中也存在设计不当的情况，由于许多指标的评定界限不明，具有很大程度上的模糊性，导致在进行人员考核的过程中对人员的相关数据处理不到位，使得指标评价本身不具有专业性以及准确性，这样反而不利于医院竞争氛围的塑造[4]。而且由于绩效考核的覆盖面比较狭窄，使得医院的各项绩效考核存在很大的缺失现象，比如越权、缺位、真实性以及完整度不高等等，这种现象很容易出现绩效考核只是流于表面的一种情况出现，而并没有真正落到实处。解决办法应当首先从医院的管理层出发，高层管理人员要好好的带动相关人员，帮助推动考核发挥其原本的作用，通过职位晋升或者提高薪水以及一系列的相关待遇以增强职工的工作积极性。

二、为更好发挥激励机制在医院绩效考核中的作用，应采取的改善措施

1.激励机制要与考核机制有机结合

进行激励机制工作的过程中，要与绩效考核完美的结合在一起，通过绩效考核来评比出职工的相关工作情况，进而对其进行相应的奖惩，激励其更加富有责任心以及积极向上的工作。只有将二者完美融合在一起，才能够将激励机制真正落到实处以及发挥考核机制的作用，促进医院的企业形象发展以及医院相关工作的不断进步。合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

2.激励措施要实行多样化

在对职工的相关工作进行激励措施的过程中，不能够单单只对其进行薪酬以及福利方面的奖励，还需要对职工的精神层面进行激励，起到增强其工作自信心、鼓励其不断向上进步的作用，要让具有较高权力的领导对职工进行赞扬、授予荣誉称号等等方式，以此类的行为来提高职工的工作积极性，增强他们的集体荣誉感以及自身荣誉感。由于在医院工作的医务人员工作量相对较大，而且工作内容较为复杂，容易产生疲惫、厌倦的心理，需要医院对其精神进行抚慰，不断增强团体凝聚力，保持其工作的激情和热情，这样才能够促进医院长远发展。所以要将激励机制以多种方式呈现，多样化的促进职工的各项包括身体以及心理的发展，绩效管理不仅是用来管理职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标息息相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好本职工作。

3.对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施

虽然同为医院的工作人员，但其工作内容以及工作岗位的性质都不尽相同，因此其需要的鼓励方式也会不一样。有些则侧重于精神方面需要称赞、授予荣誉、安慰等等；有些则比较重视物质方面的需求，可以采取加薪，增加年终奖的奖金额度；有些则对职位的高低要求比较高，希望能有更大的上升空间以及更多的可能性。因此，医院需要根据工作人员的工作性质不同，岗位工作情况不同来进行多样化的激励方式。要根据具体情况采取最具有激励意义的激励方式，对员工进行不一样的奖励，这样才能够促进医院各方方面面的发展，展现医院管理机制以及奖励机制的独特魅力，也能够使得员工展现自身的职业魅力以及职业价值，增强其工作的积极性，增加团体的凝聚力。管理层工作工作人员则需要提升其业务水平，管理效率，将优秀的管理人才进行提拔奖励，让其获得更大的权力，来促进医院管理层的发展[5]。而薪酬方面的工作人员需要定期加薪或者减少薪水，让他们对工作有一个紧迫感并且能够时刻保持工作热情，而一些工作较为辛苦的工作人员需要精神方面的抚慰，可以成立心理咨询室，专门调节其身心健康。

4.不断完善绩效考核体系

医院在运营、发展和不断进步，其不同时期各方面的情况都是不一样的，因此绩效考核也应当随着情况的改变而发生改变，要适应环境以及竞争市场的要求，通过对其职工的工作质量、工作效率、工作环境、专业知识以及工作内容的改变来变更其考核体制的相关规定，以适应新的形势。可以将医院的住院率、手术台数、住院人数、住院费用、人均收益等等一系列的指标进行考核的标准，通过各方面的标准融合来衡量整个考核的最终结果，以此来起到奖惩激励机制的作用发挥，调动职工的工作积极性。

总之，医院在将绩效管理与激励机制完美融合之后，应当要对医院的核心竞争力起到加强的作用。因为对激励机制的相关改革以及工作落实能够对医务人员的工作热情以及积极性起到推动作用，对其工作效率的促进以及热情的提高具有提升作用，能够增强医院的整体医疗水平，促进医院的长久经营发展，提高患者对于医院医护人员的满意程度，塑造良好的医院整体形象，并吸引更多的优秀人才。而且通过各项考核机制的作用发挥，能够对医院医务及管理人员的工作情况、专业技术进行评比，对医院的人员组成进行一个宏观的掌控，有利于长远发展以及各项管理。通过不断的绩效管理措施以及激励奖励体制改革来顺应时代改变，进而为职工提供一个最佳的竞争环境以及就业环境，能够发挥每位职工最大的潜能，贡献出具有高素质专业水平的人才。在打造t院形象、提高医疗水平的同时，进一步提升医院在医疗市场的核心竞争力。

参考文献：

[1]何丽莉.医院人力资源管理的现状及对策[J].经济师，2011（7）.

[2]江田甜.解析激励措施在医院人力资源管理的运用[J].财经界：学术报，2013（3）.

[3]李红，尹桂英.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨[J].中国医药导报，2012（5）.

绩效管理的机制范文第2篇

[关键词]财务管理；绩效；控制

随着教育改革的不断深入，自我约束、自我发展的高校独立法人地位得以强化，在激烈竞争的市场经济环境中，高校不但要满足市场需求。发挥社会效益，还要克服“财、物”资源短缺的困难，实现可持续发展。因此，如何为高校特色办学、提高核心竞争力提供坚实的经济基础，既是主管部门绩效考核的重要内容，也是高校财务管理控制的责任。

一、高校财务管理控制体系现状

高等教育的快速发展，财务管理在高校管理中的地位得到进一步加强，绩效管理理念获得普遍接受，但从传统的财务管理向新时期财务管理过渡过程中还存在许多不足。

(一)财务管理目标简单

当前，有些高校对财务管理的认识还停留在争取经费和收支核算上，财务管理目标仅局限在规范会计行为，完成日常经费支出的核算，保证资金和国有资产的安全完整。工作流程侧重事后监督和会计信息反映，忽视事前预测、事中控制、事后的财务分析、效益考核。特别是对财务绩效的受托责任，如学校融资筹资能力测算、经济效益分析、办学成本控制，以及如何根据国家对教育发展的要求和学校发展规划进行经济预测等方面。尤显不足。

(二)预算管理薄弱

预算反映着学校事业发展的目标。但在实际工作中，高校部门预算和内部预算两张皮、编制预算与执行预算两张皮的现象依然存在；预算项目简单粗糙，预算支出缺乏科学的定额和标准。编制过程不透明等造成了部门预算不准确、内容不全面。无法客观反映学校财务收支全貌，体现学校的工作重点和发展方向；在预算执行上，随意开口子、批条子，预算变更频繁，执行刚性不强，更有甚者是预算编制滞后，预算指标下达较晚，失去了预算事前和事中控制的作用；预算执行分析不够详实，缺少刚性考核依据和考核措施。此外。高校部门预算对“债务预算”的管理缺失，导致目前高校债务过度膨胀；缺少长期预算的编制，导致投资的盲目和短期行为。

(三)高校财务会计制度不完善

目前，高校会计制度是以“收付实现制”作为会计核算基础，会计核算信息分类与管理需求不相适应；不进行成本核算，不计算损益，致使财务管理难以体现综合效益，弱化了高校财务管理的功能。同时，建立在“收付实现制”基础上的财务报告是以预算管理为中心的宏观信息系统，集中关注与预算执行相关的现金流信息，而与预算收支没有直接联系的非财务信息，特别是财务受托责任所涉及的业绩、效果、成本等没有有效披露，难以完成对绩效及受托责任进行系统的确认、评价、分析。

(四)财务管理模式和手段落后

目前，高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式下，大部分高校未将现代信息技术广泛运用于财务管理的过程中，导致财务、资产、人力资源等不同部门之间形成各个信息“孤岛”。财务资料相对割裂，信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作难以进行有效协同，财务控制措施也难以有效落实。

(五)财务管理的执行力缺乏有效监督

执行力缺失是高校最大的黑洞。近年来，大多数高校建立了比较完善的财务管理制度，但对财务制度执行效果参差不齐，许多部门只想花钱，不想节流；只顾花钱，不问效益；只重购置，不重管理；只反映支出，不反映存量及其质量状况；只注重预算的安排和经费的追加以及占有、使用和处置资产，而不重视现有资产的合理使用和管理等现象依然存在。

二、高校绩效和高校财务管理

绩效是融经济性、效率性和效益性于一体的管理模式。高校作为公共资源，与私人资本追求诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化的绩效不同，依据教育活动的服务性特点。其绩效具有目标多重性等显著的特征。首先，公共教育支出的效益是通过教育活动得到的结果，一般表现为对经济、社会发展的促进和影响，是一种教育的外部经济效益和社会效益，可以说是外部结果绩效；其次，公共教育支出的效率是为实现教育的外部结果绩效，而着力于对教育资源的使用、配置和管理，从而达到教育活动的最优效率。由于这些效率的实现基本上均发生在教育系统的内部管理过程中，因而可以说是公共教育支出的内部过程绩效。最后，公共教育支出的经济性主要是通过以最经济的方式来实现既定结果，表现在外部结果绩效(效益)一定、内部管理过程绩效(效率)越高。这三者互相联系、相互依存，综合反映高校管理在效率、效益和经济三方面的内涵。

Steven A Finkler(2001)在《财务管理――公共、医疗卫生和非盈利性机构组织》中指出：公共服务的潜在动机在财务管理领域创造了许多特殊的环境，既然公共服务提供者缺少所有者监管来确保利润最大化，就必须引入其他机制、工具、模式来衡量和报告公共服务的实现程度，保证机构组织的目标实现，而财务管理控制系统可以帮助管理者执行计划、监管资源、评价业绩。以确保对计划执行中的差异进行预警并采取正确的行动。高校是非盈利公共部门。其财务管理应服从于“为实现组织目标而确保资源使用、分配具有效果和有效率的过程”的目标。鉴于公共教育支出的绩效特征，高校财务管理的维度既应包括对过程和产出的统计描述，更涵盖了对投入资源的价值判断，亦即通过财务管理控制，保持资源和责任的平衡，实现资源和绩效长期可持续相平衡的能力。

三、绩效导向下高校财务管理控制的分析

构建绩效导向下的高校财务管理控制系统，就是要建立基于高校绩效内涵和教育支出过程特性的考评体系，从管理过程、产出效果来架构反映资源使用效率(如人力资源利用率、物力资源利用率)、配置结构(如经费结构、资源配置结构)和管理效率的过程绩效类指标体系。以及反映教育活动直接产出结果(如毕业生数)、产出效率(如万元财政投入培养学生数)和产出质量(如就业率)的效益指标体系，通过着力优化内部过程绩效实现的途径，实现将高校资源从“投入控制”到“产出控制”、“规则导向”到“结果导向”、从“分散控制”到“系统控制”转变，把握财务管理控制的核心，构建与绩效导向相适应的财务控制框架，从而推动财务管理理性化、信息化、精细化和绩效化。

(一)拓展财务管理控制的目标

高校是非营利组织，按照新公共管理思路，“社会利益最大化”是其财务管理目标。因此，高校财务管理要转变观念。使财务行为从基于履行赋予的责任出发，不仅要依法履行筹集和使用资金。保全公共财产，向社会公众提供相关财务信息，接受社会公众的监督等财务受托责任，而且要将市场竞争机制引入高校经济管理领域，以企业家精神。借鉴私人部门的管理方法和技术强化财务管理控制，使财务管理从程序驱动型、规则导向型控制向任务驱动型、绩效导向型控制转变。

(二)把握财务管理控制的核心

财政体制改革的不断完善，以预算制度为基础的公共财政管理体制决定了高校财务管理控制应以预算控制为基本着力点。一般来说，缺失统一、量化、直观的绩效衡量指标和绩效导向下的内在责任约束机制，是财务控制松弛、效率低下的主要原因。因此，绩效导向下的财务管理控制就是要建立基于对资源投入―配置―使用―产出(结果)的绩效预算控制，采取全局性战略，通盘考虑总额控制、资源配置、资源使用、绩效评价四个核心内容的逻辑关系。通过细化预算编制，明确预算支出的方向、用途和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性；强化在申请、批复、执行三大关键环节中的多重审核。增强预算执行的目的性和效益性；通过引入“成本―效益”分析方法界定、测量和评估绩效目标，并将优化控制贯穿到财务管理的全过程，从而整体协调地推进财务管理控制水平的提高。

(三)集成财务管理控制综合体系

财务管理控制实际上是一套完整的事前、事中、事后相结合的综合性控制体系，涉及到财务管理的方方面面，而绩效目标、责任体系、运行机制、绩效评估和绩效提升是绩效管理制度的基本框架(陈文清，2009)，也是财务管理控制的实践环节。因此，借鉴ERP管理中“集成管理和综合控制”的思想，重视组成业务流程的基本要素、耗费资源的现实载体、引发成本和驱动价值的根本动因，摒弃对单维的资金流进行闻接控制、粗放控制的做法，将不同类型、不同主题的数据(如财务数据、资产数据、预算数据和绩效指标等)自动集成到综合性平台上，实现对内部的业务流、财务流的全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制，改变财务、业务相互隔离的“孤岛”式处理模式，促使财务管理系统成为无缝联接、高度集成的综合整体。实现业务、财务的自动流转、协同处理以及远程传输。同时，优化事前、事中、事后控制。将事前的战略规划和决策建立在全部信息的基础上，实现业务、财务和信息处理融为一体，使事中控制具有高度灵活性、实时性和自动化，也使每项资源的配置和每笔支出明细与产出绩效直接挂钩。实现财务控制动态优化，形成绩效目标―绩效管理―绩效评价和报告的良性循环，从而增强高校经济活动的绩效性、责任性、透明度和持续运营能力。

(四)完善高校会计制度

美国州和地方政府预算顾问委员会(NACSLB)在《值得推荐的预算实践：改进的州和地方政府预算的框架》中表明，建立良好的支出管理控制和明确受托责任是现代政府财务管理改革的发展趋势。而绩效性受托责任的核心是履行受托责任取得的业绩与其所消耗资源的配比情况。西方国家绩效管理的实践证明：成本核算、权责发生制、绩效财务报告等制度是绩效管理实现的基础，也是发挥财务管理控制系统作用的保障。因此，构建绩效导向下的财务管理控制必须建立成本会计系统，完善高校成本核算制度。对履责所耗费的资源进行归集、分摊与核算，为绩效预算拨款、成本管理与控制、绩效评价等提供相应的成本信息；采取循序渐进、稳步推进的策略，逐步过渡到权责发生制，在全面受托责任基础上实施财务管理，真正以竞争性方法去实现绩效目标的最大化。建立能够完整反映学校财务活动、财务状况、资金使用及财务受托责任履行的综合财务报告，全面反映和解脱公共受托责任，揭示高校内在的财务管理能力。

(五)强化财务管理控制监督体系

首先，建立财务控制评价制度，充分发挥内审机构对经济活动进行再监督的作用，定期对控制制度、控制流程及经济效率执行情况进行检查。其次，建立高校外部监督机制，充分发挥社会中介机构对学校财务管理工作的监督作用，形成内部审计与外部监督的有机结合监督机制，促进高校财务管理控制体系的不断完善。财务控制力水平的不断提高，保证学校各项经济活动有序、规范和高效运行。

[参考文献]

[1]吴克昌，等政府绩效管理：体系与战略[J].中国行政管理，2007(11)

[2]李建发，等.公共财务管理与政府财务报告改革[J].会计研究。2004(9)

[3]陈文清，等.关于建立政府绩效管理制度基本框架的思考[J].中国行政管理，2009(9).

绩效管理的机制范文第3篇

长期以来，对于绩效管理的固定思维模式和管理路径都是定位于效率取向的，而实践中效率与公共性的割裂导致了政府绩效管理的片面性和偏颇性，因为经济效益仅仅是政府有效性的一个维度。社会的和政治的影响，具体的政策措施带来的可能对公众日常生活及其他利益相关者的影响，也是必不可少的考量因素。事实上，创造和实现公共价值远远超越了节约财政和改进服务的意义。［6］过分强调经济效益或过分强调社会和政治价值都是片面的。公共价值的主张能够较好地处理这个片面性。通过与其他已有公共管理模式相比较，公共价值管理的基本主张是关注集体偏好、重视政治的作用、推行网络治理、重新定位民主与效率的关系、全面应对效率、责任与公平问题。［7］这些主张并不仅仅停留在理论层面，而且在世界范围内已开始得到推广实践。如英国BBC广播公司于2004年公布“建构公共价值”宣言，并根据公共价值制定了一套绩效评估制度［8］;美国学者根据公共价值的变迁重塑科罗拉多州水法［9］;阿拉伯联合酋长国官员利用公共价值理论分析开展公共投资回报率研究等［6］。将公共价值理论应用于政府采购绩效管理，无论是在理论还是实践上都具有重要的意义。政府采购是一项特殊的政府经济管理行为，公共性的根本特征赋予其与私人采购和纯粹经济行为不一样的涵义，采购规模和采购数量的增长是政府采购绩效的一个方面，不是绩效的全部内容，同样，节支率也不应该成为衡量政府采购绩效的唯一指标，“豪华采购”、“天价采购”完成的是财政支出任务，而政府采购的公共价值却在这样的绩效追求中异化。因此，采用常规对经济现象和经济行为的认知判断来分析政府采购绩效管理并不科学。用新的范式思考政府行为、政策制定和服务供给能为公共管理者带来重要的启示。目前主要存在几种不同的公共管理模式:传统公共管理模式、新公共管理模式和公共价值管理模式等。国外有学者总结这几种公共管理模式的特点，对比分析其区别如下:传统公共管理模式下，公共利益由政治家或专家定义，政府通过对投入的成本和资源进行管理以及自上而下的责任实现模式来实现绩效目标，对利益的调节寄希望于层级制以及专业化的自动调节。新公共管理模式下，私人部门和公有机构都能够表达偏好，公共利益是个体偏好的集合，由“顾客”选择决定公共利益的实现，通过对投入和产出进行管理以及自上而下和由内而外的责任实现模式来实现绩效目标。而公共价值管理模式界定公共利益是个体和公共的偏好，这种偏好能够通过共同协商得以明确，在这一管理模式下，绩效目标是多元的，包括服务产出、满意度、结果、信任和合法性等，在实用主义主导下通过多种途径来实现绩效目标，监管政府的公民、作为使用者的顾客、作为投资人的纳税人对绩效目标的实现共同起作用。由此可见，传统的公共管理模式下对绩效目标的实现过程是自上而下的，在这种管理模式下的绩效管理更多的是解决效率、速度以及投入产出的比率等问题。而公共价值管理模式重视公众参与的作用，并不只是以顾客为导向，公共部门、私人部门、群体组织及企业均能表达集体偏好，政府通过保障服务质量，对公民或组织的偏好、授权和信任作出回应，并在这一过程中通过与顾客、公民、重大利益相关者多层面和多元化的合作，创造公共价值。在这种模式下的绩效管理更为重视的是以公开公平竞争的方式对目标的完成，更多的是解决价值链的实现。在政府采购绩效管理当中，处于价值网络的不仅包括供应商(企业)、采购机构，还包括采购人、政府财政部门、采购管理监督机构、公众。让公共性回归政府采购绩效管理，以单向价值创造过程的价值链延伸到整个管理系统的价值网络，沿着价值链和价值网络的走向，基于公共价值的政府采购绩效管理可以设定三个方向:提升企业竞争价值的管理、提升价值链价值的管理和提升政府采购绩效管理平台价值的管理。顺着价值链和价值网络的脉络，借助互联网信息技术的发展，采购人、采购机构、供应商、公众都会成为价值网络中的一员，选择彼此协同合作、共赢共生、共同完成价值创造和价值交付，这将是大势所趋。基于公共价值的政府采购绩效管理，不仅包括公共价值运行的机制呈现，更体现了在这一过程中的价值建构和价值链的实现。第一，基于公共价值的政府采购的绩效必须符合公共价值的要求。在传统的政府采购绩效管理中，关注节支率、关注合法合规、关注采购数量和质量的达标成为主要绩效要求。而基于公共价值的政府采购绩效管理，把公共价值作为判断绩效结果是否实现的重要标准。第二，基于公共价值的政府采购绩效管理以政府采购绩效的价值建构为基础。公共价值运行机制贯穿政府采购绩效管理的全过程。通过政府采购绩效管理体系促进公共价值的表达和最终实现。第三，基于公共价值的政府采购绩效管理关注公共价值的变迁，整个绩效管理系统能随时面对变化中的公共价值信息做出调整和回应。第四，基于公共价值的政府采购绩效管理需要有能力的组织运行和合法的运行环境，在价值建构的基础上，达到公共价值最大化。第五，基于公共价值的政府采购绩效管理需要得到广泛的内外部支持，这是一个包含采购主体、评标专家、监督机构、机构和公众等多方面因素共同努力、协同推进的过程。

二、基于公共价值的政府采购绩效管理创新的思考

基于公共价值的政府采购绩效管理，不是简单地从经济的角度来评估一种交易行为。莫尔的价值链图示给了我们很大的启示:一是价值的取得不仅取决于组织的行为、过程和目标控制的科学管理，也取决于利益相关者，要重视合作伙伴的共同作用，公共价值只有通过合作生产才能形成;二是客户满意度取向取代了效率取向。政府采购不同于市场采购，与其他政府职能性的行政管理活动也不一样，我们能够较为容易地找到它与公共价值二者之间的对应点。(一)基于公共价值的政府采购绩效管理的顶层设计基于对实践中政府采购绩效管理实际问题的反思，从公共价值角度对政府采购绩效管理进行思考，本文尝试建构一个以公共价值为基础的政府采购绩效管理模型(PublicValue-basedGovernmentProcurementPerformanceManagementModel)(如图2所示)。图2基于公共价值的政府采购绩效管理架构提升政府采购价值，首先要体现和完善政府采购本身的公共价值。政府采购的实施是为了满足公共需求，其职能本身就是一项公共服务，公共服务是公共价值存在的客观基础，公众的需要是公共价值存在的主观依据。政府采购强烈的目的性正是其自身作为公共价值主体的自觉意识，在这一内在尺度的指导下，政府采购需要相关法律、制度的保障，需要流程、方式的设计，需要第三方委托和监督评判，以确保在政府采购的每一个环节都是围绕公共价值的实现而服务，确保每一个环节的运行不使公共价值流失或被个人利益侵蚀。政府采购中针对违规的严厉惩罚措施、确定公开招投标的采购方式和专家评审、集中采购目录的审定，这些内容都是政府采购自身公共价值意识的行动表达，即为了最大限度地追求和实现公共价值。提升绩效管理的价值，一方面，要围绕完善公共财政体制机制和政府采购绩效管理改革这根主线，把绩效管理理念与方法贯穿政府采购管理全过程，建立健全制度体系，加强监督约束，合理确定政府采购目标，减少政府采购不必要的成本支出。另一方面，要围绕公共价值的实现，探索建立科学的绩效评估指标体系，合理测量政府采购各项绩效指标，客观公正地评价政府采购绩效。此外，要从技术层面打破地域界限，推进政府采购信息化建设，减少行政垄断和信息不对称造成的不公平竞争，将公共价值的实现落地。基于公共价值的政府采购绩效管理需要将各个参与主体纳入进来，既包括政府采购权力主体，也包括私人机构和公众，兼顾各方利益需求，形成统一多元的利益表达。在政府采购的各参与方的价值关系中，政府代表的是公共的利益，供应商代表的是私有者的利益，政府采购的实践活动是连接公共价值主体和客体的中介和桥梁。在我国计划经济体制向市场经济体制转轨的时期，新旧体制的摩擦给政府购买权力带来了自主运行的空间，私有者利益与公共利益发生冲突时，政府采购的公共价值经常被湮没甚至被扭曲。基于公共价值的政府采购绩效管理以公共权力为后盾，能够保障竞争自由但又维护公共秩序，从而避免因私有者利益而使公共利益被破坏最终使私有者利益也无从实现的双输的结果。(二)基于公共价值的政府采购绩效管理的实现路径基于公共价值的政府采购绩效管理是一个价值理念和公共权力、绩效目标和实现机制、根本原则和路径选择紧密联系的复杂系统。选择什么样的实现路径，通过什么样的实现机制，是政府采购创造和实现公共价值的根本问题和首要任务。政府采购实行分级管理，中央政府和地方政府在同一部政府采购法的指导下，建立各自的政府采购制度，政府采购法规定的原则和要求对中央和地方具有统一的约束力。地方可以按照本地区的经济发展水平和实际情况制定各地的政府采购实施细则。从中央和地方的关系来看，既有中央对地方自上而下的宏观调控，也有地方对中央自下而上的微观促进。基于公共价值的政府采购绩效管理需要通过内部控制和外部引导来实现。绩效目标的实现和绩效水平的提高，不仅要依赖于政府采购各相关方对政府采购政策目标认同的自觉意识，更重要的是要依靠政府对公共利益和集体偏好的集中与引导，以及这种集中和引导所创造的采购环境。政府在采购过程中要传递被引导的公众偏好，而这种判断需要来自包括政府官员、利益相关方和公众多方参与协商才能做出。［10］因此，要为公众建立完善而广泛的价值主张和价值表达的渠道，没有完善的信息交流和沟通机制，就无法实现集体偏好的收集，没有对来自集体偏好的分析，也就无从吸引公众的参与，对公众偏好的研究和主导也将失去根本。(三)基于公共价值的政府采购绩效管理的协同管理党的十报告明确提出要加快形成党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法制保障的社会管理体制。这就要求政府要在履行权力、发挥职能的过程中，在和社会、市场、公众的协作关系中，找准定位，协同合作，既不越位也不缺位。在全面深化改革、不断健全市场经济体制的背景下，社会分化出不同的阶级和阶层，社会群体利益和需求出现多元化，因而必然使公众形成多元的、个性化的价值主张和价值表达，政府职能也随之由管理逐渐向服务转变，“在公私伙伴关系中，契约代替了层级”，［11］管理的绩效不仅依赖制度的控制、方法技术的运用，还依赖于政府的跨界协作能力。从政府采购的委托关系来看，所涉及的关系人有:纳税人、各级政府、各级财政部门、各级采购单位、直接采购人、供应商、招标公司、评标专家。由此可见，政府采购关联范围广泛，不同的采购领域、不同的项目又使得政府与社会各行业领域、公众之间的关联度日益紧密。在中央对地方的转移支付上，许多地方性基本项目的采购得到中央支持。可见，采购项目执行需要超越组织、部门、层级的合作与协调才能成为现实。因此，基于公共价值的政府采购绩效管理不应该是传统的政府主导的自上而下的单线管理，而应该是多方参与、多方合作的协调管理。(四)基于公共价值的政府采购绩效评估指标体系优化政府采购绩效评估是政府采购绩效管理的重要内容。绩效指标体系的建构是绩效评估的关键性工作，其科学性如何，将直接决定着绩效评估的结果。近年来，采购部门提出“绿色采购”、“电子采购”、“采购节能环保产品”、“电子评标”等采购理念，体现了生态资源与社会经济和谐关系和可持续发展的价值导向，有的已在采购中被明确要求执行，由此各级政府财政预算的绩效考核指标发生了调整，也正在进一步探索完善，这将促进政府采购绩效考核指标的进一步优化。优化政府采购绩效评估指标体系，必须从政府采购的实际出发，遵循政府绩效管理的规律，充分考虑政府采购是财政支出重要组成部分的特性，以系统思维进行全面的关联性思考，从宏观与微观两个层次对评估指标体系进行优化。针对货物和服务的政府采购项目，在宏观层面上，需要重点考察政府采购的政策目标，围绕政府采购的主要职能，充分发挥绩效指标的价值指引与激励功能，主要从经济效益、社会效益、环境效益和服务对象满意度等4个维度，构建政府采购绩效的宏观指标。在微观层面上，需从整个采购项目周期的全过程的绩效评估来考虑，评估包括项目立项、预算、招投标、采购结果验收、采购资金支付、采购结果使用满意度、采购过程监督等步骤，每一个步骤都可以设计几个不同级次的量化的绩效指标，不能定量的指标需要进行恰当的定性处理。在微观指标确定之后，需要确定各个指标的权重及分值。优化后具体指标体系(如表1)。指标体系建立后，可利用层次分析法(AHP)确定政府采购绩效评估指标权重，建立模糊综合评价模型，进行政府采购绩效评估。

三、结语

绩效管理的机制范文第4篇

关键词：创新；教师绩效与薪酬管理机制；提升教学管理效率

中图分类号：G647　文献标识码：A

原标题：浅析如何通过创新教师绩效与薪酬管理机制提升教学管理效率

收录日期：2012年6月25日

一、传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要

教师工作的积极性与教师教学质量是检验教学管理效率的重要指标，教师工作的积极性与教学质量的高低直接制约着教学管理的效率。

要提高教师工作积极性及保证教学质量，必须有有效的教学管理机制来保障，而在教学管理机制中，其中教师绩效与薪酬管理机制是核心机制，但传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要，不足之处主要表现在以下几个方面：

1、教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行检查，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学管理循环中的其中一个环节。

2、绩效考核指标设计不够科学，或缺乏战略导向，导致教学管理难以达到提高教师教学质量的目的，或因指标设立过多，操作起来十分复杂，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式。

3、教师薪酬设计时缺乏对教师岗位价值的科学评价，教师岗位工资未能有效体现岗位价值差异，有失内部公平性，尚未真正形成科学而有利于教师教学质量提高的薪酬激励机制。

二、创新教师绩效与薪酬管理机制，提升教学管理效率

（一）树立系统管理思维，实现教学绩效考核向绩效管理的转变。如上所述，部分教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行考核，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学绩效管理循环中的其中一个环节。

笔者认为，要真正提升教师教学绩效，教学管理者应该树立系统管理思维，不能误认为教学绩效管理就是绩效考核，而要认识到教师绩效管理是一个循环闭路系统，在实际教学管理工作中要做好：（1）与教师共同制定教学绩效计划，这是提升教师教学绩效的前提；（2）辅导教师实现教学绩效目标，做教师的良师益友，帮助教师找到解决问题的办法，比如端正教学态度、提高教学技能、改进教学方法等，使教师不断成长，进而提高教学绩效，最终实现教学绩效目标，促进教学管理效率的提升；（3）对教师绩效进行公正公平考核，肯定工作成绩，发现存在问题，为教师改进教学工作指明方向；（4）对教师绩效考核结果进行及时而有效的反馈，让教师明白自身绩效的优劣之处，并将教师教学绩效与其报酬挂钩，做到绩优酬高、绩差酬低，激发教师提高教学绩效的动机，提高教师工作积极性，进而提升教学管理效率。

（二）在教师教学绩效管理中引入KPI。在传统的教学管理机制下，还存在两个问题尚需解决：一是虽然在教学管理者的监督下，教师已尽力工作，教学管理整体绩效却并不高，离预期的目标甚远，这实际上主要是因为教师绩效考核指标设计缺乏教学管理战略目标导向；二是不少教学管理者觉得，教师的教学绩效考核一级指标有教师的学历、职称、教师的教学态度、教学方法、教学手段、教案设计、教学水平、教学效果等，部分一级指标还需分解为二级指标来考核，需要考核的因素繁多，操作起来十分复杂，面对这种情况，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式，这自然不利于教学管理目标的实现。

事实上，教师绩效的80%是由教师绩效行为之中20%的关键行为所决定的，如果教学管理者在教师教学绩效考核中引入KPI，就可以很好地解决上述两个问题。KPI（Key Performance Index）就是管理者在考核员工时，根据影响员工工作绩效的关键行为而设立的关键绩效指标，具有战略导向性。

教学管理者应结合自身的管理实际设计具体的教师考核目标与指标，将教学管理总体目标逐层细化，建立教师KPI体系并据此对教师进行考核，促使教师朝着教学管理战略目标努力，并使教师绩效考核走出流于形式的阴影，真正发挥教师绩效考核机制的激励效应。

（三）引入要素计点法，实施教师岗位工资变革。目前，我国教学管理者在确定教师的岗位工资时最大的不足之处是缺乏对教师岗位价值进行科学评价，有的按学历高低定岗位工资，有的按职称高低定岗位工资，也有一刀切，教师岗位工资一碗端平的现象存在，导致教师岗位工资未能有效体现教师岗位价值差异，有失内部公平性，对教师工作积极性造成了一定的负面影响。笔者认为，教师的岗位工资必须体现教师岗位价值，如果引入要素计点法，综合考虑教师的学历、职称与实际教学质量等级等因素，对教师岗位价值进行科学评价，上述问题就可以得到很好的解决。

要素计点法属于岗位评价中的定量评估方法，其优点是可避免一定的主观因素对评价的负面影响，精确度较高。

教学管理者在运用要素计点法进行教师岗位工资设计时，先要迈好关键的第一步，即确定影响教师岗位价值的关键要素。在现代教育理念下，我们可以把培养成才的学生看成教师的教育产品，教育产品是否达标及其质量等级是衡量教师岗位价值大小的主要外在标志，而学生是否成才，也即教师是否能实现人才培养目标，关键取决于教师的教学质量，因此，教学质量是影响教师岗位价值的关键要素。另外，教师的学历和职称也是影响教师岗位价值的关键要素，因为正常情况下，学历或职称越高，教师的知识与教学经验也越丰富，教学技能也相应更高，其教学质量也会越高。但有些教学管理者片面地根据学历与职称确定教师的教学质量，这有失公正，因为也有高学历高职称但因教学态度差而导致教学质量低的现象。因此，教学管理者还需通过教案检查、听课、召开学生座谈会等方式对教师的教学质量进行评估，区分不同教师的教学质量差异，确定教师实际教学质量等级，以便在对教师岗位评价时更准确地体现教师岗位价值的差异。鉴于此，我们可以把教师的实际教学质量等级、职称、学历确定为影响教师岗位价值的关键要素。

在确定了教师岗位关键要素之后，再对各个关键要素进行配点，如表1所示。（表1）学历、职称及实际教学质量的等级越高，给予的配点也应越高，在表1中，笔者对学历、职称及实际教学质量等级分配的权重分别为30%、30%、40%，设定的最高薪点为1000，对应于A学历、A职称且实际教学质量为一级（最高级）的教师，其中权重的分配、最高薪点的设置、不同学历、职称及实际教学质量之间的配点级差的控制，教学管理者在使用的过程中可以结合实际作适当的调整，灵活应用。

教师岗位工资标准取决于薪点数与薪点值，其中各个关键要素配点总和为薪点数，薪点值则为每薪点对应的货币量，最后，依据公式（薪酬=薪点数×薪点值）便可以算出每位教师的岗位工资标准。

综上所述，通过在教师岗位工资设计中引入要素记点法，使教师岗位工资充分体现教师岗位价值差异，教学管理者就可以有效地促进教师工作的积极性及教学质量的提高，从而提升教学管理效率。

三、结语

本文针对传统的教师绩效与薪酬管理机制存在的弊端，提出了相应的改革方案，方案偏重于创新思路的阐述，教学管理者在应用时尚需结合自身的教学管理实际，在此思路下拟定具体的操作方案，以切实实现提升教学管理效率的目标。

主要参考文献：

绩效管理的机制范文第5篇

一、勘测单位内部控制与绩效管理的关系

(一)定义联系

内部控制五要素为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督与控制，服务于单位运营效率、财务报表质量、合法合规性三大目标。绩效管理作为单位管理体制的重要组成部分，能够检验单位各环节工作效率及质量，内部控制的运作过程也是绩效管理的运作过程，内部控制的运行质量也决定了绩效管理的质量。

(二)管理流程联系

绩效管理具有高度的动态性，而内部控制也注重活动的事前、事中、事后环节，从绩效管理的计划制定、动态跟踪、评估反馈三大环节来看，内部控制的管理流程与绩效管理的流程具备高度的一致性，注重流程控制。

(三)工作重点一致

勘测单位知识资本成分明显大于物质资本，随着社会发展，勘测单位知识属性必将增强，这些要素会逐渐替代传统有形的、物质的要素，单位的发展更加依赖以知识产权为核心的竞争力发展。绩效管理关注员工效率、工作状态，内部控制由相关工作人员开展，成员的工作态度、价值观、效率将直接影响内部控制质量，因此，勘测单位内部控制与绩效管理都实现了对人的高度关注。

二、勘测单位绩效管理问题分析

(一)与约束激励之间概念混淆

不少单位对绩效管理的认识存在偏差，一方面，单位内部将绩效管理认为是单位对员工的约束，是一种从单位角度出发的管理机制，考核不过关即代表员工工作不力，会导致员工的抵触心理。另一方面，不少单位对于绩效管理的重视程度有了很大提升，但是，由于各职能部门的认识不足，职责分配不清，导致绩效管理重结果不重过程的问题，忽视了绩效管理的流程管理。

(二)将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理包括计划制定、沟通辅导、考核、评估反馈几大环节。作为绩效管理的核心，绩效考核在绩效管理中承担着关键性作用，考核失误将直接对绩效管理带来严重的负面影响。但是，当前不少勘测单位片面重视绩效考核，甚至出现将绩效考核等同于绩效管理的错误行为，导致员工只看到压力、高层只看到传达、管理只看到结果的错误行为。

(三)绩效考核指标设置不合理

一方面，随着技术服务市场化，勘测单位的绩效管理越来越强调技术、创新及成本效益，但不少单位的考核指标仍旧停止在传统绩效上，新行业拓展、技术应用、营销建设等绩效考核体系普遍未能建立起来。另一方面，勘测单位评价指标存在笼统化的弊端，工作过程中大部分单位指标设置都是反映员工工作完成情况，忽视了员工素质、流程等关键因素。

三、基于内部控制视角的绩效管理强化举措

(一)构建良好的绩效管理环境

环境构建不仅是绩效管理实施的必要条件，也是内部控制实施的基础要素之一。勘测单位应该致力形成便于绩效管理实施的环境。针对勘测单位工作特性，控制环境的建设应当首先从顶层设计开始。管理过程中，管理人员作为决策者及信息传递机制的顶层，管理层自身工作素养及价值观将直接影响全单位的内部控制及绩效管理氛围，因此，管理层必须以身作则不断灌输内控及绩效管理思想。另一方面，要让所有员工认识到绩效管理与内部控制的重要性，培养员工对单位负责、对自己负责、对他人负责的合作观，充分理解自身在内部控制及绩效管理的角色。同时，要保障单位内外部信息交流的畅通性，通过传达上下级信息，使单位内部绩效信息与管理信息高度匹配，避免重结果、轻过程的偏差出现。

(二)实现全过程的绩效控制

项目管理是勘测单位的生命线，通过平衡绩效管理与内部控制的流程，在单位内部形成完整的管理闭环，保护单位资产安全及项目运转效率。首先，要把握关键指标设置。可以根据单位战略制定年度绩效考核目标及关键指标库，从组织层面、岗位层面对指标进行细分。如预算控制绩效、项目质量控制绩效等。以项目质量控制为例，单位应当从内部控制流程入手，设置工程师专审、部门主工审核、专家委员会审核三级审核，按照岗位及审核流程设关键指标，严格杜绝违规委外行为，对岗位工作实行高强度的奖惩，从而优化岗位职责控制，提高项目运转质量。其次，要关注绩效信息的获取及传递，保障个人及部门实际绩效的真实性，及时汇总并传达绩效信息，供分析使用。最后，应当强化考核结果的应用。基于勘测单位的技术成分，单位可以将考核结果适当向技术及创新偏移，为人力资源确定薪酬、培训、岗位调整提供必要依据。此外，绩效控制的全过程还应当与多个管理模块结合，以扩大绩效控制的职能范围。

(三)优化指标体系设计