绩效考核研究报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核研究报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效考核研究报告范文第1篇

【关键词】公务员绩效考核改进

一、公务员绩效评估的现状

公务员队伍是政府人力资源中最具决定意义的因素，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国公务员绩效考核现存问题, 主要有以下几个方面:

1.之风严重，服务意识不足。比如，官本位的传统就是制约公务员制度实施的重要历史文化因素。官本位仅把当官作为人生的最高理想，学而优则仕，这样必然导致政公务员摆不正自己的位置，公务员素质良莠不齐，权力拜物教等，这些都与现代公务员制度的理性精神格格不入。

2.考核标准过于笼统。目前我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际在操作中，每个人的工作岗位不同，工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。

3.考核程序流于形式, 民主化、公开化程度不高。我国许多政府部门、人力资源管理部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的,致使考评主体与被考评者之间信息不对称,这就造成考核结果失真，使公务员的绩效考核程序流于形式。

4.绩效考核偏重经济指标, 却忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面，这就造成了政府职能扭曲变形。

二、我国公务员绩效考核制度存在问题的成因分析

1.社会环境因素的影响。对公务员的绩效考核影响最重要因素是公务员所处的社会环境。首先，要有安定的社会氛围、法制化的政治生活，要讲民主、讲法制；其次，党风、政风、社会风气以及公民的整体绩效评估意识也对公务员绩效考核评估制度建设有着重要的影响。

2.体制性因素的影响。我国公共部门人力资源管理开发与研究尚处在探索阶段, 政府部门在公务员的开发职能方面的重视程度还明显不够。考核标准单一，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类公务员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类公务员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此, 应该根据他们的岗位职责加以区分。否则,设置相同的考核目标、标准及方式。将不能实现对公务员工作绩效的考核目的。

3.非理性因素的影响。非理性因素主要是指人的情感、意识、兴趣等，这些因素也影响着公务员的绩效考核，非理性因素可以分为个体非理性因素和群体非理性因素。

(1) 个体非理性因素。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下, 绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素,而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。

(2) 群体非理性因素。以班子或者团队来进行绩效考核的单位或者机构部门,他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏, 将直接影响到考核结果的真实性。

三、我国公务员绩效考核的改进策略

完善我国公务员考核制度,首先要营造利于绩效考核的社会环境,同时也要吸收、借鉴发达国家公务员绩效考核评估的先进理论和经验,结合我国国情，从而建立更合理的公务员考核体系。

1.营造有利于公务员绩效考核的社会环境。当前, 政府突出执政为民的理念, 说明政府要求公务员树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。我国的公务员大都直接或者间接的来源于大学，因此应当加强大学生服务社会、服务人民的思想理念，摒弃公务员是“铁饭碗”，公务员“有权利”，公务员“高高在上”的错误思想。通过媒体宣传，客观真实的反应一线公务员工作与生活，让群众了解公务员这个职业并不是享受的职业。

2.合理设置岗位与编制，明确工作职责, 从而建立科学的考核方法。某地环保局一共一百多人，其中不到一半的人有行政编制，而每天工作在环境检测、检查、处理违法岗位的人却都没有行政编制，这很让人费解，也反映出我国公务员的职位与编制设置的不合理性。扭转这种不合理局面,首先要根据单位或部门的实际情况及工作需要因事设岗、因岗设人，其次要内部分工职责要明确, 权责要分明，公务员队伍不养闲人。在考核时，根据不同岗位设定考核标准，标准要明确、具体、量化，绩效考核同日常工作紧密相连。

3.强调激励管理的参与性, 增加下属人员的发展机会。江苏省丹阳市在对乡科级干部的考核中及运用了激励机制，对考核达到一定的标准的工委员就给予晋升的机会，使之发挥更大的作用，更好的服务于民，这样增强了公务员的工作热情，提高了合作意识，更重要的是人民的满意度上去了。

综上所述, 由于环境等因素的影响，我国公务员绩效考核制度尚不够完善，我们应当根据国情、民情进行调整与完善，从而提升政府人力资源运作效率，并建立高效廉洁的服务型政府，人民满意的政府。

参考文献

[1] 杨庆东、蒋玉林，中西方公务员制度比较[M]，昆明: 云南大学出版社2003.

[2] 中国行政管理学会课题组政府部门绩效评估研究报告[J] 中国行政理, 2006(5) : 651.

[3] 于永达,战伟萍.美国政府人力资源管理[M]，北京:清华大学出版社,2011

[4] 刘旭涛，政府绩效评估: 制度、战略与方法[M].北京:机械工业出版社,2003.

[5] 彭国甫，中国行政管理新探[M].长沙: 湖南人民出版社,2006.

绩效考核研究报告范文第2篇

“在全球范围来看，国资委目前针对中央企业制定的绩效薪酬体系，和跨国公司比起来，在绩效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面。”9月23日下午，在北京的嘉里中心的公司会客室里，华信惠悦公司大中华区首席顾问丁敬平博士接受记者采访时如是说。

受国务院发展研究中心委托，丁敬平与其同事不久前刚刚完成一份长达400页的《中国国有企业负责人绩效与薪酬管理研究报告》。而丁敬平们所以被选中，是因为华信惠悦公司是一家全球最大的人力资源和精算咨询公司之一，在36个国家拥有90多个办事机构。

“相关部门看中的是，我们在做绩效与薪酬研究时，拥有全球网络资源，我们有能力提供客观可信的数据和资料，我们的视野是全球的。”丁敬平博士说。

用市场化解决问题

“在当下，国有企业改革中的敏感问题之一就是企业负责人的薪酬问题，而就在这个问题上，和跨国公司比起来，我们的薪酬理念、结构等方面都不一样。”采访中，一切入这个话题，丁敬平博士就变得格外审慎。

丁敬平认为，市场化应该成为制定薪酬的理念和原则。“市场化的最大好处是，每个岗位都有与其相对应的公开的信息，收入水平就成为透明的。”

在国有企业里，面对收入多寡不一的现象，一个普遍的心理就是：你拿这么多，我拿这样少，这是不公平的。“如果市场化以后，这样的简单想法自然就是没有道理的，因为，市场行情是客观存在的，想改变，只能提升自己的能力、改变自己的位置。”

此外，结构上的差距也是显而易见的，最突出的就是国有企业负责人的薪酬结构中，固定的部分很低，浮动的部分，比如福利、津贴等等都很高，此外，还有远远高于工资收入的职务消费。“这样做的结果就是，企业没有少花钱，可达到的效果并不是最好。”丁敬平说。

国资委成立以后，对中央企业采取了绩效管理的方式。在外企，绩效考核的结果有两方面的用途，它不仅仅是企业负责人薪酬变化和分配的重要依据，更是下一届是否继续留任的主要依据。

“这是毫不含糊的，因此，央企的绩效考核结果应用也不应该含糊，否则就会失去考核的严肃性。”说起国资委上个月公布的179家中央企业*年经营业绩考核结果，丁敬平博士认为，与国外相比，国资委的绩效管理在原理和流程设计上，整体没有什么大的区别，但是，从细节上看，还有一些改进的余地。

“人”“事”考核应分开

作为一套行之有效的管理方式，跨国公司对企业负责人绩效管理的通行方式是：谁聘任、谁负责，一级考一级。即由股东会对董事长进行考核，董事长对总经理进行考核，总经理对副总经理和下属各部门经理进行考核，依次类推。

国资委是出资人的代表，按照现代企业的法人治理结构，它应该对董事会成员进行聘任和绩效管理，再由董事会负责对企业经营者的聘任和绩效管理。丁敬平博士分析说：“中国目前的情况是，国资委将对董事会和经营者的绩效管理都纳入了自己的管辖范围，绩效考核存在客体过宽的问题。”

据丁敬平博士介绍，在绩效管理上，现在越来越多的外国公司对下属企业采用“平衡记分卡”的方式。这种管理方式要求企业完成的不仅是几个量化指标，而是一组指标体系。对负责人则更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，被考核者本人也进行自我评估，最后加权平均得出考核结果。“这样可尽量保证考核结果的准确和公正。”

“现在国资委对央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士说，对企业的考核是对“事”的考核，对企业负责人的考核是对“人”的考核。尽管企业的绩效指标结果会反映负责人的贡献，但它不能全面反映企业负责人的个人状况，如企业负责人的能力发展、道德品格、企业责任心等，而这些潜在的素质对企业的长远发展和社会影响是至关重要的。所以，丁敬平博士建议：“在具体考核时，应该运用不同的指标体系”。

考核指标太笼统

每个企业都有各自的特点，比如，所处行业、规模、现实条件、市场环境等。各个企业业务起点和自身发展战略也是不一样的，由此，企业负责人所要付出的努力也是不一样的。“简单地提出同样的要求、用一把尺子去衡量企业绩效，很难实现他们之间的公平性。”丁敬平博士说。

他进一步分析指出，这种“一刀切”可能导致“鞭打快牛”的结果，即原来效益好的企业因指标起点高，结果绩效得分可能不高，而起点低的企业绩效得分反而会高。另外，用一个利润指标来衡量所有企业也可能导致不合理的情况出现，比如，对市场竞争程度高的企业，可以突出利润指标，而对市场竞争程度低的企业和社会公用型企业也突出利润指标就不尽合理。

绩效考核研究报告范文第3篇

关键词: 大学教师绩效评价思想政治评价教学评价科研评价

教育的核心问题是如何提高教育质量,而教师则是提高教育质量的关键,高质量的教师队伍是学校水平的保证,而保证高质量教师的前提是建立完善的教师绩效评价体系。所谓教师绩效评价,是对教师在工作中的表现、教师的行为进行评定,进而了解教师的工作质量。

回顾我国30多年来高等学校教师考评制度的发展历程,从整体来看,各个时期教师考核评价制度基本体现中国高等教育发展改革的阶段性特点,在提高教师工作积极性、提高教师队伍整体素质等方面发挥应有的积极作用,基本满足教师评价制度的功能与职能。概况起来,我国大学教师绩效考核主要从思想政治、教学和科研三方面进行。

一、思想政治评价

注重把考核评价大学教师的思想政治素质放在首位,强调德才兼备、以德为先,这使得教师的思想政治素质和职业道德水平不断提升,保证高等学校办学的方向。把教师树立培养德智体美全面发展的社会主义合格建设者和可靠接班人的任务,作为考核评价的重要内容,坚持教书与育人相结合、政治理论教育与社会实践相结合的原则,突出育人标准,促进教师思想政治素质和职业道德水平的提升。这是当前大学对教师考核评价要求和实践运用中的最鲜明特色。

二、教学评价

教学评价是评估教师的关键因素,无论是综合性大学还是学院,教师都要进行教学,教学是高校教师的核心任务和主要职责。所以,高校常常出于多种目的对教师的教学进行评价,而为了保证评价的客观有效,又常常采用多个信息来源、多种评价方法。评价中强调多方参与,鼓励教师本人、同事和学生及群团组织等积极参与到考核评价的过程中来,不断探索运用他评与自评相结合的办法与途径,使教师考核评价具有较为广泛的群众基础,这也是考核评价工作一直连续不断地进行,并不断提高改进的原因。从各类学校对教学质量评价信息来源重要性的现行排序来看,主要采用较为普遍的有系主任评价、系统的学生评价、同行评价等。

1.系主任评价

系主任评价是教师绩效评价的主要信息来源,系主任对教师教学进行评价时一般采用书面评价形式。一方面,系主任根据自己对教师的观察和日常对教师工作的检查,对教师的教学进行评价。另一方面,系主任从各种不同的信息来源中综合出教师的教学总体水平,从而对教师的教学进行书面评价。

2.学生评价

学生评价在大学教师考核中也受到很大的重视,绝大多数学院和综合性大学都采用系统的学生等级评价来评价教师的教学,各学校采用不同形式的学生等级评价量表或检查表,最常用的有总括检查表、自助系统评价及以目标为基准的检查表。有的学校还采取定期邀请学生代表座谈等形式及时了解老师的教学情况、教学质量。

3.同行评价

同行评价在大学也很重要,同行评价的主体一般是与被评价教师所教学科相关的资深教授,也可包括外校的资深教授。在评价教学时同行所用的评价方法主要有同行填表式评价、书面评价、匿名小组评价。

三、科研评价

在各个高校教师的绩效评价中,科研评价与教学评价占有同样重要的地位。

各校对科研和学术水平评价有一些重要指标,其中比重最大的主要有:在国内外公开出版发行的高层次学术性期刊上发表的学术论文(注:本条例所言学术论文包含学术论文、专业译文、调查报告、可行性研究报告等);公开出版的著作(专著、编辑、译著)、教材等;省、直辖市、国家部委办等主办、公开发行的报纸学术版面或学术专栏上发表的超过2000字(含2000字)的署名文章;通过合法学术机构、专利机构或技术部分鉴定的科研成果;取得成果的国家、部委、省市、院和区级科研课题;各类应用性科学技术课题成果、专利及已转让的成果等;地市级以上政府(含地市级)、地市级以上(含地市级)各类合法的学术组织(学会、协会),合法学术组织组织的学术年会、学术报告会等,获得等级奖励的科研成果(“优秀奖”、“参评奖”不被计算);已被学院应用的教学与管理较大型的软件开发成果等。

总之,大学教师绩效评价非常复杂,我们必须对其予以深刻认识并严格遵从,否则将失之毫厘,谬以千里。教师绩效评价的利益相关者众多,关涉重、导向性强,所以在实践中必须遵从规律、慎重行事,大力和科学地开发利用教师绩效评价的教育性,从而引导大学教师不断提高自身素质。

参考文献:

[1]曹广辉.激励理论在高校教师管理中的运用[J].北京科技大学,2001,(2).

[2]李海,张德.构建完善的考核体系――KRIF四要素绩效考核模式的理念、方法与应用案例[J].北京科技大学,2005,(4).

绩效考核研究报告范文第4篇

Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

关键词： 股权管理；精细化；问题；建议

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴随着国有企业深化改革的不断推进，资本运营逐渐从财务管理层面晋升为企业战略管理的一项重要内容。近年来，大型国有企业通过合资、兼并、收购等途径，实现了经营网点的全球设置与布局。地理上的横向增长、层级上的纵向延伸，使企业规模纵横辐射快速增长。当前，央企正在实施全面深化改革开放、全面依法治企，正在全面推进由规模、速度型转向质量、效益可持续发展型，在此情况下大型企业的集团总部如何有效控制分设各地、资本结构各不相同的子公司；如何有效参与并加强对参控股公司股权管理及其风险的识别与规避；如何应用现代国际化企业的股权管理规则，依法任免董事、监事，建立股权管理决策系统；如何进行参控股公司的重大决策，获取资产收益，已成为国有企业增值保值、质量、效益管理的焦点。

党的十八届五中全会强调，以管资本为主加强国有资产监管。由此，股权管理在集团化管控中的重要地位更加凸显。但是，目前不少集团化企业的股权管理制度仍处于起步阶段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位运行”。许多拥有多层级管理链条的集团化企业，或是被动的业务重组整合而来，或是主动地兼并收购而来，对参控股公司的管理和控制通常是以“人才、技术、信息”等生产要素为切入点和连接点，在一条价值链上进行松散地关联，内部集成仍停留在联合生产经营层面，“集而不团”成为这类企业的典型特点。股权关系不够牢靠、缺少有机结合，使得资本的作用未能真正的发挥出来①。那么，大型集团化企业作为出资者（股东）应该如何凝聚力量并发挥资本的纽带作用，规范股权管理就是其中的一项主要内容。

1 以“资本为纽带”的股权管理

所谓“以资本为纽带”，就是凭借投入资本金形成股权、产权连结，进而形成企业联合体，并通过资本的运作和对股权的管理实现集团管控。集团成员之间是控股与被控股、参股与被参股之间的关系。“以资本为纽带”相较于传统的通过行政命令管理国有企业，主要有几项优点：一是成员企业之间因产权连结而形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，企业内部的凝聚力和向心力明显增强，有利于集团的巩固和发展；二是通过控股、持股，核心企业通过资本的杠杆，具备了运用有限的资产更加灵活地支配更多社会资产的能力，达到“四两拨千斤”的功效。

一般而言，股权管理主要包括以下几个方面②：①委派股权代表参加参控股公司的股东大会或股东会，审议和表决股东大会或股东会议议程所列的各项内容；②根据所持股份或出资比例依法推选董事、监事，或者提出罢免董事、监事的议案；③建立股权管理决策支持系统，为行使股东权利提供全面的决策支持；④对股权信息进行系统的管理，与参控股公司保持密切的沟通联络，以便及时准确地掌握参控股公司的经营情况；⑤研究分析参控股公司的重大决策，确保出资公司按照所持股份或出资比例行使重大决策权；⑥根据所持股份或出资比例获取资产收益；⑦对参控股公司的股权价值进行研究和分析，并采取必要的对策贯彻执行出资公司的发展战略。

2 股权管理存在的主要问题

目前，集团化企业在股权管理的业务流程上的各个环节都存在不同程度的问题。许多企业的股权管理具有很强的时点性，管理活动体现于出席年度股东会、董事会等；同时也具有明显的短期性，比如投资决策、分红政策等，往往注重短期利益，而缺乏长久打算。细究其原因，往往是“不严谨”、“不关注细节”、“差不多就行”等问题，但这些不仅与精细化管理格格不入，不适宜培养“精益求精”的工匠精神，以上问题所隐藏的风险也为企业日后遭受不可挽回的损失埋下伏笔。结合股权投资的全生命周期理论，我们将问题划分为三个主要大类，按照投资决策阶段、运营管理阶段、以及清算/退出预案的筹划三个阶段进行分析。

2.1 投资决策阶段存在的问题

目前，大多数企业均已建立起了在投资决策阶段开展可行性研究分析的管理制度，通过委托独立的第三方进行尽职调查或组织公司内部人员开展调查的方式进行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究报告外，如何确保可行性报告的质量和可靠程度是关乎未来投资质量的一个重大问题。第三方中介机构可能出于保证自身利益的诉求，为了促进投资的成功，高估投资收益，而低估潜在风险；企业内部多部门的联合调研团队可能存在着缺乏专业评估水平、缺少获取真实可靠资料途径、以及无法保证“无倾向性”客观中立态度的困扰。而这一阶段的调查工作好比建设地基，尤其是针对在海外市场出资成立参控股公司而言，缺乏真实、可靠、完善的信息，会给决策过程带来极大的阻力，甚至误导决策者，使投资暴露于风险中，并最终遭受损失。

紧随其后的是有关协议的签署和公司章程的拟定。这一过程中，如果出资企业缺乏相应的防范和风险控制意识，在签订协议时没有充分考虑企业的自身实际情况和投资决策环境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在与外方企业合资的过程中，仅按照对方起草的协议与章程签订协议，极有可能会使企业缺少及时有效获得财务与经营数据的途径，导致无法全面、完整的掌握信息，进而造成信息劣势地位，或者在日后运营管理过程中无章可循，最终导致投资权益陷于难保的困境。

2.2 运营管理阶段存在的问题

在控股公司日常运营管理中，首当其冲的是“人”的问题。投资决策后，执行人员的管理能力、决策执行力、责任意识等，都在很大程度上影响着投资的成败。诸多案例显示，派驻在参控股公司的高级管理人员往往表现出责任意识不足、对股东权益的维护意识较弱、在促进投资双方沟通交流方面、没有发挥充分作用等问题③。援引中国石油化工公司天然气分公司几年前的一项案例④，一方股东在股东会召开前发现当时拟建的管网规格不足以满足未来市场的发展需要，并建议提升规格修建管网，但参股公司以“提升规格会大幅增加建设成本”及“未来可根据市场需求扩建”为由驳回了该建议，参会的各方股东代表都表示了同意。四年后，参股公司拟扩建，但由于各项成本费用的上涨，扩建的建设成本比早年提升规格的投入上涨多倍。那么，当时的股东代表是否充分与参股公司沟通了股东的意见及其依据，后期扩建所增加的成本是否可以被视为股东所遭受的损失，而这些损失应该由谁来承担责任？纵观全球企业发展失败案例，不止一个企业由于忽略了对管理人员/股东代表的管理和约束，导致投资效果不理想，而后造成难以挽回的损失。尤其是在一些海外参股公司，由于参股公司影响力薄弱、控制力缺乏、管控地位被动，股东权益受到损失或被侵害时，反应时差明显滞后，待到信息反馈回股东时，追回损失的时间已经错过。

其次是关于“钱”的问题，也就是预算管理。大多数企业现行的全面预算管理投入了大量的精力推动编制工作，却在后续的过程控制和工作考核上力度不足，也有部分企业对预算的认知不够严肃，以主观判断和行政意志为出发点，使得编制计划缺少客观量化的评估、事中执行监控的意识淡薄、事后又缺少及时的审查分析和考评，进而导致预算管理流于书面计划，无法真正落实到具体的责任人。同样，对偏离预算的情况是否有定期、及时的分析汇报制度，预算执行的结果是否纳入到参控股公司的全面考核中，这些问题都直接决定了全面预算管理对参控股公司经营业绩的引导和约束效果，以及对集团战略目标实现的支撑作用。

第三点是绩效考核水平的问题。绩效考核对于绝大多数公司而言并不是一个新鲜的概念，通过每年年底的绩效考核，上至企业领导班子，下到每一个员工，都知道企业将通过绩效考核评估公司的经营业绩和个人的工作表现，并相对应的兑现绩效奖励。然而，绩效考核并不仅是考核指标和实际完成情况这样“两列数”的横向对比，经营条件的变化、管理团队的经营能力、资源的有效利用等，都需要如实、量化的融入到绩效考核体系内，充分地识别判断出经营成果和过失。比如，某子公司年度实现净利润1.1亿人民币，完成年初设定指标1亿元的110%，是否就应该向该子公司的领导团队兑现绩效奖？但如果真实的情况是，当年同期全行业的销售价格上涨了30%，该子公司却由于经营效率偏低，运营成本高于同业竞争者，只实现了10%的增长。在兑现绩效还是扣减绩效的背后，真正的核心在于考核能否真正激励管理团队全力投入企业经营，并不断改善。成熟完善的绩效考核体系应该具备甄别各类影响因素的能力，真实体现公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意识到管理中的问题，通过不断修正完善进而提升管理水平，达标绩效考核。

2.3 清算/退出预案的筹划问题

定期的减值分析是应对复杂多变经营环境时一个预警性的管理工具，股东通过对持有参控股公司的资产定期或不定期的减值测试，不仅能够更加及时的进行账务处理，更重要的是可以通过一系列的预警信号在财务状况或经营环境开始恶化初期就有所准备。常见的触发减值测试的要素包括重大的技术突破、显著的利率或者汇率变化、宏观经济不稳定性增高等，企业需要建立起“环境要素变化会影响投资回报”的反应机制。对参控股企业减值预测和分析的缺失往往使股东处于被动地位，直到减值发生以后，才意识到自身利益的损失。

在“进入”时想好“退出”也是股权管理必要的管理环节。市场环境发生怎样的变化时我们将出售参股公司的股权？是否盈利率低于2%时股东就将转让其对某下属公司的控制？在没有提前设置“投资清算”分界线的情况下，股东及参控股公司的管理团队对重大事件的发生无法应急处理，往往使“投资退出”处于被动，错过了使退出成本和投资损失最小化的退出时机与方式。

此外，由于对“项目后评价”的重要性缺乏认知，不仅使追溯造成损失责任人的力度极为有限，更对投资亏损出现的前因后果缺少深度分析，最终使得经验总结流于形式，无法为股东进行下一次的股权管理提供有效的实践认知。

3 针对企业积极开展股权管理的几点建议

3.1 做优早期决策，为股权管理铺垫基础

在战略层面，股东企业不论是出于扩大规模、优化资源配置、或是多元化发展的考虑，对参控股企业的投资应当与自身的战略规划保持高度的一致性。

在经营层面，要重视法律文件的签署，对公司章程和投资协议做足功课，全局考虑后续的股权管理工作。公司章程和投资协议是后续股权管理的最根本依据，也是公司日常管理中最具有法律约束力的文件，需要充分斟酌考虑各方利益，为日后可能发生的问题设置尽可能明确的规范条款，消除潜在的管理漏洞和隐患，避免出现管理范围真空从而造成公司投资权益难以得到保障。同时，在人员安排和岗位设置上充分考虑连续性，参与投资决策和执行的人员应该充分考虑日后的管理问题，并且在一定程度上能够与投资决策活动结束后开始实施投资日常管理的人员进行充分交接，将前期积累的经验、遗留的问题、可能存在的风险等如实传递给接班人员，以此确保投资项目能够遵循投资决策时的既定方向执行，提高项目信息的准确性和连续性，保障投资目标的最终实现。

3.2 做细过程监控，注重夯实管理基础工作

股权管理的基础工作主要体现在对股权信息的文档管理上，这看似简单，但随着公司规模的扩大、管理的复杂化，其重要意义不断凸显。企业对其所投资的每一家参控股公司都应该建立独立的档案，内容包括参控股公司投资前期的尽职调查报告、股权投资可行性分析研究报告、第三方提供的证明材料、公司章程、投资协议、公司营业执照、组织机构代码、董事会监事会及高级管理人员的背景调查等文件。档案在建立后需要定期更新完善，对重大变更等情况要及时、准确的予以体现。尤其是针对股东会、董事会、监事会的“三会台帐”，“三会”反映参控股公司的重大经营决策，因此，有必要系统、详细的记录“三会”的时间、议案内容、决议过程及结果等信息，不仅将其作为日常管理的依据，也为后续主要管理人员的绩效考核提供有力依据。

同时，要充分注重日常研究工作，对国家宏观经济政策、行业信息实时跟踪，对子分公司的财务经营状况要定期分析，将动态信息及时融入到管理决策过程中，为管理层提供及时有效的信息，为可能出现的问题提供预判的资源，同时也能够更加主动地调整完善在快速变化的经营环境中股权管理的重点区间。

3.3 做强后效评估，推进全程评价、绩效考核和责任追究制度

评价和考核应该伴随着运营贯穿于投资管理的整个周期内，尤其应该引入项目后评价的理念，对投资决策的过程及成果予以充分分析和总结，比如投资的年现金净流量、投资回收期、分红情况等。在绩效考核方面，要充分考虑到法规、政策、市场环境等经营条件在考核期间的变化，细致的拆分出导致成本、利润与年初预计出现重大偏差的因素，并在考核时对部分因素进行追溯调整、指标还原，从而真实地反映出参控股企业的实际经营情况。

此外，企业还应建立责任追究制度，针对投资过程中不同的工作性质，明确决策者责任与实施者责任。如果企业损失是由于重大决策失误而造成的，那么相关决策人员将被追究责任。如果是由于操作失误或违规操作等造成损失的，那么具体实施人员将被追究责任⑤。

3.4 做精预案管理，建立减值、股权处置预案

在激烈的市场竞争中，诸多因素威胁企业的发展乃至生存。集团化企业的总部应定期或不定期对股权投资进行减值分析，及时进行帐务处理和应急预案的筹划。同时，要及时处置不符合企业发展战略以及没有继续持有价值的股权投资，避免投资损失不可挽回时的被动退出及损失。预案的设置旨在建立预防型的管理理念，让企业预先调整方向或及时止损，化被动为主动，时刻走在趋势的前沿。

4 结语

德国管理大师赫曼・西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》中明确指出：德国的工匠是一群“隐形冠军”，他们的一个共同特点就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德国制造”成功的动力支撑。

在企业管理中，所谓“工匠精神”是指要着眼于提高企业的精细化管理水平，将“精”和“细”两个管理要点融合。股权管理管理链条长、时间跨度大、涉及资金巨大，在每一个管理节点上都要注重细节、专注、严谨、一丝不苟。只有将工匠般的职业精神融入到管理的思维模式里，才能杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，使工作顺畅衔接。在国有企业深化改革的过程中，必须做优早期决策，做细过程监控，做强后效评估，做精预案管理，将工匠精神融入股权管理的链条中，追求精益求精，才能推动大型集团化企业对参控股公司精细化管理。

注释：

①郭俊松：《加强对参控股企业的股权管理及风险管理》，载《时代经贸》，2013年，第23页。

②刘传辉：《集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策》，载《西部经济管理论坛 》，2011年第3期。

③何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年第35期。

④张印远：《浅议我国参股股权管理存在的问题及对策》，载《经济师》，2012年第9期.

⑤何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年35期。

参考文献：

[1]刘武.从投资管理环节谈国有企业股权管理体系再构[J].商业时代，2011（28）：65-66.

[2]郭俊松.加强对参控股企业的股权管理及风险管理[J].时代经贸，2013，5（277）：23.

[3]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[M].西部经济管理论坛，2011，22（3）.

绩效考核研究报告范文第5篇

1．1设计原始资料不足，设计要求不明确根据市场策划和销售部门的市场调查结果分析出当前市场上规划设计潮流的信息，如户型、立面、环境装修以及设备设计的新特点等要素。设计部应将分析结果作为设计方案的设计输入明确此阶段的输入条件，有利于提高规划设计部门的工作效率及相关工作的提前安排，进一步总结，逐步形成标准化输入条件。

1．2设计师安排不得当，设计周期安排不合理经业主审批通过的项目策划报告和项目总体开发进度计划作为工程设计管理和项目设计周期的控制工作的依据，设计单位在项目的方案设计阶段、扩初设计和施工图设计阶段分别填写项目设计实施计划表，列出各阶段实施计划，作为合理的设计周期控制依据。

1．3设计反复次数多，设计推进缓慢

1．4业主对设计质量及进度均不认可，给设计企业造成巨大风险设计管理与控制需从《项目策划建议书》经业主审批开始，到项目施工结束全过程进行的设计管理与控制工作，主要包括设计质量控制、设计进度控制、设计投资控制等。

2中国的设计体系问题

(1)按专业设定执业许可。

(2)按时序设定执业许可。

(3)勘察设计企业目前业务状况。①很少做项目建议书和可行性研究报告。设计管理前期就需根据业主提供的《项目策划建议书》、《项目设计工作计划》，设计管理部制订项目前期设计调研工作计划，并依此会同项目管理部专业工程师开展项目前期设计调研工作。②产品定位及概念设计分开。③方案设计与初设施工图设计分开。④室内设计与建筑设计分开。⑤景观设计与建筑设计分开。⑥专项设计(电力、电信、给排水等)与建筑工程分开。

3建设方设计管理现状

3．1建设方对项目的管理工作

(1)运作土地及资金。根据基础条件资料、规划要点(国土局文件)、项目定位报告(业主提供)及其他资料进行项目的初步概念设计，项目立项过程中，编制项目策划报告时，进行项目投资分析，提供项目估算总投资。以此估算报告作为投资和资金计划与控制的初步依据。

(2)营销及策划管理(前期)。编制考察报告及分类、整理及剪辑所拍摄图片，此项作为项目策划定位的主要依据，此部分内容翔实、可靠，并有一定的指导意义。在方案设计阶段，各专业主管工程师负责结合项目策划报告进行调研工作。建筑规划专业通过对国内外同类优秀楼盘的调研及周边商业业态分析，吸取有关经验。水电设备安装专业要着重调研高新技术、新设备和新材料的应用。

(3)规划设计管理。①对设计概念的需求：是否认同每个项目的规划设计体现一种地域或文化的概念；为表达概念而设计出来的众多场景或细节是否符合“以人为本”的设计理念。②对规划设计的需求：对步行系统的需求；对车行系统与人行系统的关系的需求；对安全管理和私密性的需求；对采光、通风和观景关系的需求，对视现象在不同部位的心理接受距离。③对环境设计的需求：小区环境中园林建、构筑物与绿化树木的合适比例；业主对小品、雕塑设计的接受程度；环境中娱乐、活动设施是否对业主的生活构成影响；休息设施布置是否合适、数量是否足够；对公用设施如垃圾站、瓶组站的布置需求。④对建筑平面设计的需求：对户型结构和功能的需求；对户内设备(电器、厨卫设备、开关插座等)布置的需求；对家具布置的需求；对隔声、采光、通风、观景的需求；对节能的需求；对水电设计的需求。⑤对建筑立面设计的需求：对立面风格的需求；对立面空调机位处理、立面管道处理的需求；对立面防污染设计的需求；对立面安全设计的需求。⑥对公共部位设计的需求：对装修的需求；对采光、通风的需求；对公共部位安全设计的需求；对公共部位设施布置的需求；对电梯运行方式的需求；对会所配套设施设计的需求；对停车位设计的需求。⑦对新技术设计的需求：对通讯设计的需求；对智能化与安全防范设计的需求；对环保与节能设计的需求；对其他新技术如直饮水设计的需求。⑧对标准装修设计的需求：能够接受的标准装修单位面积成本；标准装修的基本内容和重点装修内容；对装修设计材料选择的需求。

(4)工程建设管理。

(5)销售或运营管理。

3．2建设方设计管理现状

①部门现状；②人员现状；③工作现状。

4设计企业进行设计管理的必要性

4．1弥补建设企业管理的不足

我国工程建设领域是以技术为主导的，概预算人员只能被动地反映设计成果的经济价值，无法能动地影响设计和施工，更无法实现工程全过程的造价控制和管理，随着设计一建造承包方式的推行，这一状况将逐步扭转。

4．2统筹设计全过程

规划工程项目设计管理，确保设计质量与水平，降低工程投资与成本。

4.3强化设计企业内部的项目管理

(1)公司设计与技术管理领导小组负责工程项目重要设计及变更的审查工作。

(2)经理负责《设计任务书》、《设计合同》的审定，主持方案设计、扩初设计及施工图设计的评审和确认会议。

(3)设计管理部：①负责施工图交底前的各项设计管理与控制工作。②负责项目各项重要专项设计管理与控制工作。③负责项目实施过程中重要设计变更的审核和设计变更控制工作。④负责项目实施各阶段项目设计与技术相关重要问题的研究、审定与处理工作。⑤负责项目实施过程中小型零星项目设计工作。⑥负责项目实施过程中设计变更管理工作及图纸会审工作。⑦参与方案设计、扩初设计、施工图设计的评审(中间设计评审)。

5设计企业设计管理的机构设置及人员安排

5．1机构设置

设计管理部，亦可与经营部结合，形成经营管理部。

5．2人员安排

善于与人打交道、有一定专业知识，熟知工程建设全过程的专业人员担任此工作。

5．3产值划分

总设计费的8％～lO％，人均产值不低于专业负责^、平均产值。比如一个部门—年产值3000万元，专业负责人人均产值60万，则需安排4～5人作设计管理。

6设计管理工作职责与绩效考核办法

设计管理工作的职责已在第四条第三款中阐述，绩效考核办法可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。其中，在业绩考核中，要注意3个方面内容。

6．1该员工基于此岗位，应该担负起的责任

比如说一位销售经理，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。

6．2对上一级绩效的贡献

例如：设计管理部经理一个或几个项目所做业绩的贡献。

6．3对于流程的贡献

例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这3个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进行考核。态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手：

(1)常识、专业及相关专业知识。

(2)技能、技术和技巧。

(3)工作经验。

潜力测评主要是解决员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。适应性评价主要是解决：人与工作的关系——人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系——人与组织、与周围的人际关系。

总之，在引进绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后再确定绩效考核的内容，才能做到有的放矢。