临床实验室管理的定义
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临床实验室管理的定义范文第1篇
随着医学科技的日新月异,医学实验成为医学发展的重要支撑力量和培养综合性人才和实现科技创新的重要手段,其中临床实验室是必不可少的条件。其中新医疗设备的引入、旧设备的更替、仪器功能的增加、性能的先进化给仪器设备的管理带来层出不穷的问题。如何能最大程度的利用实验室的仪器,提高实验室效能,同时又能使相应仪器得到很好的维护。这些问题一直困扰着实验室的管理者。因此将、实验室设备管理中存在的问题进行探讨分析,并提出实验室设备管理体系的升级方案。现报告如下。
1、实验室设备管理存在的问题及管理系统升级
1.1 设备管理的概念与目的
1.1.1 设备管理的概念:设备管理是对组织内仪器资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动[1]。
1.1.2 设备管理的目的:保证设备的申购、使用规范化,确保检验活动正常进行。
1.2 实验设备管理中存在的问题
1.2.1 管理意识及力度欠缺:在临床实验中,管理者往往只在意实验任务的完成,缺乏自主的器械管理意识,忽视临床实验室的器械的使用监督工作,没有严格的安排器械使用后的检查、维护工作。这导致使用过程中实验人员皆不重视器械的保护,表现出责任心不强的现象,极大的降低了器械的使用寿命,变相地增加了资费投入。
1.2.2 管理理念陈旧,管理手段落后:现在电子技术在医学中得到广泛应用,临床实验器械功能增多,种样愈加繁杂,而现在许多临床实验室中,在设备的具体管理手段上,仍较多采用的是实验室定位,手工登记等陈旧的管理方式,这不仅会限制工作效率,而且易造成管理漏洞。如器械的购入、维护及维修记录不全,甚至有时会丢失器械的说明书、配套软件及相连硬件等。先进的计算机网络管理方法却并没有得到应有的应用[2]。
1.2.3 规章制度不健全:影响临床实验室工作水平关键是实验室自我制度管束的健全与否。管理工作不到位的重要原因是制度不完善,有些临床实验室由于没有一套完整的管理体系,设备的管理职责不明,从设备的计划、采购、验收、管理等众多环节都存在问题,如到货的仪器不能及时验收;技术人员或管理人员更替,使部分仪器在购置后多年无人问津,从此闲置,甚至在仪器还没有开箱前就已经被破坏而无法使用。此外还缺乏有效的赔偿机制,很多医学部门的仪器设备存在着毁灭性使用的现象,各种违规操作现象一直存在。同时固定资产的建账时间跨度大,管理体制的变更,固定资产定义的改变,设备账目不清等均造成设备管理的混乱。
1.2.4 仪器的使用者的素质较低:医学的仪器设备越来越复杂,临床实验室呈现结构和功能齐全、技术含量越来越高趋势,这种实验室的工作及管理需要很高知识储备及品质修养。雄厚的知识储备是使用仪器的必需,而优良的品质是在设备的使用维护不可缺少的。而现在很多临床实验室呈现的现状却是,使用者能力参差不齐、机构不合理,很多盲目性的破坏操作,而且缺乏责任心及集体意识,使用后不加检修维护,造成他人实验中问题颇多、设备使用不良。
1.3 管理体系的升级方案
1.3.1 思想重视为提高管理水平的前提:临床实验任务的完成对医疗水平的提高至关重要,这是工作者熟识的,而正也是如此,若不能规范、科学的进行仪器管理,就不能确保这些仪器设备始终处于完好状态,发挥其应有的效能,必能会削弱实验效果水平。因此实验室工作者在思想上要充分认识到爱护仪器、正确使用和管理仪器设备的重要性。可以在招收实验室工作人员之时便对其进行仪器保护意识培养,养成良好的实验习惯。
1.3.2 采用程序开发及计算机实行现代管理:面对现代医疗设备仪器种类、功能多样化,操作过程及保养维护工作繁杂,要积极运用计算机的高运算能力、存储能力,开发适合实验室的程序软件,建立现代高效的管理体系。应用此体系,严格统一各种设备的采购、验收、使用、检查、维修及借用等记录信息,做到井井有条。
1.3.3 严格实验室的管理制度:完善的管理体系,制度是关键。针对临床实验中对仪器的责任心不强、不良使用甚至是破坏使用,必须建立完善的各种管理规章制度,使实验室的各项工作有章可循、有法可依,责任到人,分工明确,并严格按照规章制度办事,实施奖惩。特别针对医学中使用的大型精密仪器,其操作规程、管理办法、有偿服务标准、使用登记制度等等必须明确到位,并有专人核查管理[3]。
1.3.4 提高实验室工作人员素质:只有拥有高质量、高素质的人才,才能有高水平的管理格局。作为设备管理员不仅应专业技术过硬,还应具备一定的管理水平和强烈的事业心。要改变实验队伍老龄化、知识结构落后的情况,应在引入高学历、高职称人才的同时加大对在职管理者的培训,鼓励实验室管理人员不断充实和提高自己,充分调动大家的工作主动性。另一方面,实行奖罚结合调动设备管理员的主动性和加强其责任感。
2、结果
随着实验室设备管理的不断科学化正规化,提高了设备的使用效率、延长仪器设备寿命、保障实验数据准确有效、体现质量监督第三方的公正性和科学性。
3、讨论
医疗科技不断发展、外国先进的医疗手段及管理方式流入国内,中国的医学实验设备管理既有自己提高也有与国际接轨的必要。在临床实验室管理中,首先要提高对设备管理的重视力度,然后去深入挖掘现有管理中存在的问题,针对已存问题提出相应的建设性对策,以期不断完善实验室设备管理系统,充分提高设备的使用效能,实现设备的最大化、最有效利用,以便更好地为提高医疗水平服务。
参考文献:
[1] 王成艳,王 刚,石 枫.完善实验室设备管理的方法与实践[J].中国医学装备,2009,6(3):31.
临床实验室管理的定义范文第2篇
【关键词】医学实验室 质量管理体系 构建
随着科学技术的高速发展，大量的新方法和新技术在临床检验工作中广泛应用，在临床诊疗工作中，临床检验的作用越来越凸显出来[1]。医学实验要向临床提供可靠、稳定的检验结果，因而需要建立一个全面的质量管理体系，这一体系是确保检验质量的核心。
一、国内外医学实验室质量管理体系研究
国外已经对医学实验室质量管理体系做出了很久的研究，得到的内容相对较多，相关学者将医学实验室与质量管理体系充分的结合在一起，怎样建立正确的医学实验室工作管理体系，质量管理体系怎样加快医学实验室质量及能力的持续改进，建立质量管理体系的方法，医学实验室质量管理体系在建立过程中的管理问题、技术问题、成本控制问题、经济问题以及服务满意度问题等多个方面实施研究[2]。国内的相关学者对相关医学实验室质量管理体系的研究主要在近10年中，检验学的学者们从提升医学实验室管理开始，发现我国医学检验中存在很多问题，同时对其提出了相应的建议，具体为完善检验技术规范，检验技术人员素质，提升医学检验工作质量，医学实验室的管理与发展，这是我国实验室发展的必然趋势，也是临床实验室管理的研究方法及评价方法。
二、医学实验室质量管理体系基础理论
1.质量管理体系（QMS）
在ISO9001：2005标准中的定义为“在质量方面控制和指挥组织的管理体系”，一般包括制定组织的质量目标、质量方针、质量控制、质量保证、质量策划以及质量改进等活动。
2.质量管理
是指明确质量目标、方针及岗位职责，同时通过质量体系中的质量控制、质量策划、质量改进及质量保证来达到每一个管理职能的活动。
3.医学实验室质量管理体系
三、医学实验室质量管理体系的构建
医学实验室质量管理体系的建立主要来自于对医学实验室现状分析和调查，主要目的是合理的选择质量管理体系要素[3]。通过调查分析后，确定控制程序和要素是需要注意的有：是否符合相应的法律法规，是否适合医学实验室运行体系的能力，是否符合CNAS-CL02《医学实验室质量和能力认可准则》的标准建立质量管理体系，是否适合医学实验室的工作特点。
1.策划与设计
质量管理体系的设计和策划是确保质量管理体系能否成功的关键。现今，我国大部分医学实验室指出质量管理体系属于一项全新的事物，不管是工作人员还是管理人员都不是十分了解质量管理体系的依据、概念、目的及方法，更缺少建立质量管理体系的相关经验，因而，质量管理体系建立早期的设计与策划至关重要。
2.构建原则
医学实验室质量管理体系属于一个相对复杂的系统，与工作的多个环节相关，需要按照一定的原则实施[4]。医学实验室质量管理的检验、目的以及相关服务特殊性、国内外医学实验室质量管理的时间经验等等多个方面，决定了构建医学实验室质量管理体系的基础原则。
3.文件的撰写
医学实验的质量管理体系属于文件化的管理体系，医学实验室的过程、政策、程序、计划及标准操作规程都形成了文件。质量管理体系文件的编写需要按照下述原则实施：法规性、系统性、见证性、增殖性、适应性。
四、医学实验室质量管理体系的运行
质量管理体系运行的标准时质量管理体系建立所依据的CNAS-CL02《医学实验室质量和能力认可准则》（ISO15189：2007），质量管理体系文件是根据相关准则编写的，质量管理体系文献同样也是体系运行的一个有效依据。
1.文件管理
质量管理体系的文件管理必须制定文件化、明确的管理程序，用以控制构成质量管理体系文件的相关信息和文件。具体包括：文件的应用管理、文件的审核、编写和审批、电子文件管理等。
2.文件培训
对医学实验室的每个工作人员制定体系文件相关培训内容。完成培训后进行严格的考核，对于不合格的人员重新实施培训及考核，直到达到相关要求。
3.运行管理
医学实验室质量管理体系实施的核心为要素管理。要对技术要求和管理要求制定全面的管理措施，各个职能组相应的岗位职责的要素实施具体的要求管理，保证每个要素能够全面的落实。流程管理是医学实验室质量管理体系运行的难点问题。程序文件中规定的工作流程需要得到严格的执行才能确保体系运行的有效性和符合性，否则就无法保证体系文件的执行。
五、小结
医学实验室依据CNAS-CL02
参考文献：
[1]张立波，马贵明，傅强等.血站实验室质量管理体系的运行和认可[J].临床血液学杂志（输血与检验版），2013，20（03）.
临床实验室管理的定义范文第3篇
关键词:医学实验室 管理评审
Medicine laboratory management appraisal
Li Junyan Chang Zhishui
Abstract:At present examines the medicine the development and the examination technology progress causes the medicine laboratory the automaticity to enhance day by day.The home were very many the large-scale hospital the laboratory facility, the equipment disposition already approaches the Western developed country level, but the clinical examination quality and technical ability and overseas compared still have the big disparity.Not only therefore must introduce the advanced test installation, but also must introduce the advanced management idea.The very many medicine laboratory or the attempt with the international standard ISO15189 establishment, the movement laboratory quality control system, the nation had more than 60 laboratories already to pass the medicine laboratory approval.It is well known, in moves and establishes the laboratory management system in the process, must carry on internal verification and the management appraisal.But very many laboratories all only will treat as the management appraisal in laboratory approval process an essential step, in order to approve makes the management appraisal, but will not have to manage the appraisal to take will carry on the powerful method to oneself laboratory which the comprehensive summary and will improve continually, will cause the management appraisal to become a mere formality, will come apart with the laboratory supervisory work, has not played the role which its itself will be supposed to have.Will this article through to the provision explanation, the union case analysis, how carry on the aspect to the medicine laboratory which the practical effective management appraisal and will be supposed to pay attention to carry on the discussion.
Keywords：Medicine laboratory Management appraisal
【中图分类号】R-0 【文献标识码】A 【文章编号】1008-1879(2010)12-0111-02
目前检验医学的发展和检验技术的进步使得医学实验室的自动化程度日益提高。国内很多大型医院的实验室设施、设备配置已经接近西方发达国家水平，但是临床检验质量和技术能力与国外相比仍有较大差距。所以不仅要引进先进的实验设备，还要引进先进的管理理念。
很多医学实验室正在或尝试用国际标准ISO15189建立、运行实验室质量管理体系，全国有六十多家实验室已经通过了医学实验室认可。众所周知，在运行和建立实验室管理体系的过程中，要进行内部审核和管理评审。但是很多实验室都只把管理评审当做实验室认可过程中的一个必要步骤，为了认可而做管理评审，而没有将管理评审作为一个对自己实验室进行全面总结和持续改进的有力手段，导致管理评审流于形式，和实验室的管理工作脱节，没有发挥它本身应有的作用。本文将通过对条款的解读，结合案例分析，对医学实验室如何进行切实有效的管理评审和应该注意的方面进行探讨。
第一部分：标准解读。
首先我们看看准则中对于管理评审的要求――管理要素4.15 管理评审。
4.15.1为确保为患者的医护提供持续适合及有效的支持，并进行必要的的变动和改进，实验室管理层应对实验室质量管理体系及其全部的医学服务进行评审，包括检验及咨询工作。评审结果应列入含目标、目的和措施的计划中。管理评审的典型周期为每12个月一次。
从定义中可以看出，管理评审的目的是为了使实验室的质量和能力能持续地符合临床需求。管理评审是由实验室管理层组织进行的。管理评审的内容要包括实验室质量管理体系和其全部的医学服务，这里面容易忽略的是只将质量管理体系的运行情况进行了评审，而忽略了很多技术能力方面的评审，对临床的沟通、检验结果的解释、咨询服务这部分内容更是常被忽略。
4.15.2管理评审应包括但不限于以下内容
管理评审的内容准则中列了13项，并指出包括但不限于这13项内容。这些内容也就是管理评审的输入。
下面结合临床实验室的工作实践逐条进行解读。
a) 以前管理评审的后续措施。
解读：每次管理评审，都会有输入和输出。前一次管理评审的输出，可以作为后一次管理评审的输入。尤其是管理评审中识别出的需要改进的部分，很可能是下一年度工作的重点或需要解决的难点，更要在后一次的管理评审中进行重点评价。
b) 所采取纠正措施的状态和预防措施。
解读：内审、前次管理评审或日常质量监督工作中导出的纠正措施和预防措施的状态应该进行总结，应该在纠正措施全部关闭后才进行管理评审。
C）管理或监督人员的报告。
解读：管理人员不仅仅指的是科室主任、副主任等实验室高层管理人员。更应包括质量负责人、技术负责人，各实验室常设的各专业组组长、内审员、质控员、设备管理员、文档管理员、信息管理员、安全员等。这些人员在日常工作中，如各类各次例会或检查中，可能都会形成一些检查的记录或工作总结，将这些材料汇总分析后形成的报告，就成为管理评审的输入。这些报告是构成实验室正常运作的各关键岗位人员对于实验室方方面面工作的点滴总结，是贴近实际工作的详实记录和对一线工作的真实反映，可以说是实验室管理的第一手素材。所以对这部分内容，应该让上述管理人员根据各自日常工作认真进行总结。
d)近期内部审核的结果。
解读：一般情况下，在两次管理评审间隔期内，应该对体系进行过完整、全面的内部审核。内审中发现的不符合项、观察项，以及针对此采取的纠正措施，导出的预防措施，纠正措施的完成情况，有效性跟踪验证等都成为管理评审的重要输入。
e)外部机构的评价
解读：因为进行管理评审的大多数实验室在准备或已经获得认可，所以有些实验室对此条款的理解仅仅是认可机构对实验室进行的现场评审的评价。实际上，认可机构进行的现场评审虽然是外部评价的一个重要方面，但不仅仅局限与此。与医学实验室日常工作密切相关的很多外部检查、评价活动，都可以涵盖在里面。例如各省市举办的医院质量管理年的评价考核，等级医院复审，生物安全检查，卫生部及各省临检中心进行的基因扩增实验室技术验收或复审等等。这些检查的结论，是临床一线专家经验的积累，为实验室改进工作提出了真知灼见，也是管理评审输入的重要方面。
f) 外部质量评价和其他形式的实验室间比对的结果。
解读：这里主要指的是最常见的参加国内国际能力验证活动的情况，和卫生部及各级临检中心组织的室间质量评价的情况。有部分项目没有室间质量评价，应按要求进行实验室间比对。对参加能力验证、室间质量评价、实验室间比对的成绩，结果反馈，不满意成绩的回顾分析等，都可在此进行全面的总结。
g)承担的工作量及类型的任何变化。
解读：一般情况下，医学实验室工作量可能没有太大的变化。但有可能医院业务量的增加，实验室的合并可能会带来工作量的大的变化。除常规工作外，承担了某些科研试验，新药临床试验，或某些新项目的开展等，都可以在此总结。
h) 反馈信息、包括来自临床医师，患者和其他方的投诉和相关信息。
解读：此条款反映了医学实验室的特点。医学实验室的用户是临床医护人员和患者，检验与临床的沟通和交流是医学实验室工作、服务的重要部分。除了临床医护人员和患者等的投诉以外，他们对于工作其他方面的反馈，和实验室的交流，例如对实验室服务方式、工作流程等提出的意见建议，包括对于开展新项目的需求等，都要定期进行总结反馈。
i) 用于监测实验室对患者医护贡献的质量指标。
解读：实验室可以开展的项目，出报告时间，室内质控的常规条件下变异系数，检验项目的准确度，室间质评情况，差错率，投诉率，临床满意度指标等等很多在质量目标中的指标，都要定期进行评价和总结。
j)不符合项。
解读：内审中发现的不符合项和日常工作中出现的不符合工作。
k)周转时间监控。
解读：一般实验室将此理解为近年来临床检验中常用的名词――标本周转时间。（TAT）也就是指从标本采集开始到检验报告发出的时间。在管理评审中应该对各检验项目尤其是危急值项目或对标本有特殊要求的项目进行TAT的监控。
l) 持续改进过程的结果
解读：这里包括对新员工的培训要求和对现有员工的知识更新要求。实验室人员针对质量管理过程和临床检验技术操作提出的改进的建议。
科室每年度应该对所有员工制定培训计划，对新员工或特定工作可有针对性的培训。应对培训实施的情况，以及培训效果评价做全面的总结。员工的继续教育也是医学实验室工作的重要部分，应对员工参加各级各类继续教育的情况进行总结评价，从而不断提高人员的专业知识水平和技术能力。
m) 对供应商的评价
解读：科室可以从供应商供货及时性，仪器维护保养规范性，服务质量等各方面进行总结评价。
除了准则上列出的上述内容外，还有其他内容各实验室可根据自身情况进行总结分析，作为管理评审的输入。例如很多和日常工作紧密相关的技术工作，如室内质控分析，仪器设备校准检定情况，检验项目分析性能验证总结等。尤其对于新增、更换检测设备，开展新检验项目的实验室更具有实际意义。很多实验室在管理体系建立或运行初期，体系文件包括质量手册、程序文件，各种记录表格，在运行过程中可能会不断修订、改版，对这些体系文件的适用性，修订情况应做总结。
进行管理评审时，在制定管理评审计划后，需要组织者先将管理评审要评审的内容通知给各方管理人员。各管理人员要将各分管的工作做全面总结，这些总结就是管理评审的输入。管理评审正式会议时，将针对这些输入分别进行评审。总结应该具体、翔实，有客观数据的分析评价，如果能结合图表的形式，则更加直观。常见的问题是对工作进行空洞而泛泛的总结，缺乏客观量化的描述。
第二部分：案例
下面我们模拟一个医院检验科进行管理评审，并对此次管理评审计划、管理评审报告进行点评和分析，以讨论如何实际进行管理评审计划。
全部对应上述13个方面
评审准备方案
“1.上次管理评审报告中提出持续改进的方面落实情况。”
点评：管理评审一般不提出不符合项，但在评审结论中会提出需要改进的工作。这一条内容是很重要的输入。
“2.各职能部门/岗位负责人提供各自不合格报告对应纠正措施的落实情况和应采用的预防措施建议;最终报告汇总至实验室管理层。”
“3.各职能岗位09年度关于质量自查的工作总结报告。”
点评：各职能岗位（质量负责人、技术组、科研教学、医疗咨询组、仪器管理、试剂管理、质控组、文件管理、信息等）和监督员历次工作总结。重点是报告中提出的问题。
“4.见内审报告。”
点评：对本年度历次内审（可能对全部要素分次进行了内审）的情况加以总结。重点是内审中发现的不符合项的总结。
“5.实验室相关方或其他人员以相关方的名义进行的评审汇总,如临床部门对我科室工作的反馈。”
点评：相关方的表述太笼统，会使具体进行总结的部门或人员如质量负责人不易理解。最好能具体表达清楚。
改为：本年度“等级医院复审”、卫生部“质量万里行”检查组对本科室进行的检查评价总结。
6.“建议各实验室对09年度室间质评结果进行分析,若结果满意,可阐述自身具备技术能力情况概要;若结果不满意或可疑,必须认真分析原因,通过纠正措施加以改进,恢复能力；还可与之前的质评数据结果进行平行分析。”
点评：笼统和不全面。可改为：
统计全科参加卫生部和省级室间质量评价的项目，无室间质评而进行实验室间比对的项目计划和完成情况。各专业组一年来室间质评结果，对不满意结果的分析和纠正情况。质量控制小组对室间质评结果的趋势性分析。总结医学检验质量控制和改进中心对实验室进行的盲样测试结果及分析。
7.“结合各实验室目前各自的工作量、申请项目及人员设备的匹配情况，分析目前质量体系对各实验室操作不适应的部分,并策划保证质量体系的完整性的方案。”
点评：可改为：各专业组统计工作量，并和去年做比较；仪器设备故障报修情况总结，并结合样本周转时间达标情况、临床反馈或投诉情况分析设备和人力资源配置是否满足需求。本年度新开展项目的评价（包括：该项目的标本采集，检测周转时间，室内质控完成情况，室间质评成绩/实验室间比对情况分析，标本量，以及临床反馈情况)。
如果有新开展的项目为委托检验，应对委托检验情况进行评价。（委托实验室外送项目的技术协议。包括标本采集、检测周转时间，以及委托实验室的质量保证情况。）
8.“参考实验室面向的患者和临床医生的问卷调查,对客户满意程度和不满意程度的调查结果和客户的投诉/申诉等信息进行数据汇总分析等。”
点评：各专业组对于临床沟通记录和分析总结。各专业组对于投诉处理记录和总结。检查科室临床沟通座谈会记录和相应反馈情况。
9.“采用问卷对检验科人员进行随机抽查，以收集如下信息：质量目标和方针是否被实验室全体员工所理解、贯彻；质量目标、质量活动是否充分体现、贯彻了质量方针的要求；质量方针与实验室的战略发展规划是否协调；质量方针是否有特色、起指导作用；质量目标是否先进合理。是否达到,并是否需要修订。”
点评：这是对此条款理解有偏差。在这里不是指要对质量手册中的质量目标进行总结和修订，而是对一些重要的质量指标进行监测。当然，有的指标是直接包含在量化的质量目标中的。
可改为：
统计各专业组相应检测项目的室内质控变异系数是否达标?室间质评成绩是否达标?样本周转时间是否达到要求？差错率是否达到要求?检验项目性能验证情况总结。（包括各定量项目的准确度、精密度、可报告范围、定性项目阴阳性符号率、手工检验项目的比对一致性评价等）危急值评审和回报情况总结。
10.“内审报告”
点评：除了内审报告中不符合项的总结，监督员、质控员在日常工作中开具的不符合项、质控失控报告等都包括在此，可进行归纳总结。
11.“检验周期和报告出具周期执行情况汇报”
12.“讨论因各种原因而引起的有关实验室报告/证书或管理体系的改进建议.检查内容:除已进行的纠正和纠正措施，有无其他改进的目标,如何发现改进的挈机,怎样实施改进,评价改进的效果.各报告最终汇总至质量管理负责人，由其进行信息汇总分析。”
点评：第9条曾经列出的内容可以在此进行分析。质量目标和方针是否被实验室全体员工所理解、贯彻；质量目标、质量活动是否充分体现、贯彻了质量方针的要求；质量方针与实验室的战略发展规划是否协调；质量目标是否达到,并是否需要修订。
在质量管理体系建立和运行的初期，质量手册、程序文件、标本采集手册、SOP、记录表格可能运行一段时间后都需要修订或改版，以更加适合实际工作需要。对这些体系文件改进的内容可都以在此进行总结分析。
临床实验室管理的定义范文第4篇
随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字的跌落，今天的销售队伍认识到：成功靠的不再是对产品和服务价值的传播，而是为客户创造价值这一关键能力。
本书说明了成功的销售队伍怎样才能打传统的方式，转变为用多种营销方法和摸式武装起来的强大力量，满足当代消费者的复杂要求。
读者对象：企业销售经理、销售主管、高层管理人员、高校师生
作译者简介：
作者尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）是权威的销售咨询、培训和研究机构——Huthvaite公司的创始人兼总裁。他出版过多部畅销书，包括《SPIN 销售》、《SPIN销售实战手册》、《大客户销售策略》以及《获得合伙的权利》。尼尔·雷克汉姆是人们公认的成功销售先锋。他成功地将研究和分析的方法引入销售队伍管理的视野，因而受到了人们的广泛赞誉。
约翰·D·文森蒂斯（John De Vincentis）目前是一名独立的销售与营销顾问。他曾是国际著名的管理咨询公司——麦肯锡公司的合伙人。1986年至1998年间，他负责主持麦肯锡的销售队伍和渠道管理业务。他为各行各业的大型跨国公司提供服务，帮助他们增进销售能力，赢得战略优势。 目录 第1章 新销售：从传递价值到创造价值 1 1.1 在所有层面上变革 5 1.2 销售队伍的作用 8 1.3 向客户传递价值 9 1.4 价值传递陷阱 12 1.5 新的营销近视症 13 1.6 超越价值口号 16 1.7 更多的利益还是更低的成本 18 1.8 按规模组织销售队伍的局限性 19 1.9 三种类型的客户 21 1.10 按客户规模划分销售队伍失败时 25 1.11 与客户的投入相匹配 27 1.12 按价值划分销售队伍 30 1.13 犯致命的错误 35 第2章 全新的采购世界：价值如何重新决定采购决策 41 2.1 令人困惑的客户 45 2.2 价值：困惑中的共识 47 2.3 新的现实塑造着采购环境 48 2.4 消费者价值观的变化 52 2.5 消费环境中变化的含义 59 2.6 企业采购中的变化 60 2.7 产品拥有期的终生成本 61 2.8 混乱采购的代价 64 2.9 逐渐减少供应商 66 2.10 细分供应商 68 2.11 新销售到底是什么样的 77 第3章 对新的采购现实做出反应：三种正在出现的销售模式 79 3.1 在整个采购过程中创造价值 82 3.2 三种正在形成的销售模式 86 3.3 价值创造的机会 93 3.4 什么是关系销售 98 3.5 正在改变的信任的意义 100 3.6 哪种销售模式最好 102 3.7 使销售模式与客户类型相匹配 105 3.8 对价值创造的投入 107 3.9 使销售策略与采购策略相匹配 109 3.10 打破采购象限 112 第4章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄 117 4.1 当没有价值可以创造时 121 4.2 交易型销售规模不必太小 121 4.3 同质化与变化的脚步 123 4.4 销售型采购的压力 124 4.5 在交易型销售中生存 126 第5章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值 151 5.1 到20世纪70年代中期，销售世界开始发生变化 154 5.2 顾问型销售的三种重要组成 156 5.3 顾问型销售何时起到最佳作用 158 5.4 为何如此困难 159 5.5 顾问型销售有何不同 160 5.6 摇滚明星的出现 168 5.7 “摇滚明星”陷阱 169 5.8 猎人与农夫
171 5.9 价值创造的驱动器 177 5.10 支持、工具与信息 183 5.11 将流程思考应用于销售之中 187 第6章 新的企业型销售：从大型销售到深层关系 189 6.1 企业关系 192 6.2 企业级产品 193 6.3 关系中平等的双方 196 6.4 在交界处创造价值 197 6.5 进入企业型销售的潜力 201 6.6 成功的企业关系的前提 202 6.7 在最高层建立企业关系 215 6.8 从高层开始：IBM和蒙桑图是如何寻找到企业价值的 216 6.9 必要的勤奋：奠定企业的基础 218 6.10 运作企业关系 220 6.11 价值创造技巧的整合 222 6.12 企业关系的维护 223 6.13 企业型销售的未来 224 第7章 销售流程：照亮漫漫长夜的明灯 227 7.1 101流程 229 7.2 界限问题 232 7.3 企业型销售、交易型销售及顾问型销售中的流程 235 7.4 IBM在企业型销售中的流程 236 7.5 建立企业流程的第二个步骤 240 7.6 冲破销售和营销的樊笼
241 7.7 HP公司交易型销售的流程 244 7.8 顾问型销售中的流程 247 7.9 流程的问题出在哪里 249 7.10 漫漫求索 249 7.11 个体流程的思想 251 7.12 个体流程的设计 253 7.13 价值判断流程 263 7.14 优秀销售流程的七大特征 265 7.15 能够创造企业价值的流程 268 第8章 重新思考渠道以创造并获得价值 271 8.1 渠道在价值创造中的作用 277 8.2 开发渠道创造价值的潜力 279 8.3 渠道冲突 298 8.4 渠道的未来 304 第9章 改变销售队伍 291 9.1 告诫一：变革所花的时间比你想像的更长 310 9.2 告诫二：没有提高业绩的魔弹 311 9.3 告诫三：只凭雇用新人，不可能提高销售能力 312 9.4 告诫四：不提高销售管理的水平，就不可能提高销售人员的业绩 313 9.5 四种变革的手段 314 9.6 交易型销售的考核 349 9.7 顾问型销售的考核 353 9.8 企业型销售的考核 358 9.9 唤醒沉睡的里普·范·温克尔 363 文前
左勒口：
随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字的跌落，今天的销售队伍认识到：为了生存，他们必须采取一种全新的理念，这种理念就是：成功靠的不再是对产品和服务价值的传播，靠的是为客户创造价值这一关键能力。
本书说明了成功的销售队伍怎样能打破传统的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来的强大单，满足当代消费者的复杂需求。内容包括：
·全新的购买现实——客户是怎样变革其购买决策方式的
·日渐明朗的三大销售模式（交易型销售、顾问型销售和企业型销售）——它们分别应用于何时，为什么采用错误的模式会导致失败
·如何利用技术来为客户增加价值
·如何利用渠道来为客户创造和获取价值
·如何有效地利用新的评估概念
·如何应对改变销售方式所面临的困难重重的挑战 第一章 新销售：从传播价值到创造价值
假设30年前在工作中沉沉睡去的里普·范·温克尔（嗜睡的人，比喻时代的落伍者。——译者注）在沉睡30年后，今天第一次醒来。他困倦地环顾四周，发现他的企业发生了巨大的变化，以至于他都有点认不出来了。他漫步于制造车间，看着前所未见的新型机器和新技术，他禁不住揉揉双眼，以便看得更真切。尽管这些创新令他很吃惊，但他会很快发现更令他惊讶的事。他不禁会自言自语：“情况大不相同了”。因为现在的车间看起来更像是实验室，而非他记忆中的工厂。油污都不见了，成堆的半成品也不见了。但变化最大的不是技术或环境的变化，而是劳动力的变化。没有人在做单一的重复性的工作，这里也看不见质量控制检查员。发号施令的监督人员在哪里？谁是工人，谁是管理者？现在人们以团队方式去工作，取代了原来常见的指挥控制体系。他们似乎是在为自己做决策，一群人讨论着各种问题。这是一个很大的变化，因为在他那个时代，不鼓励员工在车间里讨论问题。在这里，没有人站在那儿等着别人指挥下一步该做什么。在生产车间，工作的根本性质已变得无法辨认。
变化这么大，以至于里普·范·温克尔无法在上班的第一天就将它全部理解，所以他想去找一些熟悉的事情。他向打字室走去，却发现它已经不复存在了。他试着去了其他几个部门，发现那里的情况跟他在制造车间所看到的一样。每个部门都采用了新技术、新方法，而且是与工作属性截然不同的方法。每个部门都发生了这样的变化吗？也不尽然。他曾经工作过的销售部门就几乎和他30年前刚睡着时一样。尽管大多数人现在都用上了笔记本电脑，然而，令人奇怪的是，其中很多设备看起来更像是一种装饰，而并非是为了使用。再有就是现在销售部女性居多。而其余大多数事物仍是他所熟悉的。销售职能部还是按小型地域性客户、大型主要客户和全国范围的大型客户这三种类别去组织销售队伍。他陷入沉睡那年的组织结构就已经是这样的了。
现在公司决定让范·温克尔继续做他的销售工作。为了解过去30年间销售方面所发生的变化，他和销售部经理一起出发了。他惊喜地发现，与公司其他部门相比，销售部看来还是那样熟悉。当然现在产品范围很广，而且每种产品看起来确实更加复杂。竞争在加剧，事物发展的速度更快，客户的需求更多，而且他们已不像30年前那样易受别人的影响。现在棘手的销售任务似乎确实令人泄气，但即使在以前，他也是更喜欢通过关系而不是压力去销售产品。销售经理希望他能填写客户拜访记录，而现在不断提高的科技能使他利用电子设备而不是手工来编造各种借口。他比以前挣得更多，但与那些在生产车间的同事不同，同事们的薪资结构已发生了改变，而他的工资仍是底薪加上销售额的提成。他的销售经理向他讲述的情况是如此熟悉，以至于他觉得自己好像从来没有沉睡过。她（销售经理）谈到销售的特征和利益，谈到反对意见的处理，谈到开放式和封闭式问题，都是30年前的观点。事实上，即使范·温克尔不了解这些，她建议他去做的每一件事也都可以从1925年出版的E·K·Strong的经典著作《销售心理》中找到。“好吧，”范·温克尔想，“谢天谢地，销售终归还是销售。即使我再睡上30年，没准儿我还能获得成功。”
1.1 在所有层面上变革
温克尔的这种想法是错误的。因为一股不可抵挡的新生力量正在重新塑造着销售世界。现在每个公司的销售职能部都处在变革的早期，与20年前开始的改变了制造业的变革相比，现在的变革是剧烈而深刻的。如果他再睡上几十年，他会发现自己处于一个完全不同的世界。最明显的是，他不太可能再回来从事他以前的工作了。据估计，现在的销售职位至少有一半会在五年内消失。销售的每个方面都在改变。我们会在下一章讲到，客户的希望正发生着根本的变化，他们的采购模式以及他们想从销售关系中得到什么都发生了根本的变化；销售组织也在发生变化。历史悠久的地理区域结构正在消失。按客户规模对销售队伍进行划分，几个人负责小客户，另外几个人负责大客户，一直以来都是组织销售队伍的一项重要原则，但现在却不再是一种行之有效的模式了。由于新一代的销售经理人正在出现，销售管理的角色和性质也在发生转变。不论是销售职能的改变，还是与客户关系上的改变，科技都是变革的主要推动力。我们会在第4章看到，由于因特网采购方案的多样性，电子商务正成为一种上升的力量。它不仅改变了销售，也改变了我们生活的方方面面。销售的真正目的正在被重新界定。
跨越界限
大多数公司刚刚开始感觉到这些变化，如范·温克尔所在的公司。今天，典型的销售队伍正面临一种不稳定的状况。很明显，生活将会与过去完全不同，但这些不同会是什么，或者这些不同意味着什么，这些公司却一点也不清楚。然而有一些组织已跨过了这个界限，进入了一个全新的销售世界。范·温克尔可能不会认同以下这些公司的销售工作，他甚至可能不会称之为“销售”。
·几年以前，微软的销售队伍就以典型的B2B方式将软件包卖给企业客户。现在，为了将系统专家、培训人员、软件设计人员或安装人员这些独立提供网络解决方案的人聚集并组织起来，他们花了很多时间。他们很可能与竞争对手一起销售产品。对一个临时的观察者来说，很难分清他们各自在卖什么或他们代表谁。微软的用意或微软的软件包产品并没有在拜访客户时提到，而更像是拜访后产生的想法。
·安然是一家从事天然气销售和运输的能源公司。现在它的销售队伍可以提供完善的金融工具。听一听安然公司的销售讨论会，你会发现，安然公司的销售人员看起来不像是卖天然气和电力能源的，而更像是专业水准很高的财务专家。
·IBM将一支销售队伍派到蒙桑图公司，一家位于圣·路易斯的农业和制药业巨头。IBM卖给他们的是什么产品？IBM的硬件还是软件？都不是。IBM的目的是探讨在绘制植物和动物细胞基因图谱时会遇到的基本问题。如果你参加过他们的讨论，你会觉得那根本不像是在销售。然而，正是通过这些会议，IBM得到了几十亿美元的合同。
·Charies Schwab是中介服务行业中率先采用电话销售这一方式的。通过打电话，你就可以和业务经纪人（也就是销售人员）交谈。如果你决定这么做，你可以拨号上网，在网上进行交易。这确实是一种销售，而且Schwab公司还会从交易中抽取佣金。但在这种交易中，没有一个销售人员或包括贸易人员在内的其他人员。这种销售完全是电子化的。
·Applied Materials公司设计并生产制造芯片的机器。使用他们的机器，英特尔等公司能制造出神奇的微型硅片。是谁将这些机器卖给英特尔的？是一百多名Applied Materials的员工。但他们不是用传统的方法销售产品，而是通过工程师、研究员、设计师、技术专家、会计师以及许多其他领域的人每天与英特尔的员工一起工作，满足英特尔的需要来实现产品的销售的。如果你参加他们的一个典型会议，你会发现气氛是如此融洽，很难分清谁来自Applied Materials，谁来自英特尔。你当然不会看到有范·温尔克先生称之为“推销”事情的发生，尽管这些会议确实是关于销售的。推销一词以前的准确定义，即卖方说服买方购买商品或服务的说法，现在已不能准确地描述所发生的一些事情。
毫无疑问，在这些销售关系中，一些根本不同的变化正在发生。这不单纯是指销售变得更复杂、更成熟，也不单纯指强行推销变成软性销售，以及销售中具有更多的技术因素，或个人销售被团体销售的取代。这些只是变化的征兆，而变化的原因才是最重要的。销售正处于彻底变革的早期阶段。
1.2 销售队伍的作用
你会发现，高级经理们探究的问题正改变着销售的整个特征。多年以来，我们举办了很多总经理论坛来探讨销售队伍的问题。如果时光倒退二三年，首席执行官（CEO）们提出的典型问题会是竞争、培训或销售队伍自我管理等诸如此类的问题。他们最关心的是如何更有成效地管理现有的销售队伍。但近年来CEO论坛讨论的问题呈现出更彻底和更基础化的调子。“我确实需要销售队伍吗？”某科技公司的董事长思忖道。另一位CEO问道：“销售和营销的区别是什么？我不能肯定我是否很清楚地了解二者的差别。”某大型传递公司的头儿提出：“也许是该问问这个最基本问题的时候了，销售队伍的作用是什么？”
1.3 向客户传递价值
在几年前，提出诸如此类有关销售基本定义的问题，似乎显得学究味太浓或太幼稚。而现在，这些问题是由那些有经验的企业领导者提出来的。这一迹象清楚地表明，销售正处于变化之中。销售队伍的作用是什么？这个问题提得很好。它将我们直接引入了本书的一个主题。销售队伍的传统作用和角色正发生着急剧的改变。在此，我们从一个有代表性的例子开始，看看不同行业的销售人员、销售经理以及销售副总们是如何看待他们现有销售队伍的作用的。
“销售队伍的存在是为了确保客户在适当的时候得到有关产品的正确信息，以达到影响客户购买行为的目的。”
这些说法的共同思路是什么？最后一条对上述几种说法作了很好的概括，即销售队伍的作用就是传递产品的价值。这是以上几种相当传统的销售观点所表达出的普遍看法。这正是多年以来被人们广为接受的销售队伍的作用：销售就是要传递价值。
当销售部门正忙于发挥其价值传递者的作用时，一场巨变席卷了经营领域的其他方面。无论我们讨论的是制造生产车间、工程部、产品开发部还是人力资源部，组织中的其他部门被重组或重新整合，以便能为客户创造更多的价值。那些不能增加价值的活动被削减或取消。新的工作方法，如持续改善、业务流程再造、提案改善以及工作团队的自我管理等被组织所采用。采用这些新方法能使产品和服务的生产更便宜、更有效率，质量也更好。也就是说，组织中的其他职能部门都变得有意识地去创造价值。今天，企业中的职能部门或个人如果不能为客户显著地增加价值，他们将很难生存下去，更不可能取得成功。
通过向客户传递产品信息，销售队伍确实增加了一些价值，那很可能会引起大家的驳斥。“我们对医生是很有帮助的，因为我们传达给他们的是最新的药品信息。”一位医药代表说道，“我们告诉了他们一些参考书中学不到的新方法。没有我们，医生很快就会变得跟不上时代。” 一代又一代其他行业的销售人员凭着相似的理由延续着他们的业务。销售人员声称：“我们将信息传达给客户。我们告诉客户他们所不知道的事情，我们提供给他们的产品信息是他们无法从别处得到的。”以前，这也许是增加价值的合理方法。但渐渐地，购买者对产品的了解与那些将产品卖给他们的人对产品的了解一样多或更多了。例如，药品领域出现的专业化，意味着许多医生要参与临床实验，或在药品批准上市以前就应该很了解新药的疗效。其他行业也是如此。在信息时代，通过提供信息来增加产品价值的做法似乎越来越空洞。现在关于每件事情的资料都很多，而且都可以很容易地得到，以至于“传递真实的信息需要昂贵的、活生生的销售人员”的想法似乎越来越不切实际了。那些将价值传递视为自己使命的销售队伍也已经跟不上时代了。
1.4 价值传递陷阱
你也许认为，在销售中产生为客户增加价值的想法会如同呼吸一样，能自然地产生。但令人吃惊的是，销售人员不愿成为价值变革的领导者。他们的最好表现是做一个落后分子，而最坏的表现是阻碍变革。正如《企业再造》一书的作者迈克尔·哈默所说：“销售人员对价值驱动过程方法有很强的抵触情绪。没有其他哪个部门会如此顽固。”是什么阻碍了销售人员在创造客户价值中发挥最主要的作用？一个原因是销售职能部门尚未看到变革的需要。他们早已认为自己是组织中最主要的价值创造者。他们之所以会这么认为，是因为他们为各自的公司创造了有形的且可以衡量的价值。正如施乐打印系统公司的客户经理所说的：“我热爱销售工作，因为我能用美元来衡量我的业绩，我去年做了570万美元的业务。参照各部门的底线，能一眼看出我个人的贡献。没有我的话，我们的收入会减少570万美元。”他正是那种确信自己创造了价值的人。但这种以销售成果衡量的价值，是他为公司创造的，而不是为客户创造的，客户只是因此间接地获得了相应的价值，而价值创造必须直接为客户带来利益。各公司开始逐渐认识到：公司能否生存，最重要的是取决于各部门为客户创造的直接的和有形的价值的能力。
1.5 新的营销近视症
许多销售队伍将传递价值而不是创造价值视为其天职的另一个原因是组织赋予他们的使命很明确，就是传递价值。经过传统营销和销售观念洗礼的最高管理层，很可能将营销的职能看做是通过产品创新和品牌建设创造价值，而将销售的职能视为向客户传递营销创造的价值。这种观点广泛存在，但它却有很大的局限性，以至于我们开始认为它是新的“营销近视症。”“营销近视症”这个词出自特德·莱维特（Ted Levitt）20世纪70年表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的著名文章。
那些接触到当前商业思想的人应更清楚造成这种近视行为的原因。我们周围有很多证据表明：将销售职能的作用限制在价值传递内只是一种平庸、拙劣的策略。现今商业界的现实之一是产品和服务同质化的速度比以往任何时代都快。因此，要创造并保持产品差异，虽然不是不可能的事，却也很难做到。20年前，你可以合理地证明你提供给客户的价值大部分存在于产品本身；所以，如果营销和设计方面的努力能够跟上捕鼠器的改良的话，你就成功地创造了使企业持续发展的价值。今天，有许多捕鼠器可供客户挑选。至于客户所关心的捕鼠器的一些独特性，你可能会提供，但其他10家竞争对手的捕鼠器也会提供自己的产品特点。客户可以选择一家竞争对手的产品来代替你的产品，并会感到非常满意。打个比方，你在捕鼠器上装上了铃铛和哨子，但并未因此为你的客户增加价值。这意味着如果替代品很容易取得，或你的客户无法从你的产品中获得额外的或独有的好处，那么你所付出的营销和产品设计的努力都是徒劳；或者也许你已形成了产品差异，但这种差异并未创造出价值，因为它对客户而言毫无意义，你的产品又成了无差异化的产品。随着市场的同质化，产品本身含有的价值日益减少。
从何处着手创造新的价值呢
如果客户对产品的偏好程度降低，供应商们怎样才能使自已的产品与他人的不同？如果你不能再将真正的价值植入你的产品，那么你从何处着手创造新的客户价值？人们就“价值要从产品本身转移到如何采购产品上”开展了激烈的争论。由此引出了如下有趣的观点：当客户发觉产品可以相互替换时，他们会将增加的价值放在他们偏爱的采购环境中。所以从客户角度来讲，你可以通过为客户提供更多的选择和购买产品的方法来创造价值。比如，有些客户可能喜欢通过目录公司来买东西，其他人可能喜欢通过因特网来购物，还有一些人喜欢在传统商店或专业市场购物。换句话说，客户日益将价值置于产品的销售环节而不是产品本身。销售过程本身在创造价值方面发挥着越来越大的作用。
在B2B销售中，情况也是如此。我们将在下一章看到，就纯粹的产品价值来说，客户正在寻找存在于产品之外其他方面的价值：购买这种产品有多容易？多方便？如何按我们的特殊需求来定制产品？在购买产品后会得到哪些支持？交货时间能否缩短？存货量能否减少？除了为我们提品和服务以外，供应商还能为我们做些什么？有经验的销售队伍可以在这些方面创造出新的价值。正如Dunlop Tire公司的首席信息官（CIO）Dennis Courtney所说的：
“某个供应商提供的产品只是全部产品的一小部分。通常，我们可以从几个地方得到我们所需要的东西。所以供应商并不是独一无二的。这些供应商想卖掉他们的产品，想向我们说明他们的销售队伍更好，但他们并没有抓住问题的要害。我们要寻找的是超出产品的东西，我们寻找的是业务上的理解，我们寻找的是他们是否适应我们的特殊需要，或能否给我们提出建议并帮助我们。我们想让他们的销售人员为他们自己的客户增加一些有价值的东西。”
换言之，那些仅传递产品价值的销售人员没有做到这一点。丹尼斯以及数以千计与他相同的客户，寻找的是能在自己的权限内为客户创造价值的销售人员。
在如今这个年代，维持规模庞大、费用高昂的职能部门的做法是站不住脚的，除非职能部门能主动为客户创造价值。销售人员的作用远远超过传递价值。幸运的是，许多公司开始置疑营销与销售间的传统界限，“销售人员的作用是传递营销创造出的价值”这一陈旧的观念已迅速瓦解。尽管许多高级经理们一直要求公司的其他部门要为客户创造价值，但仍不能忘却销售队伍的老角色。
1.6 超越价值口号
“销售队伍必须创造价值，而不只是传递价值”的说法，是一种朴实但有吸引力的观点。创造价值已成为我们这个时代的一个商业圣歌，而且很难质询任何提出“销售队伍迎接价值创造方法的时代终于来临”的人。诸如此类的口号很多，如果你只是快速地呼喊这些口号，你会有一种极好的感觉。但停下来仔细想一想，简单的观念开始变得复杂起来。“创造价值”的真正含意是什么？如果向学者或顾问提出这个问题，他们会告诉你，价值最简单的形成可以用下面的等式表示：
价值=利益–成本
接着他们会在等式中加入一些复杂的因素。每一种因素都有首选的“利益”的定义。他们会争论“利益”和“成本”是真实的或可察觉的，还是二者兼而有之。他们会争论成本是否应完全以货币计算，还是要将诸如“纷扰”、“风险”或“不便”考虑到等式的成本之中。但最根本的定义还是很有帮助的。它表明对销售职能部门来说，可以用两种不同的方法创造价值。你可以创造额外的利益，或者降低你已提供的利益的成本。在以后的章节中，我们会看到，这是增加销售价值的两种截然不同的策略。在第一种情况下，你的销售队伍必须能为客户创造新的利益，这种新利益是你的产品或服务先前所没有的。因此，你可以通过以下方法使销售队伍提供更多利益：给他们更多的技术支持、提高他们解决问题的能力或允许他们花更多的时间来解决对客户有重要价值的问题，如定制你的产品或服务可以更好地满足客户的需要。这些增加客户利益的方法几乎不可避免地要求你对你的销售队伍进行更多的投资，而这会导致销售成本的增加。在第5章我们将会看到，销售队伍增加的价值要远远超过增加的成本。而能增加真正价值的销售队伍能证明更高的价格是合理的，而且他们还能创造出强大的竞争优势。
在第二种情况下，你的目标是通过降低成本为客户创造价值。而增加销售成本的事情，你自然不会去做。如果你的销售队伍不能通过增加利益来增加价值，那么创造价值的惟一办法就是降低你的成本。做到这点的最容易的方法就是寻找更便宜的办法卖掉你的产品。所以那些采用降低成本的方法来创造价值的公司，会减少销售人员的数量甚至砍掉他们的销售队伍。在第4章中，我们将会看到，各公司会寻找比较廉价的方法进入市场。一些公司建立起费用很低的销售队伍，他们使用的是电话销售人员或兼职销售人员。另一些公司砍掉了他们的销售队伍，而转向渠道分销、目录销售或电子商务。还有一些公司，正如我们将看到的，成功地找到了重新定义销售的新方法，并充分利用了现有的环境。在这种环境下，客户对价值的最低要求已迫使各公司及其竞争对手大幅削减他们的销售成本。
1.7 更多的利益还是更低的成本
我们已讲过销售队伍可采用两种不同的方法去创造价值：增加利益或降低成本。从战略角度来看，哪种方法更好一些？我们大多数人暗地里偏向涉及到创造新利益的那种策略。赞同这种策略的理由是：我们能够把蛋糕做得更大，能获得更多的利润，并为客户提供如此更多的额外价值，令我们的竞争对手为之汗颜。那些增加了新价值的销售队伍多少会觉得比那些仅仅设法降低成本的销售队伍成功。这是一种可怕的偏见。因为到底是创造新价值好，还是提供更低廉或更容易的产品好，完全取决于客户的感觉。以面临解除管制的公用事业公司为例。普通的公用事业公司都敏锐地觉察到，解除管制后的市场竞争将会变得非常残酷。而且为了竞争，其整个组织，包括销售队伍，都要为客户创造价值。他们应该采取降低成本的策略还是要采用创造新利益的策略？如果向他们的主要商用客户提出这个问题，一些人会这样说：“电力是一种纯粹的同质产品，公用事业公司的销售人员根本没有办法为我们增加任何价值。我们想要的就是没有任何麻烦地用上便宜的电。如果我们可以通过电话或网络购买，无需与销售人员浪费时间，那就更好了。”对这些人来说，销售队伍是不能创造出新的利益的，而且，即使电力成本只增加了1美分的1/10，都将会使竞争对手抢走他们的业务。但再问问其他大型商用客户，他们会说：“我们希望公用事业公司拥有一些我们所不具备的核心竞争力。对于能源管理他们可能比我们知道得更多。他们知道怎样产生蒸汽。在对电力设备的维护上，他们会比我们做得更好。我们希望在这些方面能得到他们的帮助和建议，这才是我们想要的，而且我们会为此付费的。”像这些客户就有着很不相同的价值观，而且他们愿意付钱给注重创造新利益的销售队伍。就价值创造策略而言，很显然，一种模式不可能适合所有的情况。对某一类型的客户取得最佳效果的模式，对另一种客户也许并不起作用。
1.8 按规模组织销售队伍的局限性
销售队伍当然熟悉“不同客户不同对待”的观念。纵观历史，大型客户提供了更大的机遇和总利润。因此，与小客户相比，他们值得投入更多的销售精力和更多的资源。20世纪60年代末以来，大多数企业围绕以客户规模划分的客户细分市场，来组织销售职能部门。所以，今天典型的销售队伍，不论是银行、制造商还是提供服务的企业，在其最上层都有专为世界性或全国性的客户提供全面服务的一群销售人员。由于这些客户的规模庞大，他们得到了过分的关注和过多的资源。接下来，是一大群为大中型客户服务的销售人员。然后是按地理区域划分的、专为“夫妻店”型客户服务的销售队伍。再接下来就是日益增多的、能遍及小客户的间接渠道和电话销售，通常小客户的毛利更高，但在全部利润中占的比例较低。
这种以客户规模为基础的细分，作为销售队伍设计的方法，30年来一直取得了很好的效果。遗憾的是，仅凭客户规模组织销售工作的做法，已不再是设计销售队伍的恰当方法。以公用事业公司的两种客户类型为例。这两类客户都是大客户，都有资格得到该公司对全国性客户的关注。但是一个客户很看重公司对全国性客户的关注，这种关注要花费大量的销售费用而另一个客户认为为此支出的销售费用是没有价值的，因为这样做是减少了价值，而不是增加了价值。
规模与收益性
按客户规模对销售队伍进行划分的方法已不能像过去那样收到很好的效果，这可以通过跟踪客户的收益性来证明。过去，客户规模和收益性联系得如此紧密以至于二者几乎可以互换。大客户永远是有利可图的，小客户却不尽然。据此得出的明确结论是：要按规模对客户进行划分，并向最大的、因此也是最有利可图的客户投入更多的资源。最近，规模和收益的相关性已变得很不明显。一家以美国为基地的元件制造商的经历就是一个典型的例子。不久前，他们分析了10个最大客户对他们的利润贡献。1987年，这些客户创造的利润占全部利润的72%。在十年后的1997年，这个比例已降到40%以下。1987年，前10位大客户中每一家的获利能力都很强。到了1997年，这10家客户中有2家处于亏损状态，而另外2家濒临破产。其他许多组织发现：规模已不再代表获利性。某供应商最大的客户也许正无情地挤占供应商的利润，而一些中等规模的客户也许比以往更有利可图。大未必就好。按客户规模划分销售队伍也许不再是完美的甚至恰当的办法。
但有没有其他的办法呢？如果我们真的相信销售队伍必须创造客户价值，那么请问：为什么我们还继续按客户规模划分销售队伍呢？小客户从来不值得投入大量的销售资源，这是大家所公认的。但相反的意见也不一定正确，客户规模最多仅与价值创造需要和购买者的期望有关。虽然一些大客户可能想得到并重视大量销售资源所创造的额外利益，但另一些也许只想得到更低的价格。为这些大的、价格驱动型客户增加资源，会破坏价值而不是创造价值。仅凭规模组织销售队伍会误入歧途。为什么不能同时根据客户规模及客户对价值的需求来划分销售队伍呢？这个想法值得考虑，因为它至少是以客户为着眼点的，而很多好的商业策略也正是如此。基于价值来划分的销售队伍看起来是什么样的？正如我们将会看到的，销售价值拼图的许多部分都已存在，我们所要做的就是将它们拼成一幅完整的战略图画。
1.9 三种类型的客户
根据价值观念，客户可以被分成以下三种不同的类型。
1.9.1 内在价值型客户
对这些客户来说，价值是产品本身所固有的。他们主要或只注重价值中的成本因素。通常，他们对产品已有很深的了解。他们知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望自己所花的费用合理——或在价格方面，或在采购的便利性方面。对他们来说，因为所有的价值是产品所固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，他们的情况会好一些。我们大多数人认为典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的商。然而，正如在下一章我们会看到的，新的采购世界正急剧改变着采购职能的传统观念。内在价值型客户不是仅存在于与同质产品相关的行业，日益增多的购买特殊产品甚至是专业服务的客户，也具有注重内在价值的倾向。
1.9.2 外在价值型客户
这些客户主要或只注重价值等式中的利益或外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。外在价值型客户对产品方案和应用感兴趣。销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解。他们愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用，他们往往与他们的供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的内在价值型客户不同，外在价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，外在价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对外在价值型客户来说，销售人员能创造出真正的价值。
1.9.3 战略价值型客户
这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议。他们还想进一步利用供应商的核心竞争力。他们准备在其组织内部进行深度变革，他们的战略是与他们选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。他们共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。内在价值型客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买；外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润；而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形式的价值相比，产品显然是次要的。前面我们已提及过典型的战略价值型客户关系。Applied Materials与英特尔合作设计出制造芯片的机器。双方共享技术和研究成果以及生产与设计方面的知识。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界线。
图1-1总结了创造价值的三种基本策略：
·内在价值型客户 无论是大客户还是小客户，都不接受来自于销售工作本身的价值。因为他们对产品已有了充分的了解，知道产品是如何适合他们的需要的。他们对建议或客户定制没有特殊的要求。低销售成本和易采购的策略可为他们带来最大的价值。
·外在价值型客户 从超越产品或服务的销售工作中寻找价值。因为他们需要建议和客户化的方案，因此他们要求销售队伍的帮助与建议会为他们创造额外价值，哪怕为此多花一些费用。因而，最有效的销售策略是对销售队伍进行培训、训练，并在他们创造新价值后给予一定的报酬。我们将会在下一章中看到，虽然外在价值型客户的规模或大或小，但在为小客户实施价值创造策略时，会有一些明显的经济局限性。因为这些客户的规模太小以至于不值得双方共同投入价值创造所需的时间、金钱和精力。
·战略价值型客户 我们将在第6章看到，他们是被供应商精心挑选出来的，而且总是限制在少数几个大客户内。因此，尽管供应商付出销售方面的努力以满足那些内在价值型关系或外在价值型关系的小客户的需要，但是只有存在于大型供应商及其客户之间的战略价值关系才是经济的、可行的。
1.10 按客户规模划分销售队伍失败时
如果客户属于这三种价值型客户的一种，我们应如何策划销售工作以对每种客户做出最佳反应？很明显，基于客户规模的传统的划分方法是不够的。例如，某大型客户可能会是这三种价值型客户的任何一种。在此就有这样的一个案例，我们曾与之工作过的一家保险公司就有三种主要的渠道客户（商），而每一种客户都是重要客户。
·A客户是很有进取心的地区性人。他告诉保险公司的人，“不要派你的销售人员到我这儿来，把你的报价送过来就行了。你的报价最好尽快送来，价格还要便宜。因为在我的门外有十几个竞争者，如果他们的报价比你们快，价格比你们低，你们的生意就要被他们抢走了。”很明显，这种客户是内在价值型客户，他们认为价值仅存在于产品本身，销售队伍不能增加任何价值。
·B客户是另一位通过合并成长起来的人。他讲了一个完全不同的故事。“我们需要很多帮助。我们办公室的每个人都按自己的方式行事。我们没有统一的程序，而且我们没有公用的信息系统。如果你们的人准备和我们每个办公室合作，帮助他们采取一致的行动，那我们会和你们签下很多业务。”在这位客户身上，销售队伍能创造出真正的价值，而且他们的建议很受欢迎。这是典型的外在价值型客户，他们是从产品的外部着眼，并为销售人员增加的价值支付更高的价格。
·C客户与其他人规模相同，但他正寻找一种不同的关系。“我们想要的，”他们告诉保险经纪人，“是战略性的合作伙伴，他们会将保险商带到我们的办公室；他们会与我们一起发展出最前端的信息系统，它报价迅速，超出任何人的想像；他们会与我们合作开发新的创新风险管理系统。我们需要你们的支持，而且我们对你们的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”这种客户寻找的是远远超出产品的东西，并且想得到战略价值型的关系。在这种关系中，保险经纪人和投保人间的界线完全被重新定义。
这三种客户是保险公司最大的三种客户。然而每一个客户想要得到的是完全不同的关系。传统的以规模划分的方法会将每一种客户都视为重要客户。根据其规模和业务量，他们会得到大致相同的销售投入。而且重要客户销售团队会用十分相似的方法将产品出售给他们。但是，由于他们的价值需要如此不同，很显然，对重要客户使用同一种标准的销售方法是不正确的。
1.11 与客户的投入相匹配
典型的销售队伍是如何处理不同客户（如案例中提及的三种保险客户）的价值需要的？如果像大多数销售职能部门一样，销售投入只根据客户规模来分配，那会引起很多问题。专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到的，许多客户，不论规模是大是小，都不想也不愿为前来销售的人投入过多的时间。结果，如图1-2所示，由于投入了不必要的销售资源，价值被浪费或破坏掉了。对供应商来说，这是很不经济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力量，使价值被白白浪费。然而，虽然毛利下降，但由于投入的销售力量较多，很少会造成业务的丢失。相反，销售力量投入不足往往会失去业务。如图1-2所示，在采购过程中，当客户可能准备投入相当多的时间和资源时，如果某个供应商没有提供同等水平的销售投入，那他很容易受到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。
专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户只需投入较少的销售精力。然而，那些属于外在价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采购过程中投资，并准备为销售队伍所给予的建议和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍通常不是为中小型客户设计的，因此不存在能使销售人员进行资源投入的机制，而这种资源投入是他们发挥价值增值作用所必需的，从而失去了创造和获得价值的机会。但是，如果面向小客户的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少，那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途径获得产品的内在价值型客户投资过多。我们将会在第4章看到，销售队伍必须通过诸如电话销售和电子商务这些便宜的渠道来为这些客户服务。
当然，最佳的销售情况是买方和卖方的投入正好相当。所以那些认为所有的价值存在于产品中而不是销售队伍中的内在价值型客户，通常会喜欢简单、便宜、麻烦少、不需要投入什么时间和精力的采购方法。外在价值型客户刚好相反。如Zymark公司的董事长Burleigh Hutchins所言，“你的这一部分客户，无论规模是大是小，都是购买你的建议胜过购买你的产品。他们要求你投入时间和精力来了解他们的业务，并且他们会引导你进行投入。如果你给予得太少，你就会陷入麻烦之中。他们愿意为你们花时间。你最好为此做好准备，否则竞争对手会提供他们所想要的支持，如果你有较好的产品那还可以另当别论。但你不能忙到没有时间来做这些事。”互惠投资的重要性对战略价值型客户是显而易见的。创造特别的价值，需要双方大量的投入。对供应商来说，在战略层次上开始销售，而销售成本达7位数是再普通不过的事。这是一项很大的投资。客户也会为此付出相当多的金钱。如果只有一方愿意为此投资，那么，我们将会在第6章中看到，这种关系很可能会破灭。
1.12 按价值划分销售队伍
内在价值型、外在价值型或战略价值型客户，每一类客户都要求不同数量的时间、精力和费用方式的投入。但客户所需的远不止这些。每一类型的客户需要不同的销售策略和完全不同的销售技巧。
如图1-3所示，对于每种客户价值形态，都有一个相应的销售模式能最好地满足客户价值创造的需要。我们曾试图用熟悉的术语来定义这三种销售模式。但要注意——使用尽人皆知的术语存在的问题是：大多数读者对这些术语的意义已有了预先的概念。三种销售模式中的每一种都有不同的鲜明特征。而这些术语现在的意思可能无法很好地表达这些特征。虽然，“交易型销售”和“顾问型销售”这些术语已用了20多年，但在这里，我们使用它们的特殊含义，即当销售队伍集中力量去满足这三种价值形态的客户的要求时采用的各种技巧和策略组合。我们将对每种销售模式用一整章的篇幅去描述。但在此，我们先为入门者就每种销售模式做一简要说明。
交易型销售 指最能满足内在价值购买者需要的技能、策略以及销售过程，上述购买者将供应商视为一般商品的提供者，他们主要的或者说惟一的兴趣就是产品的价格和采购的便利性。从客户角度来看，在交易型销售中，卖方无法提供附加利益。比如，沃尔玛会同较小的供应商打交道，却拒绝与他们的销售人员定期会面。正如沃尔玛的发言人所说：“我们宁可让他们（销售人员）从产品价格中赚取工资和佣金，也不想与他们会面。我们为什么要为那些只会占用我们时间却不会带来任何回报的东西付钱呢？”交易型销售中的问题是有关削减成本方面的问题，如怎样在销售过程中剥离不必要的费用，以及让客户避免交易中的风险和麻烦。
我们将在下一章看到，席卷采购领域内的变革，会使越来越多的销售组织一开始面对的就是交易型销售的残酷事实。进行交易型销售的不再只是传统商品供应商。诸如律师、会计师、咨询顾问和医生那样的专业服务提供者，从没有想过他们的服务会作为一般商品，像布一样按码购买，现在却发现想按交易方式购买的客户比例在增加。对绝大多数销售组织而言，交易型销售是一种负隅顽抗的行为，这种孤注一掷的行为并不能保住日益缩水的利润，也不能阻止内在价值型客户日益增长的要求。但并不是所有的组织都是如此。我们将在第4章中看到，有些销售队伍采取了一些策略，使他们不但在交易型环境中存活下来，而且还使他们积极地创新并繁荣起来。
顾问型销售 指最能满足外在价值型客户的技能、策略和方法。这些客户要求销售方创造新价值并提品以外的附加利益。他们也愿意为此掏钱。顾问型销售取决于与客户的密切关系以及能紧紧抓住客户业务上的问题的那些销售人员。正如我们将在第5章中看到的，顾问型销售包括买卖双方时间、精力的共同投入。倾听并得到业务理解是比劝说更重要的销售技巧，创意比产品知识更重要。在顾问型销售中，销售队伍的角色是通过三种主要的方法去创造价值：
·用全新的或不同的方法帮助客户了解自身的问题、难题以及机遇。
·帮助客户取得解决自身问题的新的或更优的方案，这个方案要优于客户自己得出的方案。
·在供应商组织内部扮演客户保护者的角色，确保及时分配资源，并交付满足客户特殊需要的客户化的解决方案。
因为这三种方法都需要技巧，所以优秀的顾问型销售人员是很难得的。那些想要提高销售队伍的销售能力的组织，会轻易成为高薪的“摇滚明星”式的销售人员的牺牲品。出于这一原因，正如我们在以后的章节所看到的，高绩效的顾问式销售越来越多地使用诊断工具、销售流程以及信息系统，以使普通人在日益成熟的顾问型销售中能有很出色的表现。
企业型销售 是对战略价值型客户最有效的技能、策略和方法。这种客户要求他的关键供应商创造出额外的价值。在企业型销售中，产品和销售队伍都是次要的。企业型销售的主要职能是利用供应商企业内的全部资源帮助客户成功地实施战略。这种关系不是单独一个销售人员或一支销售团队所能建立起来并维持下去的。这种销售总是从组织中的高层开始的。销售很大程度上依赖客户的战略方向，而且通常由来自双方各部门的人员实施。思考企业销售的好办法是将它视为供应商与客户的界线的重新设计和持续改善。通常数以百计的来自每个层面的人都会被牵涉到这种关系中。而且也很难讲清销售是何时开始，又是何时结束的。在第6章，我们会仔细研究，成功的企业型关系是如何建立的。因为企业型销售是一种费用不菲的销售方法，而且必须经过慎重的选择，所以我们还要研究确保企业型销售成功的先决条件。
图1-4表明了这三种销售模式是如何与供需双方资源互惠的观念连接起来的。
·交易型销售要减少分配给销售的资源，因为客户并不重视销售工作，也不想为销售工作付费。所以交易型销售要通过削减成本并使采购变得更方便来创造价值。任何一方都不需要在购买或销售过程中投入太多。
·顾问型销售要在销售工作中增加资源，以便满足客户想在销售过程中投入的时间和精力的需要。顾问型销售通过销售队伍的建议、客户定制方案以及超出产品范围的专业知识创造新的价值。作为回报，客户会在销售过程中投入时间引导供应商。所以双方在采购和销售工作中均投入了更多的资源。
·企业型销售要在销售过程中增加更多的资源。供应商和客户双方都要有很大的投入，为展开全力合作而重新设计他们的关系，从而创造出更高的新价值。
如图1-4所示，如果投入的资源与客户方不相称，那么，在卖方投入过多的情况下，会引起资源的浪费，而在投入不足的情况下，会引起风险。
1.13 犯致命的错误
自朱利叶斯·凯撒时代起，将某个领域分割成三个部分已成为思考复杂问题的简便方法。但将销售世界划分成交易型、顾问型和企业型的做法，是不是有真正的优势呢？大多数销售组织不就是在简单地按规模划分客户的基础上生存的吗？根据客户的价值创造需要对销售组织进行划分的巨大优势在哪里？我们相信，任何一支想要生存的销售队伍都已陷入了没有退路的地步。除非你为创造价值所付出的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则，你的销售一定会失败。以下的几个例子就证明了这一点。
·一家包装材料制造商处于这样一个市场中，90%的客户都是内在价值型采购者，他们的采购只是一种交易。由于这个制造商的成本比竞争对手略高一些，所以他们正在失去他们的业务。他们认为阻止业务量下降的最佳方法是提升其销售队伍。他们用“包装顾问”取代了“销售代表”。包装顾问的责任是通过给予客户帮助和建议来增加其产品的价值。重新调整销售队伍的直接投资，包括再培训和重新招聘销售人员，加上形成新的营销战略和支持工作的费用，超过了1000万美元。但新销售队伍的运作成本更惊人。每次销售拜访的平均花费为890美元，得到一个新客户的平均成本为112 000美元，远远超过了从终身客户身上获得的平均利益。可以断言，这个策略是一个灾难。客户不需要、也不想得到帮助或建议。对他们而言，所有的价值存在于产品之内。他们需要的是纯粹的、平常的包装材料，他们只会为这些付费。他们的采购是交易型的，但制造商却制定了高成本的顾问型策略。这家公司很快被它的一个主要竞争对手以很低的价格接管了。这个竞争对手削减了销售成本，并采用了与客户价值需要相配的交易型的销售方法。
·一家小型顾问公司开发出一些能提高其客户生产力的新产品。作为一家顾问公司，他们没有专门的销售队伍。然而，他们的顾问却有机会与其客户密切合作以明确客户的要求，并设计出符合客户情况的解决方案。换句话说，他们进行的是典型的顾问型销售。公司看到新产品能扩大其市场份额，就聘请了一位曾在包装软件企业工作过的人担任总经理。新任总经理对销售周期和在业务开发过程中使用费用昂贵的顾问的做法感到震惊。因此，在直接销售中，他不再使用现有的顾问。取而代之的是他采用了电话销售的方法，招聘了一些电话销售人员，以佣金的方式支付他们的工资，并通过严格的成本效率方式来管理他们。为提高市场覆盖率，他孜孜不倦地工作着。他指示销售人员要“完成销售并继续前进”，而且没必要花时间去了解客户及其需要。在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量翻了4倍，而接触的单位成本下降了一大半儿。他成功地塑造了一支高市场覆盖率、低成本的交易型销售队伍。遗憾的是，公司的客户，特别是那些更有利可图的客户，都是外在价值型的购买者，进行的都是顾问型采购。他们愿意为客户化的解决方案以及过去公司对其业务的理解付更多的钱。在新的政策制度下，许多客户弃之而去，投入竞争者的怀抱，因为那里的销售队伍有创造价值的能力。这家公司开始失去大量业务。很快，公司解雇了这位总经理，并通过重新采用与客户的价值期望相配的高成本的价值创造模式，重新夺回了先前的有利地位。
·一家容器制造商与一家主要的仪器公司建立了长期的关系。许多年来，他们不仅供应容器，而且还提供能符合客户要求的、特制的机器以及容器设计方面的建议。对双方来说，这种关系是有益的、令人愉快的。有一天，他们的客户问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括生产一些食品公司的外包产品以及共同承担风险，联合开发一些全新的包装方法。这个销售队伍没有权限对这样的改革建议做出答复。他们将此事汇报给了他们的顶头上司。“我们不是为经营他们的产品而存在的。”公司的CEO说，“我们不是一家制造企业，而且这种联合开发的想法听起来风险很大。但他们是很有价值的客户，所以我们就多给予他们一些设计上的支持和工程上的帮助吧。”然而，令他们吃惊的是，客户拒绝了他们的帮助，并要换另外的供应商。新供应商的总裁及领导班子在食品公司工作了六个月，制定了新的风险共担的战略，并且他们同意全面接管食品公司的产品线，同意由双方人员组成的研发队伍联合发展一系列创新的食品包装概念。这个客户想要的是一种战略价值型关系。现有的供应商受到顾问型销售的限制，不能提供这种关系。在这种情况下，当一个懂得如何开始进行高层企业销售的新供应商出现以后，长达30年的关系不可挽回地破裂了。最近，这家包装公司公布其业绩大幅下滑，并将进行大规模的重组。
数以百计的诸如此类的案例表明：如果你的客户要的是这种类型的销售，而你采用的是另一种价值销售模式，那你就犯了致命的错误。任何销售技巧、精明的策略以及精心策划的价值诉求都无法跨越这条鸿沟，除非存在为满足客户需要进行价值创造的供应商的结盟。单一的销售队伍不能将那些交易型采购的客户彻底地改变为顾问型采购的客户。高效的销售最多只是稍微改变这种平衡，而且这是一项费力的工作。在客户的要求比以往任何时候更多，而且更了解他们所找寻的价值的年代，与客户建立价值结盟才是最最根本的。
无论我们讨论的是大型的企业客户、小型的企业客户，还是个人消费者，他们的价值预期都发生了急剧的变化。了解这些变化是重新思考用什么去建立高效的创造价值的销售队伍的第一步。在下一章，我们将看一看全新的采购世界，看一看变化的价值意识是如何影响采购决策的。 封底
《销售的革命》一书是由最畅销书作者尼尔·雷克汉姆和世界级销售及营销顾问约翰·R·德文森蒂斯最新奉献的又一力作。在对微软、IBM等众多领先企业进行深入研究的基础上，他们专门为销售主管和营销主观提供了一套实用的行动指南。两位大师的观点令人耳目一新，尤其是关于如何在新市场取得成功的真实灼见，对销售队伍反思和销售策略重组大有益。
“在每年出版的营销书籍中，只有很少的一部分有新的突破、《销售的革命》就是其中的一本，他将彻底改变人们对销售队伍的思考方式。”
