管理职能之间的逻辑关系
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管理职能之间的逻辑关系范文第1篇
【关键词】项目管理；目标和任务；组织工具
在阐述建设工程项目的组织与管理前，先理解系统的含义。系统，主观上取决于人们对客观事物的观察方式，如一个企业、学校、科研项目或一个建设工程项目，均可视为一个系统，而不同系统的目标不同，形成的组织观念、组织方法、组织手段也不尽相同。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
建设工程项目作为一个系统,与其他系统相比，有其独有的特性,如：
1）建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目；
2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务及其目标不同,期间参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长；
3）一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。
因此,针对一个建设工程项目的组织问题,或进行项目管理的组织设计时,应充分考虑上述特性。
1 建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。一个建设工程项目一般都有很多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此形成了代表不同利益方的项目管理。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性划分,项目管理有如下几种类型：
1）业主方的项目管理：业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标；项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等,质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,期间的工作任务有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
2）设计方的项目管理：设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关,因此,设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有:与设计工作有关的安全管理、成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。
3）施工方的项目管理：施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调等。
4）建设物质供货方的项目管理：供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货工作有关的组织和协调等。
5）建设项目总承包方的项目管理：作为建设项目的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和成本目标、进度目标、质量目标。建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。期间的工作任务有：安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。
2 建设工程项目组织与管理的关系
组织论是一门学科,主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。如:设计的工作流程组织是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计,也可以是方案设计、初步设计、施工图设计;同理施工作业也可有多种工作流程。
组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括有:项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
1）项目结构图:通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解没有统一的模式，应结合项目特点和参考以下原则进行：考虑项目进度的总体部署;考虑项目的组成;有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;有利于项目目标的控制；;结合项目管理的组织结构等。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
2）组织结构图:用来描述组织结构模式,反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。一般用矩形框表示工作部门,用单向箭线表示上下级工作部门的指令关系。常用的组织结构模式包括有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图,或称项目管理组织结构图。一个建设工程项目在实施过程中有业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等多个单位参与,项目组织结构图可以也应做到表达业主方以及项目的参与单位有关的各部门之间的组织关系。
3）工作任务分工表：业主方及项目各参与单位，都应该编制各自的项目管理任务分工表。结合项目特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
4）管理职能分工表：管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
5）工作流程图：工作流程组织包括有：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，即对工作流程组织的定义。如：设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作流程、物质采购工作的流程、施工作业的流程、进度控制管理工作的流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
3 结语
随着社会的稳步发展，工程项目管理也将逐步得到推广和应用,在明确项目管理的目标与任务的前提下,健全项目管理的组织体系,用科学的管理模式,才能不断推进我国建筑行业的综合水平,在国际建筑行业中业将更有竞争力。
参考文献
管理职能之间的逻辑关系范文第2篇
【关键词】财务管理 理论结构
一、财务管理理论结构的界定
理论是系统化的理性认识，是对研究的客观对象的本质及其与周围环境的相互联系、相互作用中所表现出的规律进行理性思维和高度抽象的结果。理论来源于实践，又反过来指导实践，并在实践中得到验证。作为对实践的能动反映，理论并非是抽象的、无益的和琐碎的，它侧重于研究行为主体及其行动的思想，阐明行为主体的行为为什么应是这样，不能是那样；或者为什么可以采取这样的办法，不能采取那样办法的缘由，从而帮助行为主体在思想和观念之间寻求相互联系的思路、理由和目标，权衡可供选择的观念、程序和方法，扩大理论的范围并深化其含义。可见，理论对实践具有本能性的促进作用，这种促进作用主要表现在解释、评价、指导和预测等方面。
财务管理是一项综合性的价值管理。财务管理理论是人类在长期财务管理实践的基础上，通过思维活动所产生的关于财务管理的系统化的理性认识。它是理论一般在财务管理这一具体领域里的体现。系统化认识要求有一定内在结构。结构是系统的“部分的秩”，是系统保持整体性及具有一定功能的内在依据，财务管理理论结构是指财务管理理论系统内部各组成要素之间相互联系、相互作用的方式或程序，或者说是财务管理理论体系内部各要素之间的排列和组合形式。同其他系统的结构一样，财务管理理论系统结构也具有稳定性、层次性（包括等级性和多侧面性）、可变性、相对性等特性。
财务管理理论结构是人们基于对财务管理实践活动的认识，通过思维活动对财务管理理论系统的构成要素及其排列和组合方式所作的界定。其功能在于：界定财务管理理论体系的覆盖内容与容量，展示其整体框架，使财务管理理论系统的构成要素科学化、规范化、有序化和层次化。揭示财务管理理论体系内部各要素之间的内在逻辑结构与层次关系，指明其在体系中的地位和作用，使之成为首尾一贯、结构严谨的有机整体。梳理财务管理理论研究的基本脉路，指导和促进财务管理学的建设与发展，为构建科学、合理的财务管理学科体系提供理论指南。有助于推演出更加合理的财务管理原则、程序和方法，有效地改进财务管理实务，促进财务管理实践的发展。
二、现状分析
过去由于受主观和客观因素的影响，我国财务管理工作一直没有得到应有的重视，财务管理理论也十分贫乏。建国后相当长一段时期我们都是引用原苏联的财务管理理论，没有形成自己的理论体系。党的以来，这种状况有所改变，财务管理的重要性逐步被人们所认识，财务管理理论研究也开始活跃起来。一些财务理论研究者在社会主义市场经济理论指导下，密切联系实际，并大胆借鉴西方财务管理理论中的有用成果，对计划经济体制下形成的传统财务管理理论进行了大胆的扬弃，对构建适应社会主义市场经济发展要求的新的财务管理理论进行了有益的探索，取得了可喜的成果。但是，从总体上看我国财务管理理论研究步履仍然十分迟缓，无论是研究深度还是广度，都还赶不上时代的步伐和财务管理实践发展的需要，财务管理理论结构至今仍处于朦胧状态。概括起来主要表现在以下几个方面：
内容不完整。我国财务管理理论研究，主要集中在财务的实质、财务管理的对象、职能、任务、原则和方法等部分问题上，而对其他理论问题，如财务管理的基本假设、财务管理的目标、财务管理的运行机制等则研究不够。从财务管理主体与客体看，对财务管理客体理论研究较为深入、全面，面对财务管理主体理论，如财务人员的管理、财务人员的素质、知识结构和观念，长期以来则一直缺乏全面系统的探讨，更谈不上将其纳入财务管理理论体系之中，这种人为地把财务管理主体与客体之间的联系割裂开来的现象，致使许多问题得不到本质性的阐述。
层次不清楚，在财务管理理论结构研究中，一般都是将财务管理的现象及理论诸要素无序地加以罗列，没有按各要素的本质属性及其特征进行科学的归类，按其内在逻辑关系加以排列组合，也没有确立各要素在体系中的方位，因而难以确认其层次结构。这种状况致使人们对不同层次的财务管理理论研究对象、任务、功能等认识不清，有时往往把两个层次理论研究目的相混淆。
逻辑不严谨。完整、科学的理论结构应该首尾一贯，协调一致，做到前后呼应，逻辑自治，现有财务管理理论结构由于没有对各构成要素进行科学的归类，缺乏必要的勾稽关系，没有明确的主线，因而前后不能贯通，首尾不能一致，不能形成一个相辅相成、紧密相联的有机整体。上述问题说明，我国财务管理理论结构研究还不成熟，还需要进一步改革、创新和发展。
三、财务管理理论结构的逻辑起点
构建财务管理理论结构首先要解决一个十分重要的问题，那就是从何处着手，以什么作为逻辑推演的出发点，即如何确定逻辑起点问题。逻辑起点是构建一门学科理论体系和理论结构的出发点，是该学科理论体系和理论结构赖以推理论证的最本源的理论范畴，它不仅是理论体系的一个组成部分，而且对该学科其他理论要素的建立和发展以及整个理论体系的构建起着决定性的作用。逻辑起点对理论结构有着直接的影响，不同的逻辑起点会形成不同的理论结构。因此，构建财务管理理论结构首先必须正确择定逻辑起点。
长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理概念、财务管理对象、财务管理职能、财务管理任务、财务管理原则、财务管理方法等理论问题。从建立和完善财务管理理论体系来看，对财务本质进行比较科学的规范是必要的。但是，以财务本质作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，则显得有些牵强。这是因为：财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践，使一些理论争鸣难以受到实践检验。财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。理论结构是一个逻辑系统，必须遵循一定的逻辑推理，以财务本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。在财务管理教学中，以财务本质为起点建立的财务管理学教材内容体系，既不利于学生掌握财务管理理论要素之间的内在联系及逻辑规律，也不利于培养学生解决财务管理实际问题的能力。
传统的财务管理理论研究起点的缺陷促使我们重新择定逻辑起点。近年来，有人提出以财务管理目标作为财务管理理论研究的起点，其理由是：“财务管理目标直接反映着理财环境的变化，并根据环境的变化做适当的调整，它是财务管理理论结构中的基本要素和最高层次，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿点。”这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实践的缺陷，突出了财务管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于使财务管理理论与实践保持同一性，使二者紧密结合起来。但是，“目标起点论”也有其固有的缺陷：首先财务管理目标同财务本质一样不是财务管理理论体系中最本源的理论要素，因而难以担当逻辑起点的重任。其次，从认识论的角度看，理论是研究主体对研究客体的能动思维的产物。财务管理理论结构的逻辑起点必须是客观存在的事物。财务管理目标显然不具备这一特性，它不是纯客观的，而是带有强烈的主观意识，且在不同时空条件下将会有不同的财务管理目标。以此构建财务管理理论结构将是一种基础不稳固的理论结构。再次，财务管理目标不仅受理财环境的影响，而且受财务管理职能的制约。财务管理目标不能超越财务管理职能，而只能限于财务管理职能范围之内，此外，财务管理目标还受财务管理对象等因素的约束。因此，以财务管理目标作为逻辑起点来构建的财务管理理论结构，不能全面揭示财务管理理论系统中各构成要素的内容，最终将会导致财务管理理论的贫乏和理论结构层次的低下。笔者认为，研究财务管理理论结构必须明确一个最基本的问题，那就是环境决定一切，存在决定一切。世界上的一切事物都是以时间、地点等环境决定的。无论是财务本质，还是财务管理目标，它们都是在一定的社会经济环境下人们对财务管理现象的一种认识，有什么样的理财环境，就必须有什么样的财务管理理论。理财环境决定了财务的本质，从而决定了财务管理的对象和职能，进一步决定着财务管理程序与方法。理财环境决定了财务管理目标，从而决定了财务管理假设和财务管理原则，进而决定着财务管理程序与方法。财务本质和财务管理目标最终都统一在人类社会生产实践活动中，统一在特定时空条件下的理财环境中。因此，笔者认为，研究财务管理理论结构必须从理财环境入手，只有对理财环境有了充分的认识，才能在研究财务管理理论中发现其实质及精华所在，才能揭示财务管理发展的真正原因。
总之，理财环境是财务管理理论体系赖以推理论证的最本源的抽象范畴，从此点出发构建财务管理理论结构符合推理逻辑。而且，理财环境还具有高度的综合性，它包含了财务管理实践的全部内容，孕育着财务管理理论要素的全部“胚胎”，以此为起点构建的财务管理理论结构可以揭示财务管理发展过程的全部因素和客观规律，因而是全面的、完整的财务管理理论结构。
四、财务管理理论结构的构想
观点一，财务管理学是一门研究企业、事业等单位资金运动规律性及其运用方式的科学，它的基本概念是资金运动，它的基本规律性是资金运动规律，它的基本程序和方法则是对资金运动规律性的应用。从财务的本质资金运动看应包括对象、职能、主体、环境等理论要素；从资金运动规律看应包括管理目标、原则、体制等理论要素；从资金运动规律的应用出发，应研究管理环节与方法。
观点二，按逻辑的规定性将财务管理理论体系划分为两大部分：一部分是财务管理内涵方面的理论，包括财务管理学研究对象的概念、基本特征及其规律体系，可称之为基本理论体系；另一部分是财务管理外延方面的理论，包括财务管理学研究方法论、学科体系、课程体系、方法体系等，可称之为具体管理形态。
观点三，财务管理理论结构应该是以财务管理目标为起点，以财务管理原则为中间环节，以财务管理方法为归宿的一个结构体系。
上述观点虽然都有一定道理，但它们都存在结构不完整、内容不全面、起点不明确或不恰当等缺陷。根据前面对财务管理理论结构内涵的分析，结合构建财务管理理论结构应信守的原则及研究起点，笔者认为财务管理理论结构应由起点理论、基础理论、目标理论和行为理论四个层次组成。财务管理起点理论即理财环境理论，它主要研究理财环境的内涵、构成要素及其对财务管理理论和实践的影响、制约及要求等问题。财务管理内外环境息息相通，不断进行着物质、能量和信息的交换，共同构成研究意义上的财务管理发展的整体环境，即理财环境，或称财务管理环境，深刻认识和认真研究理财环境，从理论上讲，有助于正确认识财务管理的性质、特点及其发展变化的原因和内在规律，塑造科学的财务管理目标，并围绕该目标确定一套与理财环境相适应的理财观念和制定一套具有现实意义的理财原则、程序与方法；从实践上看，有助于企业作出正确的财务决策，选择和规划企业财务管理行为，增强企业财务管理的适应性和有效性。
管理职能之间的逻辑关系范文第3篇
【关键词】 法约尔;五职能理论;内部控制范围
现代内部控制理论研究的误区是,我们总是为了将一个理论完善,涵盖和解释所有先有的事实,而尽量将一个理论所包含的内容扩充得越来越庞大,以至于无所不包。其实,很大程度上,关于内部控制也有这样的一个误区。仔细研究内部控制的这几个要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督,其实我们已经把管理的所有部分都包括在内部控制中了。现今的理论,基本上将管理的外部执行环境和内部制度实施都归于内部控制的范围。这个误区很大程度上会影响我们今后对于内部控制研究的发展方向。管理即控制吗?内部控制到底是什么?它的底线在哪里?这个问题的研究才是当务之急。
一、法约尔管理五职能理论:管理与控制
管理,一般根据其内在逻辑关系,划分成若干相互独立,又相互渗透的几个部分。
法约尔提出,管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。各个职能间有内在逻辑关系,在实际中不可能完全分割开来,而是相互融合,相互联系。他认为,在一个企业里,控制就是要证实一下是否各项工作都与一定计划相符合,是否与下达的指示及已定原则相符合。其中,管理的控制职能是保证组织各部门各环节按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误,以便加以纠正并避免重犯。
在《工业管理与一般管理》一书中,他认为,对物、对人、对行动都可以进行控制,从管理角度看,应确保企业有计划并且执行计划,还要及时加以修订,控制应确保企业社会组织完整、人员一览表得到应用,指挥工作符合原则和协调会议定期举行等等。
控制的目的是有助于各部门工作的顺利进行,而总的来讲也有助于企业运营的顺利进行。控制工作做得好,对管理工作就能起到难能可贵的协助作用。执行控制,能给领导提供必要的情报,而这些情况有时各级管理部门是提供不了的。对各方面的工作都可以进行控制;控制能否发挥有效作用取决于领导。良好的控制系统能事先预防可能导致伤亡事故的令人不快的意外事件。当某些控制工作太多、太复杂、涉及面太大,不易由部门的一般人员来承担时,就应该让一些专业人员来做,即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
在法约尔之后,许多学者根据社会环境的新变化,对管理的职能进行了进一步的探究,有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分,大体上没有超出法约尔的范围。又如,哈罗德・孔茨和西里尔・奥唐奈里奇在《管理学》中将管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能,至于管理的各项职能,应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能,加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能,系统地将管理分为九大职能。赵丽芬在《管理理论与实务》中也指出,控制是管理的一项重要职能,与其他职能有着非常密切的关系,在很大程度上影响着组织目标的实现。
从法约尔的管理理论中可以总结出以下两点:
1.现代内部控制的最大弊端是为了不断完善内部控制,而将内部控制定义不断延伸,进而涵盖了管理的方方面面。从上面可以看出,在法约尔的五职能理论中,控制只是管理的一项职能,在这个基础上我们正确界定内部控制的范围。控制的本质还是为了实现管理的目标而进行一系列保证措施的过程。
2.有一个前提是必须加以肯定的,就是内部控制贯穿了管理的始终,组织的架构、决策的制定、信息的反馈等环节中都有内部控制的存在。
二、内部控制范围
根据法约尔的管理理论,我们重新定义了内部控制的范围。在我们的内部控制架构中,原有的管理模式不进行削弱。管理是主体架构,而内部控制只是为了达到组织目标而制定的一系列保证措施。内部控制也并不能取代管理,内部控制只是建立在管理其他职能之上相独立的为了实现管理的目标而进行一系列保证措施的过程。于是内部控制划分为三个要素即可,即:风险识别、控制活动和交流。其中风险识别和控制活动作为一对“搭档”,反复出现在各个管理环节中。
风险识别:即原来的内部环境和风险评估两部分,本着内部控制的思想,评估可能遇到的风险,设计符合内部控制目标和方式的企业制度,企业文化,管理哲学,经营风格,权责分配方法,人事政策,董事会的经营重点和目标等。
控制活动:在实现企业目标的大前提下,对每一个环节设计的确保管理阶层的指令得以执行的一系列政策及程序,如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效及不相容职务相分离等,也就是主要的控制活动都在这一层面加以实施,控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现。
信息与沟通:分为 “自上而下,自下而上,平级之间和自身反馈”四个层次。
自上而下:主要是监督,是由适当的人员,在适当及时的基础上,评估控制的设计和运作情况的过程。
自下而上:良好的内部控制,应该保证企业所有员工向上级部门沟通交流信息无障碍,信息能从下级顺利传递到上级。这其中包括新出现的风险,前期风险应对设计的反馈和管理层决策的执行程度等。
平级之间:信息可以在平级之间顺利传递,平级之间可以良好地沟通和交流等。还包括与外部诸如客户、供应商和股东之间的有效沟通。
自我反馈:包括日常工作的反馈和总结,自我风险的应对经验的总结和自我错误的检查和经验教训的总结等。
总之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基础,内部控制只是在管理的基本架构下,将对营运效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等进行合理的保证而进行的一系列约束。
企业是如何实施内部控制的?
先来看看内部控制原有定义:“内部控制是由企业董事会、经理阶层以及其他员工实施的,旨在为营运效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标实现提供合理的保证的过程。”
企业在管理的过程中,针对每一个管理环节,本着成本绩效的原则,进行风险识别和控制活动,而交流与沟通贯穿管理的始终,整个过程如图1所示。内部控制,就是在管理各个环节的基础上,在每一个环节中加入风险识别和控制活动两个必要环节。
环境适应:包括制定章程、管理层的经营理念和经营风格、企业的组织结构、公司内部权力与责任配置、人力资源的政策等过程。在企业章程的制定中,首先要充分考虑到可能的风险,然后制定相应的风险应对措施。
战略与计划:在企业战略和计划的制定过程中,也要按照风险评估和控制活动的顺序,充分考虑会遇见的可能风险,制定相应控制措施。
经营活动:在实施计划的过程中,严格执行计划的情况下,要充分考虑到形势和环境的变化,采取如不相容职务相分离、核准、授权、验证、调节等内控措施。
反馈考核:对于已经取得的成果进行考核和有效反馈,该步骤同人力资源政策相联系,也是上下级沟通的重要环节。也要实施风险评估和控制活动,充分应对各种可能的风险(见图1)。
三、结语
总之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基础,内部控制只是管理的基本职能之一,是对营运效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等进行合理的保证而进行的一系列过程。正确界定内部控制的边界,有助于对内部控制进行更有针对性的研究和探讨,避免重复和不必要的资源浪费,是促进我国企业管理水平不断发展,内部控制不断完善的必要过程。
【主要参考文献】
[1] 法约尔.工业管理与一般管理[M].周安华等译.北京:中国社会科学出版社,1982.
[2] [加拿大]明茨伯格. 经理工作的性质[M].孙耀君译.北京:团结出版社,1999.
[3]何道谊.论管理的职能――以理则思考略论管理的职能[EB/OL] ..
2009.
管理职能之间的逻辑关系范文第4篇
一、企业实施绩效管理的作用及意义
绩效管理是企业战略执行的重要载体，是企业提升管理水平的重要手段。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，对企业人员配置、招聘选拔、培训开发、薪酬管理等模块功能发挥有着积极的促进作用，更对企业战略目标落地、管理水平提升起着重要作用。其作用表现在几个方面。一是它将员工工作目标与企业战略紧密结合在一起，把企业战略层层分解，形成各级员工目标，保证双方目标的一致性，共同发展；二是促使管理者和被管理者加强沟通，提升职业及管理素养，增强凝聚力和执行力；三是不断发现问题，寻找差距，扬长避短，实现组织及个人绩效的持续改进；四是借绩效管理，不断推动企业精细化、精益化管理程度。
无论是对组织，还是对管理者及员工，绩效管理的引入都有一定意义。对于组织来说，它是企业实现战略目标的重要手段，能为员工工作表现、员工激励提供依据及评判标准，能够有效地激励员工；对于管理者，通过它能够对员工工作做出科学评价，更重要的是能帮助管理者掌握管理技巧，养成科学管理习惯，有效管理员工，激发员工潜能，实现部门目标，从而落实企业战略规划；对于员工，通过它能够清晰自己的工作目标，明确工作标准，不断提升素质能力，实现优异绩效。
二、企业绩效管理体系构建过程中的主要问题
1.缺乏良好的组织氛围
绩效管理变革与组织氛围有着密切关系。领导可信度高、报酬公平、同事之间信任度高等较好的组织氛围，预示着绩效管理变革相对容易。否则，绩效管理变革将举步维艰。组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织成员对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇 、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映。组织氛围对员工的行为和心理产生潜移默化的影响，从而影响组织绩效，进而影响企业绩效目标达成。而组织氛围本身受到如组织结构、管理过程、领导方式等诸多因素的影响。
个别国有企业组织存在官僚化倾向，职能业务部门条块分割明显，横向之间协调少，管理重叠、交叉，互相推卸责任现象时有发生，而且经常把职位晋升作为激励手段，时间长了，管理人员就多了，部门分工就过细了，利益分割也就形成了。如果要进行一些实质性的利益调整，困难非常之大。而管理者并没有对类似现象引起重视，及时采取必要措施，造成员工对组织信任度不高，士气低下，进而对变革抵制，对领导不信任，从而形成比较差的组织氛围，导致变革阻碍重重，甚至失败。
2.高层管理者没有给予足够重视
高层管理者是每一个企业的大脑和指挥部。企业高层应当积极推动变革、倡导变革，这种倡导不仅仅停留在口号上，而且体现在行动上，如主动发起并主导企业绩效管理变革，合理授权，在绩效管理构建中积极参与和大力支持，主动与下级沟通等，以自己的行动充分表明他们对绩效管理变革的重视。这是因为在许多国有企业，企业的中层和基层都在随高层意愿开展工作，高层的态度和行为直接决定着绩效管理变革的发起与否，成败与否。
许多企业没能建立绩效管理体系，或者进展缓慢，停滞不前，或者模块缺乏，没有形成体系，都与企业高层不重视有直接关系。
3.绩效管理体系构建缺乏系统性
首先，绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理两个层面。虽然分为两个层面，但是二者有着密切关系，且服务于共同目的：不断实现企业绩效，持续实现卓越绩效。在绩效管理体系构建过程中，理清二者关系，实现二者互补、互相促进，才能实现绩效持续改进。但是，一些企业没有看到二者内在逻辑关系，形成了组织绩效管理占据主导，个人绩效管理呈碎片状、局部性的状态，或者忽略组织绩效管理，单一发展个人绩效管理的局面，虽在初期起到一定效果但相继出现诸多问题。
其次，绩效管理体系主要由绩效管理组织体系、指标体系、绩效管理制度、绩效管理流程等四个方面构成，四个方面有着内在的逻辑关系。只有建立一个完整的体系，并认识到体系各个构成部分内在联系，才能使得绩效管理在企业落地、生根、发芽。由于一些主客观原因，企业管理者在推动变革过程中，并没有形成对绩效管理体系的系统认识，多是凭着热情，依靠以前积累的管理经验，构建企业的绩效管理系统，为绩效管理长期推动留下了隐患。
最后，推动企业绩效管理变革是一项系统工程。推动顺利与否，离不开中高层管理者乃至基层员工齐心协力，离不开企业文化的导向与协同，离不开各个业务职能的团结协作，企业管理者要抛弃“重业务，轻管理；重生产，轻职能”的错误认识，抛弃“绩效管理就是绩效考评”的错误认识，对企业绩效管理进行系统思考，才能实现“1+1>2”的效果。
4.与企业战略及经营目标脱节
绩效管理是企业战略得以执行的有力工具。许多企业已经认识到这一点，并认识到其重要性。但在执行和落实上并没有掌握足够的技术方法，出现脱节现象。比如，企业经营目标分解到部门层面，成为部门目标，但部门目标并没有有效分解到各个岗位，成为个人目标，造成员工对企业经营目标认知度低，个人目标与企业目标不一致，虽然员工绩效实现，并不一定实现企业绩效；或者企业战略分解缺乏系统化、结构化，使得管理混乱，难以抓住重点，不能实现战略指标之间的协同，而绩效管理作用也就无从发挥，甚至抛出绩效管理“无用论”，造成绩效管理变革的夭折。
5.没能与企业其他管理职能融合
绩效管理只是企业管理系统构成部分之一。只有确立并加强系统各个构成部分的联系，才能充分发挥绩效管理作用。这就要求企业能够正确处理“绩效管理”与其他管理活动，如管控模式、组织结构、预算、经营计划、风险预控等之间的关系，这些都是推动绩效管理建设内部和外部条件的支持和保证。事实上，在推动绩效管理变革过程中，一些企业把绩效管理与其他管理活动分割开来，如某电力企业把推动绩效管理和推动企业精细化管理并立进行，没有认识到二者的内在本质联系，造成管理重复，增加了管理成本，大大增加管理者与员工的工作负担，使得绩效管理变革不得不半途而废。
三、应对措施与建议
1.构建全面企业绩效管理体系
“全面绩效管理”是一种系统管理企业绩效的思路。主要有二层涵义：一是两手抓，两手都要硬，不仅要抓好组织绩效管理，还要抓好个人绩效管理，这样才能形成企业系统的绩效管理体系。二是闭环的绩效管理流程运作。无论是战略层面、业务层面、执行层面，还是部门、个人绩效管理，都要形成建立目标、执行目标、实施监控、分析改进的闭环运作流程。
构建全面企业绩效管理体系，还要融入企业管理中去，推动企业管理升级，才能真正达到企业管理目的，实现企业战略目标。
2.形成良好企业变革氛围
推动绩效管理变革，高层管理者必须给予高度重视，采取必要的措施和方法，如利用宣传工具组合、改进管理流程、调整组织结构、建立执行文化等，以塑造良好的环境氛围，使得企业的各项经营管理活动相互配合、相得益彰，使得中层管理者能够积极参与，使得基层员工能够理解和认识到企业引入绩效管理理念的意义和作用，积极拥护企业管理变革。
3.成立“战略中心型组织”，实现组织协同
为了实现企业战略目标的落地，充分发挥绩效管理的作用，企业应该成立专门的战略绩效管理部门，以实现战略规划、执行、监控、调整的协同，从而实现纵向上企业高层、职能业务部门，直至各基层岗位在目标上的协同，横向上各个职能业务部门在管理上的协同。
管理职能之间的逻辑关系范文第5篇
从现有文献来看，国内外有关集团公司组织结构变革趋势的研究主要可分为以下两个方面：
(一)现有组织模式的优化与改造
堕舵等人认为，应当根据权变原理，直属子公司采用u型结构，控股子公司采用M型结构，同时采用“H+M型”、“M+H型”。因此，优化我国企业集团组织结构的思路应从正确确定成员企业在企业集团中的地位、正确处理集团内所有成员企业之间的关系，和构建母子公司体制、形成企业集团组织整体高效运转的结构格局等三个方面展开。
陈志军等人指出，事业部制“集中决策，分散经营”的优点适应了大型企业推行多元化战略的需要，随着经营环境的变化，事业部制显露出一些弊端，但事业部制的思想并没有过时，它正在进行着组织创新，给大型企业重新注入发展的活力。杜朝晖分析了现行企业集团组织模式的弊端，其组织模式新构想的核心就是在公司执行机构下设立三大资源管理开发中心，即人力资源开发中心、财务资金资源开发中心、信息资源开发中心，原有各职能部门均归于三大中心之下。包敦安指出成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本，但是目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，无法同时满足上述三个条件。并提出超u型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
(二)虚拟化、网络化
衡朝阳等人认为，知识经济强调互补、快速反应及网络化，它不仅对扩张与规模存在明显矛盾、适应市场能力弱、规范化脆弱的我国企业集团的生存与发展提出了严峻的挑战，也为其虚拟化发展提供了软、硬环境的支持。综合分析这种虚拟化发展很有必要性及可行性。
王来群指出，要改变传统的企业集团组成模式，变树形结构为网络型结构，变单向关系为双向关系，构筑新型企业集团。新型企业集团不同于传统企业集团的特点在于：首先，企业集团成员间的关系是双向而不是单向的，其双向关系依靠双向投资来实现；其次，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制的关系，集团成员间的关系是协调而不是管理。赵小彬指出，多个独立企业法人以相关业务长期合作为联结内容，以现代网络信息技术为联结手段而结成的企业网络组织，是符合当代经济环境的一种新型组织形式。
二、对现有文献的评论
(一)对组织结构优化、改造论的评论
上述集团公司的组织结构优化与改造仍未跳出层级结构的藩篱。层级结构主要包括母子公司制、职能型结构、事业部结构和矩阵结构等类型，具体的结构安排视公司的战略和业务特性而定。集团公司层级结构表现为母子公司问的命令与服从关系，子公司之间缺乏联系。面对日益复杂和不稳定的外界环境，母公司已很难代替子公司做出决策和反应，对子公司进行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段对集团公司的组织结构产生了重要影响。这种对控制的理论研究在解决现存集团公司对下属企业失控危机的同时，也导致了过强的控制导向组织设计倾向。只有实行有控制的分权才是合理的选择。面临网络经济的挑战，集团公司须顺应外界动荡、快速变化的环境，转换到重视创新性组织和关系型组织的轨道上来(见下图)。富有创新力的组织更加灵活、高效，按照目标导向设置部门、分配任务。关系型组织重视同顾客、供应商之间的关系，机构设置也要面向顾客、供应商，实行流程再造，随时满足顾客的需求。要实施以顾客为中心的组织变革拉动战略，就要充分运用模块化变革方式。模块化的组织通过能力模块的重新组合恰好可以适应流程的快速重组，组织运行从产品转向流程和能力，充分授权和关注顾客是新时代的内容。
(二)对虚拟化、网络化的评论
网络经济条件下，母、子公司的角色和地位出现了适应性变化。子公司不再是依附于母公司的一个经营单位，子公司的主动性增强；并逐渐形成自身的竞争优势，成为集团公司获得竞争优势的重要源泉。根据社会关系依赖路径的观点，层级结构中母子公司的角色和相互关系，在原有路径的影响下只会强化这利，关系，而不能使其产生变化。按照结构跟随战略的观点，集团公司的组织结构必须做出相应的调整，网络型组织的发展是大势所趋。但是，过分强调网络化、虚拟化是值得商榷的。不可否认的是，母子公司制结构是集团公司的基础，也是集团为之集团的必要条件，考虑目前我国集团公司现状，完善集团母子公司制结构也是必不可少的。有鉴于此，按照积极稳妥的原则，集团公司仍然应完善母子公司制结构，并向着网络化方向转变。但是目前关于网络化的微观基础仍未解决。模块化乃是应对网络化实现路径的合理选择。网络经济时代最显著的也是最重要的特征乃是模块化企业网络，以此来培育、提升自己的核心竞争力。
三、未来趋势：集团公司组织结构的模块化
(一)组织模块化相关研究
1990年以来，“模块化”成为跨学科理论研究的热点课题。哈佛商学院两位院长鲍德温和克拉克指出：“模块化”是在信息技术革命背景下，产业发展过程中逐步呈现出来的用于解决复杂问题的方法。鉴于模块化对产业结构变革所具有的革命性意义，当今的产业已经进入到模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期。出现模块化趋势的不仅有高科技产业，也有传统的产业，如汽车产业、家具产业等；还体现在各种服务业领域，如金融、电信和电力产业等。“模块化”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。1990年代以来，人类开始步入网络经济时代，国外学者对模块化赋予崭新的经济学与管理学含义，并对网络经济条件下的各种经济问题进行了探讨，就企业组织形式而言，模块化促使企业组织扁平化、柔性化、边界动态化，从而实现了网络化。
关于企业组织形式，产品设计视角和产业组织视角的模块化理论，都指出了组织模块化的趋势。产品视角主要观点强调产品的模块化设计是组织模块化设计的前提，并且遵循功能设计一结构设计一生产工序设计一组织设计的逻辑路径。而产业组织视角的观点强调，主流模块理论的逻辑关系是从技术模块化到市场模块化再到组织模块化的过程，最终形成模块化的稳定阶段。这样，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的模块化网络组织结构所取代，从而企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置。
大型企业的模块化出现于20世纪90年代中期。大型企业的模块化动因是企业在其内部市场对“基因”要素能力进行重组的结果，因而产生三种基于模块化的组织模式：一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。由于企业集团是多法人企业的联合体，具有中间组织的特征，所以企业集团兼具前两种组织模式的特点。罗珉指出：业务、能力要素和组织结构的模块化是今天大
型企业集团的变革之道，大型企业集团内部组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征。
(二)集团公司模块化的方式
模块化组织以追求速度、灵活性、创新为理念，以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构，其精髓是在企业内部构建若干具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。要在模块化时代形成竞争优势，就必须对集团公司的内部组织进行重新设计。无论产品视角还是产业组织视角的模块化理论都指出了组织模块化的趋势，国内外学者对模块化组织也进行了研究，但是侧重点在于企业组织间的模块化，并未就企业内部组织结构的模块化进行深入、全而的分析。因此，可以运用模块化理论并结合战略理论和组织理论对现行集团公司的组织结构进行模块化分解，并据以构建新型的集团公司组织架构。
