海外市场开拓案例

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海外市场开拓案例范文第1篇

2008年全球手机出货量大约为12亿部。就手机整机制造而言,中国仍然是全球第一大制造基地。2008年中国手机生产量占全球手机总产量的一半以上。自1999年开始,中国手机制造业产量呈现持续快速增长态势。1999年手机产量仅为2073.94万部,而到2008年,中国共生产手机约6亿部,相比1999年生产能力扩张高达将近30倍。造成中国手机产能迅速放大的主要原因并非来自于中国国内市场需求,而是来自手机出口驱动。由于中国劳动力成本较低的原因,国外手机行业跨国公司从2002年开始纷纷将全球手机制造中心转往中国,将中国变为手机加工和外贸中转基地。依据中国海关总署和商务部数据:2005年中国出口手机中,国内自主品牌手机仅有1320万部,其余95%的出口产品是由外商投资企业完成的。2008年我国手机出口数量再创新高,达5.33亿部,出口额达385亿美元。从出口增长速度来看,2001年以来我国手机出口量一直以50%以上的速度迅猛增长,这种持续性的增长在国内电子信息产品中实属罕见,表明在外资的推动下,中国手机生产和出口进入了一个持续的繁荣期。

与全球市场格局相似,中国国内手机市场集中度也是非常高。就绝对集中度指标而言,通常用在规模上处于前几位(如CR5和CR3 是指前五位和前三位企业)的市场份额占整个市场的比重来表示,2008年上半年中国手机市场CR5高达70.97%,CR3为59.32%。这是国内手机市场自2005年开始集中度迅速提升的表现。参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 大于40%的产业属于寡占型产业,目前手机行业便是寡占型产业。其中,前五家企业均为国外跨国公司(诺基亚、三星、摩托罗拉、LG和索爱)。这说明外资企业依赖技术先进等竞争优势在我国手机行业已经占据绝对主导的优势地位。对比来看,由于自身实力的限制,数量众多的国内企业选择主攻短线产品,企业规模增长缓慢。在2008年上半年,占厂商数量85%的国产手机厂商仅占据不足三成的产量份额,国产品牌企业规模普遍偏小,整体实力亟需提高。

二、跨国公司对国内手机企业的影响

总体而言,跨国公司对国内手机企业的影响可以分为以下两个阶段:

(一)国内手机企业的迅速崛起(1999年-2003年)

这一时期内的特点是,手机生产厂家不断增多,生产规模大幅度提高,国产品牌手机市场占有率进一步扩大。国产品牌手机的市场占有率则逐年提升,2001年达到18%,2002年GSM和CDMA手机总销量的市场占有率己经达到30%,2003年市场占有率首次超过国外品牌市场占有率,达到55%。

第一是有效的技术溢出加快了国内企业的发展。在这一时期,移动电话的核心技术已经不是仅仅把握在少数几家跨国巨头手中,而那些掌握了核心技术但又尚未进入中国市场的国外厂商又急于分享这一高速发展的市场可能提供的丰厚的利润,于是中外企业在技术方面的合作就成为了现实的解决途径。外资企业具有核心技术,同时全球采购和全球销售又使其有能力享有规模经济带来的成本优势,从而外资的进入直接对中国国内企业产生了积极的溢出效应。通过和国外厂商的合作,采购国外厂商的芯片模块,甚至是由国外厂商完成整个移动电话的设计和生产,国产手机厂商在短期内迅速具备了和国外厂商竞争的技术实力。与此同时,同样得益于世界移动电话产业专业化分工的出现,使我国国产厂商在进入时期有机会绕开规模障碍,而通过向韩国、中国台湾的厂商购买代工服务,同时向韩国、法国厂商直接购买模块、外观设计等方面的服务来完成制造过程。从而,国内品牌贴牌销售的运作方式在市场中占据较大份额。

第二是成本压力下的技术进步与市场开拓。获得了生产牌照和核心技术的国产企业并不等于可以有把握地立足于市场,外资企业强大的成本优势迫使国内企业必须快速地实现生产环节的技术进步和国内市场的开拓。在移动电话行业的技术层面,可以将技术划分为核心技术和应用层面的技术。从当时的发展来看,移动电话的主体核心技术相对成熟,厂商之间核心技术的同质化程度较高;但在应用层面的技术开发上确有明显的不同,而这种不同直接影响着生产企业的成本水平。总体来看,移动电话的开发设计大概有三个层次:半散件组装、购买GSM或CDMA模快进行开发和装配以及基于参考设计进行移动电话的开发和生产。前两种方法相对比较容易掌握,但采购成本很高;而后一种方式虽然可以使采购成本大大下降,但技术的要求比较高。最初,国内移动电话厂商多是基于半散件组装方式,但迫于成本的巨大压力,一段时间后都在努力向后两种开发方式转化,这对于国产企业而言显然是一个技术进步过程。以波导为例,2002年基于参考设计进行开发与生产的移动电话就成功地打人了欧洲市场,成为了中国手机技术研发从半散件组装模式发展到全散件组装模式的一个成功案例。

第三是国产手机短期价格竞争优势明显。能迎合消费者心理的除了质量上的保证,价格更是左右消费者购买的另一大因素。消费者往往追求的是物美价廉的商品,能给他们心理上感到最大的满足。国产手机在技术水平上的不足,是通过价格优势来弥补的。国产手机之所以能争得相当的市场份额,一个重要的因素就是具有竞争力的价格优势。价格常常是市场的决定性因素,正是充分运用了价格这一最具有威胁的竞争力因素,国产手机在大踏步前进着。不过价格虽然是最具威胁的竞争力因素,但是它不是最长远的,毕竟国产手机占有价格竞争优势,最重要的原因还是在于国产手机率先把握住了市场命脉,而不是成本比国外品牌手机低廉。没有核心技术,降低成本是很困难的。所以说,国产手机的价格竞争优势虽然具有威胁性,短期内国产手机利用价格优势迅速拓展了低档产品市场份额,但是价格优势并不具有长久性。而国外手机品牌因为其掌握着先进的技术和充足的市场份额及良好的信誉度,因而不需要降低价格来扩大他们的市场占有率。

(二)跨国公司重新占据主导优势(2004年―2009年)

该时期的特点是国产手机集体遭遇滑铁卢,国内市场份额不断下降,国外手机品牌市场占有率则频频攀升,手机整体市场集中度开始趋于上升。诺盛电信的2005年国内手机市场的统计报告显示,排名市场前10的公司中,前三名依旧是诺基亚、摩托罗拉和三星,国产手机虽也占7席,但有6家公司都处于亏损状态,这表明国产手机企业仅仅具备市场份额的数量优势,但并不具备市场利润的绝对竞争优势。

第一是受制于零部件供应不足,国产手机市场份额退减。国产手机企业在2004年遭遇到持续达半年之久的核心元器件缺货危机,让国产手机厂商真实地感受到了产业供应链不完善的弊端。2004年上半年,多数国产手机厂商为如何调整因元器件严重短缺而被迫打乱生产计划。由于核心部件的技术集中在飞利浦、爱普生等少数国际厂商手中,因此,核心零部件市场基本是供不应求。一旦出现全球性供需紧张,供应商自然要优先满足诺基亚、摩托罗拉、三星、LG等市场规模大的客户。面临核心零部件严重短缺的压力,很多国产厂商无法完成之前预定的生产任务,TCL、康佳、波导等一线国产手机大厂都出现产量锐减的情况。

第二是跨国公司依靠强大的技术优势,不断提升产品的技术含量和档次,大量高技术、高品质的新品迅速涌入中国市场,极大冲击了国产手机市场。由于实力雄厚,跨国手机巨头有能力在技术上持续大量投入,因而国外手机始终在技术上占主导地位,不断地引导消费潮流,占据了绝大部分的高端市场。在一系列的产品技术升级的过程中,国产手机始终处于被动局面,国产手机效仿生产的新品推出的速度肯定不及国外手机品牌。2004年,由于国外手机巨头在摄像手机、电视手机、GPS、多媒体手机等高端产品拥有高额的产品利润,在国产手机利润整体下滑的情况下,国外手机品牌在利润上却大幅上升。

第三是跨国公司的专利壁垒阻碍国内企业开拓市场。由于不具有核心知识产权,因此在整个手机专利池中,国产厂商处于不利地位,一方面需要支付巨额的专利授权费,另一方面也使得国产厂商国际化的道路上多了一道技术壁垒。目前国外跨国公司的专利壁垒仍然是国产手机厂商扩展海外市场的重要障碍,随时可能使国产手机难出国门。2006年初,三星欲诉讼内地多家企业外观侵权,同年6月,诺基亚则以外观专利权受到侵犯为由天时达等4家公司,索赔50万元。国产手机企业已经背负了沉重的专利使用费包袱,不得不将每部手机售价的20%支付给国外专利持有者。近几年,国外企业加快了手机专利申请的步伐,对国产厂商的威胁显而易见。目前国内厂家的手机出口量还不算高,且集中于低端产品,对跨国公司难以构成威胁,并且国内利润较高的高端市场为国外厂商占据,因此他们并未认真对待专利问题。一旦国产厂商在国内市场的占有率提升到一定份额或国内企业出口量剧增,或是更大范围地渗透到海外市场,尤其是北美、西欧等国际大厂商的“根据地”,持有核心专利的国外企业将会以收取专利费为由限制国产厂商的壮大。目前包括诺基亚在内的国际厂商已经在欧美部署了大量的2G手机专利,成为中国厂商走向欧美市场的主要障碍之一。

三、对策分析

(一) 借助3G机遇迅速提升技术竞争力

贴牌生产的成本是比较高的,没有自主知识产权的技术使很多手机生产厂商负担了高额的开支。在进入市场的初期,手机厂商为了迅速入局,在技术能力欠缺的情况下,通过购买国外厂商的手机平台,对部分功能改进,很快生产出了自己的产品。应该说,初期采用合作方式是明智的选择。但随着3G时代的到来,国内手机厂商还是必须掌握关键技术才能在长期竞争中获胜。而如今的环境背景也是极为有利的,国家计委、信息产业部及科技部牵头的中国第三代移动电话制式TD-SCDMA产业联盟已经成立,中国政府推行自行研制3G标准的态度很坚决。国产手机在获得相同起点的情况下,厂商当然应该寻求技术突破,仿效国外品牌的做法,打造3G 手机的技术平台,与国外手机厂商展开技术标准层面的竞争,取得真正的市场主导地位。

当然,也应该看到,3G的到来并不能完全解决国内厂商与跨国公司差距较大的问题。2G、2.5G和3G将会在相当长的时间内会并存,5到10年GSM还会存在。国内产商在操作系统、应用系统、芯片以及集成系统方面应努力实现自主研发,尤其是在射频、基带、CPU等核心技术上要高度重视研发。

此外,在手机行业的发展历程中,不仅体现了在核心技术方面的竞争,也体现了在设计方面的竞争,这可以从外观设计专利数量高于发明专利申请和实用新型专利总量得以验证,这也是手机行业发展的一个特点。因此,核心技术竞争力不足的国内企业也应重视围绕手机外观的升级换代进行新产品的开发。

(二) 培育自主知识产权,积极开拓海外市场

海外市场开拓案例范文第2篇

市场地位：全国520家重点企业、全国三大啤酒集团之一、华南地区啤酒市场霸主

市场意义：

在战火纷争的啤酒市场上，当其他啤酒品牌还在自己的道路上痛苦挣扎的时候，珠啤率先走出了一条外包与嫁接的整合资源的道路，并将进一步扩大自己在国外的势力范围。

市场效果：

通过联姻，珠啤将自己在中国市场上的品牌影响力度和资源等优势外包出去，嫁接而来的是英特布鲁强大的资本与渠道资源。借助资本与渠道的资源优势，珠啤在国内市场上并购整合并将珠啤品牌输出国外，珠啤品牌国际化战略目标也逐步推进。

案例背景：

伴随着几大啤酒品牌的跑马圈地以及跨国啤酒巨头纷纷进军中国市场，中国啤酒市场可谓是硝烟弥漫。此外，中国的啤酒市场，低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略，从而导致价格战的风起云涌，随之而来的是中国啤酒业已经进入微利时代。

微利之下，啤酒企业纷纷把目光瞄准了拥有巨大消费潜力的华南市场。而珠啤虽然占广东省啤酒市场份额的50%，在全国30个省份建立了近8万个经销点，有着庞大和运作有效的经销网络，但是依然感到了来自国内外啤酒巨头咄咄逼人的气势。在不快速发展就是后退的啤酒市场里，珠啤要稳固和扩大在国内市场份额进而扩大出口，仅仅依靠自己的实力是不够的。

因此，在与英特布鲁进行技术、资本合作之后，珠啤有将与其合作扩大到市场领域，企图利用英特布鲁在国外的强大销售网络增加自己在海外的销售，实现“借船出海”的目的。

事件回放：

2004年05月20日，珠江啤酒集团董事长杨荣明、英特布鲁集团董事局主席皮尔·让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。

根据合作内容，珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场，借以实现“借船出海”的目的。英特布鲁旗下“贝克”啤酒则可以借助珠啤销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。

此次与英特布鲁的进一步合作将有助于珠江啤酒出口量进一步攀升，此外，借市场上的合作珠啤得以较易地拓展欧洲、南美和亚洲的韩国、港澳台、东南亚等地市场。

市场合作“赢”销解析

珠啤在市场上与英特布鲁的合作可谓是在合适的时间、合适的市场环境之下进行的一次合适的合作。在几大啤酒巨头竞相吹响推进国际市场的号角之后、在国内啤酒市场竞争日趋恶化、利润日趋降低的情况之下，珠啤选择与英特布鲁合作，一方面可以逐步抢夺国内市场上的话语权；另一方面，利用英特布鲁在国外市场庞大的销售网络，布局国外市场，达到“借船出海”的目的。

外包＋嫁接，打造盈利新思路

众所周知，珠啤与英特布鲁合作由来已久。1984年开始进行技术性合作，1998年开始在资本层面的合作。通过合作，珠啤逐步发展成为中国三大啤酒品牌之一，市场占有量居全国第二位，占广东省啤酒市场份额的50%，在全国30个省份建立了近8万个经销点。

合作带来的甜头，让彼此又一次走到一起，而此次扩展到市场领域。当两个人交换一个苹果，得到的还是一个苹果；交换一种思想的时候，得到的却是两种思想。珠啤与英特布鲁的此次在市场上的合作就正如后者，带来的结果就是双赢。

事实上，珠啤与英特布鲁的合作就是珠啤将自己的优势外包出去，而将英特布鲁的优势拿过来，嫁接到自己的短板之上，将短板变成自己强项，实现自己的市场目的。

分销英特布鲁的产品，的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手，但是，合作给珠啤带来的好处是不言而喻的。珠啤利用自己的销售网络分销英特布鲁的产品，一方面可以通过与其合作达到经验的共享。通过分销英特布鲁产品，可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验，提高自己的管理水平；更为重要的是对将自己的渠道资源优势发挥到最大是大有裨益的。通过分销英特布鲁的产品，使得珠啤的渠道资源得以最大化的利用，实现分销网络的规模经济效应，从降低其分销渠道的成本，增强自己在国内市场的竞争力。

外包自己的渠道优势，珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上最老的啤酒公司之一，英特布鲁在20个国家拥有啤酒厂，遍及西欧、美洲及发展中国家，其产品在世界110个国家销售，有强大的销售网络和资金优势。

市场合作，珠啤得以利用英特布鲁资本与销售网络。通过合作，可以扩充自己的实力，为今后更激烈的市场竞争打下坚实的基础；同时可以利用英特布鲁在国外的销售网络销售珠江啤酒，这在国内市场竞争日趋激烈的情况下，打开国外市场，实现自己实力的保值与增殖，扩张自己的实力无疑是重大利好。

外包＋嫁接模式，珠啤走出了自己新的盈利模式，换来的将是其在国内外市场上份额的稳步攀升。

鱼与熊掌得以兼得

以珠啤现在的实力，如果仅凭一己之力，要同时在竞争逐步白热化的国内国外市场有大的作为，难度是可想而知的。而通过合作，珠啤却将这两个本不可能实现的事情活生生的实现。利用合作，珠啤鱼与熊掌得以得兼。

谋求巩固华南地盘，并将自己的足迹渗透到全国，珠啤雄心可见。但是，国内市场竞争激烈，更有甚者，国内啤酒巨头将势力扩展到珠啤的大本营——华南。

2004年5月，金威投资7亿元在东莞兴建产能40万吨的生产厂；华润啤酒也不甘示弱，于8月初宣布投资6.8亿元在东莞建设一个年产30万吨的生产厂；是年8月，啤酒行业老大青岛啤酒也开始了其在华南市场上的动作。为了配合在广东市场上深圳、三水、斗门三个生产基地运作，在湖南，青岛啤酒10万吨啤酒项目投产，以之配合青啤华南公司提高其在华南市场的占有率。

各大势力的蜂拥而至，珠啤要做的是赶在啤酒市场上寡头竞争还没有形成之时奠定自己在行业中的地位。而仅凭自己的实力要完成自己在全国的布局似乎不太可能的情况之下，珠啤选择与英特布鲁合作可谓是得天时、地利、人和。

通过合作，在英特布鲁资本的支持之下，不仅可以保证自己原有的势力范围，而且还可以利用别人的资本优势，进行全国的整体布局。据珠啤负责人透露，双方合作除了互相提供销售渠道外，还将加快规模扩张步伐，充分利用“泛珠三角”的概念，把华南地区作为扩张的重点区域，联手收购一些企业，或在产品畅销地区建立新的啤酒厂，稳步推进扩张步伐。从而更进一步增强珠啤在国内市场上的竞争力。

海外市场开拓案例范文第3篇

收购健安喜暂停

2011年1月下旬，媒体传出消息，因“双方未能就价格和其他条款达成一致”，中国光明食品（集团）有限公司退出了收购美国维生素连锁企业健安喜（GNC）的谈判。光明食品方面称，停止收购的主要原因是“光明食品未能在对方规定的时间内完成交易”。尽管谈判“有可能重启”，但健安喜方面现在更青睐以IPO方式自行解决问题。

这一结果出乎业界意料。就在大约一个月前，路透社消息称，光明食品“已接近收购健安喜”，这将为后者带来“打开中国中产阶级市场的潜在可能”。《华尔街日报》则透露，交易价格“在25-30亿美元之间”。甚至有媒体放出消息，收购交易“将在近日对外宣布”。但也有人对此保持谨慎，认为“交易可能会在最后时刻被推迟甚至‘出轨’”，原因是“双方还在为最后的协议纠缠”。

健安喜总部位于匹兹堡，于1999年实现私有化，迄今已有70多年历史。2007年，投资公司锐盛管理集团（Ares Management LLC）和安大略省教师养老金计划委员会（the Ontario Teachers' Pension Plan Board）以16.5亿美元的价格从私募基金阿波罗管理公司（Apollo Management L.P）手中购得健安喜。2009年9月，健安喜向美国监管部门提交了上市申请。该公司是美国营养品销售主流企业之一，产品包括营养补品、维生素、体育饮料等，销售网络覆盖全球约7100家店面。2010年早些时候，该公司已经与光明食品达成合作，以推动其产品进入快速增长的中国市场。2010年前9个月，健安喜公布的净收益为7830万美元，同比增长了37.6%；毛收入为14亿美元，比上年同期高出1亿美元。

据业内人士透露，健安喜最初引起了不少私募基金的兴趣，另外，食品企业Campbell Soup Company、Premier Foods以及墨西哥的Grupo Bimbo也都有意收购。但健安喜最终“很慎重地选择了与光明食品谈判”，因为后者“出价远高于其他收购者”。美国食品业的分析师此前并未料到会有中国企业参与收购西方食品公司。在美国人印象中，尽管已有中国企业收购欧美个人电脑和汽车名企的先例，但他们尚未对食品饮料企业显示出很大兴趣。而光明食品的收购意愿，表明了中国企业在国际上涉足的领域不断扩大，他们对西方食品市场的兴趣也不断增加。

并非首次出海

实际上，这不是光明食品第一次涉足海外食品企业收购。此前不久，它刚刚退出了收购英国联合饼干公司(United Biscuits)私人股本的谈判。联合饼干公司拥有7000名员工，2009年毛收入为12.6英镑，净债务为12亿英镑。在这桩生意中，联合饼干公司估值接近25亿英镑。海外媒体称，光明食品当时认为“联合饼干公司在私募基金管理下运作得很好”，只是“在拓展海外市场机会方面未能得到足够的资金投入”。但不久后光明食品突然退出了并购，原因不明。

2009-2010年，光明食品也曾意图以17.5亿澳元(约合15亿美元)的价格收购澳大利亚CSR公司的制糖业务，但由于新加坡大宗商品集团Wilmar International出价更高而折戟。

光明的布局

光明食品收购海外食品类企业的意图在于产品布局和市场开拓。

联合饼干公司负债累累，在宣布出售后很久都没有企业正式表示愿意整体收购。但光明食品却对它另眼相看，原因就在于它能为光明食品提供进入外国市场的通道。而且，在光明食品较为健全的产品链条上，奶制品、冰激凌、罐头、糖果、蜂蜜制品、米酒等不一而足，但就是没有饼干。与此相应，中国的饼干市场正在兴起。研究公司Euromonitor的报告显示，中国的饼干零售业正在逐渐增速，2010年的增长量会达到9%。美国食品大佬卡夫公司已在中国抢占了17%的饼干市场份额。卡夫公司的首席执行官Irene Rosenfeld就在近期的季度业绩会议上强调了一个“全行业的趋势”：中国是便捷食品企业实现增长的重要市场之一。作为中国食品行业的领军企业，光明食品当然急切地想在这一市场上分得一杯羹。

收购健安喜也是一样。光明食品集团董事长王宗南曾经表示，集团将进一步在国内外乳业、糖业、酒业等核心资源基地开展投资与并购，使集团的资源布局实现全球化。而在海外分析人士看来，光明食品如果要自己探索海外市场的通道，“过程将十分缓慢且成本很高”，收购海外成熟的食品类企业将是规避这些困难的捷径。此外，光明食品对营养品行业也十分感兴趣，集团总裁曹树民曾表示：“我们看好这个行业。”王宗南也强调保健品产业将是光明食品未来的核心战略产业之一。但直至目前，光明旗下尚无相关资产。在这样的局面下，收购健安喜当然是个很好的选择，这家企业的经营局面要比联合饼干公司好得多，而且在美国市场上拥有良好的销售体系，这能为光明食品的产品布局和海外销售带来很多便利。

机会尚存

光明食品收购健安喜的交易再次引发了一小波对中国收购的讨论。在一些媒体看来，中国企业即便成功收购海外企业，也不容易取得商业上的成功。有媒体认为，中国企业海外收购的几个著名案例都不太成功：2004年中国TCL与法国Thomson合并成全球最大的电视机制造商TTE，但这为TCL带来了一场彻底的灾难，Thomson成了压在其肩上的债务重担；一年后联想收购IBM的PC业务，结果却发现他们为此所付的高价实在不值。不少媒体据此认定：光明食品最后也会以消化不良告终。但华尔街的分析师总体上还是对此次交易做出了正面评价，尽管他们也认为：即便收购成功，这对光明食品将是一个严峻挑战。

在光明食品退出收购后，各方的言论反倒比较平和。分析人士认为，谈判破裂说明“新兴市场上的企业还在学习如何实现国际并购”，但这并不意味着美国食品企业对中国收购关上了大门。虽然很多美国人认为光明食品是“越来越多的中国海外收购企业中以国家为后盾的企业之一”―这样的收购在数年前还不被美国业界认可，但现在全球并购生意场已经重新洗牌，中国企业站到了这一领域的前沿，越来越多的美国企业开始接受这一点。

海外市场开拓案例范文第4篇

这是很多中小企业在被问及市场调研做得如何时的回答。可有趣的是，缘何面对无限大的市场，企业竟束手无策，甚至不能按预期打开市场呢?

其实，中小企业作为弱势企业，市场风险是他们首要关心的。要防范市场风险，习惯性的思考是一定要进入市场容量或市场前景非常乐观的行业。“无限大”的市场，乍一听起来，就让人觉得十分踏实。而且，“小市场，小作为；大市场，大作为”，创业家总是希望一开始就为自己的“孩子”找寻一个足够大的舞台。这种逻辑似乎很有道理，但是仔细思考一下，尤其对中小企业而言，“市场无限大”并非是机会，反倒是一个陷阱。

事实胜于雄辩，我们看看几个相关的案例，道理自在其中。

案例1

铁苗(化名)公司原是一家军工企业，2004年改制为民营化运营，主营焊丝、焊条，目前年度主营收入总是在亿元左右徘徊。企业在行业内谈不上大，但是产品方阵很齐全，涉及多个品类、多种档次共计70多种产品，业务遍及全国，甚至还有部分海外市场。在被问到企业市场调研情况时，铁苗很坦白：“市场调研我们做得不太细致，老实说，我们认为这个市场是无限大的，譬如行业的排头兵一年就有近40亿元的营收。而且这几年行业形势一片大好，并且这种格局至少三五年内不会有大的变化，因此我们的当务之急只需考虑怎么把产品竞争力做好。”

该企业每年都有国家专项研究基金支持用于军用领域的特种焊材开发，技术实力雄厚，具有多项特种焊材的专利；企业规模虽然不大，但很注重信息化管理，以降低生产成本，提升竞争力，其信息化管理已经达到行业领先水平；在内部管理上，也频频邀请咨询公司献计献策，提升运营效率；在当初搬迁厂房时，也是考虑尽量将厂址与主要客户接近，以降低物流成本。

然而从数据上看，企业近几年的发展速度甚至还达不到行业的发展水平，而且尽管下了如此大的工夫，但对于降低成本来说也是杯水车薪，关键是生产规模上不去。这里有个死结：不降低成本，也就无法打开销量；不上规模，也就没有成本优势。以至于现在的铁苗，总是感到束手无策。

揣着种种疑问，我们进行内部研讨后，终于找到症结所在：从产品线就能看出，公司的市场策略有点“广种薄收”的味道。铁苗想跻身行业前列，以至于以行业领导品牌的经营模式来要求自己，其中很明显的是“行业老大做什么，我就做什么，那么我就具备挖走其目标客户的基本条件”。可是，且不说铁苗在品牌上的劣势，就是在成本上，也无法跟领导品牌比拼，这种跟随策略导致铁苗的技术优势无法发挥――它不是在扬长避短，恰恰是“扬短避长”。

摸清病因，对症下药也就不难了。铁苗的破解之道在于定位于特种焊材市场，树立自己高精尖技术的品牌形象。有了如此品牌优势，再来渗透一般市场，就会势如破竹。

案例2

必氏(化名)公司是一家初具规模的快速消费品商，2005年公司突发奇想，将武汉的传统小吃“热干面”予以工业化，并意欲推向全国甚至海外市场。笔者提出了三点质疑：(1)“方便热干面”未必比得上随便找个路摊现买一碗热腾腾的热干面方便，看来“方便”很难作为其主打诉求，(2)热干面作为一个区域性的传统小吃，几乎只有武汉人才喜欢其口味，很难打入外地市场，如果修改口味又不是正宗的“汉味”；(3)武汉的消费者对于热干面的价值认定在1～1．5元／份，超过太多则会认为不值，而实际上，工业化生产和分销后的成本一般会在2～3元／份。

与该公司进一步沟通，当问及市场调研的时候，公司负责人的回答与上面如出一辙：“我们市场调研没有大公司做得正规，但是从2004年方便面的销售是460亿包这个数据看，市场之大可见一斑。全国只要有十分之一的人每人每年消费一份，粗略估算也有两三个亿的市场容量，还不算海外市场，而且市场上没有一个同行。再说了，武汉市的热干面消费一年达到七八个亿，而我们的产能暂时只有两三千万，可以说市场是无限大的。”

可是市场容量很乐观，公司也已经尝试通过各种渠道来运作，甚至还采用了阿里巴巴、当当网等网上订购等新型渠道，但是至今还未达到盈亏平衡，问题何在?

其实，问题就在于公司瞄准的是无限大的市场，再回味一下前面的三点质疑，不言而喻，无限大的市场，其实就等于说没有市场。

我们后来给公司的建议是，赋予产品更有力的诉求来支撑其价值感。譬如，同样一份热干面，不同的吃法可以产生不同的价值感，一个老武汉将它当成传统热干面早餐来吃会认为很贵，但是如果外地游客把它当成体验武汉文化的一种形式，则会觉得非常有纪念意义，10元、20元都不会觉得贵。在这种逻辑下，我们建议：

1．在目标受众上缩小为那些对传统文化感兴趣的旅游消费者，或者买来馈赠外地朋友的本地消费群体等；

2．推广宣传上强调“不卖热干面，而是在卖武汉传统食文化，甚至是中国食文化”的品牌理念；

3．在包装上凸显区域特产的风格，主要采用礼品包装；

4．渠道主要以旅游景点、车站、机场等特殊通路为主；

5．在KA等现代通路，产品不跟方便面等一起陈列，而是跟区域特产类产品一起陈列。

对于本产品而言，在营销上打“文化牌”，以“湖北特产”来定位，对于打开省外市场，是一个相当有力的卖点。表面上看，目标受众变得有限了，却为营销找到了突破点。

案例3

英琪(化名)公司是一家生物工程企业，主营甘露低聚糖系列产品，公司的产业几乎涉及整个产业链的关键环节，低聚糖中间体，及其酶化衍生物，另外还有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健产品。公司规模不大，却有三个营销体系和运营体系截然不同的业务单元。

因为低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市场前景相当乐观。可以想象，传统的各行各业只要涉及蔗糖的企业，都可以是英琪的潜在客户；甚至不仅是消费蔗糖的群体，连对健康有需求的大众都是其保健品的潜在顾客。看来英琪的市场是名副其实的无限大，企业的产业结构布局以及业务重点的选择，已经将其发展的激情彰显得淋漓尽致。

英琪的问题也比较特别。企业本来规模不大，还要“三管齐下”，面对如此大的市场，操作起来总感觉捉襟见肘：一方面后方资金链紧绷，另一方面市场不温不火。资金链紧张除了摊子铺得太快以外，市场不能启动则是关键。

经过分析，其市场问题主要如下：

公司的销售推广队伍总共才三五十人，却要平分在三个业务单元，业务间的岗位替代性很低，而且大多散落在全国各地。其营销模式偏

重于销售而疏于品牌推广，没有品牌优势，通路信心无以树立，销售阻力自然很大。

另外，从消费者的角度看，公司的保健品强调绿色食品、低热量的卖点，尽管这样的消费主张覆盖了大众的基本诉求，但考虑到这种产品实际上是在改变大众的消费习惯，以上主张无疑缺乏沟通力和穿透力。

怎样解决这种困境呢?当我们了解到“甘露低聚糖可使人体内双歧杆菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹泻等症状明显得以缓解和消失”，我们建议缩短战线，集中兵力打攻坚战。一方面，以“保健肠道”为主要卖点，主要针对肠胃不好的目标受众，并结合“绿色食品、低热量、无副作用”的传播点展开立体攻势。在终端产品推广时，有意强调“内含MOS(甘露低聚糖)”，希望达到“intel inside”的同工之妙，为中间体的市场开拓打下基础，一举两得。另一方面，鉴于工业产品的市场开发周期长，而且只要公司的终端产品市场打开，中间体产品内部都可以消化很多，我们建议将创业期的业务重点向终端产品倾斜，毕竟终端产品的附加价值高，市场增长速度快。

这样，产品更贴近目标受众的核心需求，附加价值得以提升，另外公司也找到了适合自身规模和实力的发展逻辑。

寻找“有限市场”的发展逻辑

尽管上述三个案例的问题及根源不尽相同，但从深层次上讲有个共同的病因，都是因为对“市场无限大”这种看似有利的环境要素的偏好和依赖，进而误导了企业的市场定位。换言之，企业担心如果进行细分市场定位，则会失去“市场无限大”的优越市场条件。

从营销的角度看，没有定位，产品的卖点就难以与消费者的诉求吻合。以宝洁的洗发水营销为例，宝洁通过深化产品线将市场进行内部细分，每个产品的核心卖点因此更加贴近相关细分群体的消费需求，其产品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易实现。

而那些热衷于追求“市场无限大”的中小企业，无疑是与这种思维逻辑背道而驰。本来应该是以有限的产能，去匹配有限的特殊群体(即其消费需求恰好能匹配产品核心卖点或独特销售主张的群体)，却为了追求“市场无限大”，为了让产品能满足所有消费者的共同需求――这种需求自然是所有消费者的基本需求――必然使得产品的卖点平凡化、大众化，也必然使得产品的消费主张缺乏应有的说服力和震撼力。

我们再结合弱势企业(中小企业)的运营特点、资源特点等因素，系统地看其发展模式和营销模式。显而易见，弱势企业要想脱颖而出后来居上，其发展逻辑必定包含两个要点：第一，品牌或产品必定要有独特的销售主张，即独特的价值，唯有如此才更容易打动消费者，即便在成熟的市场中竞争，也更容易“切割”对手；第二，其品牌，确切地说是产品，要有高附加值，这样企业才会有足够快的资本增值速度，才有机会在规模上、实力上赶超对手。

海外市场开拓案例范文第5篇

2010年中国企业海外并购仍将继续，并购交易数量和金额均有望超越2009年。然而与2009年相比，中国企业今年海外并购所面临的环境已经有所不同。2010年，中国企业海外并购之路如何才能越走越宽，以下五个问题需要加以重视和解决：

民营企业能否在海外并购中突起?

2009年，以中石化、中石油、中国五矿等为代表的大型国企在海外并购交易中担当了主力角色，其交易量占海外并购交易完成总数的近六成，交易金额则占海外并购交易总额的九成多。然而，这些主力的国有背景使其在海外并购交易中遭遇到资产价格哄抬、交易审批政治化等各类尴尬问题。相比之下，民营企业在海外并购交易中更容易取得企业出售方和政府审批部门的信赖，民营企业灵活、高效的决策机制也使其在海外收购中更容易抓住市场机遇。2009年，吉利汽车在短时间内就完成了对全球第二大自动变速器厂商DSI公司4,740万澳元的收购，充分体现出民营企业在海外并购中的优势。

经历20多年激烈的市场竞争之后，民营企业已经具备了较强的管理能力和市场开拓能力，部分民营企业已经具备了一定的国际化管理经验。然而受政策限制及经营理念影响，民营企业通过资本市场及商业银行获取并购资金仍存在较大障碍。在2009年商业银行发放的并购贷款中，很少看到民营企业的身影。因此当大型国企在海外市场被狙击可能性加大时，民营企业在2010年海外并购过程中的表现，将成为中国企业海外并购能走多远的风向标。

并购对象能否实现从资源到技术的升级?

2009年，中国企业海外并购对象主要为能源、矿产等资源性企业，全年能源和矿产两个行业共完成14起并购交易，并购金额达到156.63亿美元，占海外并购总金额的97.2％。与获取技术、品牌或市场等并购活动相比，获取资源的并购交易风险相对较小，并购之后的整合重组也较为容易。然而，由于能源、矿产等资源的稀缺性和不可再生性，资源行业的国际争夺正不断升级，以资源为主要对象的中国企业海外并购将愈加艰难。

从国内需求看，2010年在“调结构”的宏观政策作用下，高耗能、高污染行业的发展将受到抑制，国内对能源、矿产等资源的短期需求将可能放缓。而在调结构、促发展过程中，国内企业更新生产技术和设备的问题追在眉睫。受研发能力弱、研发周期长等主客观原因影响，中国企业海外收购与自身发展相关的技术及设备，将成为企业实现快速转型的现实选择。因此2010年中国企业海外并购，能否逐步实现从收购资源到收购相关技术的升级，不仅关系到海外并购进程，更将体现国内产业结构政策的落实程度。

如何应对并购成本的上升?

2009年，中国企业海外收购与国际商品价格大幅回落有密切关系。国际原油期货价格在2009年初跌至不足40.00美元／桶，与2008年最高价相比下跌了七成。资源价格的回落使海外资源性企业的估值也相应降低，这为中国企业海外收购提供了有利时机。然而，随着国际资源价格的快速回升，海外资源企业的估值也相应提高，中国企业海外并购成本由此也不断上升。2009年6月中国五矿收购OZ矿业交易中，资源价格大幅上涨导致OZ矿业股东对收购价格不满，中国五矿在OZ矿业股东大会召开前夜临时加价15.0％，才保证了交易的顺利获批。

随着世界经济逐步复苏，国际市场对能源、矿产资源的需求也不断增加，世界大宗商品价格也不断上涨。至2009年底，国际原油期货价格已经升值80.00美元／桶左右，与2008年国际金融危机爆发前的价格基本持平。资源商品价格的上涨，已经使海外资源性公司的财务状况发生改观。而中国企业海外并购主要目的地的澳大利亚等国家宏观经济已经有所改善，澳大利亚2009年12月失业率已降至5.5％，为近八个月来最低水平。经营状况的好转使海外资源性公司出售时的估值有所升高，中国企业海外并购的成本也将随之增加。在海外“抄底”时机不复存在的2010年，中国企业如何应对上升的海外并购成本，值得市场关注。

如何保证并购资金来源?

2009年中国企业的海外并购主要采用现金支付方式，这虽然增强了收购方案的竞争性，但同时也加大了收购方的资金压力。中国企业在进行海外收购时，除依靠自有资金外，从银行、资本市场等获得了大量资金支持。2008年底商业银行并购贷款政策的放开，增强了商业银行参与企业海外并购交易的积极性。2009年中国适度宽松的货币政策环境，也为市场提供了较为充裕的资金。

然而，在中国经济复苏势头明显确立之后，国家刺激经济政策的退出已经仅仅是时间问题。适度宽松的货币政策在灵活调控策略下，将更多向“适度”回归。而国内不断上涨的通胀预期与可能出现的资产泡沫，使央行加息的可能性日渐增大。2010年1月12日，央行突然宣布上调存款类金融机构存款准备金率0.5个百分点，已预示了2010年货币政策的走向。在市场资金流动性降低及加息预期上涨的背景下，中国企业筹集并购资金的难度和成本都将相应增加。如何筹集充裕的资金，将直接关系到中国企业海外并购活动的数量和规模。

如何有效整合已收购企业?

资产交割的完成并不意味着并购交易的结束，后续的整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，海外并购的整合难度更高。企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异对国际化经验并不丰富的中国企业将是巨大考验。因整合不成功而造成海外并购亏损的案例比比皆是，首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等已经进行海外并购的企业都因整合问题而遭遇巨大麻烦。