进入海外市场的方式

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进入海外市场的方式范文第1篇

[论文摘要] 面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门以求更宽松的生存空间是迟早的事。本文对零售企业在海外扩张中应注意的几个问题进行了探讨。

随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场——国外邻近市场——国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

[1]肖怡:零售学（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

进入海外市场的方式范文第2篇

中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健地实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。

关键词：国际化

随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业走上了海外扩张之路。近几年中国企业的信心越来越足，国际化步伐也越来越快。

关于中国企业跨国经营的发展模式，其中一种重要的发展模式是内涵式拓展的渐进式国际化，即依次经历不规律的间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构。

从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

渐进式的海外扩张战略

海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。

从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。

华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。

海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

海尔“先难后易”VS华为“先易后难”

海尔“先难后易”的策略简单地说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上，和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。

海尔“三融一创”VS华为“输出革命，赤化全球”

进入海外市场的方式范文第3篇

关键词：服务贸易 服务质量 战略

服务贸易是近年发展起来的贸易领域，且发展速度迅速。1980—2005年，世界服务贸易出口额从3650亿美元扩大到24147亿美元，占世界贸易出口总额的比重从1/7上升到近1/5。另据世界银行预测，至2015年，全球服务贸易自由化将可为发展中成员创造60000万亿美元的市场，这一市场将是全球货物贸易自由化所能创造的市场价值的4倍。服务贸易已占整个国际贸易的1／4。按照目前的发展态势，只要二三十年时间，服务贸易就会与货物贸易并驾齐驱。服务贸易广阔的发展前景预示着世界产业结构演变的历史方向，因此，世界各国纷纷采取措施，鼓励本国服务贸易的发展。

在服务贸易中，发达国家一直居于主导地位，不仅所占比重始终在70％以上，而且从竞争力看，也均处于明显的优势地位。美国、英国、法国、德国、意大利、日本等6国的服务贸易出口额占了全球服务贸易出口总额的50%左右。

我国当前服务贸易额仅占世界服务贸易额的3％左右，并且处于逆差地位。就连我国经济最为发达、服务业发展相对领先的上海，也未能实现服务贸易的顺差。这与全球服务贸易出口占出口贸易总额1/3的比重相距甚远。货物贸易与服务贸易的发展严重失调，一旦货物贸易顺差缩小或产生逆差，而服务业出口又落后的话，对经济的稳定增长将产生极大的影响。

在加入WTO以后，服务贸易的逆差可能还要加剧，因为大量国外公司正在进入我国。实际上，在WTO规则下，不仅外国公司有进入我国市场的权利，而且我国的服务业也可以进入国外的市场。目前，国内大多数服务行业不仅规模小，而且最关键的是服务质量水平较低。由于服务质量是服务业成功的关键，本文将就服务国际化的质量战略进行初步探讨。

国际化服务与服务质量的关系

随着服务公司向国际市场的发展，提供高质量的服务是成功的关键。国际化服务公司的早期研究没有涉及国际市场的服务质量以及国外市场的进入方式和服务质量之间的联系。自从Parasuraman等学者提出SERVQUAL以来，研究主要集中在通过服务的最终接受者来评估国内市场的服务质量，但对商业或商业市场的服务质量研究很少。

服务质量产生于提供者与顾客的关系中。买卖双方都是活跃的，在不同的情况下，他们对服务的要求和标准有所变化。在这个过程中，提供者和顾客通过商业关系得到对方的要求和服务感受。从而提供者可以根据对方反馈的信息改进服务和提供新的服务。

服务的特征如无形性和排他性影响了买卖双方的关系。有学者认为，甚至在消费以后服务的质量仍然难以判断。因此，从某种角度讲，稳定的关系减少了服务购买过程的信息交换需求，也为交换机密信息提供了条件。这意味着服务提供者必须同顾客接触以形成服务质量。

一般而言，公司通过几种方式交换资源、资金、信息、知识、产品和服务。接近商业关系提供的这些资源为发展服务质量提供了最基本的条件。购买者传递关于他们要求和需求的知识给提供者，提供者可以根据这些信息决定服务的传递、时效性和渠道。在国际市场上，这些信息还应该包括政府管制和购买者特殊的文化和社会背景。

高质量的服务要求公司的投资和对环境的适应，这种投资和适应在国际市场上是重要的，因为地理位置的距离、管理的环境、文化价值、规则和管制，可能使服务和感受到的服务差距很大。同有形产品相比，让服务产品适应国际市场更加困难。在国际市场上，因为文化、语言和商业传统的不同使传统面对面的交流对建立商业关系显得非常重要。

转贴于

Mattsson(1985)认为在交换中存在两种关系：垂直关系和水平关系。垂直关系代表销售者和顾客之间的交流，可以定义为顾客关系；水平关系指一个公司和同行业的其它公司的交流，可以定义为“工业关系”。为保持和海外顾客的联系，公司需要通过某种形式同这些顾客接触。通过接触公司可以知道国外的文化和特殊的观念和价值。Inkpen and Beamish(1997)研究表明，公司的国外业务模式同其表现正相关。海外市场的存在使公司有机会了解海外顾客的需求并且配置资源以满足这种需求。Carman and Langeard(1980)认为和制造业相比，为适应国外传统和文化，服务业需要做更多的改变和适应。供应服务需要对外国人的口味、购买习惯、消费偏好等做更深的理解和适应。在国外市场的存在使得公司更容易了解分销渠道的适用性。公司产品在国外市场的存在有以下形式：海外子公司（独资，控股或参股）和海外合作协议（战略联盟）。

从组织结构学看，建立子公司是控制的最高模式，而合作协议是最低形式。考察制造业的全球化可以知道，因为公司控制的资源较少，早期进入国外市场的方式一般是出口或战略合作。逐渐的公司控制了较多的资源，开始采取高风险，高控制的国外市场进入方式，如控股或全资子公司。Carman and Langeard(1980)认为和制造业相比，服务业的全球化存在更高的风险。甚至有学者认为服务的出口经常是不可能的。他们认为，因为服务产品和消费是不可分的，为了解国外的经营环境，公司必须完全进入海外市场，避免的方法之一是同其它的服务公司建立合作。研究表明，在国际市场上，拥有子公司或合作协议对公司积累服务经验有正面影响。

服务贸易国际化战略分析

虽然我国当前服务贸易面临种种挑战，仍有一些企业正在积极的进入国际市场和国际同类服务企业竞争。2006年上半年，我国国际收支项下的服务贸易进出口额为857.7亿美元（不含政府服务），其中进口457.3亿美元，出口400.4亿美元。但由于中国服务贸易起步晚、起点低，还存在一些不足。主要表现为：服务贸易滞后于货物贸易的发展，服务贸易出口在贸易出口总额中的比重偏低；以传统服务贸易为主体，现代服务贸易的比重低于世界平均水平；服务贸易长期逆差，并呈现扩大趋势；区域发展极不平衡，东部沿海地区占主导地位。为提高国际服务贸易质量，抓住新一轮国际产业转移的战略机遇，促进我国服务贸易快速发展，优化经济结构，建议从几个方面采取措施：

产品进入目标市场前研究该国家或者地区的传统与文化以提高服务质量。为适应国外消费者的传统和文化，不仅仅是无形的服务需要做改变和适应，具体的服务商品也需要为适应消费者而有所改变。玩具、服装贸易的实例说明了这种变化的重要性，甚至直接关系到贸易的成败。

进入海外市场的方式范文第4篇

美国的农产品出口支持项目由美国农业部海外农业服务局（FAS）负责管理。2002年新的农业法案出台后，美国对原有农产品出口促进和食品援助项目进行了调整，重点项目得到了保留和加强，农产品出口支持力度进一步提高。目前，美国农产品出口促进和食品援助项目共分四大类，即：直接出口补贴项目，包括出口促进计划和奶类出口激励计划；食品援助项目，包括食品换和平计划、食品换进步计划、食品换教育与儿童营养计划、食品换发展计划、过剩农产品捐赠计划和农场主间计划；商品农作物出口信贷担保项目，包括出口信贷担保计划、中介信用担保计划、供货方信用担保计划和设施担保计划；出口促进项目，包括市场推进计划、海外市场开发计划、质量样品计划、特殊农作物技术援助计划、生物技术与农业贸易计划和新兴市场计划。

2004年6月17日，美国农业部公布了出口促进项目中三项计划和2004年度的拨款额度及资金分配方案。这三项计划包括市场推进计划、海外市场开发计划和质量样品计划，拨款总额度约1.6亿美元，71个美国农业贸易促进组织获得了资金支持。这三项计划在美国开发海外农产品市场的过程中发挥着非常重要的作用，因此在2002年美国修订农业法时都得以保留或加强。

市场推进计划（MAP）。该计划是由1978美国农业法案授权建立的。长期以来，该计划利用美国农业部商品信贷公司（CCC）基金为美国各级贸易组织和企业的农产品海外市场开发及促销活动提供了大量经费资助。MAP的资助主要针对加工增值产品，包括品牌农产品及非品牌农产品。资助的活动范围包括广告等形式的零售产品促销、对海外消费者进行的生物技术和食品安全培训、对利用美国原料的海外加工商和食品制造商进行的技术培训以及海外市场研究等。非盈利性行业组织或未加入行业组织的私营企业在海外市场开发遇到阻力或发现新的市场机遇时，都可申请MAP资金支持。这些非盈利性行业组织既可自己开展活动，也可将资金下拨给开展相应活动的成员企业，项目结束后，由美国农业部海外农业服务局对部分经费进行报销。

2002年农业法改革前，美国亚利桑那大学为提出“将MAP年度预算从0.9亿增加到2.0亿”的议案曾进行过专门研究。研究表明，增加MAP计划的政府资金投入，不仅有利于扩大美国农产品出口，而且可有效提高各种农产品的生产者价格，对那些出口依赖较大，且对出口促销活动相对敏感的农产品，如美国大杏仁等更是如此。研究显示，MAP资金投入增加到2.0亿美元可使美国大杏仁的生产者价格提高13.6%。对于一些成熟期较长的农产品，如苹果或其它多年生水果，由于供给稳定，出口促进活动可使其价格在短期内得到激升。

2002年新修订的美国农业法案规定，MAP资金将由每年0.9亿美元逐年递增，到2006年达到2亿美元。根据该法案规定的标准，2004年MAP资金已达到1.25亿美元。获得MAP资助的美国贸易组织共67个，其中美国肉类出口联盟和美国国际棉花委员会获得的资金最多，分别达1064.7万美元和990万美元。

海外市场开发计划（FMD）。也称海外市场开发合作者计划或合作者计划。美国实施该计划已有50年的历史。通过这项计划，美国农业部已与大批非盈利性的美国农业贸易组织在海外市场开发和贸易促进方面建立了合作伙伴关系。该计划的资助重点是一些具有行业代表性或拥有全国性会员的贸易组织，主要用来帮助美国农产品贸易组织消除进入海外市场的阻力，提高进口商的产品加工能力，推动海外市场取消或修订不利于美国农产品进口的法规和标准，或为美国农产品开辟新的市场或新的利用途径等。通过采用成本共担的援助方式以及提供与驻海外农业机构密切合作的机会，FMD还充分调动了私营机构的资金投入。目前项目的资助范围已覆盖所有美国农产品，市场开发活动遍布100多个国家。新晨

海外市场开发需要大量投入，没有强大的资金支持，行业贸易组织和企业无法独立承担巨大的开发风险。美国贝尔公司整理的一份报告显示，多年来，美国大豆协会、粮食协会、肉类协会、小麦协会、水稻联盟以及国际棉花委员会等行业贸易组织都是这项资金的最大受益者，在这些行业组织开发海外市场的过程中，FMD的资金支持都发挥了关键性作用。例如，在这项资金支持下，美国水稻联盟驻巴西贸易代表开展了大量活动，包括定期访问进口商、进行产品需求和进口方式调查、出版通讯、组织贸易论坛、接待贸易代表团等。这些活动对于帮助美国水稻联盟的成员企业及时准确地掌握客户的需求动态起到了重要作用。依靠FMD的支持，美国国际棉花委员会先后打开了香港、韩国及投资回收风险较大的越南、柬埔寨和土耳其市场大门，并将原来的竞争对手墨西哥变成了美国最大的出口市场。

进入海外市场的方式范文第5篇

新加坡国土面积狭小，自然资源匮乏，市场容量有限。本土企业要实现持续发展就必须借助于海外资源；同时，经过数十年的高速发展后，企业积累了充裕的资本和生产能力，却难以在新加坡本土完全实现。因此，企业必须“走出去”，进行对外投资，拓展海外市场。这是新加坡企业进行海外投资的原始推动力。

除企业的内在冲动之外，新加坡政府也陆续出台了一系列政策来鼓励和扶持本国企业开展海外投资，这是新加坡企业“走出去”并且取得成功的不可或缺的外在推动力。

企发局的“软”支持与“硬”支持

截至2010年底，新加坡企业对外直接投资累计达3590亿新元，其中最大的投资目的国是中国，累计达680亿新元。其中，既有两国政府支持的旗舰项目，如耳熟能详的苏州工业园、天津生态城、广州知识城等；也有许多与日常生活息息相关的商品或服务品牌，如面包新语、凯德MALL、大食代、全民牙医等均来自在华投资经营的新加坡企业。

由于新加坡负责经贸的政府主管部门——贸易与工业部（简称贸工部）一般不直接接触企业，因此具体执行“走出去”促进政策、直接服务企业海外投资的工作就主要由贸工部所辖的十大法定机构之一——国际企业发展局来承担。

企发局的前身是新加坡贸易发展局，于2002年改为现名。其主要职责就是负责新加坡企业“走出去”，促进新加坡的国际贸易及新加坡企业的国际化发展（与之相对应的“引进来”，则由同为十大法定机构之一的经济发展局负责）。

为实现上述目标和服务宗旨，企发局推出了数十项具体的促进措施或项目，并根据当地习惯以一个英文的短语或缩写来命名。例如，iBF（International Business Fellowship）项目，即国际商业助学金计划。

企发局推出的促进企业“走出去”的措施数量很多，林林总总，名称各异。同时也经常随外部经济环境的变化而进行调整。但从整体而言，这些措施都是从联系、能力和资金三个方面，即企发局构建的“3C”框架来展开的。

就“联系”而言，主要指贸促机构传统的促进手段，如组织展览会、洽谈会、研讨会、对接会和海外考察团组等，为本国企业与海外市场、海外客户、海外企业搭建联系的平台、构建联系的网络。

“能力”，我理解是将企业开展海外投资看作一个全流程，企发局试图在这个流程的各个环节，提升企业“走出去”的能力和在海外发展的竞争力。例如，在企业进入海外市场之前撮合企业组成联盟和团队；在企业投资之后，帮助企业在打造品牌、产品设计、知识产权保护等方面提升技能。

除上述“软”的支持之外，企发局也为企业提供真金白银的“硬”支持，即“资金”支持。其形式主要有津贴、税收扣减优惠和金融工具等三种形式。这些“硬”支持需要税务局、标新局等多部门的协调与合作，也体现出新加坡政府对企业“走出去”给予的全方位支持。

四大可借鉴措施

个人认为，企发局促进企业“走出去”的措施中，有以下几个亮点或经验可资参考。

第一，打造了一个统一的“一站式”前端服务窗口和流程化服务，使企发局成为企业认可的对外投资的第一站。

其中，以实体的咨询中心为例。根据标准化的流程，企业前来咨询的第一步，是由中心的前端客服人员首先了解企业的需求和要求。随后根据企业的实际需要向其推荐适合的服务、促进项目或咨询师。中心里来自企发局的咨询师可以为企业提供企业配对和海外市场信息，来自企发局合作机构（如律所、咨询公司、会计师事务所等）的专业咨询师可以为企业提供在海外设立办事机构等更具体、更个性化、更专业的服务a在中心里，企业也可以查阅贸易数据、市场分析数据等资料，还可以参加工作坊和研讨会等活动。

咨询门户网站和咨询电话是实体咨询中心的虚拟化平台，虚实结合，都是为了打造一个统一的、一站式的面向企业的前端窗口，既避免了多头对外的混乱，也整合了贸促机构的资源。加之内部规范的流程化服务，使企发局成为了新加坡企业认可的“走出去”的第一站。

第二，通过公私合作，培养了一批精耕于行业和海外市场的专家队伍，为企业提供亟需的、深入的市场调研信息。

企业在准备开展海外投资的最初阶段，最缺乏的就是关于当地市场的信息和分析，包括：市场容量、发展趋势及外资进入限制等等。这也是企业向贸促机构寻求协助中最亟需的方面。

第四，以成本分摊、国际化风险共担方式的间接资金支持方式，既调动了企业自身的积极性，也帮助企业分担了国际化风险。

企发局给予企业的资金支持，即真金白银的“硬”支持多为间接的方式，即不直接给予企业资金资助。通常的做法有三种方式：

1 成本分摊方式。企业需要先支出相关的费用，再向企发局申请津贴补助，以分摊支出的成本。例如企业为适应当地市场、建立起品牌意识而购买了市场调研报告或请专业机构做了市场调查或请培训机构做了个性化的员工培训等后，可以申请企发局“国际化经营品牌打造津贴”。在通过个案审查后，企发局对符合要求的企业支出给予部分的补贴。补贴的比例不一，在“出口商拓展计划”下，企业请专业机构所作的战略设计费用补贴比例最高达70%，企业只需自付剩余的30%。