绩效考核管理体系

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绩效考核管理体系范文第1篇

关键词：绩效考核管理 激励 约束

实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。

一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景

某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。

以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。

第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。

第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。

第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。

二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施

构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。

1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立

基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。

第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。

第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。

2.指标的细化与责任的落实

企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。

3.激励与约束机制的建立

企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。

（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。

（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。

4.多层次、立体交叉管理的实行

（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。

（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。

（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。

5.流程简化与效率提高

建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。

三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效

第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。

第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。

第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。

参考文献

[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京：工人出版社，2009

[3]邓婕.全面绩效管理提升企业绩效[J].人力资源管理，2008（1）

[4]吴培冠，陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论，2009（6）

[5]孟艳玲，李亚男，晏颖.企业多层次绩效管理体系的重构——基于组织结构团队化变革的视角[J].中国商贸，2011（7）

[6]耿彩云.工商部门绩效管理体系的重构与优化[J].调查研究，2008（4）

绩效考核管理体系范文第2篇

【关键词】绩效管理;绩效考核体系;构建

随着公司企业竞争的不断加深，人力资源越来越成为企业竞争的优势所在。有效的管理好人力资源，能够使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。在公司的竞争当中，绩效管理能够有效提高个人和组织绩效成绩。同时绩效管理也是企业人力资源管理的一项重要方式，绩效管理为企业的人力资源管理提供了必要的根据与理由，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、降职等提供了必要的根据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。构建绩效考核体系也有利于监督绩效管理制度是否落于实处，同时也会使公司企业之规定行之有效。合理的考核指标的建立有利于督促企业员工认真完成自己的本职工作，不消极怠工。它是企业人力资源管理的一项重要内容，更是企业管理的有效手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体或者局部的工作效率，最终实现企业的目标。无论是绩效管理，还是绩效考核体系，它们的构建都能够对企业的发展起到重要的作用。

一、绩效管理及绩效考核体系的实行现状

在公司企业日益竞争激烈的今天，各个企业都已经建立了相应的绩效管理和绩效考核体系，企业之间也越来越重视对人力资源的管理。然而就目前的绩效管理和考核的现状来说，管理仍然存在缺陷，有的公司企业的考核也存在不合理的现象。部分企业的绩效考核存在很多的问题，考核的指标往往不全面，考核机制不够科学。就拿企业部门考核来说，有的企业绩效考核总体指标过于繁琐，对于员工的绩效不能够量化的去考量，考量指标不够精确，绩效的标准不能够去衡量员工业绩的好坏，这种考核标准在实际中的可操作性不强，不能够全面的反应出企业员工的绩效。而且这种现象在实行绩效考核的企业中还是比较常见的问题。这就反应出有些企业部门的绩效考核标准有待提升。绩效管理制度及绩效考核体系需要企业努力去构建。

二、绩效管理的作用

绩效管理管理是人力资源管理的一个重要内容，正确的实施绩效管理有利于体现企业员工个人的价值，通过个体价值的实现来完成集体的目标。绩效管理主要是通过的员工绩效的评价，通过对员工工作状态的合理评价一方面激励先进的员工，另一方面鼓励后进员工，通过这种方式来使得员工个人绩效可以提高，进而完成企业的发展目标。绩效管理有如下几种作用。

（一）绩效管理促进组织与个人绩效的提升

绩效管理的正确实施明确了组织个个人的目标，通过对工作内容的考核评价，并制定一系列激励措施，能够激励组织和个人在日常工作中工作效率的提升。

（二）绩效管理能够规范企业价值

企业的管理有着清晰的思路和长远的规划，在此基础上企业要制定一系列的发展计划，明确下一年的目标。绩效管理能够规范企业的这些价值目标，管理者通过企业内部各部门的业绩目标，来将企业长远的规划细分到各个阶段，通过绩效的方式来引导和激励各个部门员工来完成，这样就将大的规划划分成小的目标，一步步实现。因而，绩效管理能够规范企业价值。

（三）绩效管理使企业规范化

企业的管理是一件非常复杂的事情，管理企业的运作十分繁杂。因而制定有效的绩效管理办法可以规范企业管理事项，明确企业运作各部分的负责人，提高企业的生产效率。在绩效管理中各层管理人员明确自己的职责，全心全意的去工作，努力的完成自己的业绩，进而企业可以提升组织运行效率，使公司管理更加高效更加规范化。

三、绩效考核体系的构建

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的统计的方法，对员工完成工作任务的结果和质量进行考核评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在构建绩效考核体系时，首先应当树立正确的考核观念，制定行之有效的考核指标，在考核时应当本着公平公正的原则。只有先树立正确的考核才能使考核的内容落到实处。其次，应该严格的执行考核程序，考核如果不严格那么变流于形式，形同虚设。考核不严不能端正员工认真的态度，久而久之变会产生消极的影响。

最后，要在绩效体系构建过程中认识到绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。因此，绩效考核体系的构建需要结合企业发展的实际，认真积极的贯彻，要学会创新考核机制，完善考核指标，总有一天真正行之有效的绩效考核体系会被建立。

参考文献

[1]林小兰.基于知识创新的企业人力资源绩效评价研究.《湖南社会科学》.2014年4期.

绩效考核管理体系范文第3篇

关键词 电力企业 绩效管理 考核体制

中图分类号：F426.61 文献标识码：A

目前，电力企业绩效管理考核体制大多采用的是以扣减为主的惩罚性管理模式，考核体制相对比较粗放，不能充分调动企业内部人员的积极主动性。本文将从电力企业绩效管理的重要意义、存在问题，以及建立新型电力企业绩效管理的策略等方面进行研究，为电力企业绩效管理体制的创新提出合理化建议。

一、建立新型电力企业绩效考核体制的重要意义

建立新型电力企业绩效管理体制对企业而言具有重要的现实意义。首先，企业绩效管理体系是企业进行绩效管理的基础，合理化的绩效管理体系，不仅能够保障企业生产经营的正常进行，而且有利于激发员工的工作积极性，提高企业经营效益。其次，科学合理的企业战略绩效管理体制能够有效的融入到企业文化当中，成为企业文化的一部分，可以有效的传达企业文化、经营理念，以及企业价值观，并将企业战略目标传递给员工，使企业发展同员工价值取向相统一，保障企业健康顺利发展。再次，企业绩效考核是连接企业与个体利益的纽带，是对电力企业目标的进一步细分，可以根据企业发展目标制定出具体的绩效奖罚机制，将公司发展细分到企业员工发展目标上面，保障企业同员工利益的一体化发展。

二、电力企业绩效考核体系中存在的问题

目前电力企业具备了基本的绩效管理理念和相应的绩效考核制度。但电力企业在构建企业绩效考核体系时，依然缺乏完整的考核系统和实用的考核体制，当前电力企业绩效考核体系依然不能适应企业的发展要求。

（一）绩效考核单一，考核设计不当。

电力企业绩效考核设计主要体现在管理过程和管理内容两个方面。在管理过程中，电力企业绩效管理体制往往只重视考核结果，忽略整体考核的深入分析，缺少绩效沟通、问题反馈及绩效评估维护等重要环节；在管理内容方面，电力企业绩效管理体系大多停滞在考核指标上，且指标又集中在劳、德、绩、勤等方面，对工作计划内容的考核设计比较匮乏。

（二）思维模式固化，缺乏体制创新。

电力企业长期垄断地位的影响，使其没有形成完善的战略绩效考核管理体系，再加上企业没有管理方面的压力，进而对先进管理理念和先进技术的引进比较缺乏。其次，电力企业在组织形式及管理体制上比较固化，缺乏管理体制的创新，人力资源管理方面存在诸多问题，开展绩效管理体制比较困难；再次，电力企业传统“重生产，轻管理”的观念很难改变，客观上制约着绩效管理体制的创新发展。

（三）任务规划不清，细分目标不当。

电力企业在发展过程中，没有建立统一的规划机制，对企业目标没有进行进一步的锌细分。甚至部分电力企业没有建立自己的企业规划部分，没有专一部门对企业下达的目标任务进行绘制、编排、分配、检查。虽然有总体目标任务，但没有细分下去，这就容易造成工作制定的目标任务无法细分分配下去，无法实现公司的整体目标，导致企业目标分化，最终出现劳而无功的情况，大大损害企业和员工的共同利益。

（四）绩效指标不全，考核没有针对性。

电力企业经营活动的多样性和复杂性决定了企业在经营过程中需要根据不同的岗位、工作形式、工作内容、工作特点制定出不同的绩效考核体制和考核指标，需要对考核体制进行细分，针对不同类别、不同层次、不同对象设计出不同的考核指标，制定出具体的考核方案，这样才能加强考核的针对性。但是，现在电力企业发展中，考核体系比较单一，考核内容基本雷同，没有充分考虑到员工工作岗位的特殊性和工作内容的差异性。

（五）偏离企业价值取向，不能激发员工积极性。

当前，电力企业在进行绩效考核中，其考核指标往往偏离企业价值取向，不能将企业文化与企业价值有效融合。企业把考核目标更多的定位于生产安全和市场效率方面，而电力企业管理体制建设对企业自身发展起着重要意义，其绩效考核体系也必须不断进行更新以适应企业的发展需求，要将企业绩效考核同企业价值取向，员工利益有效结合起来，关注员工成长，引导员工学习，激发员工工作积极性，将企业价值观同员工价值观有效统一起来。

三、建立新型电力企业战略绩效管理与考核体系的策略

建立电力企业战略绩效管理和考核体系需要具体根据电力企业的发展现状，通过多种途径，取长补短，将各种有效管理体制进行融会贯通，根据企业发展的内外环境，建立适应企业发展的绩效管理体系。

（一）完善企业绩效管理和考核体制。

完善企业绩效管理考核体系，首先要对企业目标进行细分，理顺企业管理思路，制定目标化管理体制；其次，建立绩效管理模式，重新考核企业内部体制管理，规范内部考核体制，改变企业传统意义上“重生产，轻管理”的理念，提高企业内部管理水平；再次，加强以产业价值链为本的战略考核机制，提升企业管理理念，让企业管理真正的为企业整体发展服务；最后，进行多种管理模式的创新研究，不断提高企业管理水平，为转变企业战略绩效管理模式提供理论基础。

（二）建立企业战略发展目标。

建立新型电力企业战略绩效管理和考核体系，要求企业明确战略发展目标。只有制定企业战略发展目标，才能保障绩效考核的制度性建设，才能为企业发展进行时效评估、目标检测、任务监督，才能保障企业资源的优化配置，实现企业价值同员工利益的相统一。电力企业在发展过程中，既要对公司负责，又要对员工负责，因此，可以根据模型建立起战略发展目标模型图，以此目标进一步的制定公司考核体制，对企业目标进行督促检测，保障企业目标的顺利实现。

（三）建立完善的企业绩效指标考核体系。

建立完善的企业绩效考核体系对企业发展具有明确指导作用，能够保障企业目标的准确度，并且为企业绩效管理体系的健全提供保障。

电力企业战略绩效指标分析可以分为部门级指标分解和企业级绩效指标分解两部分。在进行部门指标分解时，首先要对岗位进行细分，确定岗位目标和岗位职责；其次要对岗位内容进行规划，对关键点进行总结分析，从流程上进行把握，要明确责任祖逖，对整个流程进行监控。在对企业级绩效进行分解时，要从财务角度，创新与学习角度和内部控制及角度进行细分，构建以电力企业为导向的绩效考核指标分解体系。

（四）统一价值取向，协调企业指标与部门指标。

在建立电力企业绩效管理考核体系方面，要协调处理好企业指标和部门指标之间的关系，将企业指标落实到部门，部门指标落实到岗位。当然，企业分解过程往往运用平衡记忆卡方法，部门运用流程分析方法，二者在指标分解过程中有所不同，但部门指标是为企业指标提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。协调二者的方法是采用价值树法，即将平衡记忆卡法同流程分析有机组合起来，实现二者价值的统一。

四、结束语

随着我国市场体制的日益完善和经济体制的不断健全，电力行业运营的日趋深入，建立新型电力企业战略绩效管理与考核体系已经成为电力企业提升自我管理的必然趋势。当然，电力企业在发展过程中还要根据自身发展状况，制定出适合企业发展的新型战略绩效管理考核体系，进一步推动电力企业的持续发展。

（作者单位：国网南平供电公司）

参考文献：

[1]刘青.浅谈电力企业管理的基础工作.[J].柴达木开发研究.2007.4

绩效考核管理体系范文第4篇

论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。 

 

一、前言 

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。 

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析 

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。 

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。 

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析 

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺 

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。 

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流 

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合 

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。 

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径 

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设 

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。 

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流 

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。 

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念 

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。 

五、结束语 

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。 

参考文献： 

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年 

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[j];商业研究;2006年11期 

绩效考核管理体系范文第5篇

关键词：高层管理者；绩效考核；发电企业

作者简介：赵磊（1981-），男，北京人，中国大唐集团公司人力资源部，工程师。（北京 100033）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0158-03

一、发电企业高层管理者绩效考核现状

绩效考核是指按照设定的标准与程序，采用科学的方法，评估员工履行岗位职责的程度与优劣，以确定其工作业绩和改进方向的一种管理方法。它为员工岗位竞聘、培训发展、薪酬激励等人力资源管理系统的运行提供了客观依据。因此，绩效考核是企业激励与约束机制的重要保证。

迄今为止，国有发电企业绩效考核使用最多的考核指标体系仍然是“德能勤绩廉”。目前国内多数国有企业对高层管理者的绩效考核都采用这种模式，或者是在“德能勤绩廉”的基础上做一些变化尝试融入一些个性化的指标。对于身为市场主体、参与市场竞争的企业来说，这种方式的考核内容本身是相对静态的，不具有针对性且显得过于呆板、陈旧。

近几年中央大力推行管理提升年活动，找差距、攻短板、提效益，为了打造国际一流的能源企业，全面提升国有发电企业的竞争力，一些企业把管理提升的重点放在了绩效管理体系上，通过目标分解与指标量化的方式，由主观、静态、定性的考核向客观、动态、定量的考核转变。然而该考核实施后，笔者却发现了一个非常有趣的现象：从个体到部门、从部门到整体的绩效都很好，但企业的效益并未提升。影响企业成功的关键因素并未得到实际有效的控制，考核指标与企业战略脱节，整个绩效考核的流程显得形式化，员工对绩效考核工作怨声载道，企业的可持续发展能力受到了限制。

二、绩效考核的重要意义

企业高层管理者是企业重要的骨干力量，是指分管公司业务，具有指挥、决策权限的经营管理人员。本文所研究的考核对象主要是指国有发电企业实体的高层管理者。现阶段，电力企业做实做优高层管理者绩效考核体系具有深远的意义。主要原因有以下几个方面：

1.确保企业目标的实现

企业高层管理者是企业最宝贵的财富，是推动组织发展和变革的重要因素，是贯彻执行组织决策的关键层次，他们的管理行为与管理结果影响着企业目标的实现。他们向员工传达着组织的信息，是把企业目标与员工岗位工作目标联系在一起的关键动力。

2.孕育企业文化

绩效考核具有业绩导向功能，通过企业绩效考核指标体系的构建以及具体指标的选取可以达到建立并传达组织的价值理念和效益导向的目的，绩效考核工作的有效实施可以培育和树立符合企业特点的价值观，最终形成良好的企业文化。通过将企业高层管理者的绩效管理同企业整体业绩考核结果相结合，最终规范了高层管理者及企业全体员工的绩效观念，从而使企业上下一心为达成组织目标而努力。

3.有助于高层管理者的职业生涯管理

根据马斯洛层次需要理论，高层管理者相对于普通员工而言具有较高层次的需求，他们不仅期望获得丰厚的报酬，更期望能够承担更大的责任，在职业生涯发展上有所成就。高层管理者是国有发电企业人力资本的重要一环，其资本专用性较高，退出成本也相对较高。因此，他们更有可能与企业建立和谐的“心理契约”，将个人职业生涯与企业目标紧密联系在一起。绩效考核的实施恰好能够真实反映出个人能力的短板，指出不足和需要改进的方向，帮助高层管理者更好的进行自我职业生涯规划与个人能力素质的提升。

三、考核指标体系设计应遵循的基本原则

指标体系是绩效管理的重中之重，是影响绩效管理结果的关键因素，改进绩效考核首先要选择可靠、可衡量的考核指标体系，设计一套符合企业经营实际特点和经营周期的具体考核指标，这是绩效管理成功的前提，也是整个绩效管理活动的中心与纽带。为了设计出一套符合国有企业特点，真实可用的指标体系，必须坚持以下几条原则：

1.坚持价值思维与效益导向

国有企业长期以来以规模思维为指导，重规模、轻效益，绩效考核指标的设计也是为此服务。而价值思维意味着重视企业的长期发展，从创新的角度看待问题。价值思维作为企业的核心经营理念，引领企业战略的实施，引领企业干部员工队伍建设，也引领绩效管理理念的转变。价值思维除了包含内部个体价值外，还关注企业整体效能和产生效益的价值本质，促使我们从整体价值观念看待问题。同时，应通过绩效管理工作着力提升干部员工的价值，注重提高内部员工价值产生的隐形效益，最终以科学发展观为指导，以创造价值、创造效益为决策依据和考核标准，着力调整优化结构，转变企业发展方式，提升发展效益质量，做到速度和质量相统一。

2.坚持抓住重点与核心履职情况，设计考核指标清晰可行

在现代企业管理中，“二八法则”的应用非常广泛，在指标体系设计中主要体现为：企业重点管理好占职工总数的20%的经营管理者与技术骨干，提高企业效率，并能够针对企业最关键的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。沿着“二八法则”解决问题的思路和出发点，应用于绩效管理指标体系的设计，应该立足业务性质与工作职责，抓住最重点和核心关键问题设计考核指标。

同时，绩效考核的可行性受到测评成本的限制，在指标的设计上要有成本效益的意识，考核指标应尽量具有普遍性和代表性，提倡用最少的指标控制最大的绩效结果。指标必须定义明确，与实际考核内容保持一致，对于定性指标选择较多的，应将指标的考评尺度尽可能细化，确保绩效指标的可操作性。

3.坚持财务指标与内控指标相结合，定量指标和定性指标相结合

自电力系统改革后，作为市场化运作的企业，经济效益已成为企业考核评价的重要依据与可持续发展的重要保障，也成为了业绩考核工作最终的着眼点。为了保持个人目标与组织目标的一致性，妥善解决个人政绩与集体政绩相混淆的问题，实事求是地评价和判断个人在组织绩效提升中的作用，要加强对发电企业高层管理者所管团队的整体绩效的考核，同时在指标体系设计时，应将财务指标作为考核的基础指标同反映企业经营特点与内部管控过程的分类指标相结合纳入考核当中去。

同时，单纯的定量指标并不能反映高层管理者的业绩，片面追求指标的量化不但不会真实反映业绩还会加大绩效考核运行成本。在发电企业高层管理者绩效考评的问题上，应结合电力企业的特点，不必强求定量指标，而要根据企业业务性质合理设置指标，将定量的经营业绩考评指标与定性的个人素养综合能力指标相结合。

4.采用目标管理、平衡计分卡及KPI方法构建指标体系

美国管理专家彼得.德鲁克提出管理必须遵循的原则是每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理法的核心是由员工和管理者共同制定个人目标，使其与企业目标、部门目标一致。为了保证目标管理的成功，要确保目标制定程序严格、准确；将目标管理与预算计划、绩效考核、薪酬、人力资源规划系统相结合；要注重适时、频繁的绩效沟通反馈；管理者对于绩效的关注和绩效沟通的效果，对绩效水平的提升有着重要作用。

平衡计分卡是一个注重企业组织整体战略实施的绩效管理工具，它将战略目标转化为具体的互相平衡的绩效指标体系，克服了单纯利用利润等财务指标作为衡量绩效水平的手段，使得绩效管理更加关注长远的具有内部推动力的指标，由于这种绩效管理方式使企业从被动变为主动，不仅有助于推动绩效结果的实现，更会使人们的眼光专注于能够推动企业成长的指标上来，利于培育企业的核心竞争力。

KPI是将企业战略目标进行分解，挑选关键的、最好是可量化的指标作为考核指标，将企业战略转化为企业经营活动，使绩效考核不仅是激励约束手段，更是战略实施工具。因此，KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，应抓住绩效特征的根本，不能片面与空泛，能够量化的指标尽量量化。

四、指标体系的建立

构建发电企业高层管理者考核指标体系的思路：一是全面性，从工作业绩、内部管理、经济效益等方面确定考核指标。二是突出战略性，采用KPI法，根据公司年度目标分解下来的重点工作任务，采用鱼骨图分析法设置考核指标，突出基于核心职能的业绩指标。三是实用性，指标体系的设计要简洁，切忌数量多、内容泛，只需要选取能够突出工作重点，易于测量观察的指标，并尽可能量化，对不能量化的指标应尽可能从行为上进行规范。

1.工作业绩指标体系

第一步：明确企业战略重点及战略目标，发电企业基本涵盖了效益、安全、内控与社会责任几个方面，通常可以简单表述为“以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展”。

第二步：在明晰企业战略的基础上，确定影响战略成功的关键因子。组织行业内专家、企业管理者进行分析研究，设计问卷并进行问卷调查，对各业务模块各层级人群进行访谈，寻找提炼能够有效驱动企业战略目标实现的关键因子。火力发电厂的关键成功因子是经济效益、内部管理、客户服务、社会责任等。

第三步：运用鱼骨图对已经确定的关键成功因子进行分解，确定关键绩效要素（KPI要素）。例如：经济效益的关键绩效要素包括利润、资本管理、成本等。

第四步：在KPI要素上结合高层管理者的职责提炼出业绩关键绩效指标。例如经济效益指标可分解为利润总额、经济增加值成本费用利润率等年度指标，以及国有资本保值增值率、资本金净利润变化率等长期指标等，最终形成多维度考核评价指标体系。

2.履职评价指标体系

要对发电企业高层管理者的工作业绩进行全面衡量，还必须辅以履职评价，因为工作行为与工作态度也是影响绩效表现的重要因素。对发电企业高层管理者进行考核不能仅仅关注财务指标，还应对其工作行为、工作态度进行考核，即关注其能力素质表现。这些内容在很多企业的绩效考评表上都有所体现，但不同的是对考量工作行为、工作态度的具体指标有所不同。发电企业高层管理者此类指标的选取应抓住关键点，确定反应岗位履职优异的重要能力与行为特征，并依据多数适用的原则，选取具有代表性的指标。通过借鉴国内外关于高层管理人员成功因素的研究成果，结合个体访谈、多方面调研，在应用模特法的基础上综合运用其他方法进行甄别，最终确定适合反映发电企业高层管理者科学管理、公平公正、团队精神、廉洁自律等方面的工作行为以及责任感和敬业精神等方面的工作态度指标体系。

五、基于层次分析法的指标权重确定

指标权重是指某项指标占全部指标的比重，体现了各指标的重要性。因此，指标权重确定方式非常关键，会影响考核结果甚至考核的意义。合理的权重既能体现评价指标的重要程度，又能体现考核导向。确定权重的方法有主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法中具有广泛代表性的是德尔菲法，客观赋权法中运用较为广泛的是AHP层次分析法。本文指标权重的确定结合了客观赋权法与主观赋权法，广泛发放了调查问卷，统计了调查结果，之后运用层次分析法来确定了指标权重。

AHP层次分析法的原理是将评价系统的各种要素分解成若干层次，将同一层次的要素两两比较并计算出各要素的权重，按最大权重原则确定最优方案。它是在简单加权法的基础上推导得出的。

1.建立层次结构模型

在深入分析所考虑的决策后，将发电企业高层管理者绩效考核作为层次分析的目标层（A），将考核内容作为层次分析的准则层（B），将具体考核指标作为层次分析的方案层（C），建立发电企业高层管理者考核层次结构模型如图1所示。

2.构造判断矩阵并求最大特征根和特征向量

根据上下层次间元素的隶属关系，在同一层次间构建两两判断矩阵。两两判断矩阵设为（aij）n×n，则有；aij>0。

各层次具体判断矩阵构造方法是：在发电企业高层管理者绩效考核目标层（A）下，根据各级指标关键程度，两两比较关键因素的重要性，关键程度越高、与企业目标的达成关系越紧密，重要性越高，构造该级别判断矩阵（A-B）。构造（B-C）判断矩阵则是根据具体指标的两两比值作为矩阵中元素。这里引用1～9标度来表示重要性判断结果，标度如表1所示。

采用几何平均近似法来计算判断矩阵的特征向量和最大特征值。其计算步骤如下：

3.计算判断矩阵一致性指标，并检验其一致性

定义。CI=0时，完全一致。CI愈大，矩阵的一致性愈差。对1～9阶矩阵，平均随机一致性指标RI见表2所示。

当阶数≤2时，矩阵总有完全一致性；当阶数>2时，称为矩阵的随机一致性比例。当CR

通过问卷调查，并运用MATLAB软件计算权重，得出如下计算结果。

六、总结

本文分析了我国发电企业高层管理者的考核指标体系的优点与不足，阐述了发电企业面临的主要问题与目标，运用了KPI-BSC绩效考核方法，对其考核指标体系进行了设计，在新的市场经济形势下，我国火力发电企业高层管理者绩效指标体系的构建具有现实的指导意义。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]赵静.数学建模与数学实验[M].北京：高等教育出版社，2000.