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摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下,如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题,提出了加强企业项目管理团队建设策略。
关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策
现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队”,团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞,项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要,因此企业项目管理必须面向团队建设。
尽管项目管理进入我国时间不长,但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团,从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队,以及团队对“人人是人才,赛马不相马”,“日事日毕,日清日高”,“要么不干,要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用,团队能量得到充分释放,企业得到快速发展。
一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升,但仍然存在以下亟待解决的问题。
(一)组织机构臃肿,团队效率较低
我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿,冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约,权力过于集中,缺乏应有的监督制约机制,滋生了部分20企业管理人员的思想,没有务实精神和缺乏创新意识,束缚了企业项目管理团队建设,导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂,造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下,问题久拖不决。
(二)过于关注短期利益,忽视可持续发展
很多企业项目管理团队过于关注短期利益,缺少长远规划,具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升,只重视短期的经营利润和盈利状况,忽视质量效益平衡发展,企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展,缺乏合理的竞争激励机制,使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强,遇事怕承担担责任,只干对自己有利益的事,项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求,直接影响着项目的成败。
(三)任务目标不明确,绩效管理流于形式
绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识,还要通过持续的交流和反馈,不断提高团队和个人的工作绩效,从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面,无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况,甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节,如果缺乏有效的沟通交流,团队领导和员工之间就无法达成共识,形成发展障碍,给团队建设带来负面影响。
二、加强企业项目管理团队建设的策略
我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间,企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析,寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。
(一)创新组织结构,建设自我管理团队
混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构,由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面,随着团队建设的发展,当条件成熟之后,把职能式结构转化为矩阵式的组织结构,最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况,采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一,它既体现了项目要素相互之间的结合形式,又显示了项目功能的结构特点,也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进,各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点,项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节,因此,项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。
高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任,项目团队成员能够相互讨论、相互监督,充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权,引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善,有效降低企业运营管理成本,更好地把握企业战略机遇实现企业目标。
(二)建设学习型组织,不断提高创新能力
科学技术日新月异,企业发展需要不断紧跟时代步伐,努力成长为学习型组织,不断提高自身素质,更新知识结构,才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习,团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制,可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质,还有利于形成团队整体的竞争优势,从而达到双赢的最佳效果。
没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提,面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中,要处理好稳定与创新的关系,采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措,同时,在团队的协调合作的基础上,项目团队内部成员组成应该不断更新,以促进创新持续发展,从而在保持项目竞争优势的同时,也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个:一是构建团队和成员间的和谐关系,促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质,给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习,鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力,增强创造能力,知识成果推广和转化能力。
(三)明确奋斗目标,增强团队凝聚力
任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以,每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务,特别是团队目标奋斗的预期收获,否则团队难以稳固,团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引,也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确,大家开展工作过程中的行为方向也不统一,团队目标必定难以实现。
项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异,理智地解决冲突,平等坦诚沟通,行事准则不局限于个人目标,必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍,精诚合作,攻坚克难,努力确保团队实现优秀业绩,营造良好工作氛围,增强项目团队的凝聚力。
(四)树立核心价值观,促进企业可持续发展
团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则,核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力,促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势,帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应,特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情,使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件,而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。
企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发,最终才能实现企业可持续发展。
参考文献:
[1] 张博.利用管理教练思维打造项目管理团队[J].科教文汇,2015(09).
论文关键词:公路货运,运营管理模式
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善,公路货运量在整个货运行业比重将越来越大,以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内,许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中,与其他运输企业和货运展开货源的竞争,与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件,创新调整,根据各企业经营的业务项目,在不同的岗位上,构建、选择公路货运运营管理模式,实现改变内部管理环境与市场接合,求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
(一)投资不足,规模不大,资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中:拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似;普通载货汽车占比重95.16%,零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小,仅为4.84%。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算,因欠缺足够的周转资金被迫止步。
(二)在企业内现代企业管理论文,专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业,既需要掌握专业技术的人才,也需要操作型人才,更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏,特别需要这三种类型的复合型人才,这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
(三)制度管理不到位造成流程运作不经济,操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化,在公路货运业务运作过程中,因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大,造成运输服务质量差,因操作失误,可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成,但货运企业可主动地通过创造条件,构建公路货运运营管理模式,实现改变内部管理环境与市场接合,是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件:
(一)推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用,求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料,是推行责权利管理的有力保障制度措施。
(二)形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作,作业活动时空协调,经济责任承担的约束标准,更有力地推进责权利管理;同时,促使各责任单位以多种方式完成货运量任务,有效地降低运营成本,实现价量双行控制管理目标。
(三)执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”,转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一,调动各环节的责任人的积极性,在整条物流供应链里,做到责任明确,量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率,效益,效果挂钩,充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说,构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行,才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下,企业选择公路货运运营管理模式
(一)公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文,建立成本中心,把发生收入全额上交,实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下,由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要,随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要,为客户提供的运输产品,建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证,流程,解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本,同时,处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外,由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展,按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此,对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息,以便加强对经济活动的事前规划和日常控制,运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策,及时地调整运价和运营标准成本,适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活,更实际应对竞争对手的变化。
(二)公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业,许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争,除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外,事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争,也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心,在运输服务方式相似的情况下,运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素;服务质量的竞争和运输质量是竞争基础,在提高运输服务水平,保证运输质量水准时,也就是增加运营成本和管理成本,当价格与质量、服务实现有效地平衡,最终运营利润低于投资收益,影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点,凡建造每个营业网点都作为物流利润中心,让其成为既负责物流收入,又负责物流支出,并负责管理现代企业管理论文,使用一定数量资产的物流责任单位,亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位,该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力,每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务,其收入按内部转移价格结算,物流成本按其实际发生额转移,虽则其收支都是虚构的,但对于物流系统内部的某个部门来说,本来可能是一个成本中心,通过内部结算价格的确定,将其确定为一个内部人为利润中心,这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识,也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性,从而促使改善本部门的物流管理水平,降低自身的物流成本。此外,对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担,通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接,杜绝发生重大货运质量事故,严控货运质量事故频率,货损率,货差率;奖励达标的完成运量及时率,实现货物安全优质送达,承托双方都受益,各方经济利益得到维护。
当然,在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中,应注意解决以下几个问题:
(1)对于几个责任中心共同承担的费用,依据一定的标准,按照谁受益谁负担,受益多就多负担,受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
(2)内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩,促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格,是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施,使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价,因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异,不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文,但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外,还要加之以一定比例的利润确定转移价格;另外,也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
(3)除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外,公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况,主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理,把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低,一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
(三)公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的,客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是:以市场为导向,以客户需求为中心,提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说,需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等,通过各种作业环节,将货物这一运输对象,从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输,公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力,及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息,通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源,能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务,实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动,涉及行业面广,涉及地域范围更广,所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构,打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构,一种是大物流中心加小配送网点的模式,即:“两头小中间大”;另一种是连锁经营的模式,即:“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域,选取一合适地点建立综合物流中心,在各用户集中区建立若干小配送点或营业部,采取统一集货,逐层配送的方式,充分利用零担,整车,空运(或铁路)运输方式特点,优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司,负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文,地区间各连锁店实行合约,性协作,该模式适合城市间或全国性物流,连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围,对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应,对下游经销商可全权为其配货送货业务,可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合,以降低社会运营的总成本,最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标,实现相对“运量—运力平衡”结果,让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化,客户个性需求变动大,而企业自身资源贫乏之下,企业管理处于无政府主义状态。为此,笔者认为,通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式;根据企业不同的业务,岗位,创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式,扬长避短,创造合理运营管理环境为公路货运经营服务,适应货运市场变化的需要。
参考文献:
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社
3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社
相关热搜:项目管理 软件项目管理 项目管理工程
1.引言
随着计算机技术的不断发展,计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变,这就要求软件开发人员,特别是作为项目组灵魂人物的项目经理,要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性,软件是属于知识产品而不是实物产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量,就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理,好的管理方式不一定能使项目完全成功,但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败,所以在项目开始前期,制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。
2.需求管理
2.1客户需求分析
对于软件开发人员来说,客户的需求是首要的,我们不是用户,所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的,这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目,必定会导致系统不能实现预期的功能,使得项目产生严重的质量问题,而需要在后期进行昂贵的修正。
了解了客户的需求,可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路,缩短软件开发的周期,了解了客户的需求,能够提高软件的友好性,易操作性,易用性,从而来提升软件的质量。
2.2需求成本管理
客户需求的满足,是需要付出成本的。对于客户的需求,要尽量地予以满足,但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求,在需求管理进行的同时,也不能忽略了成本问题,因为每一个功能的实现都需要花费时间去努力。在尽量满足客户需求的同时也要约束客户需求,因为需求虽然不能被冻结,但是应该要被收敛。
2.3需求内容传达
有了具体的需求以后,需要和软件设计人员进行深入的沟通,务必做到使他们清楚地知道客户需要什么,确定软件开发的整体方向。
3.进度管理
进度管理严格说来又分为两点,一是项目的总体进度,另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的,由个人进度累计而成的。
项目的总体进度应该由项目经理通过制定软件项目进度表来控制和调整。制定软件项目进度表有两种途径:其一是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间,其二是根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。项目经理当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度,然而遗憾的是,大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。
个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在,进度不是个人的事情,而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样,它所以反映的实质都是一样的,而个人进度更是总体进度的基础,没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分,个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。
4.成本管理
项目经理是个吃力不讨好的差事,不仅仅要为了把握项目的总体进度,更加要把握住开发的成本,如果开发的成本超过了,那对于团队的开发来说不能盈利,而不能盈利的开发也就意味着失败。
成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求,在现有的资源下,在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理,务求最大限度地降低项目成本,提高项目利润。
在强调成本管理重要性的同时,不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确,将会造成项目上的反反复复,不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误,同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。
5.风险管理
软件开发过程中所谓的风险,可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓,成本增加,甚至是软件项目彻底失败的危险。
风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险,但是我们如果加强对风险产生的危机意思,对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理,就可以从最大限度上减少风险的发生,而这个就是我们风险管理的目的。
6.问题管理
开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题,而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干,务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的,因为软件开发要求的是团队合作精神,而不是个人英雄主义。就开发人员而言,一旦碰到了难以解决的问题,在要自己努力研究解决办法的同时,也要把存在的问题及时地向项目经理反映,而项目经理可以会议中,把问题公开出来,借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之,在项目开发过程中,一定要建立一个合理的问题反应渠道,及时解决某个开发人员的困难的同时,也将经验给其他人员。
7.配置管理
配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术,配置管理就是对软件开发过程中的产出物,包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程,目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误,提高生产率。
8.结束语
软件项目管理的目标是为了在控制成本、完成进度和提高质量的基础上完成软件的开发工作。让软件项目的整个生命周期,包括分析、设计、编码、测试和维护等过程,都在项目经理的掌握之下,能够按照预期的时间,成本和质量完成。学习好软件项目管理的方法,可以更大程度上保证软件项目的成功。
中图分类号:F270 文献标识:A 文章编号:1674-1145(2017)05-000-03
摘 要 任何一家企业,开展企业文化建设的根本目标是期望全体人员以符合企业利益的价值观与行动力推动企业发展。就是以统一的认知与规范的行为,从“知”“行”两个方面,凝心而聚力,为企业中心工作提供文化引导和支撑。
关键词 供电公司 企业文化 分析方法
舟山公司秉承国网卓越企业文化理念体系,通过统一的价值理念认知认同,推进“五统一”要求融入到中心工作、企业管理、制度标准和员工行为,实现实行合一、高效执行,是企业文化建设的根本任务。检验国网卓越文化是否在公司落地、落地的程度如何,关键在于文化建设与公司发展的契合程度。只有把核心价值观与企业发展相结合,被广大干部员工所接受、认可,使其能够融入生活、深入内心,改变“只见理论不见人、只有物化没有人化、只有口号没有实践”的现象,全体人员实现意识形态上具有“担责做事的勇气感、坚定发展的自信心、戚荣与共的荣誉感、忠诚企业的感恩心”;行为模式上具备“执行力、创新力、协同力”,才是国网卓越文化在舟山公司落地。
一、文化现状分析
1.社会普遍心理:当前,浮躁、速成成为社会上的普遍心态。移动互联网时代,打破信息获取的时空限制;同时,新媒体技术实现了人际之间的泛在连接,从而人们习惯追逐潮流、不愿主动思考、时刻转变关注点,使得专注如一、自我探索的精神缺失。
2.行业发展要求:随着能源互联网的推进,电力行业面临的环境也日益呈现出混沌、非线性、不确定的特点,员工也会因“电网生产经营任务重要求更高”、“改革进展情况不明”、“公司未来发展不确定”、“职业发展通道受限”、“薪酬福利下降”、“组织机构扁平化、管理精细化”等原因从而难以适应改革变化,这就要求员工善于在实践中努力创新、与时俱进、协同共进。因此,变革创新的勇气、自觉协同的能力成为急需的精神营养。
3.舟山公司的基础与追求:舟山公司因其历史原因,较晚纳入国网管理序列。无论是人员数量、薪酬福利、管理模式及理念,均存在先天的“基因痕迹”。近年来,公司持续打基础,从经营业绩到管理基础都有了较大的提升,但对比兄弟单位,综合实力的差距加大、赶超进位的压力增加、后来居上的信心不足,最终表现在队伍整体素质与内质外形建设不相匹配、工作成效与上级要求不相匹配。因此,营造奋发有为、自我加压的精神状态,敢于正视差距,找准突破,敢于拼搏、满怀信心,是公司砥砺奋进的动力。
4.舟山公司干部员工状态:面对深化体制改革的形势和高标准快节奏的工作要求,有的干部员工还不能及时适应新的形势变化,大局意识不强,工作标准不高,自我要求不严,融不进整体工作氛围;有的因循守旧、甘做守摊人、不做开荒牛,办事情单凭老经验、老办法,主动意识不强,缺乏开拓创新精神;有的办事效率不高,推进工作不紧不慢,一天活分三天做,办事拖沓,不讲效益;有的面对困难,瞻前顾后、徘徊不前,缺乏敢于担当的魄力和克难攻坚的勇气;有的过度关注个体感受,却忽视了对已有资源的感恩,对自然规律的敬畏,对集体荣誉的缺失。
二、公司内部情况调研
为进一步将公司的企业文化建设落地,了解企业存在的实际问题,从而对症下药,激发工作热情,推动全体干部员工同心协力共圆企业梦。特在公司管理层范围内进行了问卷调研和走访。问卷主要分三部分:公司企业文化特质、公司文化建设现状和目前公司存在的问题(亟需解决的问题)。经调查,发现问题如下:
(一)在公司文化特质方面
大家对“重视员工培训”、“注重求新求变”、“重品德讲奉献”、“注重企业形象”这三点文化特质在舟山公司内有较高的体现度,分别为80.6%、80.6%、90.3%、96.8%,认为这些。而“各部门(单位)之间协同性强”、“注重执行力”、“人性化管理”则认为体现度较低,分别为 41.9%、51.6%、61.3%,
(二)在公司文化建设现状方面
1.“创新意识不强、竞争与危机意识比较淡薄、员工素质有待提高”是制约公司发展的主要因素,分别占比74.1%、61.3%、51.6%;
2.加强人才队伍建设、提升管理模式与管理水平、加速观念转变是目前企业急需提高与改善的方面,分别占比74.2%、61.3%、51.6%。
3.54.8%的管理干部认为在创新环境上,公司“激励措施齐全但员工欠创新意识”;80.6%的人认为“创造合理的人才评定体系,建立合理的职业发展通道”是提高员工的士气的首选。
4.45.1%的认为公司文化活动(含员工教育培训、业余活动)不太够;35.5%认为公司文化活动足够;而“交流沟通与外出学习参观”是最受欢迎的方式,分别占51.6%和45.2%。
5.在企业员工的素质提升方面“学习力和技能以、凝聚力和向心力、创新精神”是最被认可的三点,分别占比67.7%、54.8%和51.6%。
二、目前亟需解决的问题
根据调研数据分析,得出以下结论
(一)思想意识方面
1.长期以来的行业特性导致员工习惯安于现状,拒绝变化,使主动探索、变革求新的勇气缺失。缺乏对事业勇于超越、不懈追求的雄心壮志,因此要打破小富即安的思想观念,放开眼界、迈开脚步,培育时不待我、舍我其谁的“创业勇气”。
2.舟山新区经济发展迅猛,正在成为一片开发热土。舟山的未来有无限广阔发展前景,因此我们既要保持清醒认识,增强忧患意识、危机意识,又要坚定信心,增强事业心、责任感,善于谋划对策,勇于攻坚克难,摒弃传统的“小地方小公司”的狭隘陈旧观念,培育“三千越甲可吞吴”的“干事自信”。
3.舟山公司过这几年的发展,已进入了爬坡过坎、滚石上山的关键期。今年公司明确了“创新发展”、“提质增效”,极大地考验着每一位干部员工的责任与担当。要坚持以人为本,积极鼓励岗位建功立业。引导树立“国网好,公司才能好;公司好,员工才能好”的理念,培育与企业同呼吸、共命运、齐发展的“职业荣誉”。
4.企业是展示成就个人价值的一个极其重要平台,当下公司提供的办公环境也非常优越,但仍然存在“做一天和尚敲一天钟”、甚至整天怨天尤人,抵触情绪强烈的现象。因此引导员工树立工作是“为自己做事”,树立忠诚企业就是尊重自己的思想观念,培育员工“心持感恩”的正能量推动企业的建设发展。
(二)行为方式方面
1.引导干部员工牢固树立“规则意识”,遵循规则,维护规则,用制度管理,按规则办事,严格落实“一级抓一级、一级对一级负责”层级管理责任制,着力解决制度束之高阁和执行不严不力等问题,以一抓到底的作风,从严管理、过程管控,确保制度执行有力,上下步调一致、令行禁止需要提高遵章守规的自觉性,培养员工“会做”的务实作风,提升企业的执行力。
2.要主邮视Φ缌μ逯聘母锎来的新变化和新要求,把改革创新作为最根本的工作思路和最有力的工作方法,注重发挥文化的引领作用,引导干部职工坚定“想干事、能干事、干成事”的信心与决心,面对差距要有提升自我的危机感,立足岗位要有寝食难安的责任感,创先争优要有时不我待的紧迫感,让精气神渗透到每一位干部员工的内心,使之成为一种内在的精神动力,培养员工“会想”的思考能力,提升员工的创新力。
3.要强化服务意识,既要强化部门间工作协同配合,又要加强对基层单位的业务指导,坚决摒弃“只盯自己一亩三分地,部门利益至上”的狭隘观念,切实打破专业壁垒和业务瓶颈,通过高效协同,提高整体工作效率,取得公司效益最大化。打造“会配合”的金牌团队,提升部门的协同力。
三、提升方向
通过现状分析与员工座谈调研。针对存在的问题,提出“四识三力”的文化培育路径:从意识形态上,培育“勇气感、自信心、荣誉感、感恩心”;从行为模式上开展“执行力、创新力、协同力”建设。力求通过企业文化引领,坚定广大干部员工的理想信念、价值追求和精神支撑,调动一切积极因素,聚全局之力、集全员之质,形成牵引力和渗透力,推动公司跨越发展。
(一)“四识”的内涵
1.“勇气感”是指敢于担责,勇于创新,要培养员工的主动担责精神,勇于面对挑战、敢于承担风险,面对不适应的规则敢于提出自己的建议,担起组织给自己的那份责。
2.“自信心”是指坚定目标,激发潜能,要培养员工对公司战略目标和未来发展的信心,相信自己有能力完成工作任务,培养自我提升的主动性,不断激发个体潜能;
3.“荣誉感”是指热爱集体,团结协作,培养员工维护公司形象的自觉性,严于律己,规范言行,精诚合作,互帮互助;
(二)“三力”的内涵
1.“执行力”是指遵章守纪,务实高效,要培养员工贯彻落实各项规章的自觉性、务求实效的工作作风,高效完成各项工作任务;
2.“创新力”是指善思求变,创新创效,要培养员工主动思考、积极探索的良好习惯,在工作实践中保持创新的敏锐度,提出工作新思路、新方法,确保各项创新成果层出不穷;
3.“协同力”是指高效沟通,通力合作,培养员工以目标为导向,相互之间主动配合,高效沟通,从而减少管理摩擦,杜绝相互扯皮。
四、具体路径
(一)拓展通道,增强勇气感
1.推进“亮心工程”。以满足员工需求为努力方向,拓展员工职业发展“四个”通道,实施员工素养、员工技能“双提升”工程,培育全方位高素质员工,为企业发展提供人才保障。
2.开展“高言值”活动。以“守纪律、讲规矩”为主题,通过“读名家名言”、“听同行良言”、“写自我感言”等活动,打造干部员工的“高言值”,不断牢固树立规矩意识,强化责任担当。
(二)参与体验,增强自信心
1.开展文化互动体验项目。设立“舟山电力文化日”,开展文化沙龙系列活动(竞赛、培训班、读书联谊会、户外主题活动、主题日活动、文化沙龙、辩论赛、创新创意大赛)等,以多样化的活动形式提升员工精神风貌。
2.组织实施精品活动。通过品牌阵地(职工书屋、企业文化展厅)、品牌活动(向阳人生、“管理论坛”、“道德讲堂”)等,打造多元化、聚焦式文化体验空间。
(三)集体创先,增强荣誉感
1.开展文明单位创建项目。以争创“全国文明单位”为目标,积极开展各层次文明单位创建工作,组织“文明单位网上行”、“文明部室”评选等系列活动。
2. 传递“工匠精神”,形成榜样力量。开展各级劳模“选学推”精品模式,做到全方位“评选”、有特色“树立”、重点性“培养”。
3.感受“身边故事”,形成温暖力量。积极挖掘身边的“微人小事”,并通过漫画、微故事等方式进行推广,获取文化创建的“温暖力量”。
(四)氛围感化,增强感恩心
1.开展道德教育项目。利用讲堂、宣传栏、网站等宣传载体,积极开展“晒家规”活动、“以德育企”活动等,强化社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育,弘扬主旋律,传播正能量。
2.开展“文化育心”项目。实施“文化走廊工程”,在走廊中放置文化警语、书画作品、绿色植物等,打造企业文化的视觉盛宴;实施“文化角落工程”,在办公桌牌上,摆放文化提示牌、文化台历、文化鼠标垫、文化电脑桌面等,从而让“看文化”成为开启新一天工作的第一个动作;在洗手间布置“文化漫画”作为细节点缀,让员工在放松时刻也能接收到文化“讯息”;实施“文化到家工程”,通过发放围裙、台历、鼠标、纸杯等,让文化成为居家必备品。
(五)实践修炼,提高执行力
1.开展文化分层定制传播。根据角色定位、文化诉求等特点,为不同岗位提供“定制化”传播平台。提升领导干部的文化领导力、夯实管理人员的文化传播力、深化一线员工的文化执行力,传播管理创新、安全知识、服务礼仪、党风廉政等不同内容,实施分层教育。
2.开展文化分层建设落地。积极组织建设各类基层示范基地,打造基层精品站所,夯实文化基层实践的基础;积极完善文化考核机制,奖优罚劣,提升文化全员实践的保障。建立“文化管理论文奖”评选机制,每年定期评选企业文化管理论文奖,深化文化推进建设的深度。
(六)搭建平台,提高创新力
1.启动“金点子”工程。将“金点子”平台纳入到公司网络,为员工提供便捷的科技创新建议渠道,员工可以在网络上直观的看到各类“金点子”建议,有效激发思维火花,互相比学赶超,营造良好的科技创新氛围。
2.开展“文化成果库”建设工程。组织好企业文化项目建设的过程及其成果推广交流工作;开展文化展厅、示范点建设交流平台,将一批具有创意的好做法好思路纳入“库中”,充分利用“草根智慧”,激发企业文化建设活力。
(七)双管齐下,提高协同力
论文关键词:风险,全面风险管理,风险管理框架
一、引言
中国自2001年加入WTO以来,中国对外开放不断深入,从十六大召开后,中国企业进入了对外开放新阶段,纷纷加大了“走出去”的战略步伐。随着企业跨国经营和全球化进程的加快,企业面临的不确定因素加大,如一度被视为明星企业的中航油,2004年折戟狮城,损失5.5亿美元,折射出企业风险控制能力的薄弱,在企业界引起极大的震动。面对惨重的教训,企业的经营理念也悄然发生了转变,避免灭顶风险比获取超常收益更重要,这是企业界的共识。尤其在经历了2007年以来的史无前例的经济危机后现代企业管理论文,风险管理被受到前所未有的重视,然而企业在开展风险管理的过程中,发现不同版本的风险管理框架差异较大,如何选择适合企业自身的风险管理框架是摆在企业面前的实际问题,本文拟对目前国内外比较具有影响力的风险管理框架进行分析和比较,以期为企业实施全面风险管理提供帮助。
二、全面风险管理框架比较
目前国内外具有影响力的风险管理框架有美国COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企业风险管理—整合框架》(以下简称COSO风险管理框架)。国际标准委员会于2009年颁布的《ISO/FDIS31000风险管理—原则和指引》(以下简称ISO31000),该风险管理标准是在2004年修订的澳大利亚/新西兰风险管理标准(AS/ NZS 4360)的基础上制定的。中国有国资委于2006年6月颁布了《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号)(以下简称《指引》)。本文拟从风险和风险管理概念、风险管理流程、风险管理架构等内容对三个框架进行比较分析。
1.风险概念比较分析
COSO风险框架将风险定义为“风险是指一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”,而事项是源于内部或外部的影响目标实现的事故或事件,事项可能有正面或负面的影响,或两者兼而有之。从COSO对风险的定义可以看出,负面影响的事件为风险,正面的影响的事件为机会,强调风险的负面作用,并将目标明确分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。这种分类方法有助于企业关注风险管理的不同侧面,满足企业增长和报酬以及监管者的要求。
《指引》认为企业风险是“指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”,这里的影响包括正面的和负面的或者是两者兼有论文下载。并将风险明确指出对经营目标的影响。因此从风险的定义上可以看出,《指引》对企业风险的定义明确指出对经营目标的影响,经营目标是与经营战略相对应的目标,这可从《指引》后面提到的风险管理策略的制定要和经营战略相适应,经营战略是属于业务层面的战略,可以看出《指引》中企业风险更多指业务层面的风险而言的。
ISO31000将风险定义为“不确定性对目标的影响”。并指出影响是指实际与预期的偏差,可是正面的或负面的或两者兼有。并表明目标可以有不同方面,如财务、健康和安全以及环境目标,可以体现在不同的层次,如战略、运营、项目、产品和流程层面。从ISO31000对风险的定义描述可以看出ISO31000对风险的定义更加全面,兼顾了传统的财务、健康、安全以及环境风险,表明了风险的两面性,即正的作用和负的作用。
从以上比较来看,各风险管理框架对风险的定义基本上达成共识现代企业管理论文,即风险是不确定性对目标的影响,区别是目标的范围不一样和风险的两面性上。《指引》特指经营目标,COSO将目标分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标,ISO31000目标范围更加广范,可以指不同方面,也可以指不同层面。
2.风险管理概念比较分析
COSO 认为“企业风险管理是一个过程,它由一个企业的董事会、管理层和其他人员实施,应用于企业战略制定并一直贯穿到企业的各项活动中,旨在识别可能会影响企业的潜在事项,管理风险以使其在该企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供合理保证”。根据企业风险管理的定义可以发现COSO所指的企业风险管理覆盖的企业活动的范围包括战略制定活动。
《指引》认为全面风险管理,“指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。《指引》中的风险管理的总体目标,包括战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和危机管理目标。与企业风险的定义相适应,风险管理的定义也是围绕经营目标的实现,而展开了一系列活动。
ISO31000认为风险管理指“对指导和控制组织有关风险的活动进行协调”,即所有跟风险有关的指导和控制活动都称为风险管理,涉及不同层面不同范围。
从以上比较分析可以看出,《指引》的风险管理覆盖的范围相对较窄,而COSO,强调风险管理不仅包括经营层面的活动而且包括战略制定活动。ISO31000的风险管理涉及任何与风险有关的指导和控制活动,涉及的程度和范围更加广范。
3.风险管理流程比较分析
COSO风险管理流程包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。COSO框架的风险管理流程始企业内部环境,并认为内部环境影响组织中人员的风险意识,是企业风险管理所有其他构成要素的基础。COSO将目标设定作为风险管理流程的一个关键要素,并明确指出目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提条件。在识别和评估影响业绩的风险必要的措施来管理风险之前首先要设定目标。COSO区分四种类型的目标:战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。
《指引》风险管理基本流程包括现代企业管理论文,收集风险管理初始信息;进行风险评估;制定风险管理策略;提出和实施风险管理解决方案;风险管理的监督与改进。信息与沟通贯穿于整个流程中。《指引》并未在风险管理流程中提到目标的设定,但是从风险的定义、风险评估可看出其中暗含着目标设定的内容。
ISO31000风险管理基本流程包括沟通与协商、建立环境、风险评估、风险处理、监控与回顾,如图1所示论文下载。ISO31000将沟通与协商是整个风险管理流程的首要因素,旨在采用一种工作团队的工作方法,为风险管理建立一个适合的环境。通过与内外部利益相关者进行充分的沟通与协商有助于有效识别风险、不同领域的专业知识被用于风险分析、风险评估标准的建立、风险管理计划的执行和风险管理流程的变更等,确保整个风险管理过程中能充分理解和考虑利益相关者的利益。另外,ISO31000将环境建立作为风险管理流程的一个重要步骤,环境建立包括内外部环境的建立、风险管理流程环境的建立以及风险评估标准的建立。该步骤使风险管理活动与内外部环境相匹配,并在组织内建立了风险管理的组织基础和范围,如界定风险管理活动的目标和风险管理流程的责任、风险管理的范围、广度和深度以及风险评估的有效性和风险评估的标准等。
图1. ISO31000风险管理流程
从以上对各标准的风险管理流程来看,内容上基本相同,区别之处所反映的理念存在差异,COSO强调内部环境和目标设定,ISO31000强调沟通和协商以及环境的建立,《指引》强调信息收集,在整个风险管理流程中贯穿信息与沟通的内容。
4.风险管理架构比较分析
COSO风险管理架构保留了其内部控制框架的三个维度结构,即目标维、风险管理要素维和管理层级维,并在此基础上进行了拓展,目标由内部控制框架的3类扩展为4类,即除了经营目标、报告目标和合规目标外,增加了战略目标。风险管理要素由内部控制框架的5个扩展为8个,包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。管理层级包括整个企业、职能部门、业务单位和分支机构4层。目标、要素和管理层级之间的关系为:各管理层级是风险管理主体,目标是企业努力实现的对象,风险管理要素是目标实现的步骤,企业的各个管理层级都要按照风险管理的8个要素为4个目标服务。
《指引》的全面风险管理框架包括总体目标、风险管理文化、风险管理流程和全面风险管理体系四个组成部分,其中风险管理体系由风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统构成。风险管理总体目标除包括COSO的四大目标外,还增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划,保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失”的应急管理目标。《指引》清晰提出风险管理的三道防线,即各有关职能部门和业务单位为第一道防线;风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线;内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。但《指引》四个部分内在的逻辑关系表述的不是十分清晰。比如:建立全面风险管理体系是先建基本流程还是先建立体系没有界定清楚。风险管理基本流程中和风险管理体系中都有风险管理策略的内容现代企业管理论文,二者的内涵是否一致,并没有阐述清楚,风险理财措施属于风险管理工具或方法之一,它与组织职能体系、内部控制系统的内容不在一个管理层面上。对于全面风险管理体系中最重要的目标政策体系的没有突出。风险管理的目标政策对风险管理基本流程、风险管理体系和风险管理文化三个部分具有指导和引领的作用,但是在指引中没有独立章节表述,相关内容也不够详尽。
ISO31000风险管理架构定义为“为整个组织设计、实施、监控和检查与持续改进风险管理提供基础和组织安排的系列要素”。其中基础要素包括“管理风险的政策、目标、授权和承诺”。组织安排包括“计划、领导、职责、资源、流程和活动”。风险管理框架被植入到组织的整个战略和运营政策的制定和实践活动中。ISO31000风险管理框架如图2所示。
图2. ISO31000风险管理架构
ISO31000风险管理框架建立了风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系。如图3所示。风险管理原则为建立风险管理架构提供指导方针论文下载。风险管理架构中的管理政策,程序和活动,系统地应用到风险管理流程中,同时风险管理流程应在风险管理架构中通过风险管理计划,成为组织各个层面和活动的组成部分,并得到实施。从风险管理原则可以看出,ISO31000风险原则除了包括COSO和《指引》的风险管理理念外,还提出风险管理成为决策的组成部分,充分体现风险管理的重要性。价值的充分体现。
图3. 风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系图
三、比较分析结论与实施建议
根据全面风险管理的目标和覆盖范围,全面风险管理可以划分三个阶段,初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段主要关注经营目标,在企业内开始导入全面风险管理,风险管理的理念、方法和工具处于试用阶段,企业内部需要逐步形成统一的风险语言和广为接受的风险管理方法、措施、政策、职责分配以及风险管理流程和关键经营活动融合的过程,风险管理处于探索和价值逐步接受过程。风险管理中级阶段,风险管理逐步被接受,且提出了更高的要求,将风险管理提升到战略层面,和战略进行整合,保障战略目标的实现,发挥风险管理的价值创造和价值保持作用。风险管理高级阶段,风险管理应用于决策过程,为决策提供信息基础,并有机的与企业的内外环境、组织、文化和战略相融合现代企业管理论文,并随着内外部环境的变化而变更,成为企业的竞争力的重要来源。
从以上对各全面风险管理框架的概念、流程和架构的比较分析可以看出, ISO31000风险管理标准风险管理的范围和理念以及整个框架相对比较完善,适用于风险管理高级阶段。COSO风险框架将风险管理提升到战略层面,适用于风险管理中级阶段,但COSO风险框架仅提出了风险管理的要素和风险管理的目标,并未提出风险管理体系。《指引》适用于风险管理初级阶段。ISO31000风险管理标准解决了以上所有的问题,阐述清了风险管理原则、风险管理构架和风险管理流程之间的关系,为全面风险管理的实施扫清的障碍。
因此,中国中央企业在全面建设风险管理框架时,以《指引》为基础,充分参考与借鉴COSO的目标设定内容以及ISO31000的风险管理标准的内容,使风险管理流程和风险管理体系有机融为一体。同时应该指出《指引》的内容是适应中国企业风险管理实践而制定的风险管理框架,随着风险管理实践的开展,企业应提升风险管理的范围,即将战略制定活动和保障战略目标的实现纳入全面风险管理的范围。最后,在实践中充分贯彻ISO31000风险管理的思想和内容,使风险管理向更高的阶段迈进,从而不断提高企业自身的风险管理能力和增强企业的核心竞争力。
参考文献
[1](美)COSO,方红星,王宏译.企业风险管理—整合框架[M] ,大连:东北财经大学出版社,2007.