海外市场拓展策略
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海外市场拓展策略范文第1篇
关键词：某某公司海外市场战略营销
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。
一、某某公司背景介绍
某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、某某公司的技术和产品
工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、某某公司海外市场战略营销具体举措
某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场拓展策略范文第2篇
“南翔”作为首批中华老字号商标，同时又有“上海市著名商标”的称号。作为“南翔”品牌的核心优势一一制作技艺，它又获得“上海市非物质文化遗产保护项目”的称号。从一个老字号品牌体系的框架来看，它的三个称号从不同侧面反映它的品牌资产价值。
按照品牌资产管理计划的实施，南翔品牌资产的管理工作和创新运用分为以下三步：
第一步：建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划；
第二步：从消费者角度评估品牌现状，并对照品牌战略目标，发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距：
第三步：为了缩小第一步和第二步之间的差距，以品牌资产的三种概念模型为框架，制定新的品牌发展策略，明确品牌的生存与发展路径，创新运用品牌，创造更大的价值。
建立品牌蓝图，编制品牌的发展战略规划
从品牌资产管理计划的概念出发，围绕南翔品牌的发展，集团制订了发展战略规划，明确了实体经营与品牌经营协同发展的思路，即以实体经营为根本，品牌经营为补充的双轨制发展模式。
以上海豫园南翔馒头店有限公司为经营实体（其为集团全资控股子公司）。一方面通过股权投资、实体运营获得经营收益，包含南翔母店、国内连锁公司在中国境内的直营门店以及海外合资公司在境外开设的直营门店所产生的经营收益；另一方面通过特许经营获得品牌溢价收益，包含海外特许加盟权、海外市场开发权和二级加盟权以及通过海外合资公司的品牌授权获得的收益。在此基础上，待国内实体直营连锁体系建设初具规模效应后，再开展针对国内特许经营的品牌加盟授权体系建设，加速品牌建设步伐。通过实体经营和品牌经营的协同发展，实现南翔品牌资产的全面开发和运作。
发现和识别品牌发展现状与品牌战略目标之间的差距
对餐饮品牌来说，尽管品牌资产的驱动要素众多，但对品牌起关键驱动作用的只有少数几个。
从消费者角度评估品牌现状，发现和识别品牌资产的驱动要素。
通过SWOT分析的方法可以发现和识别品牌资产的驱动要素。这些要素是基于消费者的认知前提，是品牌对外拓展的“基石”。
品牌母店的优势（s）：老字号母店，国内外知名度高特色小吃迎合旅游商圈消费特性：制作工艺的“鼻祖”地位；市场细分满足不同层次消费需求；经营团队管理经验丰富；产品研发和制作技术力量雄厚；经营效益稳步递增。
品牌母店的劣势（w）：经营面积受到限制；商圈夜市客流不多；产品不适合事先预制，影响翻台率与快速周转；服务水平已有很大改善，但仍需进一步提高；品牌宣传方式较为保守；原材料成本上涨人工成本上涨。
品牌母店的机会（0）：来上海的游客人数上升提升商圈客流；豫园商圈结构调整加快；同类同层级竞争对手目前尚不多。
品牌母店的威胁（T）：直面强势品牌同一商圈竞争；商圈对本地客吸引力不高；商圈内其他餐饮品牌对客流的分流。
从品牌战略目标角度，发现和识别品牌现状与发展目标之间存在的差距。
我们必须认识到老字号母店的静态发展与品牌对外拓展的动态发展有根本区别。尤其是南翔品牌母店位于豫园旅游商圈，面对的是随机消费的旅游客；而南翔对外拓展要融入城市商圈，面对竞争更为激烈的市场和重复客流消费群。因此无论是市场环境还是消费者需求都会产生差异，需要客观地将两者区分，然后找出品牌现状与发展之间存在的差距。
品牌连锁的优势（s）：产品工艺、口味、技术趋向成熟；己入驻部分商圈，有成功经营案例；门店形象基本统一，VI体系建设成熟；门店投资模型确定，投资回报趋于稳定；引入战略合作伙伴，提升连锁管理水平。
品牌连锁的劣势（w）：需要市场培育期；低端市场替代品众多，价格竞争激烈；连锁尚未达到规模，资源整合优势未完全体现；管理团队仍需磨合锻炼；中央厨房配送体系尚未建立；优秀技术队伍仍需培养；服务水平有待进一步提高。
品牌连锁的机会（0）：宏观经济与国民收入稳步增长；休闲餐饮己成为社会潮流；城市化进程和城市综合体大力建设；政府关心和支持老字号品牌发展；资本市场与餐饮行业再度牵手；餐饮行业连锁发展模式趋向成熟。
品牌连锁的挑战（T）：餐饮行业增速近年呈现逐年减慢态势；面临“三高”支出压力（高租金、高人工、高原材料成本）；面临“一低”经营压力（净利润率低）；同类层次同类产品线的竞争对手日益增多。
通过SWOT分析，可以找到目前南翔连锁发展的“瓶颈”主要表现在六大方面：优秀技术队伍的培养；新产品的开发；连锁发展模式的确立；市场替代品众多；优秀管理团队的建设；资本运作的深度挖掘。
制定正确的品牌战略，明确品牌发展的路径选择
基于对南翔品牌母店和南翔品牌连锁体系的SWOT分析，在战略制定的过程中南翔选择了s0战略和w0战略协同发展的路径选择。
SO战略：利用自身优势进行市场细分；利用品牌知名度拓展国外市场；注重品牌维护和品牌提升，树立国内小笼第一品牌。
WO战略：发展品牌连锁经营、特许经营，提高品牌市场份额；实施双品牌策略，全面覆盖中高端市场。
品牌海外发展策略
品牌海外发展策略是老字号品牌资产创新运用的一个案例。它是基于品牌资产的财务会计模型理念出发的一种经营方式。
南翔品牌自2005年起开始实施海外发展计划。基于顾客问卷调查以及对日本市场的考察，集团决定首先开拓日本市场。考虑到要充分发挥品牌的非物质文化遗产保护的核心优势一一制作技艺的特点，我们以“品牌特许加盟+核心技术输出”相结合的经营模式来推进，既弘扬了品牌，又强化了品牌核心优势的保持，在日本市场上一炮打响。开业初期，店面曾出现排队2小时的盛况，成为当地媒体的传播热点。通过这几年的努力培育与发展，集团在日本已有6家门店，形成了一定的市场影响力，品牌资产的价值得到提升。
通过日本市场的成功运作，品牌海外发展策略得到了验证，从而切实带动了香港、新加坡、印度尼西亚等国家（地区）的延伸性发展。目前集团在海外市场己达到16家门店的规模，年销售超过1亿元人民币，获得的净利润超过600万人民币，成为“中国第一个走出国门的老字号小笼包品牌”。同时“品牌特许加盟+核心技术输出”的模式防止了核心技术的失控和走样，保证了品质，避免了品牌资产价值的下降。
品牌延伸发展策略
品牌延伸策略是基于市场的品牌力概念模型出发。基于市场的品牌力概念模型认为品牌资产的大小应体现在品牌的成长和扩张能力上，例如品牌延伸能力。
品牌延伸发展主要包括以下两个方面：
目标发展区域的策略。南翔品牌的发展在日本等海外市场得到验证后，“先外后内”的发展策略由此确定，即通过对品牌资产的创新运用，先发展海外市场，再对本土市场进行拓展。
品牌延伸策略的具体做法。对南翔品牌的延伸策略主要体现在2011年启动“南翔1900”品牌。
南翔品牌要在本土市场拓展，进入大型商业购物中心开店成为选址首选，而大型商业购物中心的主力消费人群为年轻人群，需要迎合这方面人群的消费诉求。通过对南翔品牌的改良与定位调整，我们以“南翔1900”作为本土市场拓展的品牌。
“南翔1900”休闲连锁餐厅在产品组合上不仅传承了南翔小笼的独特口味和工艺特色，而且不断创新研发各种富有海派风味的点心菜肴，实现社交休闲、家庭休闲、商务休闲的消费定位。通过2年的努力，目前“南翔1900”己成功开设8家门店，打下了本土市场拓展的基础。
品牌母店提升策略
品牌母店提升策略是基于品牌消费者关系的概念模型理念。
对于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一个重要组成部分，也是消费者认知与感悟的主要标的物。在目前品牌延伸尚未完全实现大面积覆盖占领市场的背景下，对品牌的认知与感悟更多地依托母店来实现，所以不断提升品牌母店的各方面品质是品牌资产提升的关键所在。
海外市场拓展策略范文第3篇
相对于行业领导者李宁，安踏的国际化可谓姗姗来迟，但是企业的重大战略往往与企业自身发展阶段息息相关。2000～2002年可以说是安踏重要的上升阶段，它刚刚凭借“孔令辉+CCTV”获得相当的知名度，忙碌于吸引分销商和国内销售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店铺、多年市场占有率第一，表明安踏已经进入一个新的阶段，“扎根中国、布局亚太、展望全球”新战略就顺势而起。事实上，安踏很早就开始“试水”海外市场，然而这只能说是一种“无意”的行为，不能说是国际化道路的开始，因为规范、稳健运营的企业，其行动均在总体战略的指导下进行。
安踏没有高调宣告国际化战略，但是其领军人物丁志忠在2007年5月接受记者采访时明确表示：安踏品牌国际化目标――2010年海外市场销售量占10％。
安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是以一个国家的主流体育赛事(在中国是CBA)为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是以最具影响力的体育频道(在中国是CCTV-5)为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站，户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短10年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。
这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的“指导手册”。
至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁志忠的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广(比如结盟火箭队)、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。
我个人认为，安踏的模式很高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。
从下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的制。
近几年来，由于宏观经济形势良好及运动健身的生活理念得到初步普及，俄罗斯的体育用品市场发展快速。2005年俄罗斯官方公布的体育用品市场销售额2.8亿美元，但是该国专家评估认为，应有10～25亿美元这样的规模。据调查数据显示，2005年俄罗斯体育用品销售额增长25％，经常从事运动的居民人数上升到总人口的10％左右，并且体育用品消费选购正逐步由集贸市场向专卖店转变。该国的一家市场研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多个样本的调查中发现，年轻的女性特别喜欢购买运动装和运动鞋。
2000～2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，与此同时，安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此，安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大；其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。现实也存在一些不利的市场环境，这甚至是一股非常强大的阻力，单凭安踏的自身努力短期内无法改变：很多中国商人把“奸商”的本性在俄罗斯市场到处演绎，发生过无数的短期行为，劣质的中国商品曾一度在该市场上泛滥成灾，遭到抵制、排斥，对中国商品，商人、商誉都造成了极其严重的损伤。
安踏没有选择匹克的“一个国家找一个总”的模式，而是集团亲自出马，从晋江总部派出一批7名员工的团队，2001年正式设立了俄罗斯分公司。安踏有自己的考虑，如果只是考虑由俄罗斯商人总代，市场拓展、品牌推广的速度、力度都不在安踏的掌控之中；销售方式也可能会与安踏的策略相左，蜻蜓点水式的产品批发――总会选择他认为的最好的分销方式，安踏介入、发掘俄罗斯市场缓慢，批发与品牌操作方式“相背”。
在读者看来，那安踏就直接注资俄罗斯分公司，大力开拓渠道了、大力推广品牌了，在国内也算财大气粗了，然而市场并非如此简单。开拓专卖店对于品牌扩张、产品销售是非常好的一种方式，但是在陌生的市场，它有一个前提，那就是你的品牌有人认可。对于安踏的海外试水第一站，俄罗斯对安踏是全新的，更是陌生的。当地体育用品市场经营业态的现实情况，安踏也不得不考虑，此外中国制造的商誉受过严重的损伤，当地的消费者可不会轻易就接受安踏。
如今安踏在俄罗斯市场已经取得阶段性成功，我认为其中一个重要原因是它很好地结合了当地的实际。对于致力做全球品牌的安踏，自然不会去考虑批发业务，然而拓展专卖时机远未成熟，于是安踏把目光投向了百货商场这个渠道――以设立专柜的形式拓展销售网络。经过几年的努力与积累，安踏逐步在俄罗斯站住了脚跟，品牌慢慢有了一些影响力。2004年安踏开始发力专卖店拓展，一年时间里开拓了100多家专卖店。
安踏中国在生产制造、研发设计、产品技术
等方面拥有强大的实力，这些有利因素当然会源源不断地支持着俄罗斯分公司，但这种做法不仅效率低下，业绩快速增长的目标也没能达成。安踏认识到了人才本土化的力量，他们熟悉当地的商业环境和文化，不会出现水土不服的现象，这一点对于海外市场的意义则更大。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前两年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。几年来安踏在俄罗斯市场的销售网点、销售额、品牌等等的提升和跃进，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相关。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其他均由俄罗斯人担纲。
2004年，安踏把海外拓展的触角伸到华人国度新加坡――事实上早在2003年3月，安踏首家海外专卖店就现身于此。新加坡其实是一个“很中国”的地方，审美、风俗、价值观和中国非常类似，并且流行汉语。此次进军新加坡市场，安踏似乎“激进”了起来，可能是为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。“要会讲中国话、一定的资金和经验”，这是丁志忠选择合作伙伴的基本标准，在考察和朋友推荐的5～6家公司之后，安踏选择了一家专业运动产品销售公司作为合作伙伴。
事实上，在新加坡市场安踏是个后来者，世界领先的耐克、阿迪等早已在这块土地耕耘多年。所以，后来者的安踏需要一种快捷、有力的拓展方式――它需要一位有实力的合作伙伴的支持。虽然耐克等抢占先机，但是安踏亦有其优势所在，中端定位、品质卓越、价格适中，安踏有自己的一片天空，在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。这对于2007年已经开始酝酿国际化道路的安踏而言，显然不仅仅是一个利好的消息，还有信心上的鼓舞。安踏这几年海外市场的有益尝试，在国际化运营、国际化管理的人才培养、海外业务流程、市场推广与拓展等方面积累了相当的经验，特别是俄罗斯、新加坡市场的阶段性成功，为“布局亚太”战略打下了基础。
安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。
2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。然而，这个欧洲国家与来自中国的安踏在诸多方面都存在着偏差甚至是冲突――审美取向、文化、风土人情等，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当地经销商去运营。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在我国台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。也是这一年，安踏的海外事业部正式成立，专注于海外市场的拓展与运营，系统启动安踏的国际化战略。据相关报道称，截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20％左右。这一数据虽然有待证实，但是安踏的“国际化列车”似乎已经慢慢加速了。
海外市场拓展策略范文第4篇
不过，值得警惕的是，当前全球经济环境难以快速复苏，被许多企业寄予重望的海外市场销售环境仍面临较多不确定因素。而国内农村市场需求短期内难以迅速释放，房地产等关联产业对于都市需求的刺激也面临压力。在种种不利因素之下，如何利用政策东风、改变经营现状，寻求新一轮发展的突破，有待企业破题。
借助政策夯实根基
日前，国家发改委下发通知，将连续3年组织实施彩电产业战略转型产业化专项工作。据了解，这一通知出台的背景正是国务院通过电子信息产业振兴纲要规划，对相关政府扶持行业与企业发展政策的一种落实。
透过发改委的这一专项内容不难看出，国家对产业的支持，最终落脚于对行业领头企业的关注上。而支持手段也主要集中于“资金”与“信贷”两个层面上。但作为专项的最核心内容则是要推动中国彩电产业的战略转型，特别是平板显示产业的发展。
对于彩电企业而言，如何借助产业政策的东风实现新的发展，显得至关重要。专项指出要以支持彩电产业结构调整、打造相对完整的平板彩电产业链为目标，以提高自主发展能力为核心，以面板重大建设项目为牵引，兼顾目前主流显示技术及未来发展，通过国家支持和引导，做大做强彩电整机产业，完善新型平板显示器产业链。
当前，我国彩电企业在平板显示领域的发展，普遍存在着产业链不完善的缺陷。特别是以平板显示屏为主体的核心零部件上，国内企业基本没有涉及。此前，长虹等企业通过资本并购获得了韩国等离子屏企业的相关技术和生产线，但现阶段长虹等离子屏工厂却在经济危机的冲击下，面临着一些问题。而京东方、上广电等专业液晶屏生产企业的技术主要还集中在第五代线甚至更小屏的产品上，且一直都陷入规模不经济的境地，仍未找到有效的盈利出路与支撑。近年来，TCL、海信、康佳、创维等企业都在积极借助自身的整机制造领域所积累的资源和优势，挺进上游的液晶模组等零部件产品，但均不是最核心部件。
笔者以为，发改委实施的彩电产业战略转型产业化专项，将主要为彩电制造商和上游零部件生产商带来发展的利好，将鼓励一些整机制造商提高产品和技术实力，完善对产业链的控制权和话语权。同时，对于一些上游显示屏等关键零部件企业，加大技术创新的力度，以大量的资金投入鼓励企业投产第七代、第八代屏生产线，实现显示屏的自主化。
同时，此前财政部与商务部共同推动的“家电下乡”政策，则被认为是对整机制造商和下游的流通渠道环节的推动与鼓励。通过对农民购买家电产品直接给予13%的财政资金补贴，直接刺激农民购买家电的欲望，提升农民生活品质，同时还将直接推动家电企业和流通商在市场需求下滑的背景下，通过从一二级城市转向三四级农村市场的拓展，进一步提升企业的市场空间和商业机会。最终，通过刺激农村市场需求，弥补一二级市场的下滑影响。
此外，国家政策也鼓励一些企业进行技术创新和产品结构的调整，面向节能与环保的主流趋势，减少高能耗家电的生产，多投入精力和资金面向节能方向，包括发改委当前研究对购买节能型家电产品的消费者和相关的制造商进行一定的奖励等政策。而对于企业的技术创新和节能化改造也将提供税收优惠和信贷支持。
抓大放小掌握自
一系列政策分别从上中下游和中下游两个角度完成了对家电及电子信息产业相关企业的扶持与推动。其根本目的在于推动相关整机企业对产业链的构建，特别是要掌握产业链中的关键环节和资源的话语权，从而提升企业参与市场竞争，特别是海外竞争的主动性。同时，通过构建自主化的发展模式，鼓励一批国内家电巨头在当前的市场环境下，积极主动地参与海外市场的竞争，通过结构性调整和产业升级等手段，把握现阶段的市场机遇。
从行业角度来看，无论是上游的零部件供应商、中游的整机制造商或是下游的家电连锁商及经销商，都应该借助当前的政策东风积极拓展，以发展来应对危机，以信心来支撑发展，以自主创新来坚定信心。一方面，要借助政府在资金方面的资助导向，将更多的资金投入到关键零部件的技术研发，加大技术创新的力度。像TCL、海信等企业已经在新型显示技术上进行了技术储备，研发OLED技术、高分辨率CRT技术。格力与大金合作共同进军变频压缩机等关键部件的研发生产。另一方面，发改委实施彩电产业战略转型的主旨，以及家电下乡政策的出台，甚至是国务院通过的相关产业振兴纲要规划，其宗旨就是要支持企业实施的结构性调整，最终打造相对完善的家电产业链，抓住最核心的产业链环节。
围绕这一目标，企业现阶段就是要尽快完善在上游一些关键零部件项目上自主化控制，从而弥补企业在此前发展过程中面临的核心部件缺失、受制于海外企业的尴尬。而对于如何实现这一转型，通知也给出了明确方向：在国家的支持与引导下，通过投资新建或并购等方式，建立重大建设项目。同时，在产业链构建上，企业也应该要注意“完善产业链”涉及的诸多环节，而对于一些技术门槛低、通用性强、批量规模化制造的零部件项目，企业不需要再进行一些重复性的投资与建设，关键就是要抓大放小，以掌握核心部件的话语权，逐步淘汰和退出一些进入门槛低的领域和市场。
TCL集团董事长李东生在接受媒体采访时透露，TCL模组项目工厂已经于去年年底竣工，第一条生产线已于今年2月批量生产，第二条生产线4月份也投产。TCL加速推进液晶模组项目，一方面是应对行业竞争，同时也基于液晶电视销售高出预期，对模组需求增大。
在家电下乡政策的实施过程中，也被认为是国家为相关企业的结构性调整提供缓冲期和拓展新兴市场的机会，推动企业通过农村市场机会的把握，维持销售规模的稳定增长。近年来，彩电和洗衣机产品在农村市场的普及率较高，但空调、冰箱、热水器、手机、微波炉、电磁炉等新兴产品，仍然还面临着巨大的发展空间。相关产品企业应当积极借助这一政策的导向空间和优势，集中性地在经济条件好、消费能力强的农村地区进行市场的拓展和服务网络的构建与提升。
同时，对于此前已经普及的彩电与洗衣机等产品，实际上也面临着技术的升级换代和家庭的淘汰更新，这就要中高端彩电，像平板电视进入农村，以及全自动波轮机和高端滚筒机等产品下乡。实际上，这进一步传递出家电企业在自身的发展过程中，如何抓大放小、选优提精的一些操作思路。
立足国内不忘海外新机
今年年初，以索尼、松下、东芝、富士通为代表的日本9大电器巨头纷纷传出巨额亏损的消息。而在全球金融危机的冲击之下，日本9大电器巨头的亏损一方面折射出金融危机对于跨国企业经营业绩造成的直接性影响与冲击，另一方面也折射出日本电器巨头全球化扩张的成功与完善，他们在全球市场上已经建立了相对完整的市场网络和产业分布。
与日本同行相比，中国家电企业的国际化扩张才刚刚起步。此前，以海尔、TCL为代表的中国家电集团纷纷实施国际化扩张。海尔倡导自主品牌的全面扩张，积极推动在欧美市场上的品牌打造，同时在中东、非洲等地建设海外工厂。而TCL的国际化则显得更为快速和直接，通过并购汤姆逊、阿尔卡特、施耐德等欧美老牌家电企业快速锲入海外市场，却由于并购后的消化不良而遭遇国际化败局。
众多中国家电企业的国际化并未进入成熟发展期，而仍然停留于尝试与摸索的阶段，企业的大部分业务仍然在中国市场。而少数珠三角和长三角的家电企业，由于长年依赖为海外企业提供OEM贴牌服务，而遭遇了阶段性的发展困境。大部分国内家电企业“因祸得福”，避免了受金融危机对企业经营业绩造成影响。这也更加坚定了众多家电企业立足国内市场的信心。
不过，在立足国内市场之际，众多家电企业的海外扩张步伐并不能因此而停滞甚至退缩，仍应该要积极主动地介入到海外市场的竞争中去，特别是要借助当前的市场环境，重点做好企业原来海外市场份额和机会的把握。更为关键的是，要利用当前的经营成本低等契机，拓展一些新的消费市场。
笔者在与一些家电企业负责人沟通时感觉到，许多家电企业的海外出口整体上受到了较大的冲击，海外出口总量出现了下滑。但企业的主要市场份额和群体仍然保持着一定的稳定。据TCL集团董事长李东生透露，欧美市场对平板电视的需求出现了两端化的下滑，一方面是高端奢侈品消费群体，另一方面是低端的贫困群体。而TCL多年前就一直牢牢抓住的中端市场仍然存在着需求，这一消费群体的经济状态和生活品质并未受到金融危机直接的冲击。因此，他认为TCL在2009年对欧美市场的彩电出口还会保持稳定。他也坦言，中东以及一些欧洲小国，受金融危机的冲击较大，甚至出现了国家性的破产，市场需求受到的打击较大。同样，来自志高空调、格力电器、合肥三洋、同方电视等企业传递出来的消息也显示了一个奇怪的规律：市场整体需求下滑已不可避免，但来自欧美等国市场的正常需求仍然存在，而且还保持着非常稳定的需求趋势。
与此同时，一些海外分析机构也纷纷撰文指出，随着人们对于金融危机的走势和经济恢复周期的明确，许多欧洲国家的民众消费能力出现了“前紧后松”的趋势，即去年下半年许多欧洲市民都捂紧口袋、持币待购，而现阶段随着对未来走势的看好，压抑数月的正常消费需求开始出现一定程度的回暖。此外，国家还将针对家电企业的出口，计划进一步提高“出口退税率”，鼓励企业征战海外市场。
实际上，一些家电企业已经提前感觉到来自欧美市场正常需求的反弹。一些海外买家的订单开始回升，而许多企业也在积极拓展海外市场的一些细分群体和商业领域等层面的订单和需求。而格力电器总裁董明珠此前向媒体透露，由于提前进行了海外出口模式和产品结构的调整，坚持自主品牌和新型节能产品的销售，格力空调的出口抵御了金融危机的冲击。
显然，对于众多家电企业而言，当前的海外市场拓展应该要分两步走，第一步要抓住主流市场和主流消费群体的基础，稳步推进企业在海外市场的发展步伐，进而完善销售网络和新兴市场的抢位布局；第二步要主动进行产品结构和经营模式的调整，逐步建立起应对不同经济环境和市场风险的能力，抢在下一轮经济复苏大潮到来之前，以低成本资源实现对海外市场的布局。
挺进农村确保城市稳定
当前，许多家电企业的市场营销工作实现了销售渠道和推广手段的下沉，即由城市向农村发展，由商家向农民倾斜，将资源集中性地投入到农村市场中，将更多的优惠和促销直接回报给农民。一些彩电、冰箱、洗衣机企业的农村营销推进工作有声有色，从一个侧面折射出家电企业对农村市场的重视。
不过，笔者仍然要提醒各个家电企业重视两大问题：第一，重视农村市场，不可忽视对城市需求的及时把握和关注，特别是要利用关联产业的提前复苏迹象，推动城市的销售稳步回升。第二，农村市场的拓展并非单一借助“家电下乡”政策推动中标产品的下乡，还应该根据农民的个性化需求和多层次需要，实现农村家电市场的中高端化、价值化过渡，不能一味地通过低价格、低端产品的竞争来充斥农村。
实际上，现阶段农村市场的需求释放尚需要时间和空间的共同推动。特别是在国内的中西部地区，像四川、重庆、陕西、甘肃、广西等省区，农村市场的家电销售空间非常有限，许多农民的经济能力根本无法支撑其对家电的购买力。因此，对于许多企业而言，要想获得销售规模上的支撑，其市场还应主要集中在城市。另一方面，许多企业已注意到，由于下乡产品多采用限价策略，限制了中高端产品在农村市场的销售渠道。而低端产品在农村市场的销售，一旦缺乏销售规模支撑，企业能从农村市场获得的利润是比较微薄的。因此，企业的经营重点和市场布局，不能出现“重视一头而忽视一头”的非对称局面。
当然，经济发展的不平衡状态表明家电在农村市场的空间仍然很大，特别是在中东部及沿海发达地区，农村家电市场的需求能力和消费能力丝毫不弱于一二线市场。特别是在经济发达地区，农民需求呈现多样化的走势，而绝非价格所能左右和引导的。在产品的功能、新技术、增值服务等方面，都不能简单予以对待。
这就要求一些企业的农村市场拓展不能一概而论，更不能简单化、模式化，而是要充分深入市场一线，了解各个区域农村的个性化消费需求，从而配合市场需求推出不同层次和档次的产品群。一些农村家电市场给企业所能带去的规模和利润均呈同等状态发展。
海外市场拓展策略范文第5篇
与内地用户熟悉的在线旅游平台不同，客路更多是面向整个亚太市场，而非中国内地。2016年，有来自30多个国家及地区的用户在客路上预订了超过500万次的产品。“客路就是旅游目的地服务的Airbnb。”客路创始人林照围对《第一财经周刊》说。
林照围在花旗银行投资银行部工作多年，他和同样在投资领域工作的朋友王志豪都喜欢到处游历，而且属于资深的体验型玩家。但在香港工作的他们找不到一个快捷全面的平台，可以满足自己“稀奇”的游玩需求。2014年两个人去尼泊尔徒步时，想要预订跳伞项目，却遇到了不少麻烦。回国后，他们认为这是一个创业机会，没有太多犹豫，两个人o职离开工作几年的银行，拉上另外一个创始人熊小康三个人凑了几百万元作为启动资金，创立客路。
创业初期，林照围曾经想过先从内地打开市场。通过微信平台，客路在内地推广过一款尼泊尔高空滑翔伞的项目，但最终只有几百人下订单。这让林照围意识到，携程、去哪儿和飞猪积淀多年，早已瓜分了国内在线旅游市场的份额，初创公司要在这个市场分得一杯羹几乎没有可能性。
所以，客路将重点瞄准了亚太其他地区而非内地市场。这些地区的游客会在TripAdvisor上看攻略，接着寻找详细信息，找官网订票，再选择Agoda或订酒店，落地后坐地铁或直接用Uber打车，在他们的概念中，并不存在携程那样的一站式预订平台。
现在看来，客路避开大平台是一个现实的选择。“内地的市场如果要推广，金额必须得达到亿元级别才会有效果。我们做的所有事都会被用来和成熟的平台比较，成本大幅度提升，但在海外市场，没有人会问我们和携程有什么区别。”林照围说。
林照围和王志豪有一个明确的优势：他们更懂海外市场。林照围形容两个人的经历是“四不像”，正是这样的跨文化背景让他们对于海外市场没有任何陌生感。林照围在中国台湾和福建长大，在美国接受了教育后，到香港工作，精通英语、粤语和普通话。而王志豪出生在非洲东部岛国毛里求斯，在美国读书后进入华尔街工作，最终到了香港。王志豪的母语是法语和粤语，第二外语是日语，当然还说一口流利的英语。
“在我们的概念里，没有中国人、东南亚人、欧洲人或者美国人的区别，他们都是客路的用户。我们在新加坡，在马来西亚，在韩国，就和在北京、上海一样熟悉。”林照围说。
2014年，林照围和团队花了几个月时间开发了客路网站，同步使用简体中文、繁体中文和英文3种文字。采用多种语言的原因很简单，同为合伙人的王志豪不能阅读中文。
开发网站的同时，林照围和王志豪开始拓展香港市场。作为一个资源有限的创业公司，根本没有多余的资金砸补贴和做地推，林照围打开市场的方式也采用了更“轻巧”的战术而非大开大合的广撒密网：他只关注有明显需求的用户群落及已经入境的在地用户。客路会针对这些来自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的场景中推广产品。
这一推广策略后来发展成为客路营销的三大路径：社群、渠道、数字化营销。他们首先在政府网站搜索旅游报告，分析入港游客的来源，包括内地、印度、新加坡、韩国等，再根据这些地区目标用户不同的活跃社群投放广告。如在中国台湾地区，林照围选择自由行用户最常用的论坛背包客栈投放，在印度则是TripAdvisor。
最初的数字化营销主攻搜索引擎的关键词搜索优化，因为Google是海外用户出行前做攻略时使用最频繁的搜索工具，但它的排名需要长期积累，林照围和技术团队能做的只有研究SEO（搜索引擎优化），调整内部的架构，包括建立外链和优化关键词。但要在Google排名靠前，最重要的还是时间和用户积累。花费了大半年的时间，在搜索“香港迪士尼乐园门票”的英文关键词时，客路终于能够出现在Google首页。
在游客出发前通过精准渠道对其推送后，在途中，客路选择交通工具作为广告投放地。林照围通过朋友找到香港国泰航空负责人，成为他们的合作伙伴。乘客可以在航空杂志上看到客路App和优惠券的广告，落地即可使用。下机后，香港机场快线是外国游客接驳市区时最常用的交通工具，“无论如何必须拿下”。在几个月的谈判后，客路成为机场快线的合作方，直接接入了香港机场快线的后台系统，用户通过客路预订车票后，能够直接扫描二维码电子票出站。
这种谨慎的做法来自于林照围和王志豪的工作经历。他们在投资银行部工作多年，无论是市场推广还是商务拓展，他们习惯于先分析既往数据，在市场成型后再开始对应的活动，用林照围的说法，“我们是数据驱动型的，以数据分析做市场。”
因此，客路的目的地产品开发必须先建立产品数字模型，比如迪士尼、海洋公园每年游客数量，流量和用户量的匹配，游客来源地分布及权重等。而对于人流量最大的项目如香港地区的迪士尼乐园、日本大阪的环球影城这类项目，无论花费多少时间和精力都得拿下合作。与日本环球影城的艰难谈判让林照围记忆犹新，日本企业相对保守，喜欢和有几十年历史的老牌企业合作，对于客路这类新兴的互联网企业天生持怀疑态度。林照围一个月飞几次日本，反复商谈，花了3个多月才拿下环球影城门票的权。又经过日方半年多考察，客路才最终成为合作方，让logo出现在环球影城网站的首页，还与环球影城共享用户数据，这也为后来在日本铺设供应链打开了突破口。
“日本是整个亚洲供应链最难铺的，日本人很怕和外界直接互动，成为第一个吃螃蟹的人，但一旦有了环球影城作为案例，剩下的问题就迎刃而解了。”林照围 说。
虽然先后在京都、大阪、东京铺设产品线，但林照围没有发展日本用户市场的计划。这同样是客路以数字驱动管理用户市场的结果。
对于一处热点目的地，即使产品整合完成，客路也不一定会同步拓展用户市场，只有在当地出游人数达到一定的量级，用户分析及画像符合客路的要求后，客路才会启动地推。在分析了日本旅游局的报告后，林照围发现日本出境游用户主要为中老年人。他的结论是：日本海外出境游的用户数量不足以形成值得操作的市场，日本只作为游客输入地，而不作为输出地运营。 >> 客路创始人林照围想改变亚太地区旅游目的地产品现有的服务模式。
在经纬中国的张颖看来，这种做法体现了团队“出色的市场判断与执行力”。2015年10月，客路获得由经纬创投领投的500万美元A轮融资，2017年3月2日，客路获得红杉资本中国基金领投，经纬创投、微光资本、华创资本跟投的3000万美元B轮融资。
林照围认为中国公司在海外市场多为工具型的产品，少有旅游服务这类重运营的“软性”产品，内部没有形成同一平台下的多语言平行架构是一个重要制约因素，对于一个业务跨越多国的公司，尤其如此。客路解决这个问题，花了一年的时间，“资源和时间投入很大，我们试了很多错。”林照围说。当时每个市场，每条业务线都不断地变化，几乎每个月都涉及前端和后端的调整，比如一张图片是需要分享还是和Facebook同步，泰国负责人要改变网站头条宣传位的内容等，都可能“牵一发而动全身”，“把整个速度都拖慢了”。
2016年平行架构完善后，林照围觉得客路才真正具备了“一个国际化公司从内到外的感觉”。比如泰文网站可以依靠一个英语的架构平台在前端同步编辑网站内容，完全不会影响其他的比如韩语团的运营。
客路的地推，林照围既参考了Uber的“三人模式”，也来自他们“创业三人组”在香港开拓市场的实践。在香港创业时，林照围自己负责产品市场拓展和融资，王志豪负责市场运营推广，并担任主要管理者的角色，负责人事和财务，另一位合伙人则负责用户运营，包括社区的维护和线下活动组织。三个人之间相识多年，加之分工明确，很快就在香港市场打开了局面，这也让林照围确定了客路团队的基本组织模式。
香港市场形成规模后，2016年6月，客路开设了新加坡的办公室，这是客路第一个位于非中文母语国家的市场拓展部。客路“三人小组”运营模式开始向外复制，除了社群、渠道及数字化营销的用户推广方式，还规范了市场拓展与运营推广一体化决策的产品开发基本流程，即市场拓展人员谈妥新产品合作，必须与运营和推广负责人充分沟通，如果不被认可，可以否决上 线。
这一点，客路在开拓香港市场时有深刻的“教训”。当时林照围本人对于尖沙咀半岛酒店直升机环游香港的项目很感兴趣，带着团队谈妥了合作，上线了产品，但王志豪事前并不了解这件事，几乎没有跟进推广活动，用户的反馈也没有即时处理，这个林照围“很喜好”的项目效果远不如人意。
林照围将客路定义为“国际化公司”，“三人小组”也尽量启用当地人，而且林照围尤其强调负责人跨文化的背景。希望他们必须能够透彻理解亚太地区不同国家用户的生活方式及出游需求的异同。
新加坡的核心负责人来自于林照围的朋友圈，拥有海外留学背景，在香港投资银行工作。在新加坡本地用户形成规模后，他回到当地，花了3个多月时间，寻找到市场运营和营销人员，组成三人小组。
其中负责新加坡市场推广的Marcus Yong此前在当地一家航空公司负责数字营销。Marcus Yong在这一团队中，充分发挥了他“熟悉国情”的优势。新加坡的年轻人对路演不感兴趣，习惯直接刷Twitter或者Instagram。Marcus Yong除了使用传统的优化搜索关键词等方式，还邀请在Instagram上有13万粉丝的bellywellyjelly到不丹拍摄了一则宣传视频，最终在YouTube、Facebook等社交平台上获得了十多万的点击量。
而同样是京都“穿上和服一日游”的项目，Marcus Yong不会向新加坡人推荐，因为对于生活在炎热地区，平时习惯穿单衣的新加坡人来说，和服项目就有些不合时宜了。
目前，客路已经在马尼拉、曼谷等8个城市建立了办公室。“我们每个地方找对人就能做。我们韩国市场从决定做到人员配备、运营、推广只用了一个月。”林照围说，显然他对客路的扩张模式很有信心，“我们复制很快，即使要做中东市场，两个月就能搞 定。”
2016年，客路的月活跃用户超过300万（含网站用户），产品种类从2015年的1000种拓展到了万余种，积累了30多万条用户评论。客路App下载超过200万次，并且在当年登上了Google Play和App Store的年度最佳应用榜单。
