人力资源管理的底层逻辑

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人力资源管理的底层逻辑范文第1篇

关键词：新经济时代；人力资源管理；创新；企业

一、新经济时代概述

2015年是企业改革逐步落地的一年，2015年下半年以市场化为导向的企业改革即将进入全面加速期，在新经济时代浪潮的冲击之下，一系列传统的商业模式面临着极大的挑战。企业外部的剧烈变化直接影响人力资源管理工作。在市场竞争日趋激烈，人才争夺越发紧张的背景下，进行企业人力资源管理的创新研究是非常迫切且重要的。新经济时代，顾名思义，在于其“新”，即创新，指的是融合了现代的信息技术、数字技术以及网路技术等新技术形式，并依据这些新技术而发展起来的经济社会。在这个时代背景下，确定了发展的主题，即网络经济以及信息交流。比如，当前电子商务的盛行；微信、微博的有效交流；微商的不断发展壮大等。对于企业发展来说，新经济时代的产物是新能源技术、海洋技术等，实现了经济的可持续发展。在发展过程中，企业产业结构不断调整，产业升级已成为一种趋势，为市场经济发展提供了一定的帮助，同时，对于促进社会人员的就业也提供了帮助。新经济时代的特点在于创新，企业的发展在于人力资源管理的创新，人才是发展企业的核心竞争力，是推动整个社会经济进步的主力。在不同的经济背景下，只有不断创新，提升自身核心竞争力的企业才能健康持续发展，而对人力资源的管理创新就是其中非常重要的环节。

二、新经济时代背景下企业所需人才的类型

在新经济时代，企业所需人才的类型也与之前有所不同，更急需以下几种类型的人才。1.创新型人才。在新经济时代背景下，不断创新是推动企业前进的动力，企业的内部创新尤其需要有创新能力的人才。首先，现代信息技术的不断发展，网络的广泛使用，程序化的工作完全可以由计算机来代替。因此，企业更加需要有综合的研究开发、逻辑判断能够推陈出新的人才。其次，现在是知识经济的时代，只有技术的创新才能带动整个企业的创新，因为对技术创新、产品创新、市场创新等的需求也更加迫切。2.复合型人才。所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。在旧经济时代，企业所需的只是在某一方面精通的人才，强调“术业有专攻”，但是随着社会技术的进步发展，对复合型人才的呼声越来越高。新经济时代的创新需要有广泛的学科基础，不同专业的技能融合在一起才能顺利实现，创新的复杂程度更高，对人才的知识、能力的要求也更严格，对知识广度要求也越来越高。因此，企业需要加大精力培养复合型人才。3.合作型人才。在新经济时代，企业的创新发展不仅需要本企业的员工积极努力，也会需要同其他的企业合作交流，因此，合作型人才就显得尤其重要。在信息高度发达的今天，只有肯走出去，不固步自封，与其他企业紧密联系协作的企业才能获得更快发展。能够借助整体的力量与信息，站在巨人的肩膀上，才能看的更远，走的更稳。

三、新经济时代背景下企业人力资源管理的创新

因为新经济时代的特点，需求人才类型的侧重点不同，对在此背景下企业的人力资源管理提出了新的挑战，企业在人力资源管理方面可以做以下尝试。1.营造创新的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业应该致力于营造一个开放性的、充满创新精神的企业氛围，在这种氛围下，员工的想法都能够得到有效的尊重，企业鼓励员工提出新的观念，提倡员工的挑战性思维。这样才能激发员工的创造性，增强员工和企业的竞争力，进而吸引到大批的具有创新意识的人才。另外，企业应当把企业的创新发展的愿景与每个员工的个人目标结合起来，每个员工都把企业的创新发展当成自己的目标去努力，这样才能最大限度地激发员工的潜能。2.建立健全创新的培训体制。企业人力资源的培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，在企业人力资源创新时，企业培训的创新也不容忽视。首先是培训理念的创新，以前的培训以新进员工的入职培训和底层员工的技能培训为主，强调理论的学习、技能的掌握，对员工个人能力的提高帮助有限，所以要转变培训的理念，以员工的需求为主，真正参与到企业的培训中，变被动接受为主动吸收。其次，对培训主体的创新，除了底层员工需要进行培训充电之外，应该把企业的管理者纳入培训体系，他们有更多的管理经验，对公司的经营管理有更多的话语权，对他们的培训能够起到事半功倍的效果，对企业的进步发展起到更好的推进作用。3.树立“以人为本”的管理理念。“以人为本”是在管理过程中，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动员工的积极性和创造性，以使企业能够得到最大的效益。现阶段，员工的主体地位已经得到了企业的认可，企业的发展主要依靠的就是高层管理者的经营理念与企业员工的工作效率。因此，企业应该树立“以人为本”的管理理念，信任员工、尊重员工、依靠员工，在人力资源管理的每个环节都要关注员工的切身利益，从他们的需求出发，激发员工的活力和创造精神，让员工对企业有归属感，建立更好的激励机制，把企业的目标与员工的个人发展目标结合起来，从而实现企业的壮大发展和员工个人能力发展的双赢局面。4.借助先进的科学技术。在新经济时代，计算机网络技术得到了普遍的应用，人力资源管理也可以利用计算机庞大的储存信息的能力和数据处理的优势，完成人力资源管理工作的信息化、网络化。例如，在企业的招聘环节，可以实行网络招聘方式，既有助于企业招聘效率的提高，也节省了在此过程中所需的人力、物力、时间。在企业的培训环节，可以充分利用互联网庞大的信息承载量，对本企业员工进行最新的技术培训。在企业的绩效考评环节，可以建立适合本企业的科学的网络考评机制，把员工考评体系网络化，能够极大地提高考评质量，减少绩效考评的支出。

四、结语

新经济时代的信息化、网络化改变了衡量企业竞争能力的标准，知识逐渐成为企业的战略性资产，而作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，企业所拥有的战略性人才成为了使其创新发展的动力，保持先进性的关键。因此，每个企业都应当根据自身的实际情况，创新人力资源管理的理念，在人力资源管理的工作中不断尝试探索，建立属于本企业的人力资源管理模式，在竞争越来越激烈的新经济时代，保障企业的健康可持续发展。

作者:张保霞 单位:百色学院

参考文献:

[1]张秋玉.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[J].中小企业管理与科技,201（33）.

[2]潘宝利,肖俐.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[J].产业与科技论坛,201（28）.

[3]周娜娜,杜社会.构建和谐劳动关系与企业人力资源管理创新[J].学术交流,201（32）.

[4]程学祥.新经济时代的人力资源管理创新[J].华东经济管理,200（14）.

人力资源管理的底层逻辑范文第2篇

能力素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种预测工作业绩的人员评价方式，经过项目实践，他奠定了能力素质的关键理论和技术。能力素质在理论上具有一定的优越性，在西方企业的实践中也取得了良好的效果，但由于文化适应程度、人力资源差异以及基础管理能力的局限，该理论应用到国内企业时，应当在指标的选择上做出一定的修正，并选择适用于自身企业的合适的方法。作为新兴产业的客服中心，其人力密集与技术密集相结合的运营特点使得该理论在客户服务中心人力资源管理实践中的应用颇有借鉴意义与参考价值。

一、能力素质理论及其模型

能力素质（Competency）又称胜任素质，即从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高绩效为目标的一种人力资源管理的思维方式与操作流程。最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）（1973）在《美国心理学家》杂志提出，他通过大量研究发现依据单纯的智力测验来判断个人能力是不合理的，要从第一手材料入手，直接发掘影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任素质。在麦克利兰的胜任素质理论基础上，其他学者经深入研究，提出了两种素质模型：即素质冰山模型（Iceberg Model）与素质洋葱模型（Onion Model）。

素质冰山模型由美国心理学家斯班瑟在《工作素质：高绩效模型》一书中提出，他将素质划分为知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机五个方面（如图1）。他认为个人能力素质具有层次性，浮在水面上的冰山不具有决定意义，而在水面下的冰山才是区别成功者与普通人的关键。

洋葱模型由美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）提出，他认为胜任素质的核心要素由内至外分别为动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能（如图2）。在素质洋葱模型中，知识技能等外层要素易于培养和评价，个性和动机等内层要素则较难评价与培养。洋葱模型与冰山模型本质相同，但更突出层次性。

冰山模型与洋葱模型是适用于各行业的通用意义素质模型，是对能力素质的高度概括，在实际运用过程中，这些素质模型的指标层面需再细化分解。因此，麦克利兰自1989年起，通过对200多项工作的能力素质研究，在不同行业特征和职业特点基础上提炼出21项通用能力要素，构成了能力素质词典（Competency Dictionary） （如图3）。

二、客户服务中心员工能力素质指标体系构建

1. 能力素质指标体系构建基本步骤

首先，员工能力素质要素的提炼要根据客户服务中心所在企业的营运特点与业务范畴来梳理出客户服务中心的运营职责及岗位架构，可借助麦克利兰能力素质词典等方式对各项能力素质条目进行定义，初步构建适合的能力素质库。

然后，可以通过问卷调查、行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家研讨等方式确定各要素评价标准与方式，表述出各要素在不同程度和状态下的行为特征，划分不同等级。例如“团队合作”的初、中、高程度分别是什么表现，指标表述旨在为等级评价提供标准，例如“沟通能力”的初级描述为“表达基本能抓住要点、观点与传递信息基本清晰、愿意倾听、不随意打断他人的谈话”。

最后，通过专家评议等方式最终确定员工能力素质项，并基于上述员工素质指标维度，糅合形成员工的能力素质视图或画像。

2. 客户服务中心员工能力素质指标体系示例

客户服务中心员工能力素质模型的构建应充分考虑客户服务中心的运营特性以及未来竞争环境与态势，并符合所在企业的文化要求。指标的选择既要考虑知识、技能与职业素养的整合，又要考虑绩效表现，并且是可观察和测量的。对于客户服务中心而言，其员工素质模型的指标体系构成应为以下几个部分：岗位倾向、基本素养、知识与技能、绩效表现（见表1）。

（1）岗位倾向。岗位倾向即员工性格特质偏向。根据冰山模型与洋葱模型的研究理论，个体素质中的冰山下层或洋葱内部的核心素质最为关键，因此人员的聘用应当与待聘岗位相符合，即所谓的人职匹配。美国心理学教授约翰·霍兰德（John Holland）于1959年提出了具有广泛影响的职业兴趣理论，他认为人格分为现实型（R）、研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）和常规型（C），职业倾向由个体受教育程度及生活环境决定，体现出对某种职业类型的追求与偏好。客户服务中心作为知识密集与人员密集型行业，岗位类型多种多样，因此在人员选拔时应充分借鉴候选员工的不同职业倾向，有针对性地提拔或培养。通过《霍兰德职业倾向测验量表》对员工进行职业倾向测量，能够测出测量对象每一类型的得分情况（如图4）。

蛛网图（如图5）描述六种职业类型的关系，距离越近，说明相似性越大。例如现实型和常规型、研究型的性质最接近，和社会型工作差异最大。在某维度上的六边形顶点越接近0，表明员工A在该类型上的偏好越弱，应避免安排对应岗位。根据霍兰德的理论，个体的职业兴趣影响其对职业的满意度。个体潜能可以在从事与兴趣匹配的岗位时彻底发挥，业绩更显著，因此客户服务中心在选拔与培养员工时应尽可能考虑个体职业倾向。

（2）基本素养。基本素养即思想品质与道德观，包括价值观、人生观、世界观、工作态度等，位于冰山模型次底层、洋葱模型的中间层。基本素养的评测可以通过民主测评的方式来开展，例如可以按照直属主管、平级同事、下属这三个管理层级划分，分别赋予532的权重，在一定周期内对员工进行全方位的基本素养评测。

（3）知识与技能。根据客户服务中心业务运营范畴，知识素质可以分类为基础知识与专业知识，技能素养可分为专业技能、管理技能、沟通写作能力、逻辑思维能力等。知识素质可以通过业务测试的方式获取相关数据，专业技能评测可以通过客户服务中心内部评测部门如质量检测部门来评测，也可以通过模拟测试的方式来测试计算机操作能力等，管理技能、沟通写作能力可以通过民主测评的方式开展，逻辑思维能力可以通过专用的逻辑思维能力试卷进行测量评定。

（4）绩效表现。绩效数据则是通过一定时期内员工在管理层计划考核的核心指标上的数据表现。对于客户服务中心而言，可以是外呼营销量与成功率、电话评分、接听量、业务差错、投诉量等等。

三、能力素质模型在客户服务中心人力资源管理中的应用

1. 岗位设计

基于员工能力素质模型视角，企业需要建立明确的岗位系列和序列划分。岗位系列是由多个岗位组成，是工作性质相似的岗位集合，例如管理类、操作类、技术类、行政类等。序列指将组织结构中相近能力素质要求的岗位归为群组，每个序列具有独特的能力素质，例如高级管理序列、中级管理序列、技术支持序列、生产作业序列等。岗位系列和序列类似于职业通道，为不同岗位倾向和能力素质的员工开拓职业发展的方向。同时管理者应当将客户服务中心的不同岗位特性进行提炼归纳，形成岗位特质要求模型，并在蛛网模型上将不同类型的特征标注，例如岗位说明书应注明职业倾向要求、知识能力要求，制作形成客户服务中心岗位地图（如图6）。

2. 人员招聘

基于素质模型的招聘，能够让客户服务中心在招聘环节就重视对企业成功最为重要的素质的考察，而不是仅仅基于一般性的基础知识笔试与面试来评价人员。因此，在招聘环节可以依据岗位素质模型来选择面谈、量表测试、案例分析、情景模拟方式等，确定应聘者是否与岗位期望的素质特征匹配。这种基于能力素质的招聘使得企业能够全方位考察应聘者的能力素质，区别于以往注重知识技能的考量，更注重员工性格特质与核心素质，从而能确保企业获得合适的员工。

3. 考核激励

基于能力素质视角，在考核激励中应当将绩效表现、知识技能、性格特质区别对待。一方面，绩效表现应当与薪酬挂钩，但不能完全作为评价选拔的依据，绩效与能力之间不能划等号，低能力也可以带来高绩效。因此客户服务中心在制定绩效指标时切忌将能力要素作为关键指标，而应当将直接工作表现作为考核指标，如话务量、工单量等；另一方面，人才的选拔也不能仅仅以绩效表现为单一衡量指标，应当根据员工的性格特质与岗位的拟合程度，将员工绩效表现与知识能力作360度的衡量（如图7）。

人职匹配是充分发挥人力潜能的重要条件，可以充分调动工作积极性，从而产生高绩效，因此客户服务中心在员工选拔时应首先以员工的岗位倾向作为员工发展通道选择的依据，充分参考该员工的知识能力以及绩效表现，对于双高的明星员工应继续激励并委以重任；对于高能低效的潜力员工应采取有效的激励措施，着重关注其工作与生活状态，可通过谈话、观察、走访等多形式深究其低绩效原因；对于低能高效的实干员工应予以重点培养，充实其知识，发展其能力，可以将能力培训作为激励手段；对于低能低效的问题员工，企业应基于能力素质视角，采取集中培训的方式进行能力素质的全面提升，或者是根据岗位倾向程度来调换拟合度更高的岗位。

4. 个性化培训

客户服务中心应当以能力素质模型为依托，打造立体化课程体系，可以按照素质模型中涉及的素质要求设计各种培训课程，并设置初、中、高三级培训路径，既要注重知识与技能的培养，又要根据员工的不同性格特质与绩效表现设计针对性的培训内容，实施个性化培训，并形成培训档案，作为员工全生命周期管理的重要组成部分。利用能力素质模型界定人才，识别有潜力员工、问题员工、实干员工需要加强的方面，并为其提供培训发展的机会，有利于建立科学合理的客户服务中心人才梯队。

5. 个人职涯发展

人力资源管理的底层逻辑范文第3篇

随着信息技术的不断推进，许多炼化企业在不断发展的过程中，逐渐认识到信息技术在企业生产和管理中的重要地位，信息化不仅是企业提高竞争力的重要手段，信息系统集成化也是企业信息化发展的必然趋势。炼化企业的信息化系统架构主要分为三个层次：生产操作控制层（PCS）、生产运行管理层（MES）和生产经营管理层（ERP）。这三者一起构成企业的神经系统，既可将业务计划的指令传达到生产现场，又可将生产现场的信息及时收集、上传和处理。然而，许多企业构建ERP之后，面临的主要问题是如何实现底层生产信息实时地反馈和ERP计划信息实时地下达。究其原因有两点：第一，ERP主要是针对整个企业或集团业务，侧重于整个运营资源（人、财、物）的管理，集中于整个企业的内部价值链和供应链，ERP并不能分析生产的瓶颈、改进控制产品的质量，对产品生产进行排产；第二，MES主要针对车间，侧重于管理生产的执行，集中于现场生产现场资源。对于企业管理层来讲，MES提供的视角相对狭窄，缺乏进行决策支持所需要的生产执行数据的广度和深度。如果二者之间的信息不能及时传递，将会严重影响企业的信息化进程。为解决该问题，我们可以将MES与ERP系统进行集成，形成一个相对完善的数据平台，以优化公司的信息管理。

1 ERP与MES系统集成分析

ERP：企业在管理的过程中，对企业资源的整体考虑，实现企业人、财、物的统一管理，迅速集成大量的事务处理和业务数据及提炼成有效的决策信息，从而提高企业领导层的决策质量和效率，保证企业在市场竞争中始终处于有利地位。其通常包括：财务管理、生产计划管理、人力资源管理、采购物料管理等模块。

MES：是整个系统中的执行层，起到承上启下的作用。其将经营目标转化成生产过程中的操作目标，并根据反馈不断调整和优化，形成从生产经营到生产运行和过程控制的一个周期性高效闭环系统。MES一般包括：实时数据库、实验室信息管理LIMS、物料平衡、生产管理、生产分析等子系统，如图1所示。

炼厂信息化是一个十分复杂的系统工程，包含诸多子系统和模块，其涵盖企业各个领域，每个子系统和模块内部的数据流程一般没有问题，然而各子系统和模块间的信息集成才是炼化企业信息系统的精髓。实现信息集成，关键在于优化和整合ERP与MES系统业务流程。首先，对MES和ERP各自相关数据流程进行梳理，通过流程的整体优化划分出哪些流程在MES中处理、哪些流程在ERP中处理。对于在两个系统中都可以实现的功能，根据企业的实际业务需要，分析ERP系统和MES系统的功能特点及该共有功能在该系统中实现的优缺点，然后决定取舍。需要注意的是，不管MES还是ERP，都有自己的实现逻辑，在决定某功能的“归属”时，一定要保证该功能在所选系统中实现逻辑的完整性。由于MES系统和ERP系统的投资不菲，而两者间的功能取舍存在又这么多变数，所以企业在大规模的建设信息化之前，从业务需要出发对信息系统进行统一规划是很重要也是很有必要的。

2 ERP与MES系统集成的实现流程

2.1 ERP与MES系统集成方案

2.1.1 对生产任务进行全面的设计

在ERP系统中对市场需求进行平衡后，即可对其进行生产任务的规划。首先，根据产品要求做技术准备，设计合理的物料清单，并搭建制造清单、给定工时和材料定额。其次，保证物料供应，完善物料数据。第三，明确生产加工能力，进行能力测算。最后，由于企业的人力、财力、设备运行状态都在随时变化，还需要生产调度对规划方案进行临时调整。企业在利用ERP与MES系统集成进行管理的过程中，将企业生产计划、所需的生产材料等信息和有效数据开放，相关管理人员可以了解到企业的生产任务和计划，同时及时的反馈企业在生产过程中的情况。

2.1.2 对企业生产过程中操作流程进行设计

如图2，在ERP系统接受生产任务以后，生产人员对MES系统中进行生产的投料、移动、报废、完工等一系列操作流程中的情况进行及时的反馈，并将其结果进行全面的分析，并整理归档。

例如：某炼化企业在ERP系统中根据订单与销售预测排出生产计划，并根据质量管理拟定产品质量。生产计划和质量设计结果由ERP导入MES，MES系统根据这些信息排出更细致的生产作业计划。MES下发作业计划以后，对生产执行进行管理，将生产反馈给ERP系统的采购物料模块作为计算生产成本的依据。同时，MES在生产执行的过程中还要进行质量控制和检验，把质量结果反馈给ERP系统的质量管理模块。销售与分销在ERP系统中实现，把相关信息传入MES系统中的储运管理模块。

ERP与MES系统集成后，避免了信息反复输入的问题，减少了中间传递的环节，从而减少了工作的时间，提高了工作的效率，保证了企业信息的准确、安全等性能。

2.2 ERP与MES系统集成的主要工作流程

2.2.1 对信息和数据的格式进行统一

ERP与MES系统包含诸多子模块和子系统，其集成方案势必包括多家供应商产品，并不是依靠一个开发商就可以研发的。因此，在ERP与MES系统集成运行的过程中，企业要保证ERP与MES系统集成的格式是一致和统一的，这样才能将ERP与MES系统集成的功能进行充分的发挥，将其运行的效果得以提高。

2.2.2 确保信息和数据的一致性

在ERP与MES系统集成运行的过程中，企业要保证信息和数据的一致性，这也是ERP与MES系统集成运行的关键。例如：企业可以利用台账的形式，对企业信息和数据进行全面的检查，这样不仅可以提高企业的经济效益，业务的ERP与MES系统集成的运行的，提供了良好的环节和条件。

3 结束语

通过ERP与MES系统的集成功能，可以有效的将企业的信息的达到资源共享的状态，将其信息和数据的功能得到充分的发挥，在极大程度上方便了企业的管理、生产。

综上所述，ERP与MES集成后能充分发挥它们各自的优势，使MES系统的生产计划更合理，ERP系统的数据更及时有效，工作效率更高，对于炼化企业的信息化发展来说系统集成化既是今后发展的必然趋势，也是实现资源优化配置，加速企业资金周转，提高市场竞争能力一个必不可少的手段。

参考文献

[1]孙永武.企业ERP与MES系统集成的研究与实现[D].苏州大学，2014.

[2]代婷婷.ERP系统和MES系统的集成设计与实现[J].信息技术与信息化，2012，05：24-25+62.

[3]丁小进，王遵彤，乔非.ERP与MES的集成新模式研究[J].机电一体化，2014，03：9-13.

人力资源管理的底层逻辑范文第4篇

关键词：人才集聚；德美日；逻辑与；逻辑非

随着经济全球化进程的高速发展，企业人才集聚的速度开始加快，国内企业也越来越开始重视人才集聚，加速人才的培养和引进，企业在自由发展之路上走地更加平稳健康。企业有了人才，就等于拥有了底牌，智力资本永远是企业的主推力。因为，中国“改革开放”刚刚走过了三十年，毕竟经历过体制的转轨，所以中国企业的成长历程尚处于青年阶段，在集聚人才方面，我们有理由向德美日等经济发达国家学习先进经验。但中国有着自己特殊的国情，一味地照搬照抄，到头来只会是竹篮打水一场空，换来的不是进取而是倒退。所以，合理借鉴国外人才集聚的经验才是真正通达之所在，我们将用一种新颖的方式阐述其中的内涵。

在代数学或是物理学中，经常会接触到一种运算法则，叫做“逻辑运算”。逻辑运算就是通过相应的已知要素，经过条件变换而得出逻辑结论的过程。逻辑运算，又被称作“布尔运算”，即用等式表示判断，把推理过程看作等式的变换，通过符合组合规律来推断逻辑结果。更确切的讲，布尔运算是符号化了的“逻辑运算”。逻辑运算中，有二个最基本也是最重要的运算：“与”运算和“非”运算。而这二种运算过程又有其直观的含义，“与”运算表示，当二种已知要素同为真时，逻辑结果为真；而“非”运算则表示，已知要素的相反结果，就犹如人们无法看到的另一面。逻辑结果是它的“取反运算”。

同样，结合“青年”企业发展的进程，中国企业需要阅读足量的“外文心经”来为我所用，壮大自身，而其中就会遇到吸引人才，集聚人才方面的诸多问题。如何加强“人才吸引”?如何保障“人才集聚”?这需要国内企业高层管理者们在学习国外先进经验的同时，结合中国国情下企业自身状况加以判断，只有如此才能真正掌握住企业智库的总阀门。

1　国外人才集聚特点的比较分析

既然要学习，我们首先要了解德美日等发达资本主义国家人才集聚的特点。由于三国都是全球经济发展中的佼佼者，三者成功的道路一定有许多交融之处；但受到所处国家地区政治经济制度、社会习惯、民族文化等要素的影响，每个国家在人才集聚影响因素方面也会存在一定的差异。所以我们首先要洞悉国际经济强国人才集聚因素的“与”或“非”。

1.1　国外人才集聚特点的“逻辑与”

首先，受发达市场成熟经济体系的影响，美日德三国企业招募到的人才都包含着强烈的竞争意识。美日德企业重视科学技术的运用，鼓励发明创造，致力于新产品的开发，以求占领市场份额，提高业绩，在激烈的竞争中取胜。

其次，将企业利益与国家利益相关联也是三者的共同之处。美日德三国都有着成熟的社会保障和转移支付体系，由于制度的约束，使得企业热衷于社会福利，建立了众多企业性质的基金，来为企业招募到的人才提供充足的后期保障。于此同时，国家的转移支付，使这些生活与此的人才精英们又多了一份“保额”，使得他们能够无忧无虑的进行工作，为企业增添效益。

再次，随着市场经济的发展，重视法律规章制度的作用这一特征也应运而生。有过国外经历的人都知道，外国企业最重视合同，合同契约就是合理合规最有力的一种体现；合同的详细程度，适用范围则体现着企业管理的科学性和规范性。在企业间交往以及企业内部交流时，强调法律文件及合同契约的作用。

1.2　国外人才集聚特点的“逻辑非”

①三个国家企业的价值理念有着较大差异。在美国，美国企业对待人才的态度是崇尚“个人能力主义”，重视企业英雄人物的作用，强调人才自身的价值。只要人才伴随企业发展过程中能做到自身价值实现最大化，他就有了受重视的余地。当然如果再结合上人才高人一筹的情商，那么他就会在企业中成为佼佼者。加之之前所述地企业人才的竞争意识，源源不断的人才就会选择挑战自我，向更高一层进阶，企业的人才集聚就会在一定程度上体现出自动化趋势。

而在日本，国内企业多重视团队合作性质的人才集聚，习惯于发挥集体的智慧和力量来解决问题，强调的是人才集体智库的作用。日本企业多喜欢举行办公会议，每个部门或是几个部门之间多会协同作战，共同完成企业的一项任务。因为人的认知能力固然是有限的，集合多人的力量进行工作成为日本企业人才集聚模式下的一种直观体现。所以日本企业呈现出一定的趋同性。

最后来看德国，德国吸引人才，集聚人才，主要依靠四个字：“务实主义”。很多人都知道德国企业人员对于工作的专注和干练。德国企业吸引人才，首先要求人才要为我所用，而不会像日本企业那样去海纳百川，进行储备。正是这种务实主义的所在，也就要求人才具有足够优秀的素质，所以在德国这个国家很重视受教育程度也就不足为奇了。

②薪酬福利制度的差异也给企业吸引人才，保留人才方面带来很大区别。在美国，由于过于注重个人价值的实现，美国企业往往以人才自身能力为中心来选择招募与否，并根据其能力的大小来提供薪酬，这就会造成企业整个薪酬层次差别较大。虽然有点不尽人情，但这确实有助于吸引和保留能力超群，业绩卓著的人才。当然底层员工可能会出现流动性过大，频繁更换岗位的现象，但这对企业扩大自身效益的影响甚小，因为底层的流动不会改变企业的薪资给付架构。只有高端人才的争夺，才会改变企业的薪酬给付标准，留住精英才是“硬道理”。

而日本企业的“薪酬福利制度”则倾向于使用薪资与年效挂钩的制度来留住人才。日本企业制度中最著名的当属企业年金制度和年度序列付薪制度。也就是说企业制度将薪资标准与个人在企业工作时间的长短进行了紧密关联。

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最后观瞻德国企业。除了德国具有令人称赞地社会保障及企业补充年金保障体系之外，德国企业最重要的一项薪酬制度是动态薪酬给付制度：基本薪酬，奖金，员工持股计划等都包括在内，这里面浮动比例最大的当属奖金。正是由于这种动态性的存在，使得员工需要与企业同生死共患难，企业效益越好，人才薪酬收入越多。德国企业和日美企业相比，没有特别鲜明的薪酬福利特点，但由于其工作种类的精细和专项，配备上充足的职工保障，人才也会倾向流入德国地区。

2　观瞻中国企业人才集聚战略抉择中的“与”或“非”

借鉴国外经验，参照中国国情，相对上述德、美、日三个经济发达的国家，中国现行经济有其独到的特色在里面。中国经历计划经济体制向市场经济体制的转轨刚刚

过去不到三十年，相对于三个老牌经济强国，我们的底蕴还没完全建立。在成长的过程中，我们必然要付出一定代价，经历改革的阵痛也是在所难免。走在青春的路上，我们要学习的还很多，这点需要每个中国企业都必须正视。

①企业理念方面。中国受儒家思想氛围的影响，重情重义，尊重伦理，中国企业的企业理念也大都如此。受到这种企业理念影响，中国企业人才集聚会出现二个极端：第一，如果受到人情关系因素影响，企业容易处于无序的管理状态下，企业内部往往形成利益群体，使得企业人才失去积极进取的动力，进而选择退出企业，造成企业人才流失；第二，人情关系却有助于形成集体主义风尚，企业管理层号召力较强，企业理念和企业任务便于传播和实施，这里面体现出更多地是一种团结互助，可能和报酬激励都并无重大关联关系。

可见，人情文化有其二面性，中国企业应该利用好这种情感脉络，使得企业重视效率的同时，人才在最大限度上享受公平，只有公平的氛围，各路人才才更愿意选择留守。所以这就需要中国企业在制定人才策略时，摒弃美国“个人英雄主义”式的人才吸引策略，更多的发扬近邻日本“团队合作”式的人才集聚计划，毕竟国家文化氛围大致相同，这个是不能改变的事情。当然，我们在以后的企业发展道路上，人才集聚应更加注重务实主义，全面加强企业人才的素质，使得企业人才智力资本发挥到最佳，为企业创造更大的效益。

②激励和合规方面。中国应该引入适当的激励机制，重视合同制度的规范。随着中国劳动合同法的逐步完善，企业和劳工的利益将得到越来越合法的保护，这点对于中国企业吸引人才，集聚人才是起到积极作用的。伴随着法律的深入实施，企业应摒弃过往不合规的陋习，积极重置、谈判并履行与企业员工间的合同，使得劳资双方的具体权利义务都通过详细的合同细节显示出来，极大化地为劳资双方提供保障。

③薪酬标准方面。结合自身状况，制定合理的薪酬给付制度。在中国现今企业之中，薪酬制度层级水平普遍存在差距过大的情况，高层管理者和中下层人才的薪酬给付比例有的能达到100倍以上，这是极其不合理的。中下层技术或管理人才可能会陷入一种误解：我的能力和高层管理者相比，可能差距不是太大，但我用尽一生的力量，也无法达到与之相对的薪酬标准，所以就产生了人才逃离企业的念头，这是有悖于企业今后长远发展规划的。企业应多借助日德二国扁平型或宽带型的工资结构，并将二者有机地结合，使得同一企业从事不同工作种类的人才都有机会获得相应等级上相同的薪酬回报。与此同时，可以大幅增加薪酬的层级划分，丰富薪酬层次，这样能够有效缩窄薪酬的层级差距，人才自然而然就会拥有待在企

业奋进的动力。

④社会价值方面。企业应更加积极地贡献社会价值。如前所述，德、美、日三个经济发达的国家都是依靠强大的国家后盾来保障本国企业的发展。观瞻中国，虽然我们在努力修筑完善的社会保障体系，但这还需要一定的时间才能完成，这就需要我们的企业更加具有社会责任感，积极参与社会公益活动。就如上述经济强国的企业一样，企业参与社会公益，就会拥有一种“国家级别”的号召力，人才会觉得贡献于如此优秀的企业更能体现自身的价值，无形中培育了良性的人才价值观，志同道合者接踵而来也就是顺理成章的事情了。参考文献

人力资源管理的底层逻辑范文第5篇

关键词：大型体育赛事，知识管理，北京奥运会，KM-SM模式

中图分类号：G80-05 文献标识码：A

收稿日期：2014-04-13

基金项目： 本文系国家科技部软科学研究计划课题项目（项目编号2007GXS3B060）的研究成果。

作者简介：黄文卉（1974-），女，湖北武汉人，国家大剧院文化交流部部长，博士，副研究员；黄朕（1968-），男，湖北武汉人，武昌理工学院非专业素质教育学院讲师。

3 大型体育赛事的知识管理应用模式（KM-SM模式）

随着现代科技的高速进步和体育事业的蓬勃发展，诸如赛事主体多元化、参与者利益复杂化、海量信息和知识共享等新问题对大型体育赛事管理提出了新的要求。本文充分认识到知识管理对大型体育赛事举办的重要意义，从知识管理的角度对以奥运会为代表的大型体育赛事进行了全面审视。经过大量的理论研究和北京奥运会的案例分析，创新性地提出了大型体育赛事的知识管理应用模式（简称：KM-SM模式），期望能够推动知识管理在国内大型体育赛事中的应用推广，提升体育赛事组织管理的整体水平。

3.1 KM-SM模式的内涵

大型体育赛事管理横向由赛事计划管理、组织运行管理、竞赛组织管理、人力资源管理、市场开发与营销管理、后勤保障管理、风险管理、客户管理、新闻传播管理、活动仪式管理、形象景观管理、财务审计监督管理等组成，贯穿于赛事举办的整个过程。纵向来讲分为赛前、赛时和赛后三个阶段，赛前着重计划和演练，赛时着重执行和应急，赛后着重总结和评估。根据赛事举办不同阶段知识创造和共享的特点和要求，赛事管理结构会发生相应变化，赛前往往会采用职能化层级制的垂直管理模式，讲求自上而下的管理风格，统一行动、雷厉风行和高效率。随着赛时运行阶段的到来，为反应迅速和权力下移建立起一批任务团队，具有扁平管理模式特点，总体上看是一种网络化管理模式。知识管理的引入起到了承上启下的作用，使不同阶段组织模式的转变以超文本方式进行转换，保证了大型体育赛事管理的连贯性和参与各方的协同性。本文提出大型体育赛事的知识管理应用模式，并不是对传统体育赛事管理模式的彻底颠覆，而是引入知识管理的新元素，让传统体育赛事管理模式在继续发挥优势的同时，用知识管理的理论补充其不足并解决新的问题，以期让大型体育赛事的组织管理更加科学高效。

大型体育赛事的知识管理应用模式是带有全局性和战略性的模式创新，不仅可以解决传统赛事管理模式的问题和瓶颈，还能预见未来赛事管理的新趋势和新问题，是大型体育赛事保持竞争优势的原动力。KM-SM模式在政府、赛事管理组织、企业的基础上增加了知识管理组织，这四种力量并驾齐驱、各司其责、相互作用、相互制约，最终使大型体育赛事的举办达到最佳效果。KM-SM模式符合“让专业的人做专业的事，让专业的机构做专业的项目”的行为准则，满足了体育赛事组织专业化、知识化发展的要求，是一种更新的体育赛事管理模式。

3.1.1 KM-SM模式的系统构成

图3-1 KM-SM模式示意图

图3-1所示KM-SM模式包含密切关联的四个元素：政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业。它们共同承担大型体育赛事的组织管理和运营工作，各方有独立的权责，同时又相互制约、相互依存，集成政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业“四位一体”的功能，形成“政府为先导、知识管理组织协调、赛事管理组织执行、企业充分参与”的四元驱动赛事组织管理模式。

（1）政府――在宏观层面发挥先导作用

政府在KM-SM模式中处于先导地位，不同于“政府主宰”或者“政府主财”。个人或某个单独的职能部门通过经验作出的判断往往带有浓烈的个体本位色彩，从而可能导致“面子工程”或“赔钱工程”，这样高度集权和领导拍板的方式已经不能适应新的经济和社会环境。在KM-SM模式中，政府在宏观调控、全局保障和赛事定位上，依据知识管理组织提供的大量知识作出决策，为其它协作机构制定明确的活动范围和项目实施目标。与此同时，政府还会为大型体育赛事提供一定的物质资源和财务担保，为赛事举办提供便利，并节约大量成本。值得注意的是，政府做出的宏观决策和全局定位不是拍脑袋空想出来的，而是建立在赛事管理组织和知识管理组织提供的前期调研资料和大量数据分析的基础之上，具有相当的科学性和前瞻性。

（2）知识管理组织――在中观层面起优化协调作用

知识管理组织在KM-SM模式中充当参谋和协助决策的角色，也是此模式区别于传统赛事管理模式的关键点。知识管理组织的中心任务是：①提供必要的技术条件，将个体、部门和组织的隐性知识显性化，或经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识的共享；②创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享。赛事管理过程其实也是知识生产的过程，从最初的赛事申办到赛事筹办和举办，每个阶段都会产生大量的文件和档案，这些都是智力源泉，靠知识管理组织挖掘整理和传递。知识管理组织不仅要在整个参与赛事管理的四方建立高效畅通的信息底层传递结构，还要积极的倡导和建立学习和分享知识的组织文化，设计和实施知识管理的流程，创造知识资产和构建学习型组织。对体育赛事运行过程中的文档、资料、图片、管理文件、运行方案以及更为细微的项目实施方案、代码库等进行有效的梳理和提取，将繁杂的数据转化为有用信息，经人的参与和加工提升为知识，借助e-mail系统、电子图书馆、网上论坛、学习班、头脑风暴会议、虚拟会议室等多种形式进行学习交流，从而与组织知识相结合转化为显性知识在组织中流动，最后，它会回馈于个人并得到内在和个体的提高，实现自我超越的同时又为组织提供了新的知识可供分享。信息交流的畅通和知识的不断分享，可以使组织和参与体育赛事管理的几方更为高效且协调得力。政府的不同部门与组委会不同职能处室的业务往来和执行情况，可以在信息共享平台上找到及时的信息和数据，包括总体方案、行动计划、专项资金使用情况、项目实施进度等，不仅大量节省了人力和物力成本，而且信息过时、政策歧义等老问题在知识管理组织的介入和参与中得到了解决。

（3）赛事管理组织――在微观层面发挥主体作用

赛事管理组织是整个体育赛事组织管理的执行者。赛事管理组织既要在政府规定的赛事组织目标、运行模式等多种要求下工作，又要借助知识管理组织对赛事管理进行优化和完善。从赛事的申办、前期准备，到赛时运行、再到赛后总结，这些工作都由赛事组织者具体实施和完成，工作量巨大且项目庞杂。因此，在四方当中赛事管理组织机构是赛事运行的核心，政府、知识管理组织、企业从不同方面给予指导、监督、完善和补充。

（4）企业――在微观层面起关键作用

赛事相关企业在KM-SM模式中起关键的作用，它承担了许多政府不能或者不适合运作的项目，但又与赛事组织方有明确的职能区分。赛事相关企业所提供的服务是不可替代和功不可没的。例如北京奥运会门票销售就是以北京奥组委票务中心为指导和统筹，具体的票务营销渠道和方法由合作企业实施完成。北京奥组委票务中心制定原则有：在遵守国际惯例的前提下最大限度的为每个人提供同等的购票机会和权利；分阶段售票：在安全的前提下为公众提供尽可能简便的购票渠道和流程。在这三个售票原则的指导下北京奥组委委托了一家专业的国际票务公司来全盘进行门票销售。这是专业公司参与赛事管理的典型案例，实现了最优化的做法――用专业化的公司去运作不同的项目。企业有足够的实力与政府共同做好体育赛事中的有关项目，从而使政府由多重身份的窘境中解脱出来。

3.1.2 KM-SM模式的优点

（1）促进多元主体的一致性

KM-SM模式由四个相对独立的组织――政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业构成，四者在赛事运行过程中密不可分。从KM-SM模式的运行机理看，该模式有明确的宏观、中观、微观分层，且各个元素之间形成了有序而紧密的逻辑联系，具有层次分明的结构。KM-SM模式中的四个要素在赛事中发挥各自独特功能，如果只选用其中任何一个或者两个，都无法全面、系统、科学地管理体育赛事。因此，KM-SM模式能够将四个要素协同起来，最大限度的释放各自潜力，融合各要素之间的功能，构建出完善的有机互动体系。

（2）保证大型体育赛事的稳定性和创新性

随着科技文明的飞跃、管理学科的推陈出新、信息技术网络技术的日新月异，传统的赛事运作模式已经无法适应当今的社会发展和体育赛事需求。从国际奥委会的实践以及其它体育赛事的探索中，清晰可见知识管理参与赛事管理的必要性和迫切性。但是以何种方式参与、参与多少没有定论。本文提出的KM-SM模式，是对新型赛事管理模式的一种尝试，也为大型体育赛事管理提供了新思路。在这种模式下，政府的权责更加明晰，避免了传统赛事“眉毛胡子一把抓”的弊端；赛事组织的职能更为明确和简化，不需要再走传统赛事的“保姆”式；知识管理组织在整个模式中起着粘合剂、剂和内循环水的作用，使得整个组织摆脱了静态的、僵化的、闭塞的困境，此模式下各组织之间、组织内部的工作是动态的、创新的、有活力的。在这种模式下，四个要素的潜能被充分激活，在KM-SM模式框架内发挥各自的能动作用。

（3）提高大型体育赛事组织决策的正确率

在传统大型体育赛事管理当中，经常会出现信息不对称甚至被恶意封锁的情况，也不给各参与主体提供沟通和交流的平台，从而阻碍了信息和知识的流动，降低了各方的积极性，增加了内耗，影响赛事举办的效果。KM-SM模式能有效克服这些不利因素，政府不再做具体的事务性命令，而是提出宏观要求和政策规定，避免了政府行政命令过多干预体育赛事的情况。知识管理组织在实现信息对称和知识共享上提供关键技术和方式方法。赛事组织机构在政府指导下，在知识管理组织支持下执行知识管理应用的过程，通过对海量信息的处理和赛事知识的传递共享，提高了组织和员工的决策正确率。

3.2 KM-SM模式的运行机制

图3-2 KM-SM模式的运行机制

3.2.1 目标定位

充分发挥政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业的联合优势，共同参与大型体育赛事的组织管理，以便举办影响广泛、环境友好、经济效益好、美誉度高的赛事，从而拉动地区经济增长、优化调整行业结构。KM-SM模式运行要坚持“政府为先导、知识管理组织协调、赛事管理组织执行、企业积极参与”的总体原则，权责明细，各归其位。以政府的总体规划为指导，以知识管理组织为切入点，以赛事组织机构为运行载体，以企业参与为补充，既充分利用了政府的宏观调控能力，又发挥了赛事组织机构的主体作用，提高了效率，节省了成本，最终将知识成果转化为经济效益，实现共同发展、合作多赢的目标。

3.2.2 组织形式

在KM-SM模式中，大型体育赛事围绕政府规划和要求进行方案设计。赛事的整体方案、实施原则、组织架构、运行模式等大的框架都由政府制定，并负责运行和管理中重大事项的决策。知识管理组织主要是在政府的总体规划下，协助政府统筹好各类知识管理操作项目，促进组织内部的信息流动速度和知识传递的准确度等。赛事组织机构主要是在政府制定好了相应的赛事规程和赛事组织方案后具体执行，保证每个环节都能按照政府设计的方案实施。企业主要是提供必要的技术和物质支持，具体操作融资事宜，做好后勤服务保障工作等。这种组织形式的体育赛事往往在决策上要经过较长时间，但决策正确率是有保证的，而且执行效率很高，需要提前做大量的准备工作和组织内部协同工作。在这种情形下，政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业四方处于平等地位，相互之间既是契约关系，又是合作关系，会通过平等协商，达成一致后签订书面协议，对大型体育赛事进行联合管理。与传统赛事管理模式相比，KM-SM模式的组织形式具有明显优势，参与主体的联系是紧密的，合作是全方位的，决策是全局性的，最有利于实现共赢目标（见表3-1）。

3.2.3 实施原则

（1）合作共赢的原则

建立四方合作委员会，统筹协调体育赛事组织过程中的重大事宜，共同审议体育赛事组织的规划方向、办赛规模、项目设置、管理团队建设、知识管理项目实施等一系列重大决策问题。寻求四方管理理念的共性和交集，从而使理念趋于一致。在参与体育赛事管理的多元之间建立统筹规划、分工合作、沟通协调、并行发展的管理机制。在人力资源开发、财务管理、统筹规划等方面形成严密的相互制约机制和监管机制。实现管理上通达、资源上互补、利益上双赢，从而确保体育赛事的成功举办，使赛事规模和规格与社会资源配置相适应。

（2）资源共享的原则

首先是人才共享。政府、赛事管理组织、知识管理组织、企业都因赛事举办需要而大量吸纳人才。知识管理组织对于赛事管理架构中的信息交流和知识传递起到了很好的组织和沟通作用，人才在框架体系内的流动也是知识传递、融合、提升的重要环节，这样不仅有利于构建四方良好的协作机制，更能够产生大量的新知识，为组织乃至管理体系的提升发挥重大作用。其次是技术共享。政府、赛事管理组织、知识管理组织、企业四方不论是管理理念还是管理方法必然会存在较大差异，各方所掌控的技术要领也各不相同。例如政府的宏观调控手段，赛事组织的整体协调操作技能，知识组织的信息传递体系构建技术，企业的市场把握和应变技能，都是各自的专长和核心竞争力。因此，四方通过技术合作与交流，深度开发出一套体育赛事管理的新方法、新技术、新手段，具有积极的现实意义和较大商业价值。

（3）专业性原则

专家委员会指导。从政府、赛事管理组织、知识组织中各抽出一部分专家，并从科研院所、高校、体育组织中聘请一部分专家组成专家委员会，对赛事进行全程跟踪和指导，根据不断变化的实际情况及时发现组织内部和框架内部的问题并提出可行性解决方案，为体育赛事的成功举办保驾护航。

3.2.4 合作内容

（1）服务合作

体育赛事组织过程中有大量的服务保障性工作，包括医疗、志愿者、技术处理、信息通讯、安保等。合作表现在服务上互相补充，医疗、通讯和安保服务需要由政府宏观调控；人力资源和技术方面由知识管理组织提供相应的培训和共享平台，便于知识交流和信息共享；餐饮、运动员村和运输等由合作企业提供专业服务。

（2）职能合作

体育赛事的职能合作主要是协调过程。比如在赛事的新闻宣传和报道中，政府有新闻办公室，组委会有新闻宣传部等，共同寻找新闻点，统筹宣传渠道，并统一宣传口径。

（3）管理合作

体育赛事组织机构中的人力资源广泛来源于政府及事业单位，通过知识管理组织提供的实操培训和演练，让大家迅速成为专家，共同管理各业务口的计划和执行。

（4）监管合作

监管合作是四方都有权对赛事组织的各个方面进行随时监控，比如监察审计由招标而来的会计师事务所和政府的审计部门来完成，餐饮住宿的服务质量由星级酒店的高级督察、质量监督局的官员组成监督小组来管理，卫生安全由政府协调公立医院、研究机构的卫生专家共同完成。

3.3 KM-SM模式的保障机制

3.3.1 制度保障

KM-SM模式中，有包括政府、知识管理组织、赛事管理组织和企业在内的四方共同参与，共同完成大型体育赛事管理和运行的相关任务。让四方平等参与赛事管理过程，必须以积极协作的结构环境为前提，通过相应的政策和法规对KM-SM模式进行认证，并对四元主体行为规范作出规定。即要通过具有法律效力的政策或合同明确知识管理在赛事组织中的地位，确定KM-SM模式的管理方式，在政策上保证赛事管理模式的稳定性，从而保证赛事的知识管理应用。比如国际奥委会在《主办城市合同》中把知识管理作为规定写了进去，使举办地政府和具体执行的组委会从一开始就接纳了知识管理的各项规定。国际奥委会对近100个业务口了技术手册和标准流程，对奥运会举办方而言一方面是政策指导，另一方面也是政策约束，是必须遵守的操作规范。

确立知识管理组织的创新主体地位。知识管理组织在整个系统中拥有最大的信息量和知识储备，能够为赛事的组织管理提供足够的案例，帮助赛事主体全面、系统、有序、高效开展各项组织、协调、服务等方面的工作。知识管理组织承载着整个体育赛事的信息传递疏导和知识共享传承工作，国家应对其扶持和进行政策倾斜，优化科技和人才配置，大力支持知识管理组织的科学研究和技术攻关，形成一套良好的机制来保证知识管理组织的成果能够顺利转化和应用到体育赛事管理的实践中。

3.3.2 组织保障

组织结构主要是指政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业之间的相互协作方式以及各主体内部构成要素之间的沟通机制，以高效、合理、优化的方式把各主体和主体内部各要素之间以科学的方式组织起来，通过共同努力达到预期目标。组织结构好比人体的骨骼，撑起整个模式的支架，是系统内部知识和信息传递、交流、沟通的载体。它不仅推动着系统运行的进程，也承载着系统的各项任务，高效的组织结构是KM-SM模式中极为关键的因素，也是重要的组织保障。

组织保障可以充分利用体育赛事知识创新体系，以之为基础将知识管理组织、赛事管理组织、地方政府、企业纳入组织保障的系统之中。如图3-3所示，此系统以创新部门为中心连接五个机构：由国家为创新部门提供良好的政策环境，是创新部门能够顺利开展工作的前提；由知识管理组织为其提供丰富的知识案例，使得创新部门能够有强大的知识平台作为研发后盾；由赛事管理部门为其提供赛事管理需求信息，使其能够有针对性的开展创新工作；由地方政府为体育赛事做宏观定位，使得创新部门在创新过程中目标明确、重点突出；由企业为创新部门提供资金支持和物质保证，使创新部门无后顾之忧。同时，创新部门在研发过程中为赛事管理组织、地方政府和企业提供创新成果使各方受益，为知识管理组织提供大量的数据，便于知识的产生和更新。在这个体系中，还存在一个互动关系，即赛事管理组织、地方政府、企业在运行过程中，也在不断的为知识管理组织提供大量原始数据，供知识管理组织提炼成信息再加工成知识，并分类存档入库，供有需要的部门包括创新部门使用。这个体系能够很好的促进KM-SM模式的运行和发展，也使得KM-SM模式在不断的实践和社会发展中调整更新，在相当长的一段时期内适用于大型体育赛事的管理。

图3-3 大型体育赛事创新体系结构图

3.3.3 物资保障

物质和资金投入是KM-SM模式得以正常运作和实施的必备条件和基础。投入不足会导致知识管理组织和赛事组织无法正常运转，投入过多会增加政府负担，造成浪费和资源使用不足的现象。KM-SM模式需要建立政府投入、企业赞助的资金筹措机制。如图3-4所示，资金保障体系囊括了KM-SM模式的四元主体。由赛事管理组织对知识管理的实施进行规划设计和提交预算，由政府进行资金筹措和调配，有步骤地分期分批将资金拨付给赛事管理组织，加上企业赞助和供应商服务，保证赛事知识管理的正常运行。

图3-4 物资投入方式运行图

政府在知识管理投入方面起着决定性作用，可以通过直接拨款或政策倾斜对大型体育赛事进行知识管理的支持。但是仅仅依靠政府投入并不是最佳选择，尤其是当地方政府在举办一次性赛事往往不愿意为知识管理投入太大时。而企业参与知识管理的建设越来越成为一种趋势，除直接赞助现金之外，还可以供应商角色提供知识管理的技术设备和软件服务，直接找IT企业作赞助商是最好的解决办法。例如1992年巴塞罗纳奥运会上以实物形式赞助的物品和提供的服务占技术部门总服务的60%。当时最主要的IT公司都是奥运会的顶级赞助商，包括柯达、施乐、兄弟、飞利浦、3M、松下电器、理光和IBM，他们提供的赞助均以实物和服务为主。因此，KM-SM模式将政府和企业同时纳入资金筹措体系之中，政府负责自身的资金投入和银行贷款，由企业负责提供现金、设备或服务，引入了市场机制，充分利用市场上的各种资金资源和智力资源，为大型体育赛事的知识管理应用提供了物资保障。

3.3.4 人力保障

人是KM-SM模式中最核心的资源，也是知识管理的立足之本。无论是知识的收集、提炼、整理、传递以及再创造都需要人的参与。可以说，专事知识管理的人力资源是保证赛事知识管理成功的关键，也是KM-SM模式顺利开展的人力保障。基于KM-SM模式的人力保障体系建立在知识管理理论基础之上，大量借鉴和沿用了知识管理的相关理论，将知识共享与知识网络、个人学习与组织学习、知识整合、联盟和联网等概念引入人力保障机制之中，确保KM-SM模式惠及各类人才。

图3-5 KM-SM模式人力保障机制