知识产权培训管理制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇知识产权培训管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
知识产权培训管理制度范文第1篇
长期以来，电力系统职工教培管理工作一直停留在书面分散层次，存在着落实难、检查难、统计分析难诸多问题，许多数据都是临时拼凑的，大大失去了原始数据的真实性与准确性，给管理者决策造成了一定程度上的信息误导，基层部门自己也难以理清头绪。同时，电力企业同业要求的统计数据日益复杂，包括月报、季报、年报等，诸如：所有员工当前培训学时数、各部门员工培训率等统计结果，对于几万人次的培训结果，用传统的手工纸质作业方式根本不可能完成这样的大数动态据量统计分析，培训管理部门无法掌握基层实际培训情况，进一步导致培训计划的落实以及检查监督无法到位。河南商丘供电公司为了解决“三级培训”、外培工作难以动态监督以及同业对标数据难以及时统计的实际问题，实现公司人力资源培训管理以及同业对标指标的自动生成，使得该项工作管理的科学化、规范化、信息化，我公司教培管理人员与信息管理人员自发组织进行了该项目的研发工作，并得到了公司领导的大力支持。经过半年多时间的不懈努力，2005年8月份开发完成了网络版《职工教培管理系统（B/S版）》。随着河南省电力公司人力资源同业对标工作的开展，2006年初该系统又补充了一些人力资源同业对标培训的一些重要报表，包括月报、季报、年报，如：《员工参加教育培训学时统计表》、《员工培训考核登记表》、《人力资源同业对标指标月报表和季报》，《高级技能人才比例月报表》，《网省公司年度人力资源同业对标指标数据报送表》等，又更名为《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》。
《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》是一套针对电力企业多部们、大量人员需要培训、大量对标数据需要统计的实际情况进行设计的，其特点是改变传统的人员培训管理手段，将培训记录的手工填写变为网上填写，通过网络数据共享，实现足不出户，就可以随时调阅各部门最新的培训进展情况以及培训率等统计数据，随时将以前几天才能完成的同业对标数据统计报表在几分钟内完成。该系统在功能上设计了六大模块：员工信息模块、培训计划管理模块、培训记录管理模块、统计报表管理模块、系统管理模块、打印模块。这六大功能模块涵盖了人力资源培训管理和同业对标指标生成的各个方面，通过编写程序将它们的内部关联进行有机组合，使之形成协调一致整体，并能够根据管理的需要，查询、录入、统计相关数据。《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》在参考河南省电力公司人力资源部2005年下达《河南省电力公司劳动工资统计定期报表制度》中的人员基本信息库代码表标准的基础上建立，不仅方便了本系统的数据导入工作，而且使之在河南省电力系统范围内具备良好的数据接口适应性。系统采用ASP编程工具进行开发，在充分考虑系统的直观性、可操作性、易维护性以及与原有管理制度、作业方式的兼容基础上，以小巧程序、高速响应、低耗内存、功能完善、思路先进等特点，用最新的计算机技术从多个视角出发完成了系统功能和人机界面的设计。数据库服务器运行在DigitalUnix上，数据库采用Oracle9i。客户端：Windows98、Windows2000等微软系列操作系统，浏览器在IE6.0以上即可。
一、人力资源同业对标指标生成及培训管理系统的特点
1.信息全面、功能齐全该系统包括了三级培训及外培管理所需要的所有基础数据，包括：员工基本信息、年度季度培训计划、外出培训班、公司级培训、部门培训的录入查询、各类常用报表的统计生成以及灵活的组合查询等。
2.专业结合紧密、针对性强系统在充分分析培训管理的实际需求基础上，由长期直接从事教培管理工作人员和计算机编程人员共同参与设计，发挥各自的专业优势，从多个视角出发进行系统功能和人机界面的设计。
3.可操作性强、用户界面友好操作界面简洁流畅、直观易学、错误率极低，符合非计算机专业人员使用习惯，充分支持鼠标选择输入操作，模糊查询，组合查询，操作方便、易学易用。
4.权限划分严格由于该系统支持各类用户的登录，所以系统对登录用户将进行严格的权限管理，使软件系统和业务数据的安全保密性得以保证。“权限管理”中可以设定用户级别及对系统的操作权限，用户分为三级，分别为“浏览者”、“各部门培训员”、“系统维护员”，其中“浏览者”只能浏览本系统的信息，不具有对系统数据的增删改查等功能；“部门培训员”可以对系统中本部门数据进行增删改查以及浏览等操作；“系统维护员”不但可以对系统数据进行增删改查以及浏览等操作，还可以对系统的各类人员进行操作权限设置。
二、系统具备的特色技术
1.全面采用组件技术开发而成，起点更高、适应面更广，用户界面一致，友好、直观、易学，错误率极低所谓组件技术就是基于软件工程的方法，将各模块业务相同或类似的处理程序封装成多个独立的组件，一次编写，多处调用。本系统将全面采用这一技术，首先开发出一系列组件，并进行全面测试，各软件模块由这些组件按搭积木的方式组装而成，只要各组件不出错，软件出错的可能性就小。利用组件技术，有效地保证了软件质量，大幅度地提高开发速度，统一了界面的风格，同时大大降低了用户的学习难度，学会一个界面的操作，其他界面的操作基本上不学就会。
2.针对该业务随即统计不同数据的特点，设计了灵活的组合查询功能软件在查询设计上是“开放式”的，大量的查询条件可以由用户自行组合定制，而不是由程序固定死，软件的处理可以做到：用户只需作出简单的选择操作，其他的操作由计算机优化完成。本系统灵活性非常强，管理人员关心的一些数据类型，均可以快速统计到最新的结果。
3.全自主开发，拥有全部知识产权及便利的升级维护条件本系统设计、实施、开发等整个过程全部是由我公司业务人员、计算机开发人员、使用人员等自主进行，具有全部知识产权及便利的升级维护条件，不依赖于任何外部厂家，解决了该业务数据报表经常变动导致的程序维护问题，系统故障及升级完全自主进行。
4.提供多种数据导入方式，方便了用户对管理业务现有数据的利用使用本软件提供的数据导入功能，可方便地将Excel、TXT、Word等格式文件上传到服务器数据库，适应了数据批量导入或大规模数据变动情况下的自我解决问题。
三、系统功能该系统将教培管理及人力资源
同业对标指标分析需要的各类信息高度集成到一个系统中，按照管理的需要设计了六大功能模块，通过程序将各模块进行有机的组合，使之能够协调一致的工作，这六大功能模块为：第一，员工信息模块。该模块包括员工基本信息，企业所有正式员工的基本信息，如：姓名、性别、职工编号、职务、职称、工种(岗位)、技能鉴定（日期、证书编号）等等，教培专责可以对这些信息进行维护管理。基础代码维护，包括工种、文化程度、行政级别、职称等级、技能等级、人员类别、岗位类别、部门类别、岗位工种等信息维护；自定义人员组，为方便集体培训记录输入而定义的常用人员分组，如全体中层干部、全体支部书记等。第二，培训计划管理模块。该模块对各类培训计划进行了管理，包括公司年度培训计划、部门年度培训计划、部门月培训计划。由相关录入人员按照权限划分进行各自范围内的数据操作维护。管理部门可以直接在网上对各部门的培训计划进行检查指导。第三，培训记录管理模块。该模块针对部门的培训情况进行了管理，相当于以前的部门培训记录，记录了各部门每次培训的时间、地点、内容以及人员参与情况，含概外培和公司级培训两种培训记录的信息登记管理，包括培训主题、时间、地点、主办单位、参加人数以及每个人的培训结果等信息。该信息将纳入职工培训登记表中。由各部门培训员负责录入。该信息也将纳入职工培训登记表中。网络化的管理，使得该记录的检查直接可以在网上进行，解决了以前人工检查的繁琐工作和较低的工作效率。第四，统计报表管理模块。该模块中一些公司级整体人力资源统计概况以及人力资源同业对标中省公司要求定期上报的一些重要报表，包括月报、季报、年报，如：《人力资源整体情况统计表》、《部门年度培训学时统计表》、《人力资源同业对标指标月报表和季报》、《高级技能人才比例月报表》、《网省公司年度人力资源同业对标指标数据报送表》等。这些数据的自动生成大大提高了人力资源培训数据的统计汇总速度和准确性。该系统在员工信息、培训班登记、员工培训表、统计汇总等模块，均进行了具有针对性的、灵活的组合查询方面的人性化设计，该设计大大方便了使用人员的快速查询和模糊查询，能够方便地对员工信息按照学历、职称等级、技能等级等分类进行统计分析，对培训信息按照内培、外培、培训率等进行自动统计分析。第五，系统管理模块。该模块对整个系统可进行管理、基础代码维护、人员权限设置等广泛的系统维护功能。第六，打印管理模块。超级秘书网
四、系统的推广应用
2005年12月《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》荣获河南省电力企业教育培训创新成果一等奖，被河南省电力公司指定为科技成果推广项目在供电企业推广应用。2005～2007年，先后有濮阳、驻马店、信阳、安阳、登封等多家兄弟单位前来参观学习，一致认为该系统有效解决了目前人力资源同业对标培训管理方面的问题，具有较强的应用价值。该系统在商丘供电公司得到了全面应用，具有近4年的运行经验，我们计划在河南省电力系统内推广，首先选定具有代表性的比较感兴趣的市县级供电公司推广应用，广泛收集反馈意见和建议，进行进一步的修改和完善，在得到全省系统内同行的认可和应用之后，在河南省电力系统内全面推广。
参考文献：
[1]河南省电力公司创一流同业对标工作相关制度和规定.
知识产权培训管理制度范文第2篇
一、统一人事
之前的方正集团，人力资源部只有很少的工作人员，但是负责很多事务性的工作，比如，档案调配、工资发放、员工社保以及集团所属企业的管理等，自从对人事工作进行统一管理后，人力资源部门除了事务性的工作，将更多的内容转向战略、体系构建等现代人力资源管理，统一后的管理强调一体化、模式化、系统化。从本世纪初，企业人力资源朝着人力资源管理体系和工具开发的方向发展，优先重点推行干部管理体系，薪酬，招聘。2006年，正式开发培训管理和技术管理。关注核心员工和关键岗位人员的流失，考核，培训，人才引进等，2008年，方正集团人力资源管理工作完成转型，并拟定出一线生产人员管理。次年，方正集团HR部门专门提出三个坚决一个提升的三年战略目标，三个坚决即为：第一，方正坚决裁汰冗员和不合格人员。第二，方正坚决引进优秀人才。第三，方正坚决留住优秀人才。努力提升所有员工的职业化水平。
二、统一财务
统一财务是当务之急，企业业务的不断增加势必要求加强企业财务管理。企业内外环境的变化会对财务管理提出新的要求。方正集团面对的外部环境：科学技术进步速度加快，全球范围内市场竞争加剧，原材料价格普遍持续的上涨，不确定性因素不断地增加，外部监督的要求不断的加强。方正集团内部环境：方正集团业务多元化，方正集团企业结构多层化，方正企业内外风险增加，要求集团优化资本结构，提高企业融资能力，集团公司不断的建立健全财务管控体系。为了适应财务管理的新变化，应迅速、全面、持续地提高财务管理能力，明确财务管理的重点和关键点，建立会计电算化系统，为经营管理决策提供更加有效的财务信息而不断提高内部财务报告的针对性、准确性。加强内部控制监督，防范财务风险发生。
2003年以前，方正集团的财务管理工作松散，各个子公司的投资情况由企业的得领导班子来决定，企业的经营也是独立运作，各个子公司自行任命自己的财务主管。各个二级单位的财权很大，不利于方正财务的统一管理以及化解投资风险等。2003年改革后，方正集团公司统一向各个二级、三级公司委派财务总监，集团成立两个中心，一个财务管理中心，主管核算、预算、税务、绩效考核等，一个资金管理中心，专门管理资金，其职能相当于企业自身建立的银行。资金管理中心，对下属企业的资金（除有特殊规定外），其他企业的资金一律由集团统一管理，集团鼓励下属企业将资金存到集体资金管理中心，依据内部利率并给予一定的利息收益，年终对二级单位考核后把利息收益计入年度利润指标当中。对于资金紧张需要资金的子系统，在年终考核时扣除利息费用。为了及时的反映分公司的真实数据，以及财务统一管理的原则，二级单位的个人奖金、业绩、费用报销等都统一到集团来定。由于方正集团的信息产业的优势，方正利用这一优势设计了资金信息化系统，这个系统实现了和分公司系统对接，时时的查看资金报表情况，资金管理中心发挥了资金统一调度的优势，有效控制二级单位的财务风险问题。
三、统一投资
方正集团的投资权利集中在集团公司，集团专门设立投资部门，投资的数目界限在500万，即五百万以下的投资由子公司自行安排，但是五百万以上的投资项目审批，最终由方正集团的董事会定夺。
四、统一品牌
方正集团公司善于与知名企业品牌咨询公司全面合作，针对方正的品牌理念，定位，规划，构建统一的品牌理念和视觉效应，要求所有分公司统一按照方正集团品牌规划和品牌理念展开宣传工作，各个二级单位规范广告宣传，媒体传播，品牌授权，遵循企业内部统一的管理制度和运作流程。
五、统一内控管理
统一担保，对于内部担保，由集团财务官审批，对外担保的由方正集团董事会最终审批裁定，方正集团公司统一管理银行授信、法务、审计。集团公司定期的对子公司的财务进行内审。建立统一的知识产权体系，诉讼制度管理，重点事务合同管理等制度。
参考文献
[1] 波特.陈小悦,译.竟争优势[M].华夏出版社，1997.
[2] 阿伦斯,洛布贝克.审计学:上 [M].中国审计出版社，2001.
[3] 赵保卿.内部会计控制制度设计[M].复旦大学出版社，2005.
[4] 方正集团内部管理制度.方正集团财务会计总则. 方正企业，2011.
知识产权培训管理制度范文第3篇
关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理
企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(Mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。
员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”
一、企业人力资源离职的显性成本分析
员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(AMA)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。
(一)离职成本
离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。
(二)岗位空缺成本
岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。
(三)替换成本
替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据Fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。
(四)培训成本
培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。
二、企业人力资源离职的隐性成本分析
(一)不良社会倾向成本
对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。
(二)工作绩效下降成本
损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。
(三)工作士气损害成本
员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。
(四)企业形象受损成本
离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。
(五)企业社会资本流失成本
人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。
三、企业人力资源离职管控策略
(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理
企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。
(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理
企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。
(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率
人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。
通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。
完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。
优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。
(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源
企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化,把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源。人力资源是资本,但人力资源离职是成本。通过强化优秀的人本文化,用文化留人是留人的最高境界。重视人、关心人、尊重人、信任人、对员工充分授权、给员工自主完成工作的机会、培养员工的创新和参与协作精神都是人本文化的重要内涵。
参考文献:
1、Mobley,William H.Employee Tur-
nover:Causes,Consequences,and Control[m].Addison-Wesley Publishing Company Inc,1982.
2、张玉静.中国员工多路径离职模型的实证研究[J].武汉大学学报(哲学社会科学版),2004(5).
3、谌新民等.员工解聘成本收益分析[M].广东经济出版社,2005.
4、春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发,2004(6).
知识产权培训管理制度范文第4篇
[关键词] 经销商 渠道
一、现有的营销渠道模式分析
1.全国总经销/总
即企业授权某一经销商或商在全国范围内销售企业的一个或多个品种,全权负责产品的推广、销售和品牌建设。
这种模式的优点:利用买断商家现成的销售网络迅速占领市场,规避经营风险,特别是贷款回收风险,同时总经销商负责流通领域的所用费用,减轻了企业资金压力。
对于企业来说,厂家只是一个生产商和供应商,完全不了解销售情况,难于进行价格控制,难于进行企业产品和形象的宣传控制,易导致短期行为;买断价格低、厂家利润较低;厂家没有网络优势,推出新产品困难;买断商家的不规范行为,可能会累及厂家。这样使企业处在十分被动的地位。
因此,企业尽量不要采用这种营销模式。即使采用,也要有足够的经济实力或采取相应的防范措施,如在签订合同时预测可能的不良行为并制定相应的惩罚措施。
2.区域制
区域制就是把全国划分成若干个区域,在每个区域挑选一个或多个商进行产品的推广与销售,这种方式有利于生产厂家利用商现有的营销网络和销售实力。
区域制又分为以下三种方式:
(1)区域完全总
即企业在一定的市场范围内只选择一家经销商分销自己的产品,而且有关产品的宣传、推广、分销、返款等工作完全由经销商完成。公司在宣传推广方面可给予政策和方式上的支持。
由于区域的销售商只有一家,企业对其依赖性较大,企业在该地区的销售、回款及形象都由该销售商的行为决定,市场风险较高。综合其优缺点,区域完全总适合于进口产品、有自己的新产品而又不能依靠自身力量开拓市场的新兴企业以及企业不愿投入过多力量而又要保持市场份额的非重点市场。
(2)区域分销总
区域分销总制就是企业在一定的市场范围内只选择一家商,利用其较高的分销渠道分销自己的产品,而有关产品的宣传、推广、返款等工作则完全由企业自己负责。
区域分销适合于新产品、企业重点品种的重点市场、信誉良好和管理水平高的企业。
(3)区域多家
区域多家制是企业在一定的市场范围内选择多家商分销自己的产品,而且有关产品的宣传、推广、返款等工作由商负责。
采用多家,市场覆盖率高,一般可达到90%以上;商之间的竞争激烈,企业可以压低进货价格,也促使商加强产品的宣传推广投入,企业就可以减少这方面的费用和精力。
但是区域多家存在较多的问题:由于商较多,市场竞争激烈,相互压价,导致利润下降,价格体系混乱,商很可能会抛弃某个产品;商数量多,企业难于管理;企业给予各商的折扣不同会引起他们的不满和抵触情绪;窜货现象严重。
区域分销适合于同种品牌多、竞争激烈、需求量大的产品。
3.企业自建销售网络
自建销售网络要求企业有强大的资金、销售、人力和管理实力,在全国建立健全的销售网络、较强的市场开拓能力。
自建网络的优点在于市场终端完全掌握在企业手中,企业拥有绝对的控制权,可以及时、准确地了解市场变化;而且自己的销售网络可以很好地执行公司的总体部署,可以为企业树立良好形象,为以后其他产品迅速打入市场奠定基础。
目前,许多大的生产企业纷纷圈地整合,大规模发展自己的连锁集团。虽然连锁销售在我国尚处于初级阶段,但连锁具有的优势使其成为最具发展潜力的终端模式。
4.电子商务
互联网不仅在金融、贸易、教育、通讯等方面使人们受益非浅,而且对生产流通领域产生重大影响。电子商务在不提高价格、不降低质量的前提下,大大减少流通环节,降低运营成本,增加利润。
电子商务交易无可比拟的优点,使其有着美好的发展前景。在鼓励电子交易的同时,国家有关部门要加强相关法律法规的建设,加大检查、监督和处罚力度,保护合法交易,取缔非法交易,使电子商务成为造福百姓健康的工具。
二、营销渠道的维护管理措施
1.渠道商选择策略
营销渠道与网络设计后,为了保证所设计的营销渠道能有效建立,首先选择合适的经销商。选择合适的经销商,必须注意以下几个条件:
(1)市场覆盖范围
市场是选择渠道成员最关键的因素。首先,要考虑所选渠道成员的经营范围所包括的地区与公司产品的预期销售区域是否一致;其次,渠道成员的销售对象是否是公司所希望的潜在顾客。
(2)良好的声誉
在目前市场游戏不甚完善的情况下,渠道成员的信誉显得尤为重要。它不仅直接影响回款情况,还直接关系到市场的网络支持。一旦渠道成员中途有变,企业就会欲进无力,欲退不能,不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发,往往需要付出双倍的代价。
(3)合作意愿
生产企业应根据产品销售需要,确定与渠道商合作的方式,考察渠道商对企业产品销售的重视程度和合作态度,然后再选择最理想的渠道商合作。
(4)有雄厚的资金实力
资金实力雄厚、财务状况良好的渠道商能保证及时付款,还能在财务上向企业提供一些帮助,从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之,若渠道商财务状况不佳,则往往会拖欠货款。
2.渠道成员管理策略
分销渠道建立后应进行有效的管理,才能保证设立的分销渠道有序、有效运行。既要注意对分销渠道成员的激励与扶持,又要及时对分销渠道进行检查和调整。企业分销渠道管理主要包括:窜货管理、回款管理、客户服务管理、客户培训管理和成员激励政策等。具体如下:
(1)窜货管理措施
企业产品在销售的过程中往往造成窜货行为,为防范在销售过程中的窜货,可以从以下几个方面着手:
①归口管理,权责分明;
②签订不窜货乱价协议;
③提高销售通路管理水平;
④外包装区域差异化;
⑤加强分销商下属营销队伍的建设与管理
(2)回款措施
回款措施应坚持的原则是:安全第一,厂家要么控制货物、要么控制货款,两者必具其一。可采用:
①常用回款方式。先款后货,先货后款,货到付款。
②信誉政策。方法是按信誉度将客户分成A, B, C, D几个等级;政策执行是等级越高,授信誉额度越大。如A级客户可享受先货后款,D级客户为先款后货等等。
③帐龄管理制度。原则:帐龄逾期,停止发货。方法:不同产品,不同级别客户,帐龄有所不同。
(3)客户服务措施
此措施的目的在于尽最大努力做到客户满意,如建立客户投诉处理程序、售后服务政策配送制度、订发货制度、客户接待制度等,将这些内容做一个详尽的制度,并通报客户,从而确保客户满意。
(4)客户培训措施
此措施的目的是提高经销商的经营能力,促进经销商和企业之间的沟通。主要内容是确定培训的对象、内容、时间、地点等。
(5)激励措施
激励渠道成员的形式多种多样。从本质上讲,无外乎直接激励和间接激励。直接激励是通过给中间商物质激励来激发中间商的积极性,从而实现公司的销售目标。间接激励则是通过中间商获得更好的管理和销售方法,从而提高销售绩效。
三、小结
无论哪种形式和策略,其目的只有一个:促进产品销售,为企业获得最大的经济效益,从而使企业不断地获得生机和活力。
参考文献:
[1]刘 宇 肖 天:产品策划,知识产权出版社,2000年8月第1版
[2]屈石波 高 媛:市场细分.北京:企业管理出版利,1999:7-10
知识产权培训管理制度范文第5篇
我汇报的题目是：心中的丰碑，不尽的思念。
我叫**，现在是**海关企业管理科副科长。**同志在海关总署青岛教育培训基地当主任时，我在接待科工作。虽然他后来晋升为青岛海关副关长兼缉私局局长，成为一名厅局级领导干部,但处于那时结下的深厚感情，以至我和我的同事们直到他去世时大都叫他周主任。不为别的，总觉得那样称呼亲切、温暖、真挚，那样称呼可以随时找回那段美好的岁月。1993年7月，周主任肩负着关党组交给的重任，来到基地主持工作。一直到1998年底，受命组建青岛海关缉私局时才离开。周主任刚来时，基地的经营管理水平相对落后，虽说是地处青岛市的黄金地段，拥有100多张床位，但收支却入不敷出，每年要靠海关总署的财政补贴过日子。周主任初来的那段时间，员工们在办公室几乎是看不到他的。他的主要角色是跟班作业当工人。
在厨房里，他和大师傅一边啦着家常，一边询问着改善饭菜质量的意见；在院子里、走廊上，他和清洁工聊着知冷知热的心里话，认真地记下他们的建议；在客房里，他和年轻的服务员一边整理被褥，一边交流谈心，服务员们瞧着他，觉得这个领导更像一个父亲，藏在心底的话都可以毫无顾忌地向他倾诉。大家聚在一起交流时都说：这个人做事干练，跟他提建议管用；这个人待人真诚，跟他可以敞开心扉；这个人有水平，有能力，由他领导，一定能多出效益多挣钱。在经历了一段时间的等待和期望之后，周主任在培训基地烧起了上任后的三把火。
第一把，是给领导班子自己的。周主任说，作为领导干部要发挥带头作用，廉洁自律，大家今后看我这个班长的，我哪点背离了承诺，谁都可以随时监督和批评。第二把，是给全体人员的。周主任代表班子要求说，整顿思想作风和劳动纪律相辅相承，一个人整天满脑子污七八糟的东西，哪有心思想正事；一个人整天懒散松懈混日子，这日子他能过好，这家业他能兴旺？第三把，是给管理制度的。捧着金饭碗要饭吃，饭虽好，但吃起来不是滋味；向总署能要来钱，但花起来会感到羞愧。我们引入成本核算，实行激励手段，推行餐厅和客房的承包责任制，以规范管理求得经济效益，一年内实现了扭亏为盈！在他的带领下，基地全体员工齐心协力，彻底改变了亏损落后的面貌。周主任是个对工作十分执着要强的人。
此时，他又把目标定在了与国际海关培训管理体制接轨上，向星级大酒店管理看齐上。那段时间，他请有关专家对员工进行基本外语、涉外礼仪、外事纪律培训，让大家开眼界，长见识，时刻准备着迎接外国的朋友和同行。他率领大家绿化庭院，扩建餐厅、综合楼，并新建了网球场。基地发生了巨大变化，一时间声名鹊起。许多外省市单位指名要在这里召开会议，举办学习班。仅1995年，我们就接待国际、国内大型会议56次，其中包括世界海关组织亚太地区培训制度研讨会、荷兰海关专家海关业务讲习班、美国海关专家知识产权保护培训班等10余次国际性会议，我们的服务赢得了国际友人的赞誉，经济效益连年攀升。并多次受到总暑、总关的表彰。成绩固然激动人心，但周主任为此付出的心血与汗水，更让我们感到深深的震撼。那些日子，周主任在我们眼里简直就是个工作狂，每天很早他就到达基地，开早饭之前，先到餐厅、厨房巡视一圈，检查一遍饭菜质量、餐饮卫生，然后去院子里检查清洁和车辆停放，去各个楼层看看有没有卫生死角、安全隐患，然后才到办公室开始一天的工作。晚上，等到客人差不多都休息了，再到院子里转一圈，没有什么问题后才放心。那些年，周主任几乎每天晚上都很晚才回家。
遇到节假日，为了让员工回家休息，他就把妻子拉上，当起不拿工资的编外服务员。1998年春节，基地的员工们都放假了，周主任接到通知：上班后有一个会议要在这里召开，当时我们的3号楼装修留下的垃圾还没有运走。为了让客人有一个舒心的环境，也让员工们安心过个好年，他和妻子一起，初一一大早就赶到基地打扫卫生，一直干到晚上6点多钟。类似事情，在员工们的记忆里还有很多很多。后来，周主任被评为山东省省直机关“孔繁森式的人民公仆”，大家都打心眼里为他高兴和自豪。周主任刚到基地工作时，嘴边就常挂一句话——当官要有父母心。那时，我们一百多人的集体里，大多数是临时工。就是这些临时工，谁的性情如何，家境如何，有什么困难，他了如指掌。哪个同志头痛脑热了，他赶紧派人送医院检查治疗。逢年过节，他安排厨房做几道菜共同举杯庆祝。春节放假，他亲自带车把周边地区的服务员一一护送到家。谁遇到难处，他会设身处地帮助解决。有一次，厨师郑明兴的亲属患急病需到北京住院治疗，他当即挂通了北京的电话，通过海关总署的熟人为他们安排了住宿。
之后，又忙着联系大夫，给他画了详细的行走路线图，并让司机把他马上送到火车站。那时，基地条件比较差，服务员就餐没有餐厅，住宿拥挤，他们从心理上有种低人一等的感觉。周主任就常说：“这些孩子出来打工，父母不在身边，我就当他们的家长，帮好他们，管好他们，让他们的父母放心！”平时，他多次提醒我们要注意工作态度和方法，不能在他们面前有居高临下的感觉。要求我们不能人为地把人分成三六九等，无论是从工作需要还是出于人格的尊重，都要善待他们。他亲自指导有关人员规划，为临时工扩建宿舍，在房间内配上沙发、电视和空调。就餐时，临时工和正式员工同一食堂，共一餐桌，统一标准，就像一家人。到了接待淡季，他组织临时工到爱国主义教育基地参观，激发他们爱祖国、爱集体、爱岗位的热情。1995年秋天的一个晚上，周主任像往常一样在院子里巡视后，准备回家。突然，他看到总服务台后的一个房间里亮着灯，里面不时传出几个姑娘的笑声，他问司机是怎么回事，司机说是刚来的服务员小杨过生日。周主任说咱也进去看看。推门进去后，姑娘们一片欢呼，周主任看到桌上只摆了几样简单的零食，就笑呵呵地问，过生日怎么连个蛋糕也没有呢？随即，他掏出钱交给司机去买个蛋糕。
蛋糕买回以后，他高兴地品尝了一块蛋糕，向小杨表达了亲切的祝福和希望。有一年，基地的员工和家属聚在一起共享团圆快乐的中秋节。聚餐开始后，细心的周主任发现厨师长小赵的妻子和孩子没有来，就赶忙跑到灶间，一问才知道，两口子正因家庭琐事闹矛盾。他嘱咐服务员用塑料袋装上几样菜，拿了几瓶啤酒，连忙同小赵赶回家。到了小赵家后，他亲自把菜摆上，把酒倒上，祝愿小夫妻合家欢乐。看着周主任那疲倦的面容，听着那情真意切的话语，小两口热泪盈眶，感动地说：周主任，您为我们操碎了心。您放心吧，我们一定好好过日子。就在培训基地的工作蒸蒸日上，周主任的事业顺利发展的时候，一个沉重的打击却向他无情的袭来。周主任唯一的爱女玲玲，聪明伶俐，活泼可爱，是他和爱人的掌上明珠。但是，就在玲玲步入豆蔻年华之际，却不幸患上了难以治愈的白血病。周主任得知病情后心如刀绞，四处求医问药，但都没有效果。玲玲的身体越来越虚弱，只能靠精神的力量与病魔抗争。为了让病中的女儿多一些开心，周主任多次向女儿许诺：忙完这一阵，我就休假！带你到大连、北京好好玩玩。但是，当时基地正在连续接待大型会议，他忙完这一阵，接着就是下一阵，休假的事一直也没有安排上。
1994年春节的除夕，在基地值班的周主任非常挂念病中的女儿，但又放心不下基地值班的同志，就让司机把女儿接到基地和值班人员一起过年。司机到他家时，玲玲躺在床上，脸色蜡黄，让人禁不住地心酸。周主任的爱人忙着给女儿穿了一层又一层厚厚的衣服，还怕女儿感冒，就索性用一条毛毯从头到脚捂盖严实。车到培训基地了，早已等候在院子里的周主任迎上前来，当看到女儿全身捂着毛毯，几乎不能挪步时，目光中满是泪花。此后95、96两年的春节他都把病中的女儿带到基地与值班人员一起过年。1996年是周主任夫妇悲痛欲决的日子，也是我们伤心难过的日子。那年中秋周主任再次把玲玲带到基地和员工们一起过节。而就在这个中秋之后的第8天，18岁的玲玲就永远地闭上了他美丽的双眼。看着女儿的遗容，他们夫妇悲痛欲绝：“玲玲，我们的孩子，你慢些走，爸爸妈妈不能没有你！”火化之前，深怀歉疚的周主任执意要看女儿最后一眼。我们扶着他来到了医院的太平间，他伏下身去，亲吻着女儿的脸庞。
