海外市场拓展策略
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海外市场拓展策略范文第1篇
北京同仁堂集团自1992年建立以来，经过20年的改革发展，实现了从北京走向全国、从中国走向世界的跨越。形成了现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品。2011年，销售收入163亿元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。2012年同仁堂销售额超过200亿元，拥有职工2.1万人。同仁堂的金字招牌在国际上的影响力越来越大，与同仁堂的经营理念密不可分。
（一） 传统加工炮制，严把原材料质量关
目前，同仁堂药品生产的大部分工序已实现机械化生产，但前期处理工序仍然沿用传统的加工炮制方法，保持着人工挑拣原料、去毛、去刺等传统手工操作，去除非药用部分。虽然传统加工炮制法耗人力、物力，成本较高，但同仁堂注重药品质量。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的制药理念是同仁堂文化的理念。与此同时，同仁堂的生产管理严格按照《药品生产质量管理规范》标准执行，所有的原料都严格按“上等、纯净、地道”的标准下料。在质量的把控上，同仁堂设立专家小组，采用传统的经验鉴别与现代化检测设备相结合的形式对原材料进行把关。到2012年底，公司共有药品、保健食品、食品、化妆品4大类产品1454种。
（二）注重产品研发，积极申请专利，保护自主知识产权
同仁堂自1988年申请第一项专利至2012年5月，共有229项专利（均为授权专利），其中发明专利86项，占总专利的38%；实用新型专利21项，占总专利的9%；外观设计专利122项，占总专利的53%。专利申报从法律层面有效的保护了同仁堂的知识产权，为企业先进技术、成果的保护、维护、提升和发展同仁堂品牌奠定了坚实的科研支撑基础，提高了企业的核心竞争力。集团研发中心申报的“一种清咽的保健食品及其制备方法”，成功获得国家知识产权局的专利授权并取得发明专利证书。该产品自2009年上市后，凭借其天然的纯中药成分，无糖配方和迅速利咽的保健效果深受广大消费者喜爱。此外，同仁堂积极注册商标，在国内申请注册商标110个；国际上，同仁堂商标已经参加了马德里协议国和巴黎公约国的注册，受到国际公约的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册，这些都为同仁堂的品牌奠定了坚实的基础。
（三）勇于“出海”，建立全球营销网络
同仁堂拓展海外市场，走的是海外建店的道路，采取的是“自产自销、无中间商”的直营终端销售模式。名店、名药、名医三位一体与“以医带药”，是同仁堂独特的海外经营方式。2003年在香港注册成立“北京同仁堂国际有限公司”后，以“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美洲、开辟大洋洲”为策略，同仁堂开始把重心放在亚洲市场，特别是华人文化接受度较高的国家，这种务实的做法很快在东南亚地区收到了成效。马来西亚吉隆坡分店当地人要提前一周预约才能轮到大夫坐诊抓药，煎药机昼夜不停运转都难以满足需求，在亚洲市场的销售额已经占到了海外整体销售的90%。对于欧洲市场，同仁堂则先传播文化，再进行产业布局。比如门店从装修布置到定期讲座的文化营销、中医中药的文化博物馆、针灸的推广，以及联合孔子文化学院进行联合推广等，都是同仁堂“出海”的策略。据了解，目前同仁堂在海内外共拥有1600多家门店。
（四）投资建立卫星电视频道，提升品牌国际影响力
为了向海外宣传和弘扬中医药文化和北京同仁堂文化，进一步扩大中国医药文化在海外的影响，提高同仁堂品牌的价值，同仁堂与中国航天科技集团所属亚太卫视签署合作协议，共同投资1000万港元在香港成立北京同仁堂传媒（香港）有限公司。合资公司将建设和经营北京同仁堂保健、养生海外卫星电视频道，电视节目信号覆盖数十个国家，向世界宣传中医药文化、北京同仁堂中医药历史，介绍中医药知识，提供中医药服务，推广同仁堂品牌和健康养生理念，不断提高同仁堂品牌的国际影响力。从“有华人的地方就有同仁堂”，到“有健康需求的地方就有同仁堂”，北京同仁堂国际化品牌战略理念不断深化，“文化先行”让同仁堂的国际影响力越来越大。
（五）建立生产研发基地，保证产能充足
目前由于同仁堂销售大于生产，一些药品常断货，为了缓解产能不足的短板，同仁堂扩大了生产基地，在北京大兴和亦庄投资30多亿元建立生产基地，投资面积达650亩。该基地将成为同仁堂现代化产业园，基地内包含口服液基地、现代研发基地等等。至此，同仁堂在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平拥有5个生产基地，75条通过国内外GMP认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平均处于行业领先地位。同时，集团还会以唐山做阿胶产业项目试点，将在河北安国、安徽亳州两个“药都”建立中药集散基地，在当地完成药材非药用部位的前处理。
二、我国保健品市场的现状及原因分析
（一）产品包装过度，以次充好
目前，我国药品、保健品的过度包装现象非常突出，有些保健品包装故意多加包装层数，加厚衬垫，使包装体积过大，而实际药品、保健品却很少，包装所用的材料超出正常用材的几倍，甚至几十倍，以吸引消费者的注意。有些药品、保健品包装外观设计得华丽、精美，用这种过于夸大的外表，错误地引导消费者，使其觉得物有所值。还有的产品急功近利，跟风模仿，追逐短利导致恶性竞争肆虐横行，如用普通人参加胶水拼接而成的“野生参”，浸水后能搓出一团泥巴的“冬虫夏草”，腹腔中灌入了石灰粉的“海马”，色素染成的“血燕”，硫磺熏制的“白参”……这样的保健品让消费者难辩真假，同时也损害了我国保健品在海外市场的美誉度。
（二）盲目生产研发，市场产能严重过剩
由于人们对于保健品的需求急剧增加，使得生产厂家为了能快速适应市场的需求而盲目地加快生产，而对于保健品的实质功能方面的提高越来越不受重视，使保健品长期处于低端发展的状态。其次，保健品市场的迅速膨胀使得越来越多的人企图从中分一杯羹，产生了许多生产技术低下的小型保健品厂家。这类厂商由于缺乏保健食品药品的基本知识，只是一味跟风生产，导致中国的保健品同质化现象严重。例如，目前，我国灵芝年产量已超过1万吨，灵芝孢子粉产量已超过600吨，东北长白山及大兴安岭地区业已建成各自的灵芝栽培基地，但目前广东、广西、福建、云南等南方省份及河南等中部省均在发展灵芝产业，造成了产品的积压。此外，作为维生素C生产大国，我国拥有全球90%的生产能力，出口量已占到全球市场80%的份额，东北制药、华北制药、石药集团、江山制药和后起之秀山东鲁维制药都是生产大户，产品的严重过剩造成了出口价格的乱象。
（三）短线操作，急功近利，缺乏品牌战略
目前保健品行业的竞争日益加剧，浮躁气氛充斥整个行业。商家重效益轻诚信、重利益轻责任的现象日益严重，经营观念变得不再规范，品牌意识淡忘，无暇顾及产品品牌与战略，趋利主义盛行，“短平快”成为企业经营的主导思想。同时，多头监管的体制导致了信息不畅和移送不及时，衔接疏漏和推卸责任的行政不作为现象时有发生，使得虚假广告屡禁不止。比如，保健品广告未经批准擅自、保健品广告篡改审批内容、广告变相宣传等现象时有发生，这些广告中往往含有“绝对管用”、“无效退款”等词语，并以专家和消费者的名义来证明其有效性，以看似真实的事例来欺骗消费者。大量保健食品的虚假广告不断涌现在媒体上，把本是伪科学的技术手段冠以一些新科学、新名词、新理论蒙蔽消费者。
（四）企业规模较小，研发投入不足
我国保健品生产企业2/3以上为中小企业，由于企业规模小，没有研发能力，造成产品创新周期长，缺乏市场控制力。据了解，我国保健品研发投入仅仅占销售收入的1.5%左右，其资金的大部分都投入到了市场推广上。而国外保健品企业都有自己专门的研发队伍，其研究人员大多既是医学领域的专家又懂保健品销售市场，可以根据市场的需求研发出某种产品，然后不断地研究市场并对其加以改进。我国在产品质量以及科技含量上和发达国家有较大差距，无专利竞争力和垄断格局，产品品质整体低劣，品质堪忧；此外，我国保健品企业创新缺乏动力，对知识产权保护不重视，致使我国保健品生产企业陷入困境。所以我国保健品从产品竞争到服务竞争再到价值链竞争，距离发达国家还有很长的路要走。
（五）技术性壁垒阻碍了保健品出口步伐
近年来，欧美等国家对我国中药类保健品均制定了相应的法规和技术标准。在法律法规方面，保健食品在欧美国家一般都是按照食品标准进行管制和要求，能否进入市场仍取决于主管部门对该产品的认识，以及产品标签中的功效说明。而各国法规变化时有发生，对我国保健品出口影响较大；在认证制度方面，目前国际上普遍采用HACCP、ISO9000 等质量体系标准规范保健品的生产；其次，犹太认证、清真认证等也成为部分市场进入的要求。不统一的认证制度，也使得企业要进行多种认证才能进入目标市场，认证导致的成本增加也成为企业进军国际市场的顾虑。在包装和标签方面，欧美国家对食品的包装及标签有明确地规定，任何保健产品的包装标签不符合要求的将会被扣留，进而要求改进、退回或销毁。而我国出口中药类保健品的包装五花八门，如有些包装计量单位仍用我国传统的重量单位“钱”，而非国际上通用的“克”，产品时常遭遇退回；在质量控制、杂质检测方面，各国对保健品含量及杂质限量所制定标准的侧重点和细则均有所不同。个别国家以保证产品质量为由，制定的限量指标存在国内、国外不一致的现象，严重阻碍了我国保健品的出口。此外，保健品出口还受到绿色壁垒等限制。
（六）保健食品法律、法规滞后
相对保健品市场强劲的发展态势，国内相关的法律、法规制定比较滞后，存在空白点。2003年，保健食品的注册职能移交国家食品药品监督管理局。同年，国家食品药品监督管理局正式启动了保健食品注册工作。2005年，《保健食品注册管理办法（试行）》、《保健食品现场核查规定》、《营养素补充剂申报与审评规定》等8个相关规定陆续出台，《保健食品命名规定》等保健食品注册管理的配套文件也同时实施。2008年，保健食品的卫生监管职能由卫生部移交国家食品药品监督管理局。2009年，《食品安全法》及其实施条例进一步明确了保健食品由食品药品监督管理部门实行严格监管。然而，随着新《食品安全法》的颁布实施，依据食品卫生法制定的保健食品管理规定退出历史舞台。在当前新的保健食品监督管理条例尚未出台的情况下，导致了目前保健品市场的监管无适用法规可依，监管保健食品职能部门如何履职成为难题。质量控制体系宽松，产品粗制滥造，致使产品科技含量低，创新能力弱，产品短命便是必然。
三、北京“同仁堂”的成功经验对我国保健品拓展海外市场的几点启示
第一，做大做强保健品“中国制造”的名片。国内企业做保健品有得天独厚的资源，但由于市场上缺少能让消费者长久信任的品牌，我国保健产品大多面临昙花一现的结局。所以我国保健品应在加工工艺和质量管理上下功夫，打造“中国制造”的名片。国内一些老品牌中药企业已经开始在做这方面的研究，比如，东阿阿胶开展的“复方阿胶浆指纹图谱研究”、“阿胶DNA鉴别及有效成分”、“胶原蛋白研究分析及驴骨胶原蛋白及其活性肽的开发研究”等课题，不仅将企业已有的保健品进行了质量提升，而且为未来保健品的开发提供了坚实的理论支撑，奠定了产品的品牌效应。如我国的天士力保健品公司，2011年6800万美元的出口额中，5800万美元属于健康产品，公司主打的保健产品帝泊洱普洱因子健康饮品含有钙镁等20多种对人体健康有益的微量元素，各项指标均符合德国（BGB1.1，S.1036）和欧盟（80/777/EEC）矿泉水标准，并与产于阿尔卑斯山的世界著名品牌伏维克（Volvic）矿泉水水源极为相近，选用云南省普洱市高海拔优质大叶种普洱茶为原料，制成有益人体健康的普洱茶精华，受到海外市场的欢迎，销售额已达4亿元人民币。
第二，传播健康文化理念，造势国际市场。做保健品营销，首先要做健康理论的营销。我国天狮集团在保健品的国际营销方面就赢得了市场。其投资的泰济生健康管理中心建筑面积达2.8万平方米，设备总投资达到2.5亿元人民币。以“治未病”为目标，本着中医“未病先防、既病防变、扶正祛邪、调整阴阳”养生原则，以最新健康管理理念和中华优秀传统养生理念为依托，向全球高端客户提供全面的、高端的、人性化的健康管理服务。在其健康管理中心的营业仪式上，国际国内的专家学者齐聚发言，轰动一时。英国《泰晤士报》、乌克兰商业杂志《BUSINESS》、南非BizCommunity website网站、新加坡《新健康100》杂志、印度尼西亚《KOMPAS报》、委内瑞拉《企业家报》等众多国外知名媒体纷纷对天狮“大健康产业”进行深度报道，让其在国际上的知名度飚升。此外，天狮集团每年邀请外籍员工来中国总部两次，组织专家、公司高层管理人员专门向他们讲授孔子、孟子的国学之道，谈中国5000年的养生之道，讲中国人的价值观和东方文化，通过每一个细微的渠道，让人了解天狮的产品和养生文化。
海外市场拓展策略范文第2篇
[关键词]上海电气， 越南， 策略， SWOT ，分析
近年来，越南经济发展较快，电力需求也越来越旺盛。越南潜在的电力市场正吸引越来越多国际承包商的关注。早在20世纪90年代上海电气集团就看出越南电力行业的发展潜景，开始进入并开拓该市场。为更好地适应市场变化，上海电气不断创新改革并采取有效的策略。
一、越南电力市场现状
越南社会共和国位于中南半岛东岸，北与中国接壤，西与老挝、柬埔寨交界，总面积331,688 km2，人口8784万（2011年）。从1986年实行革新开放，从实行社会主义市场经济体制至今，越南经济发展较快。2011年越南实际GDP为286.97亿美元，同比增长5.89%。
越南革新开放以来，电力工业迅速发展并成为国民经济的支柱产业。越南电力供应需求都有增加的趋势。2000年全国总发电量为267亿kWh，2005年达533亿kWh，到2010年达970亿kWh，2011年增长到985亿kWh。
越南第七电力规划总图指出，到2015年实现全国总装机容量将达到48,500MW，2020年达到75,000MW，2030年达146,800MW。至2020年对电力行业投资约达488亿美元，年均投资48.8亿美元；2021年~2030年阶段约投资750亿美元。未来10年，为满足经济社会发展需要，越南电力供应需保持年均12%的增速。
由于电力供应缺口较大，除了电网大扩容并从向外“购电”外，加大发电站建设的资金投入、加快新建改扩建电厂的步伐成为了越南解决电力急缺问题的主要手段。越南电力市场被认为是区域内最有吸引力的电力市场之一。从20世纪80年代开始，一些西方国家和日本、韩国的电力公司已经开始进入越南，并进行电厂的承包建设，包括提供相应的一些政府贷款等。中国的一些电力企业，包括上海电气在20世纪90年代也开始进入越南市场。先前越南的电力市场主要是欧美和日本公司的市场，前几年在中国政府的支持和中国进出口银行的帮助下，中国一些电力公司也承接了越南广宁、海防、锦浦、汪秘、冒溪等近三十亿美元的项目。
二、上海电气开拓越南市场的SWOT分析
上海电气集团股份有限公司是中国最早的机器电器制造公司之一，以产品设计、制造、销售和服务为一体，具有承担设备总成套、工程总承包项目的能力。上海电气不管在资产总额、营业收入还是营业利润都占据中国该行业的第一位置。在十二五期间，上海电气立足电力设备制造优势，拓展国内市场份额，并力争开拓国际市场，实现国际化综合型电力装备制造企业的建设。越南是上海电气国际化战略中的一个重要市场之一。
作为一个中国电气大集团来说，上海电气在越南市场具有较多优势，但是由于集团本身各方面的限制，以及各个国内外电力公司的竞争，上海电气也受到很多压力。
1.优势：上海电气具有技术优势、制造优势、集团优势、地理优势等。跟西方国家和日本、韩国等国外电力企业相比，上海电气具有国土地理优势及价格优势；跟其他中国公司相比，上海电气有上海沿海大城市的地理优势。上海电气集团与许多发电设备制造企业及国际一流电力设备企业合作建立合资公司，从这些公司引进了制造技术，经过数十年的发展，上海电气拥有雄厚的装备技术基础，培养了一大批优秀的技术人员。
2.劣势：上海电气在该市场的最大劣势就是中国企业的普遍存在的问题：顾客对公司技术设计、设备成套、承包能力的信任度都不高。另外，由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产品涉及面受到制约，影响企业进一步扩大市场份额。再说，企业规模的不断扩大可能面临平均成本上升的风险，企业未来发展面临挑战。
3.机遇：近年来，越南电力需求增长率大于经济增长率，越南处于电力紧缺时期。为保证国内供电，越南尽可能加大资金投入、加快电力建设。因缺乏自身资金，越南政府放宽外商投资比率的限制，简化了外商投资审批手续，同时把价格优势当成承包商中标的重要因素之一。这对上海电气来说是个难得的机遇。
4.威胁：除了国内外竞争对手所带来的压力之外，上海电气开拓越南市场最大的威胁应该是资金问题。由于越南资金短缺，项目施工过程中可能遇到很多困难，甚至会影响到整个工程的进度和成本。所以说，在越南市场能把一个项目订单拿到手已经很难，能在建设工期内完成承包项目更难。
三、上海电气开拓越南市场所采用的策略
1.推进品牌
从20世纪90年代开始进入到越南市场至今，上海电气首先从了解人文风俗入手，掌握适合企业当地化运作的模式，努力推广自身品牌，为独自承担大项目奠定了基础。为了能有效地推进品牌知名度，上海电气已经采取了很多办法，如努力与当地居民建立友好关系、积极加入当地中国商会、统一产品品牌、主动参与投标等等。
2.扩宽融资渠道
越南本国电力发展资金匮乏，电站项目大多使用外国贷款或国内各个商业组织贷款，如ODA贷款、世界银行贷款、俄罗斯贷款、韩国贷款、日本贷款等。因此，融资能力对企业能否承揽越南电站项目有很大的影响。上海电气通过扩展融资渠道，申请商业银行的出口信贷或与国际上有实力的企业合作融资，针对效益好的重点项目还可使用中国政府优惠贷款，从而可以提出有竞争力的报价，所以在争取电站项目上获得有利位置。
3.以电厂工程总承包和电站设备成套为核心
越南的各电站项目前段时间都普遍聘请西方国家公司进行设计咨询，按照西方国家的产品进行设备选型，因此上海电气在EPC竞标中处于不利位置。在这么一个特殊的市场，上海电气主张以电厂工程总承包和电站设备总成套为核心。上海电气以系统集成技术为基础，以成套公司为载体，以重大项目为依托，不断提高上海电气设备成套、工程成套能力。
4.低价策略
对于中国竞争者来说，上海电气的低成本策略虽然不能起到那么大的作用，但是跟俄罗斯、日本、韩国和一些西方国家相比，上海电气发电设备的价格往往处于优势地位并具有很强的竞争性。特别在越南电力资金紧缺的情况下，上海电气的“低成本地价格策略”是非常好的一种政策，因为价格低是越南业主选择承包商的最重要条件之一。
5.联盟合作策略
上海电气集团虽然在中国被称为全国发电设备制造三大集团之一，但在设备总成套和工程总承包领域的实力与G7国家、俄罗斯和日本的一些公司相比，恐怕还有一定的差距。为了增强自己的实力和竞争力，上海电气决定与国际一些工程公司进行合作，如阿尔斯通、西门子、施耐德等。
6.促进和巩固双方合作关系
让顾客或者伙伴知道公司的品牌很难，让他们了解和信任公司的能力更难。上海电气积极努力促进和巩固公司与越方的合作关系，特别是与越南本国的EVN合作，促进双方领导层互访和加强双方技术交流。
7.设立上海电气越南子公司
为了更方便地管理越南市场的业务，并进一步深入发展越南市场，2010年上海集团决定建立上海电气（越南）有限公司。作为上海电气在越南的全资子公司，上海电气（越南）有限公司是一家本地化经营和运作的公司，主要业务有售后服务、市场营销、项目协调等，并具有投资功能。上海电气集团（越南）有限公司对上海电气集团开拓越南市场具有很大的意义。
四、对上海电气集团开拓越南电力市场的战略的一些思考及建议
通过对越南电力市场情况和上海电气在越南电力市场的SWOT分析，了解上海电气开拓越南电力市场时所采用的一些战略进行分析，本文谨对上海电气在越南市场将来的发展提出一些建议：
1.加强集团层级管理。管理好各工程的施工进度、施工质量、提供项目领导层、技术人员和施工工人等问题的计划；给在越分公司提出总体要求和战略措施，同时对公司的财务方面进行管理。
2.提高项目管理水平。越南广宁火电站、永新火电站等总承包工程项目的工艺设计要求较高并与工程设计结合紧密，所以项目管理方式必然是以技术设计、成套设备采购及试车吊车为核心竞争立足工程总承包方式，而土建设计则成为辅助，设备的制造、施局工安装更处于从属地位。
3.加强越南分公司的职能。集团应更好地利用越南分公司特有的优点，给分公司更好地发展环境和发展空间，同时加强分公司和在越南的各项目部之间的联系，让越南分公司更好地发挥双方协调作用。
4.做好人力资源管理。对越南各工程项目的员工提供优质待遇，解决好员工流动率较大的问题；对越南分公司进行员工本地化培训，建立高素质的本地市场营销队伍。
5.做好广宁二期和永新热电厂等项目的施工和技术服务支持，跟踪广宁一期项目的售后服务，为上海电气和越南电力总公司将来的合作关系打好基础。
6.加强双方互访和技术交流，解决沟通问题并加强双方了解和信任。
总之，越南电力市场有巨大的发展潜力。开拓并发展越南电力市场是上海电气国际化战略中的重点之一。上海电气应在现有成绩的基础上对市场环境和自身情况进行仔细的分析，以便能发挥优势、转化劣势、克服困难并取得更好的成果。
参考文献：
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[2]张森林.越南电力工业发展近况[J].中国电力,2008(2)
[3]蒋城颖.越南电力及其市场初探[J].世界电力,2003(5)
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海外市场拓展策略范文第3篇
关键词:Z公司 海外市场 战略营销
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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海外市场拓展策略范文第4篇
改革开放和市场经济逐步开放后，中国企业就开始逐步对准国际市场，扩大规模，迈步走向海外市场。可是，令人遗憾的是，十几年过去了，中国品牌在国际市场上依然很少成为知名品牌。
为了开拓海外市场，大企业选择大量并购海外企业的模式，一些中型企业却以自有品牌和自有模式积极拓展海外市场，打通了产品销售和渠道，在一些地区取得了良好的业绩。虽然这些企业的步伐谨小慎微，但其勇闯海外市场的勇气和经验更值得关注，从他们这些依据自身量体裁衣的模式中，我们似乎也可以看到方向，取得真经。
路径：从OEM模式转向商战略
刚开始跨入海外市场，众多中国企业首选方案是OEM模式，因为面对国际化品牌品种丰富、影响力大的局面，中国企业走出去若从一开始就选择自主品牌打造市场的出牌方式，不仅难度大，而且很少能成功。但随着市场份额的不断扩大，用一种模式继续经营品牌便会遭遇阻碍。“我们从一开始选择了OEM模式，但长期看，这种模式对于品牌发展和市场拓展有阻隔，不适合漫步者的发展规划。今年开始，我们调整为以在当地寻找适合的商产品销售的模式进行渠道拓展。我们会根据当地的风土人情一点点地将我们的品牌进行渗透。尽管难度很大，但这样才是企业品牌应走之路。”海外市场开拓很成功的深圳漫步者科技有限公司的相关负责人张文经先生说到。
深圳漫步者科技有限公司1996年成立，1997年开始走出去，开拓海外市场，因为没有清晰的市场战略，期间遇到很多困难，走走停停。直到2004年之后，看到了海外市场像漫步者这样的低成本优势、技术门槛较低的企业的发展空间，漫步者自身又在产品上进行了技术革新，使得漫步者在海外市场逐渐转好，也有了和海外企业竞争的能力。
“随着我们产品生产制造能力的提升，订单供不应求，已经没有多余的精力去做OEM模式的业务，因为OEM模式往往受制于上游产业链的厂商。而企业要在海外发拓展业务，一定要有能够持续支撑企业的发展模式。”张文经表示，“纵观国际市场，树品牌形象都是大企业一以贯之的路径，其实我们也一直在尝试和努力，今年重点在海外招商，在特定市场上寻找进入当地市场的机会。”
战略：灵活多变 助力企业走向海外
近年来，企业逐渐认识到品牌的重要性，在拓展海外市场时，转向自有模式及寻找当地企业合作，作为渠道上的推广手段。“整体来看，一家企业要在海外成功拓展市场，首先要根据自身的产业链、营运模式建立一套系统化的战略支持企业走出去。”商务部国际贸易经济合作研究院副研究员李志鹏说。
李志鹏认为，国内企业走向国际，之所以能成功拓展开海外市场，主要是因为企业通过自身条件，选择了较为合理的模式，比如借助境外的企业品牌带动走出去或采用温州模式的抱团走出去，这些都是每个企业根据自身条件选择的开拓市场的途径。“采取集群模式开拓海外市场，成功的概率更大，抵御风险能力也更强。我们要理性地选择产业模式，有针对性地选择投资领域。”李志鹏说。
据了解，除了上述成功开拓海外市场的经验外，根据产业的自身条件，企业若从产业链上选择高于产业本身的增值模式或选择创新的营销模式，比如利用融资租赁的方式走出去，都有助于企业成功打开海外市场，并且企业在海外市场会逐渐占据有利地位。
“还有一些企业之所以成功，是因为企业通过长期的走出去的实践经验，在投资国的财务管理的夹缝中寻找到了合理的避税方法，节约了一部分成本，或者选择介入境外的股权性投资基金，有充裕的资金投入到市场拓展上。还有一部分企业选择了灵活的合作方式。因为企业单枪匹马走向海外市场很艰难，通过和国有企业或者事业单位合作的模式走出去更容易成功。”李志鹏如是说。
拓展：资金和品质一个也不能少
海外市场对于国内企业是一块硬骨头，尤其是欧洲和美国市场。因为市场对企业进入的门槛要求很高，只有过硬的资金和产品实力才能抵御在海外市场遭遇的风险。
我国企业开拓海外市场也遭遇了各种困扰。“企业若想成功打开海外市场，不能盲目投资，一定要充分了解当地市场，不能用国内固定的一个模式，再去国外试用，这是不会成功的。我国企业也不能继续像在印尼等国刚开始发展那样，选择恶性竞争的市场方式，破坏当地的市场体系，这对海外市场的推广只能雪上加霜。”
纵观世界各个国家的企业发展之路，日本企业的海外拓展模式很值得我国企业学习。日本企业在进入海外市场时不是采取全线出击，一下子占领全部市场的策略，而是选中某个地区、某个批发商或某种类型的消费者先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。当其产品打入市场并占有一定的地位时，就逐步建立自己的产品品牌形象，形成自己的销售渠道，最终获得成功。
海外市场拓展策略范文第5篇
一个公司的营销策略是公司成长发展壮大所不可或缺的一部分，在如今的世界经济大环境下，国内外大小公司林立，如何在这枪林弹雨中杀出一片天地，立足脚跟，这就要看经营者拓展市场的能力，以及营销手段的多变与实用。
一、海洲水产有限公司外贸营销策略的现状分析
近几年以来，全球经济大环境日益恶劣，但舟山海洲水产有限公司在不同的目标市场针对不同的产品，选择了有实力并具有多年同类产品经销经验和客户网络的独家商，利用他们所特有的市场优势、专业优势、地理优势以及丰富的客户资源，定向推销公司的产品，大大提高了公司产品的知名度，并且进一步拓展了客户群。通过这种营销模式逐步在国内外建立起了自己的市场声誉，积累了丰富的营销经验。在此基础上，公司通过与公司的友好协商，不再继续使用独家模式，而是改由公司直接面对客户，即我们所说的B2C模式。使用这些新颖的营销手段，再结合公司本身所推行的传统营销策略，二者并行，使公司更迅速、准确地为用户提供全方位服务。
二、公司整改前实行的营销策略中存在的弊端
而在2008年以前，公司的运营状况堪忧，尤其是在外贸营销方面有着相当大的缺陷，具体表现在：（1）对市场调查的重要性认识不足，市场上客户对于水产品的需求，他们喜欢什么的加工方式，什么样的包装，什么样的口味等没有客观认识。（2）缺乏主动的开拓精神，市场开拓人员安于现状、麻痹松懈，墨守成规。（3）出口产品竞争力不强，产品形象不佳、外贸营销渠道不畅。
三、海洲公司外贸营销策略优化方案
（一）彻底更新外贸营销观念
市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。而外贸营销策略则仅仅只是在此基础上做的一些更大幅度的调整，扩大销售范围，与国际上各个国家的企业以及消费者个人打交道。舟山海洲公司在发现自身存在的诸多问题之后，痛定修正，终于订出一系列符合国际形势，也利于发挥自身优势的营销策略。这首先体现在公司内部领导干部以及主要工作人员的观念开始整改，请来专业人士进行一系列营销方面的培训，掌握新的营销知识，并且更好地运用到日常生产销售中去。
（二）内部挖潜
提高产品竞争力是营销策略的基础。首先，生产线上必须将产品做好，否则营销做得再好也是枉然。客户不可能冲着天花乱坠的广告兴冲冲而来却败兴而去。但是怎样提高产品竞争力呢？首先，公司应提高产品的质量，务求做得完善而符合客户的心意。其次，公司还可通过有效的营销手段提高市场占有率。从海洲公司出口产品状况分析，要提高产品的国际竞争力，还有很长的一段路需要走。因此，企业在诚信地进行生产与销售的同时，根据企业的发展战略，重视自身企业的良好形象以及对产品进行大范围全方位、多渠道的宣传方式，大幅度提高公司的知名度与信誉，用时间与诚信做企业营销的最好手段。
（三）生产销售一体化
外贸企业通过参股、兼并、收购、合作、合营等多种方式，与货源生产企业紧密融合或结合在一起，以自身的“市场优势”与生产企业的“产品优势”互利互补。在知识—资本技术密集型产品的生产与销售方面，外贸公司与生产企业的“融合”尤为重要。海洲公司通过参股、兼并、收购、合作、合营的方式，使公司的产品能够以最快的速度面向客户，满足客户的及时需求。
（四）一业为主，经营多元化
所谓一业为主，就是以经营进出口贸易为主，因为这是外贸企业本身的“市场优势”所在。经营多元化并非指全面出击，凡有利可图事业皆涉足。我国的市场环境近些年来已发生重大变化，加入世贸组织后，市场竞争的方式和范围将进一步走向公平、有序和规范“，暴利”或“投机”空间将逐渐缩小。在这种情况下，外贸企业的多元化经营战略必须“谨小慎微”。多元化经营的方向应大多限于与外贸公司本身业务有“前涉”或“后涉”联系的领域，国内商业的批发和零售，少量高科技产业的风险投资等。海洲公司通过多元化经营大大提高了产品的推广与销售，增加了企业的经济效益。
（五）采用B2C网上销售模式
这是消费者利用Internet直接参与经济活动的形式，类似于商业电子化的零售商务。随着互联网的出现，网上销售迅速发展起来。目前，在Internet上有许许多多各种类型的虚拟商店和虚拟企业提供各种与商品销售有关的服务。通过网上商店买卖的商品可以是实体化的，如鲜花、食品等，也可以是数字化的，如新闻、软件等。海洲公司利用B2C网上销售模式大大拓展了海外业务，丰富了营销策略模式，增强了企业的竞争力。
四、结论
