水务集团营销服务

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水务集团营销服务范文第1篇

乌鲁木齐水业集团遵从“知识是文化的基础、制度是文化的核心，观念是文化的灵魂”的原则，通过“内化于心、外化于行、固化于制、转化于力”的“四化”措施，着力实施企业文化“落地工程”。

三年来，水业集团分别为业务骨干和中层以上党员干部举办了企业文化培训，参加人员3800余人次，并将培训内容刻录成光碟，为全体职工播放。集团利用内部办公信息平台和手机短信平台进行企业文化信息的传播交流，累计发送信息3000余条，使学习活动覆盖到了全体职工。在此基础上，集团党委成员还采用讲党课、举办讲座、召开座谈会等方式宣讲企业文化的深刻内涵，增强了职工投入企业文化建设的积极性和主动性。

为塑造“品质水务”的崭新形象，集团修订了《员工手册》，在窗口服务单位和机关部门人员中开展了日常行为、道德准则、岗位纪律、素质修养、仪表仪容、礼貌用语等六个方面的培训。集团工会投入40余万元进行“职工书屋”建设，为基层单位配置文体设施和健身器材，举办职工摄影书画展、知识竞赛、红歌大赛等文化活动，增强了企业凝聚力。共青团组织开展了传名言、读好书、唱红歌活动，调动了青年职工参与文化建设的热情。

水务集团营销服务范文第2篇

伴随着经济的高速增长，城市的发展速度越来越快，城市人口也是与日俱增，居民和单位的用水困难、用水突发事件用水人口的增加而同步增加，处理不及时将会影响社会的和谐与稳定，也对水务企业的应急处理效率提出了更高的要求；同时随着信息时代的来临，人们渐渐对各种各样信息的获取提出了更高的要求，客户服务中心迅速快捷地提供国家及各级政府的有关供水方面政策法规的信息、提供供水设施申报安装相关信息和业务受理，提供用户用水情况、停水公告、重要通知、用水常识等各种信息，方便用户来电进行报修、报漏、求助、建议、投诉等服务，对于提高报修服务的快速反应能力，提高服务人员工作效率和用户对水务管理部门服务的满意度，提高水务集团的客户服务水平，将起到越来越大的作用。

1 水务企业客户服务的现状及存在问题

目前国内水务企业虽然越来越重视客户服务，也采用了一些科技手段，但是依然存在很多问题，例如：

1）没有完整的客户服务管理体系，无法全面协调企业的相关部门，任务清晰，责任到位地为用户提供快速周到的服务和迅速及时处理各种突发事件；2）未建设呼叫中心系统，只是提供简单的热线电话，无法提供高效的自动语音和人工语音服务；3）没有支撑用户服务的数据库系统，或者犹豫信息孤岛，使客服人员无法及时获取所需的信息来为用户提供满意的答复，以及记录各种事件处理过程信息4）企业各部门之间缺乏沟通协调，导致服务效率低下。

2 水务企业客户服务的模式

正是由于上述的水务企业客户服务现状和问题，水务企业纷纷研究适合水务特点的客户服务模式，希望通过采用先进的信息技术和管理方法，尽可能地采用现有的科技手段来构建自己的客户服务体系。

经过对国内外客户服务先进的行业的研究，特别是中国电信、中国移动、电力行业客户服务模式的分析和研究，也对水务企业自身的业务特点进行了解，我们逐步摸索出适合自身的模式，即构建基于呼叫中心系统和完善数据库的先进的客户服务模式。

2.1 呼叫中心系统

呼叫中心系统应采用先进可靠的CTI计算机语音集成技术、TTS文本转语音技术，采用先进的计算机产品，采用冗余配置技术，充分保障系统硬件的健壮性，系统应采用多层结构与模块化设计，以便于升级和维护。

呼叫中心系统应具有语音服务功能、工单处理功能、主动式业务服务等功能，来实现客户服务的各种要求。

语音服务功能是系统的重要组成模块，它还可以划分为自动语音服务及人工语音服务两个子模块。自动语音服务实现了自动应答服务功能，用户不必进入人工语音服务就实现了自己所要查询的服务。主要是按照系统的提示选择按键，用户就能收听到所需要的信息，如个人信息查询、业务咨询、报修、报漏、求助、建议、投诉及转接人工语音服务等功能；人工服务主要针对需要通过人工接听来提供服务的用户，仅仅通过自动语音服务不能解决存在的问题，例如紧急的报修、报漏、求助、建议、投诉等。

工单处理功能主要实现的是针对用户提出的各种查询、求助通过建立工单的方式经由计算机网络下达到相应的处理部门，由具体部门进行处理并及时录入处理结果，从而用最快的速度最规范的方法，协调水务企业各方面的力量，为用户提供优质高效的服务。

主动式业务服务功能主要是水务企业利用呼叫中心系统主动向用户提供用水情况短信，和通过自动语音和短信进行水费催缴，让用户第一时间了解自家最近一期的用水情况，也让业务人员通过短信或语音及时提醒用户缴费，让用户享受到水务企业优质的客户服务。

2.2 完善数据库

由于呼叫中心的80%来电为查询和咨询，所以完善数据库对呼叫中心的工作来说非常重要，通话过程中快速找到用户的信息，是做好客户服务的首要条件，要确保用户提供其中任何一条线索就可查询到该用户需要查询的信息，例如用户来电号码与用户信息数据库中的电话号码一致，当用户来电时，坐席人员能够立刻了解到用户的信息，减少了询问用户信息的时间，减少了由于用户提供信息的不准确性造成工单处理流程的延长。当用户电话接通后，坐席人员能迅速地与用户核对信息时，用户能感受到水务企业的优质服务； 同时，坐席人员可通过历史来电及历史工单了解用户之前来电反映的情况，准确判断用户反映的问题，快速派发、处理工单，减少用户因求助、投诉未及时解决造成的投诉，提高客户服务水平。

3 结论

目前，厦门水务正是基于本文中所述的客户服务模式来构建呼叫中心系统和数据库，得到了用户的认可，提高了水务维修的速度，也使居民及时了解自己的用水量。特别是自动语音服务做得比较好，很多只需要进行简单查询的用户就不必通过人工服务的到了他们想要的服务，这样降低了成本，提高了工作效率，也减少了业务管理人员的工作量。

随着城市的不断发展和壮大，城市人口的快速增加，社会公众对居民小区水务报修、报漏以及水务缴费的管理、服务水平、服务能力提出了更高、新的要求，本文中提到的自动语音、人工语音以及用水情况短信就是呼叫中心系统的特色。因此，为提高服务意识，提高客户服务水平做了很大贡献。这样方便了居民，维护了社会的和谐和稳定，同时，也为经济和社会的发展提供了更好的服务。

参考文献

[1]马传飞，朱广文.农电管理系统应用讨论用户基本信息管理[J].农村电工，2003(7)：65-66．

[2]王沛然.市场营销中开展客户关系管理的重要性分析[J].中国商界，2012(2)：175-175．

水务集团营销服务范文第3篇

身边朋友林林种种，有的始终在一个单位坚守并享受这成长的乐趣，有点在尝试着新的行业或者岗位试图有所突破，更有甚者视跳槽为一种游戏，一年之中都可以找到几种跳槽的理由。当然，在一个开放的和多元化的社会中，跳与不跳、何时跳、跳到哪里去，终归是自己的选择，跳槽的成与败都需要自己“埋单”。

今天的题目是《当跳槽成为一种习惯》，写下标题时，大脑中立即闪现几位朋友，可以说他们都是切题的代表。笔者这里只想描述他们的过程，暂且不论他的成败得失，因为他们依然在路上。

小A是跟我同一年毕业，并且同时进入同一家综合家用电器企业工作，在总部实习完毕后，小A被分配到西南某省做销售代表。每次在公司总部见面时，我都能够听到他的诸多抱怨，什么所在的省份穷山恶水没有市场啊，什么公司支持太少了，什么直接领导没有领导能力擅长人之等等。最终，小A在为这家企业服务半年之后选择了离职。当时的我还继续留在该集团公司，前后服务了三年。小A的第二份工作是到一家手机生产企业做营销，后来联系渐少，几乎两年之内，具体的事情了解的不多。只是今年五一一个偶然的机会，包括小A和其他几个朋友一起见面了。当我问及小A现在何处高就时，小A一脸苦恼的样子，开始向我诉苦：“别提了，我现在很痛苦，不知道该怎么走了，下一步。省里面的几个通讯运营商中，联通我服务过了，网通我也干了，移动也做了，就剩电信没去。我想，电信不能去，如果电信去了，不是所有的通讯运营商都被我做了？这样不合适。如果电信也去了，我可能真的彻底没有退路了。”一旁另外一位朋友插科打诨：“得了吧，连女朋友你都换了好几茬了，还顾虑一个电信公司去不去啊!”

胡先生也跟笔者做过短暂的同事，当我去该单位任职的时候，他选择了离职，我是顶替他的位置的，都是市场总监，只是前后任的区别，因这次机缘我们做了十多天的同事。胡先生人话不是很多，善于思考，做事也挺认真，我们也算聊得来。于是，在他离职后，我们依然保持着联系。离开我所在的单位后，胡先生去了温州一家民营企业，带几个伙伴做起了承包经营，但业绩一直没有起来，半年后再去了温州另一家类似的企业。在温州第二家企业，胡先生做的稍微长一些，大约一年半左右，之后经朋友介绍去了厦门的一家大型水务集团公司，并新成立一个全新的事业部由其担纲，这无疑是一个绝好的机会，如果融入得当，将会大有作为。期间经过多次交流，据他的反映，整体感觉他缺乏人手或者说团队支撑力，同时老板好像也存在着这样那样的阻力，因此在运营整个项目一年后，他再次选择了离开。离开这家水务公司之后，胡先生后面的工作则跟过山车似的频繁更迭，让人眼花缭乱。先是跟几个朋友在厦门另外注册了一家公司做跟上家服务企业相似业务的产品，但三个月后经营不太理想，股东之间也产生了一些矛盾，因此他选择了退出。退出之后，一方面考虑机会多一些，一方面离家近一些，因此北上上海。在上海，他先是去了一家专业的培训公司，做业务拓展，约三个月后再换到另一家果汁饮料生产企业做市场部长，五个月不到又宣布离开。胡先生目前在家休息，说累了，要休息一段时间再考虑下一步的发展。

戚云在某名牌大学的MBA毕业后，先去了宁波一家著名的手机制造企业市场调研部工作，此后去了浦东建设集团，再后来去了一著名的跨国石化公司中国公司的一个事业部，任销售经理。与戚云的认识是他在这家公司的时候。戚云本人整体感觉比较率真，有什么说什么，藏不住。每次见面小聚，他都会有一些抱怨这家石化巨头及其所在部门的话，什么上厕所要刷卡，电脑程序被锁定，公司领导管理有问题等等，而且他一直不安份，一直在考虑着转换工作。期间也跟法国及荷兰的公司接触过，但不知具体什么原因，最终他选择了国内一家中石巨头，做计划经理。进去之后，或许是因为前后对比落差太大，或者心理预期比较高，或者是所在企业内部的问题，戚云的怨言似乎更多了，什么天天无所事事，什么干好干坏一个样，什么福利太差等。我一直在劝他，毕竟外围观花和深入进去总是有差异的，没个企业都不可能十全十美。戚云说，不管怎样，他还将继续寻找单位，接受不了这样的单位。除了打工之外，戚云另外一个想法，就是一直在考虑创业的问题，也一直在考察和论证项目。他的创业想法两年前就有了。为此，他先后考察了电动车第三方维修项目、直邮DM项目、水处理项目、建材项目、彩色沥青项目、婴幼儿用品项目，并一直说要写本书等等，但到现在为止，所有这些工作都还一直停留在口头上，没有看到短期内实施的迹象。

水务集团营销服务范文第4篇

孙明波：百年老店的年轻品牌

中国超过百年历史的企业没有几家，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）是一个。青啤总裁孙明波说：“青啤能成为百年企业，最根本的原因是创新。创新是不断否定自我的过程，这使企业时刻保持活力、基业长青。”

“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤的愿景，创新是支撑青啤过去百年发展的重要基石，也是未来快速发展的关键。孙明波说，“创新”是实现公司发展战略的手段之一，是融合在公司发展中的文化因子。无论技术创新、管理创新、文化创新，还是品牌创新、产品创新、制度创新等，都是围绕企业战略和发展目标而实施。未来，青啤必然需要不断创新，赢得可持续发展。

青啤的创新体现为全面性、持续性和开放性。孙明波说，全面性，不仅指产品创新，也指技术创新、管理创新、文化创新等；持续性是指创新永无止境，不能是某一阶段心血来潮式的创新。

在青啤成立一百年的2003年，青啤进行重大的调整—把过去的历史抛掉，百岁归零，根据市场和消费者的需求打造新青啤。孙明波说，首先是从组织上做大手术，调整机构适应新发展；二是品牌年轻化。说起百年历史的青啤，很容易给人一种古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消费者主要是年轻人。对此，青啤开展一系列三位一体的营销活动，包括“我是冠军、倾国倾城”，签约成为奥运赞助商等活动，使品牌形象更时尚、年轻、激情，更有时代感，引领时代潮流。

创新的开放性，体现在建立包容、多元的文化平台，建立吸引人才的机制和平台。青啤要做成全国性乃至全球化的大公司，必须引进各地人才。孙明波认为，全国性公司、全球性公司，衡量的标准不是产品卖到什么地方，而是看公司能否容纳全球人才。青啤营销中心设在上海，一个主要目标是广泛吸引人才，不局限于创新型人才，创新能力只是其中的一个方面。同时，要提高企业的文化融合能力，其过程本身就是企业创新发展的过程，是广泛吸引人才、留住人才的过程。青啤上海营销中心成立后，不仅吸引人才，还影响总部的文化，提升公司的国际化文化水平。

现在，青啤的高管团队至少一半以上不是青岛当地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成为吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家业绩导向型公司，薪酬跟能力挂钩。孙明波说，公司招聘人才主要看两点，一是认同青啤最基本的价值观，必须在实现公司价值的前提下实现个人价值。作为一名职业经理人，为公司创造价值是天经地义的；同时，公司尊重员工实现个人价值。二是工作重在业绩。

青啤的定位是成为中国啤酒行业创新的领导者，尤其重视产品和技术创新。啤酒新产品开发与电子产品有点类似，除了具备新功能外，还必须在市场占据主导地位，得到消费者认可，光有新技术没有强力的营销渠道，是无法成功的。

青啤营销中心每年都做调研，结合外部市场调查公司的报告，了解消费者的喜好。青啤有自己的情报系统，研究全球技术信息、发展趋势，站在技术发展前沿研制新产品。近年来，青啤发现消费者喜欢低酒精度、具备保健功能的啤酒品种，于是根据市场需求，推出奥运时期的欢运啤酒以及结合NBA活动的冰醇产品。

啤酒企业每年都推出许多新产品，但大都没有流行起来，这不是单纯的技术原因，与市场营销有很大关系。青啤纯生啤酒是一个比较成功的品牌。孙明波说，纯生啤酒率先在国内上市时，公司跟朝日啤酒充分合作，设备全部从欧洲引进，工厂设在深圳，全部是无菌生产，打造的是高端啤酒。纯生啤酒与一般啤酒比，如同新鲜水果与水果罐头的区别。青岛纯生啤酒推出后受到市场欢迎，如今已占领中国纯生啤酒一半以上的市场。

2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品纯生，超市售价十几元一瓶，在中高端餐饮店也有销售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奥古特。如今奥古特销量可观。逸品纯生、奥古特的原料采用加拿大和澳大利亚等地的金色二棱大麦及捷克的优质啤酒花，以及畅销全球的百年啤酒酵母，为青啤的高端产品。

在新产品研发上，青啤向低醇、低嘌呤方面发展。以前的无醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被仪器检测出来。青啤正在研发的0.0啤酒，一点酒精没有，仍保持啤酒口味不变。青啤还在研发低嘌呤啤酒，以满足一部分消费者特别的需求。

技术创新方面，青啤主要着重于“低碳环保”。在青啤人看来，低碳环保不是一句口号，更不是企业一时之策，而是青啤未来持续发展、关系到企业竞争力的重大战略之一。孙明波说：“以前啤酒厂都是把麦汁煮沸产生的二次蒸汽排向天空，我们采用糖化节能煮沸系统及余热回收系统，把这些热气回收用来预热麦汁，节省能源25%左右。”目前，青啤本埠企业开展第二轮清洁生产审核工作，共产生清洁生产方案184个，主要有糖化热能回收和麦汁煮沸新技术、高温蒸汽冷凝水余热和集中供热冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案实施后，每年可节省15756.57吨标准煤、节省水114万吨，减少污水排放96.8万吨、COD（化学耗氧量）排放128吨、沼气排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32吨，达到国家清洁生产一级标准，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳经济模式。

李想：中国社会化营销的见证者

近年来，虽说社会化营销在中国不时被人提及，但只是在新浪微博兴起之后，社会化营销才从概念大范围地进入实践，成为中国企业做出营销决策时，必须考虑的一个投放方向。在推动社会化营销的过程中，新浪全国销售总经理李想发挥了相当大的作用。

2010年是中国的微博元年，2011年是中国的微博营销元年。2011年，李想带领新浪销售团队努力提升新浪的业绩，并且在不同的场合，无论是与媒体交流还是对企业宣讲，所有的话题都离不开微博营销。

在新浪和李想及其团队的努力下，基于微博平台的社会化营销为更多的企业接受，取得了非常好的实效。毫不夸张地说，李想是中国社会化营销的一个标志性人物。

见证网络营销的关键时刻

无论是第一代互联网，还是第二代、第三代互联网，李想都深度参与其中，是中国网络发展历史的重要见证人之一。

同时，李想在网络营销领域耕耘近10年，参与和见证了中国网络营销发展的多个关键时刻。无论是从初期的展示广告还是后来出现的互动广告，再到当今的社交媒体营销，李想都深深参与其中，积累了丰富的经验。

2011年，是李想加入新浪的第7个年头。在过去的7年里，她与团队成员一起，搭建了新浪庞大而高效的营销体系，覆盖了汽车、电信、手机、家电、快速消费品等行业。李想说：“新浪从顺应时代到引领潮流，以主流媒体的公信力、强势平台的影响力，以及源源不竭的创新力，不断创造出新的营销理念和营销模式，引领着中国互联网的发展进程。”

新浪“微博营销四部曲”

微博是近几年最引人关注的社会化营销阵地，新浪微博的问世更是把社会化营销实践推向纵深。截至2011年9月，新浪微博的注册用户为2.5亿，用户平均每天微博数为8600万条。李想说，随着微博的大范围推广应用，很多企业开始将企业官网向新浪微博上转移，目前已有5万多个品牌在新浪微博注册账号，其中包括国际知名品牌和本土知名品牌，越来越多的企业开始尝试社会化营销。

2011年，李想和她的团队根据社会化营销实践经验，总结出企业“微博营销四部曲”：开设微博，利用新浪双平台，整合传统媒体，整合传统营销工具。如今，新浪的“微博营销四部曲”已经成为很多企业开展微博营销的铁律。

“门户+微博”双平台营销

新浪微博诞生后，新浪得以拥有独特的“门户+微博”双平台优势。李想与她的团队成员一起，基于新浪的双平台优势，统摄新闻资讯、论坛、博客、视频、微博、无线等多种表现形式，并将多种表现形式融合、补充，整合成一个立体式的传播渠道，为广告主构建了一个拥有丰富资源的传播平台，借助新浪内容生产和传播的优势，推动互联网的内容生产和传播，加快了中国微博营销、社会化营销的进程。

李想说，新浪的“门户+微博”双平台可以为广告主提供多元化、精细化、个性化的互联网营销服务，带动品牌客户认知和尝试事件营销、无线营销、视频营销、社区营销及内容营销，推动营销变革和发展。“门户+微博”双平台营销，也体现了新浪专业化运作的团队，在为广告主提供优质、高性价比、个性化服务的同时，促进中国网络营销不断向精细化服务发展。

面向多屏时代的整合营销

李想及其团队以丰富的营销实践和营销成果，为新浪的“门户+微博”双平台价值营销作了最好的注脚，并收获了多项荣誉大奖。

新浪“门户+微博”双平台营销案例，2011年先后在中国互动网络广告创意奖、中国媒介创新奖、中国艾菲奖评选中屡获殊荣，将多项金奖收入囊中，新浪成为年度荣获金奖数量最多的营销平台，坐上了中国网络营销的头把交椅。

李想一直致力于研究新媒体、新营销，并将自己的研究成果融入日常的销售实践，领导新浪的销售团队，不断提高新浪门户的广告销售业绩。李想对网络营销充满了兴趣和激情，期望未来自己与新浪一起成长，为中国的网络营销做贡献，在多屏时代成为一名优秀的整合营销人。

陈荣华：凝聚营销团队的圆心

从事营销工作14个年头，陈荣华把他的职业生涯分成三个阶段：在基层践行脚营销，用脚丈量每一寸市场，在一线深耕，学习基本的营销技能；在中层应用脑营销，建设营销体系、统一思想、做出决策；在高层启动直觉营销，用自己多年市场经验形成的“营销生物钟”，运筹帷幄，攻城略地。

在太阳雨，他将自己的营销天赋和营销经验充分发挥出来：用策略提升太阳雨品牌，坚持一年一大事：世界太阳能大会、残奥助威团、太阳雨公益慈善基金、上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴、中国环保事业合作伙伴；创新完善了太阳雨的网络：从建设二级渠道到城乡联动再到1+4金网络，不断推出新的渠道模式；用激情带动太阳雨营销队伍的士气，培养出一批骁勇善战的营销人才；用决策拉动太阳雨的销售，使太阳雨超越竞争者成为行业领跑者；基于人文思想提出‘永久经销商’概念，厂商同心，图强求变，进入“大品牌、大市场、大未来”的新时代。

陈荣华认为，营销的本质是六个字：培养人、带队伍。在日常工作中，他将30%的时间用在和营销团队成员一对一的沟通上。因为他坚信：“只有当你拥有一个最有战斗力、最具创新意识的团队后，企业才会稳步、高速发展。”

陈荣华管理团队的心得体会是：敢负责任，不诿过于人；言传身教，自我管理。他认为，作为营销总经理，自己必须勇于承担责任。基于相互信任，太阳雨的营销团队相当团结。而言传身教是以要求团队的标准要求自己，太阳雨常常组织各种形式的拓展培训活动，如爬山、看电影、郊游，团队成员进行交流，增强互信，这些活动陈荣华不但参加，还常常以身作则。他特别看重用思想力影响他人，每当他看到有价值的电影、文章等总是想，这些东西对营销团队有什么启发，想清楚了便与团队成员分享。闲暇时，他记录一点一滴的工作思索和生活感悟。

他像一个圆心，将团队凝聚在自己周围，逐渐扩大圆的面积。从2007年不到100人到2011年1300多人，他为太阳雨带出一支骁勇善战的营销队伍，为太阳雨打赢了一场又一场市场攻坚战。

郭特利：“5倍到100倍”的传奇

以现场跆拳道表演和举哑铃等方式吸引媒体注意，从而让奥图码品牌曝光，郭特利以特立独行的方式带领奥图码走出困境，书写了从“5倍到100倍”的传奇故事。

2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为此奥图码前三年每年的业绩增长都要达到300%，后两年每年的业绩增长要达到200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。

郭特利最终实现了自己的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。在郭特利的带领下，奥图码先后被评为“十大金砖企业”、“台湾高科技FAST 50”、“德勤亚太地区高科技FAST 500”。

不到10年时间，郭特利就将一个名不见经传的投影机品牌发展成为位列全球三甲的品牌。

在郭特利带领奥图码进入中国内地时，为了让公司每块钱的投资都能创造更多的业务增长，郭特利确定奥图码要专注只做一件事，重点投入经费及资源，开拓市场。

传统的渠道模式，是通过总经销体系，绝少涉及零售渠道。奥图码却采取多元化渠道策略，与专业渠道、非专业零售渠道接触，同时拓展虚拟渠道和直销渠道，减少运营成本，拥有价格优势，同时对市场做出快速响应。

郭特利爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想就潜藏在小故事之中，可以帮助营销人员做好产品推广。

“英雄是打出来，功夫是磨出来的”、“日积月累成功夫”、“箭头对准月亮，至少射得到老鹰”、“抓鸡生蛋，蛋生鸡”、“永远把一块钱当五块钱用”、“立场坚定，态度温和”……正是寻常生活中的小故事，从不同的侧面形成了郭特利带领奥图码前进的准则。

吴长江：企业文化是雷士照明的核心驱动力

在董事长吴长江的带领下，雷士照明每年的复合增长率高达50%，从10年前一个名不见经传的企业，到如今成为市值高达数十亿元的大企业。他不仅将雷士照明做成了中国最大的照明企业，更为关键的是，他还使雷士照明在短短10年间成为一个在全球范围内受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吴长江认为主要有两方面：其一，依靠多年来的持续创新；其二，企业文化是雷士照明的核心竞争力。

2000年，雷士照明在行业内率先推出“品牌专卖模式”。在国内，目前雷士照明拥有1500多家经销商和近3000家品牌专卖店，建立了36个运营和服务中心，营销渠道已成为其发展的优势资源。

一直以来，雷士照明在对员工的激励方面，有很多独特的创新。比如，为了充分调动员工的积极性，对其超额完成预定目标的部分，给予高额奖励。因此在2011年市场萎缩的情况下，雷士照明仍能保持30%-50%的业绩增长。对经销商的管理也是别出心裁，雷士照明把经销商当成自己的员工来管理，在当地寻找最优秀、有实力的经销商出任分公司总经理，通过好的企业文化而不是股权关系来控制对方。

吴长江认为，共赢是雷士照明文化的核心，与企业的员工、股东、客户，包括供应商都是“共赢”的理念，即大家一同发展、一起赚钱。吴长江认为，最好的管理就是文化的管理，也就是要让大家真心认同企业文化。在他看来，怎么处理与经销商之间的关系是企业最核心的问题。“很多盲目投资的人，认为掌握了技术就能成为市场的主导，其实最主要的是掌握市场的主导权、掌握渠道，这才是最有价值的。很多人在模仿我们的模式却不成功，是他们只看到了模式，没有看到模式背后诚恳、共享的企业文化。”

吴长江认为企业家必须做好三件事：首先是做好战略规划，设计企业未来的发展目标及路线。其次是创新，包括模式和管理创新，比如连锁加盟、建立运营中心、把经销商当员工管理，这些都是雷士的创新，在创新中善于发现商机，做一个积极的探索者。最后就是坚持与执著。

庞康 ：调味品大王的道与术

海天味业作为中国乃至世界最大的调味品生产企业，其前身可以追溯到清朝乾隆年间的佛山酱园，距今已有300年的历史。

和佛山当地的许多企业家一样，作为海天味业掌舵人的庞康异常低调。但对于企业的运作，庞康并不低调。事实上，海天味业能取得今天的成就，除了坚持品质至上外，更重要的就是进行专业化的品牌运作。这才是调味品大王庞康的企业发展之“道”。

在人们普遍的印象中，调味品作为一个传统的产业是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字号”海天味业却颠覆了人们的认知，早在很多年前它就确立了规模化、产业化、全国性品牌的发展战略，并为此精心布局。海天味业建成了中国规模最大的玻璃晒池群，总面积为60万平方米，可以从容面对长达3至6个月的调味品酿晒、发酵周期；引进了多条国际先进水平的自动化生产线，一条生产线8名员工，每小时可以生产2.88万瓶调味品；实施ERP系统管理，以销定产。2005年建成佛山高明综合生产基地，占地约3000亩，首期投资十几亿元，年产量为100万吨。海天味业拥有了规模优势，迅速进行品牌升级，为行业树立了标杆。

从某种意义上说，海天味业提高了调味品行业的进入门槛。据悉，海天味业参与制定的国家标准有6项、行业标准有2项。在科研方面，海天味业组建了国内一流的工程技术研发中心，拥有20多个实验室，以及具有国际先进水平的检测与实验设备。海天味业与科研院所及高等院校建立长期合作联系，共同开展膜过滤技术、食品安全检测等方面的研究。海天味业还设立了博士后工作站，开展食品安全关键技术专题项目研究，推动技术升级。

庞康说：“由分散生产向集中过渡，是调味品市场发展的必然趋势。国内调味品市场的竞争将更多地表现为大的品牌与国外品牌之间的较量。”针对市场变化，庞康主导了海天味业的品牌升级，拉升海天味业的品牌形象，掌握市场的主动权。

陈年：微创新成就凡客诚品快速成长

毫无疑问，凡客诚品CEO陈年是2011年电子商务领域最耀眼的明星之一。尽管凡客诚品成立只有4年多的时间，但创造了一个高速成长的神话，销售额从第一年的1亿元增长至近50亿元，4年增长超过40倍。在许多人看来，凡客诚品没有颠覆性的技术，没有革命性的产品，何以支撑这一增长奇迹？凡客诚品的快增长是与陈年的营销创新精神分不开的。

创办凡客诚品伊始，陈年就明白，相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也最直接。网络广告上的发力让凡客诚品快速崛起，广告投放不到一个月，其月销售额就达到了2000万元。

陈年非常注重用户体验，他规定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的邮箱，充分重视用户的投票权。陈年认为，对用户的需求必须通过管理层自上而下的强化，只有一波一波的强化，才会形成一个浪潮。外包装被凡客诚品视为最大的品牌广告，仅此一项费用支出，就占到整体费用的5%。陈年认为：“一定要让消费者打开的时候感觉舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”

在退换货方面，陈年也有着极其苛刻的要求。凡客诚品广告上的一行字─“当面验货，无条件试穿，商品质量问题，30天内无条件退换货”，不仅引发内部激烈争论，而且让物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能自建物流体系。但是，正是这些退换货政策征服了无数顾客的心。

陈年大胆拓展商品品类，当意识到仅靠男式衬衫一种产品已经达到增长极限时，他不顾内部一致反对，果断推出了女装、鞋和童装。他抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包─通过利益分享，激发产业链的创意能力。Bra-T、丝袜、帆布鞋、印花T恤衫等一批平价产品的热卖，印证了其策略的正确性。

同时，陈年大胆尝试传播新策略。自从凡客诚品签约韩寒、王珞丹、黄晓明、李宇春等明星，启动“凡客体”广告活动后，“凡客体”就成为一股传播风潮，经过不断发酵、放大，将凡客诚品的品牌个性放大到极致。

在陈年看来，创新就是乱来。“乱来”的意思是多尝试、多犯错，但以结果为导向。热卖的帆船鞋就是“乱来”的产物。因为陈年以及凡客诚品，网络品牌正在悄然改变着中国传统服装工业的格局。

郭德英：打造国产手机第一品牌

郭德英是技术出身，1993年年初成立宇龙计算机通信科技有限公司，以技术为切入点，为电信系统提供软件。但他以及他掌舵的宇龙真正进入大众视野却是近几年，其引爆点就手机。宇龙成立之初，还是寻呼机鼎盛的年代，其主要业务围绕寻呼机展开。在此过程中，郭德英发现：软件要和终端配合，才能把技术支持的相应功能提供给消费者。于是，上世纪90年代后期，随着寻呼机衰退，郭德英开始带领宇龙开展一体化的呼叫中心业务，进入终端领域，一直深入到对操作系统的研究。

郭德英曾提出“3年打造国产手机第一品牌”，如今渐渐成为现实。当众多知名国产手机品牌集体败退之时，宇龙却快速崛起。2009年，3G市场爆发式增长，以技术见长的宇龙跻身3G市场前三名，市场份额仅次于三星、诺基亚。

随着3G网络逐渐成熟以及2010年智能手机市场勃然而兴，在智能手机上有深厚积累的宇龙针对运营商的定制需求，及时转型。2010年，宇龙推出多款产品，覆盖了高中低市场，从一个高端细分市场转型成为大众品牌。宇龙还将手机操作系统从WinCE切换到Android，实现了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆盖，在2011年共推出40多款新机型。

在中国3G市场，运营商采用了不同于国外的操作模式。为了带动产业链发展，各大运营商鼓励渠道商参与到销售环节，这就意味着手机厂商必须和渠道商建立紧密的合作关系。为此，郭德英启动“渠道深耕计划”，在最短的时间内弥补短板。“所谓深耕，就是真正到县市，乃至乡村。”即使工作再忙，他每个月有将近一半的时间在和渠道商交流。

郭德英强调提升智能手机用户基数、品牌知名度的一个重要手段就是差异化设计。这种差异化除了体现在双网双待、超长待机等附加功能上，更多地体现在软件开发方面。为了提升用户体验，宇龙通过与Android 平台的第三方独立软件开发商合作，开发软件应用程序。

2011年6月，宇龙推出首个手机云计算服务平台“Coolcloud”─酷云，这是它未来的战略重心，基于云计算技术及酷派终端的综合解决方案及应用程序平台服务，专门面向中国用户及市场推出。

蓝伟光：“膜技术教父”的生态营销

新加坡三达国际集团董事局主席蓝伟光博士，在国际高新科技工业界是块响当当的金字招牌。他深耕生物膜技术领域，长期致力于膜技术的研究与应用推广，以独特的膜分离纯化过程工艺享誉海外，被称为“膜技术教父”。

从创办三达国际集团至今，蓝伟光博士的“膜事业”版图逐渐扩展到新加坡、中国、德国、美国、印度、印度尼西亚等国家和地区，业务涉及膜分离纯化、环保水务、食品、环保、冶金、生物化工和林产化工等领域。

蓝伟光博士创办的新加坡三达国际集团，经过多年布局，已经形成一条“三达牌”膜产业链，即围绕“膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”，实现从一个“点”到“线”，再到一个“平台”，甚至一个“立体”的转变。

同时，这位把技术与商业整合到一起的科研型企业家还是将生物膜技术引进中国的第一人。如今，国内大多数的原料药生产商都在使用三达国际集团提供的膜设备和服务。

自1996年进入中国，三达国际集团在中国市场取得了巨大的成就。蓝伟光博士开发出一系列适合中国传统工业分离的膜应用工艺，将先进的膜技术应用于供水处理、废水治理与中水回用等项目中，为中国的环保工业做出了巨大的贡献。

蓝伟光博士在吉林省四平市投资建成的“生态城”房地产项目，是中国第一个真正意义上的“生态型居住区”。

蓝伟光博士明确表示，未来三达国际集团将重点开展环保水务。从工业走向民用，三达国际集团将目标对准了终端市场—这是一个庞大且快速成长的膜应用市场。通过“纳滤芯”让“膜”技术由工业应用进入家庭应用，开发生产民用净水设备，蓝伟光希望由此提高中国人日常生活的饮水质量，同时带领三达国际集团由一个工业行业的知名企业变身为大众化的知名企业。

杨东文：产品主义者的大趋势营销

2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这已经是创维第5年蝉联彩电销售冠军了。

在三网融合的大背景下，彩电行业的商业模式逐渐由卖“硬件”向卖“硬件+内容+服务”的模式转变，伴随着商业模式的改变，整个产业格局即将发生巨变。面对汹涌而来的产业大势，创维凭借强大的技术能力和系统能力，进行战略转型，强势进入白色家电及消费电子领域。

在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了市场形势，快速转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。

近几年来，创维形成了自己的系统竞争力，把资源集中在彩电业务上，保持了相对的专业化。创维在产、供、销、研的组织架构下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转。创维建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定考核指标和建立激励机制，让团队跟随企业共同成长，共享成果。而且，创维采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。

杨东文认为，一个企业的强大，不仅是品牌的强大，更是产品的强大。他说：“做一个彻底的产品主义者，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础型研究和应用性研究。创维在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最多的企业，而且是发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。”

凭借强大的产品研发能力和营销能力，创维和杨东文的目标已经不再是成为彩电行业的领导者，而是成为一个抓住新一轮产业机会全方位领先的公司。

蔡明：从卖产品到卖生活方式

他是电视剧《奋斗》的原型人物之一，被誉为家居装潢领域第一人、中国家居时尚贩卖者。在他的带领下，科宝博洛尼年销售额连连攀升，吸引了摩根史丹利、联想弘毅等著名的风投机构。

他被人称为“生活方式”大师，喜好昆曲、马术、游艇，自己操刀设计过多款产品，是人们眼中的时尚达人、艺术企业家。他是蔡明，科宝博洛尼创始人，一个“顽主”。

上个世纪90年代初，科宝博洛尼还只是一家从事厨房日常用品和电器产品销售的公司。直到1999年才开始涉及厨房家具产品的生产。因为厨具行业竞争很激烈，蔡明想到了通过整合形成自己的核心竞争力，想到了整体解决方案。2003年，蔡明向市场推出整体卫浴。

此后，在“整体解决”的商业模式上，科宝博洛尼越走越远。从整体卫浴到整体厨房乃至整体家装，蔡明把科宝博洛尼打造成这样一家公司：“只要属于家居范围的，都做，即使建材市场找不到的，我们也有。”

科宝博洛尼独创“项目管家”模式，做起了从设计顾问到施工监理再到协调物业的全程管家。他的这一做法改变了传统的家装产业链，改变了行业生态。以往是各自为政、各谋其位，现在则是从室内设计、装修服务到提供建材产品、家居产品的四合一服务。

竞争下的无心之举恰恰顺应了消费者的需求。据统计，普通消费者在装修过程中要与30~50个供应商打交道，且装修时间较长，耗时耗力。从消费需求上看，打包服务让消费者更省心。

“在我看来，凡是打造品牌的，就是卖生活方式；凡是纯粹的制造型企业，都是只卖产品、只卖性价比。”可以清晰地看出，蔡明已经从单纯的卖产品过渡到了卖生活方式。他提出“7个姿势+16种生活方式”的家居理念，说，“科宝博洛尼从来就不是一个卖产品的公司，我们卖的是文化和生活方式，这是我们和其他公司最根本的区别。”

如今，卖生活方式已经成为科宝博洛尼应对竞争的重要壁垒。

赵浦：重新定义孕妇装

“十月妈咪”孕妇装创始人赵浦总是穿梭于国内外各大城市，考察市场，搜集信息，拜访业内时尚达人，了解最新流行的花色、布料等。这一切都是为了让他创办的“十月妈咪”更迎合时尚孕妈妈的爱美之心。

“十月妈咪”重新定义孕妇装，将旗下的孕装产品从婴儿用品区剥离出来，以年轻化、时尚化和可搭配性取悦白领女性，是目前国内最大的孕妇装公司之一。原本只能在怀孕期间穿着的孕妇装，赵浦通过一些特别的设计，把孕妇装的穿着周期拉长，改变了许多孕妇的消费观念。

拉长产品使用周期的同时，赵浦有意缩短产品的时尚周期，以提高竞争门槛。“时尚性越强，淘汰率越快，对企业的设计要求越高，一些没有设计能力的公司就会被清除出去。”

水务集团营销服务范文第5篇

中消协公布的数字显示，目前我国家用净水器正规生产企业有1200多家，其中900多家企业已经获取卫生部颁发许可批件，另外300多家企业正在申领相关批件。我国年产销各式净水器1000多万台。而在这些成千个品牌厂家当中，由于净水器产品品牌多，价格差异大，质量参差不齐，售后服务保障各异。哪些品牌是比较优秀的呢?请看小小编为您――盘点。

沁园品牌背景

宁波沁园集团有限公司成立于1998年6月，是世界上第一台饮水机专用净水器的发明和制造厂家，目前为我国较大的净水器、饮水机生产企业之。设有桥头工业园区、杭州湾工业园西区、杭州湾工业园东区和杭州下沙工业园区四大生产基地，拥有净水器和饮水机实验室，以及无菌车间和全自动生产线。集团内设有净水器、饮水机两大事业部。产品系列

在国内的饮水机领域，沁园属于发展较早也比较快的～个品牌。在净水设备领域，沁园的市场推广和产品推陈出新的速度会更快捷一些。目前，沁园已形成500万台净水器和300万台饮水机的年生产能力，共有6大系列、60多个品种，沁园的产品线比较长，除了国内市场外，沁园同时也开发了欧美等50多个国外市场。价格指导

无论在饮水机领域还是净水设备上，沁园的产品价格属于中高端价位段，其包括饮水机在内总体产品在主流终端卖场的销售价格集中在700－1500元之间，其中饮水机产品平均价格为1200元左右，净水电器产品平均价格为800元左右，目前市场中主力畅销产品价位段为900”4000元。其3000元以上的产品在品质和使用效果上会更胜一筹，值得试。

美的品牌背景

美的1980年进入家电业，1981年开始使用美的品牌，工厂位于广东省佛山市顺德区北镇。旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。2001年10月，美的正式成立佛山市美的净水设备工程有限公司。2006年12月，美的集团以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础，与韩国净水设备企业清湖NAIS株式会社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司”，总投资600万美元，主营净水设备的开发、生产和营销，开始全面拓展中国市场。产品系列

虽然美的并非专业净水出身，但它的销售网络覆盖广泛，产品销售总量名列市场前茅。

美的净水电器产品包括：橱下式净水器、管道超滤、直饮机、软水机、管线机及商务机六大系列40余款。价格指导

价格优势，源于美的产品线的丰富，所以给消费者提供了更广阔的选择空间，在现有目前市场品牌净水制造商当中，美的净水产品的均价可以说更贴近大众的购买力，购买产品价格因素考虑过多的消费者不妨可以尝试一下美的产品，千元以内的产品均价为消费者提供可选择的空间会更加宽泛。

怡口品牌背景

美国恰口净水隶属巴菲特旗下的Berkshire Hathaway(伯克希尔・哈撒韦)公司，1925年发明了世界上首台家用软水机并注册了相关专利。目前已拥有4个全球研发中心，6个全球生产基地，1300多项全球有效专利，透过全球2000多家授权经销商在美国本土、加拿大、中南美、欧洲、亚太、中东及非洲等全球地区展开销售。产品系列

怡口的主要产品包括：家用／商用软水机、中央净水机、软净体机，纯水机及直饮机等水处理产品。进入中国市场后，针对中国的城市用水环境、气候条件及水处理现状，怡口对水处理设备进行技术改进，以满足中国地区快速增长的市场需求。价格指导

怡口产品主要面向中高端消费人群，目前市场中主力畅销产品价位段为3000－15000元。

熊津豪威品牌背景

熊津集团于1980年成立于韩国，现为韩国排名前十五的大型集团公司。熊津豪威是熊津集团旗下子公司，集研发、生产和销售于体的环境家电企业，2006年6月正式进入中国市场，2007年5月成立上海分公司：2008年3月成立香港分公司：并于同年5月成功收购了RO逆渗透膜企业“世韩”，进一步提升产品的生产技术。

产品系列

熊津豪威产品包括净水器、空气净化器、软水机与智能便座。市场知名度分别为：净水器84.1％、智能便座85.9％、空气净化器64.7％。熊津豪威在韩国多个城市设有制造工厂，年生产能力为29073台水过滤设备，140万台空气净化器以及4500万个水过滤器及其他相关零部件。

价格指导

作为韩国知名企业，熊津豪威的净水产品品质有可靠的保证，同时在中国市场实行双品牌运作，分别为熊津和世韩。针对不同消费能力的人群推出以不同品牌代表的系列产品。其中，熊津品牌锁定中高端消费群，产品均价在6000元左右。世韩作为中档品牌主攻工薪阶层，均价在3000元左右。与此同时，熊津豪威的“售前服务”理念和租赁服务模式也使得其运营有别于其他品牌。

爱惠浦品牌背景

爱惠浦成立于1933年，专注于净水设备的研发，是最早避入国内市场的外资净水机品牌，于2004年加入滨特尔集团。

产品系列

爱惠浦产品优势集中过滤系统，以活性炭为主要过滤材料。高端家用产品，包括饮用水龙头，水冷器，即热式饮水机等产品，产品系列相对来讲比较单一。

爱惠浦净水机在伊利诺伊洲WESTMONT工厂设计及制造，但是美国自来水基本上只需要处理一下余氯就好，因我国水质比较复杂，所以消费者在选择产品的时候一定要问清楚产品原产地以及是否有中国相关部门的技术检测标炷，以便选择更适合本区域水质和更适合自己家庭需要的产品。

价格指导

同所有外资品牌一样，爱惠浦进入中国市场的同时也伴随着高价位，净水产品平均价格都在2000元左右，但较单一的产品线使其在初入中国市场的表现一般。经过段时间的市场改进，目前爱惠浦产品在国内家用市场得到了一定的发展，在东北、华北等区域，爱惠浦的发展比较迅速。

世保康品牌背景

世保康是德国专业从事处理和净化水的水工业环保公司，2003年，在南京汤山工业集中区成立了中国总部一‘德国独资世保康水务(南京)有限公司”，全权负责世保康品牌的运作、产品研发、生产和销售。除了冢用机产品之外，其产品还主要用于住宅、酒店、工厂、医院、学校、房地产、美容美发及需要提供直饮水的公共场所。

产品系列

世保康净水电器产品包括反冲前置过滤器、微渗透净水器、台下开水宝和纳滤机四大系列。产品的特点在于其前后两个过滤装置。安装时必须要安装前置过滤装置，以保证对水质的口感改善，前置超滤膜滤芯可连续使用3000小时不用更换。

价格指导

世保康产品在国内净水市场也属于高价族，售后服务做得还是比较

到位。其纳滤机市场均价2000元，反冲前置过滤器市场均价600元，微渗透净水器市场均价1200元，台下开水宝市场均价800元，其中市场中王力畅销产品价位段为1200元。

千山、尚朋堂品牌背景

千山、尚朋堂是台湾元山集团集团下属的两大净水品牌，元山集团成立与1987年，2005年在中国大陆上海创办上海元山集团和大陆生产基地，成功进军大陆市场。其中干山拥有二十多年的电解水研发和销售历史，在台湾地区连续十多年销售领先，为台湾净水业主要领导品牌之一，产品同时出口到日本、韩国，欧美。

产品系列

主要以电解水机、RO机、超滤机为主。其中，电解水机是其优势产品，台上和台下两种不同类型的电解水机，可以根据消费者家里装修的需要进行选择购买。

同时，售前免费上门测量水质、设计、安装：售后通过后台数据管理系统，记录消费者购买产品的时间，在产品到期前自动提醒消费者及时更换，并上门免费服务；48小时之内解决问题制是该品牌的服务亮点。

价格指导

作为主打产品，千山、尚朋堂根据不同的消费人群推出了不同价格的电解水机，产品线比较丰富，价格选择空间大，扩大了电解水机的受众群体。消费者可以依据自身的实际需求和价位承受能力进行选择。

立升品牌背景

立升企业成立于1992年，专门从事水处理科学技术研究，分离膜技术及产品、家庭净水设备研发、生产、销售和服务。深圳市立升净水科技有限公司成立于1998年，负责立升净水产品全国市场的营销管理工作和售后服务工作。

立升是最早将超滤技术应用于城市居民家庭生活饮用水净化的企业，也是国内少数拥有自主超滤膜核心技术的企业之一，在海口和苏州分别建有超滤膜生产基地和超滤设备生产基地。

产品系列

超滤净水器是立升的优势产品，但以超滤膜膜过滤，有优势也有弊端。优势是滤后水清澈无菌，富含矿物质与氧气，溶解力及渗透力加强。但超滤设备对北方硬度较高的水质，无法解决水的硬度问题，消费者可以根据所属区域水质的不同而有针对性的选择。

针对我国区域性水质特点，不断丰富产品种类，以适应不同地区水质特点，按照顾客的需求开发新产品，是立升下一步产品研发的重点。

价格指导

超滤膜技术优势，可以解决家庭饮水问题和用水问题，以及实现全屋净水。

立升的净水产品在中央净水系统中具有较强的竞争力，其滤芯可以免费保修3年，即便是安装全屋净水系统，平均使用成本也相当低，是一种经济实惠的选择。

目前，立升净水电器产品平均价格为2500元，目前其市场主力畅销产品价位段为：5000－5000元。

安吉尔品牌背景

深圳安吉尔饮水产业集团有限公司成立于1992年，1 992年生产第一台净水器，1993年生产第一台饮水机，是我国创建最早的饮水设备研究与开发、制造及销售专业公司。其生产的饮水机连续十一年成为全国同类产品销量第一名。

产品系列

安吉尔目前在华南、华东拥有两大生产基地，净水机产品起步稍晚，但首推的“双模”和“双膜”产品销售较为突出。相比净水机来讲，在饮水机上用户达到四千万以上，在饮水机上拥有明显的优势。

目前，安吉尔共有饮水机、净水桶、袋袋水、净水产品4大系列产品组合，产品线的丰富度上还是值得期待的。

价格指导

综合来看，在同等价位上，消费者选择饮水机会更加倾向于安吉尔。整体来看，安吉尔的全线产品在各大终端卖场表现出000元左右的平均价格，适合注重品牌且谋求实惠的消费群体。

百诺肯品牌背景

来自美国的品牌，百诺肯净水设备有限公司成立于1988年，总部在美国佛罗里达州，业务至加拿大、印度、墨西哥、俄罗斯、韩国、英国，德国、日本等8个国家。

2002年，百诺肯来到中国，在厦门保税区成立了“百诺肯净水设备(厦门)有限公司”，开办了厦门工厂与全国营销中心，并在上海设立了办事处。

产品系列

百诺肯系列产品包括：家用净水器、中央净水系统、中央净水机、软水机、纯水机、淋浴过滤器等，KDF为其核心滤料。

KDF是高纯度的铜、锌合金颗粒，在水中具有强大的反应能力和反应速度，可以清除大部分水中的氯和溶解的铅、汞、镍、铬等金属离子和化合物。在延长产品寿命的同时，也可以降低包括维护的总费用。

价格指导

百诺肯系列产品也属高端定位。其净水电器产品平均价格为3580元，软水机产品均价6750元，目前市场中主力畅销产品价位段为2280－6380元。消费者可以根据自己的消费实力进行不同价位段的选择。

3M雅尔普品牌背景

3M净水集团成立于1912年，其生产的生饮水处理系统处于世界领先地位，属世界级品牌，于2005年8月全面收购雅尔普。是专业水处理系统行业中最大的世界性的跨国公司。拥有液体过滤核心技术平台和丰富的液体过滤行业经验，是世界上唯一业务横跨工业、医疗、食品饮料和饮用水行业的液体过滤公司。

产品系列

在水过滤领域，3M雅尔普覆盖了餐饮用水处理、电器用水处理和家用净水三大业务。其产品采取复合膜预活化活性碳技术，产品系列包括：采用通用的设计结构的各种滤芯，纯水机、净水器，软水机、特种过滤器等。