企业如何拓展海外市场

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企业如何拓展海外市场范文第1篇

2012年1月，中国互联网络信息中心的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2011年12月底，中国网络游戏用户规模达到3.24亿，较去年同期的3.04亿增长6.6％，网民使用比例为63.2％。

如此多的用户规模，网络游戏不负互联网印钞机的美名，整个网络游戏行业也是空前繁荣。

2月17日，2011年度“优游天下。17173游戏风云盛典”刚刚在京举办。会上，17173揭晓了“2011年度网络游戏风云榜”、“2011年度十大游戏新闻”和“2011年度十大游戏视频”，并了《17173 2011年度中国网络游戏市场用户研究报告》。而去年畅游大手笔收购17173的行为更是能够看出整个行业的不差钱，17173总经理赵佳也表示：“畅游对于我的考核不是盈利”。

2011年，虽然质疑声不断，但是游戏产业仍然取得了446亿元的销售业绩，依然是互联网产业中最具活力和盈利能力的热点。以手机游游、网页游戏为代表的新兴游戏模式带动了新的产业增长点，技术的和理念的全面升级也为产品赢得了更多的用户――2012年，网游这个“印钞机”有新的机会也有挑战，如何抓住新形势下的新机遇成为各网游企业都面临的最大课题。

达到天花板的国内游戏市场

现在的中国网络游戏界从表面上看，可说是一片欣欣向荣之态。

根据不久前刚刚结束的中国出版协会游戏出版工作委员会与IPC国际数据公司共同组成完成的中国游戏产业年度调查统计数据显示，2011年我国网络游戏市场实际销售总收入达到了428.5亿元人民币，比2010年增长了32.54％，其中民族原创网络游戏收入为271.5亿元人民币，同比增长40.7％，占市场实际销售收入的63.4％，连续7年占据市场份额主导地位。手机游戏市场继续保持增长势头，实际销售收入17亿元人民币，同比增长86.8％，受商业模式创新的推动，单机游戏市场2011年实际销售收入同比增长301.3％，达到了6100万人民币。总计有34家中国企业自主研发的131款网络游戏进入海外市场，销售收入达到3.6亿美元，同比增长了56.5％，数据表明2011年网络游戏出版产业发展依然相当强劲。

易观国际2月7日报告预计，2012年中国网游市场规模将达到557亿元，同比增长20.7％，其中网页游戏市场规模将达到78.82亿元。而在手机游戏市场，易观国际预计，随着智能终端显示及操作的优化、网络状况改善，以及移动支付完备带来的手机网游体验上升和各休闲类社区类手机游戏产品涌现，2015年中国手机游戏市场规模有望突破270亿大关。

但我们需要注意到的是，网络游戏行业仍然存在着巨大的问题尚待解决，在这些浮华背后，仍然存在着阴影。

去年增长出现的拐点也是给各家公司敲响的一个警钟，2011年尽管网游业绩仍在增长，但是网游行业的从业人数以及研发团队却开始缩水。

2011年，17173对北京、上海、广东、川渝、江浙和福建等国内网游企业集中地的游戏研发团队数量和游戏从业人员数量进行了调查。调查结果显示，从研发团队和从业人数的增长状况来看，今年北京、上海的网游企业数量开始出现停滞不前甚至下跌的情况，其中北京的研发团队数下降了1个，上海仅增长了两个。

国外游戏市场的机会

如果说同质化严重是中国网络游戏行业发展受阻的内因的话，那么整个行业触摸到国内市场的天花板就是外因了。

中国是一个人口大国，但现在也不过14亿人口，而计划生育政策仍将长期的执行下去，也就是说未来我国的人口数量不可能大幅增长了，但目前我国网络游戏用户数量已经有了3.24亿，也就是说每5个人中就至少有一个人玩网游，这个比例已经是非常之高，甚至可以说不可能再高了，用一位业内人士的话说就是，“国内网络游戏的用户数量已经够到天花板了，5个人中有一个在玩游戏已经很多了，如果全国有一半的人在玩游戏，这个国家也就完了”，换句话说，国内的市场已经基本拓展到极限了。

那么，面对如此外忧内患的局面，网络游戏公司的出路又在哪呢?

以盛大和完美为代表的部分网游公司尝试了网络游戏的跨界融合，盛大更是力图打造包括网络游戏、网络文学、影视剧在内的网络迪士尼，但结果并不理想，完美已经意识到，作为一家网络游戏公司，游戏才是根本，正如完美世界互动娱乐有限公司总裁竺琦所说：“完美开发运营网络游戏，也参过一些影视作品和电视作品的制作和拍摄发行，其实我们希望更多专注，在去年的下半年，我们已经把影视业务从公司主体剥离了，今年和未来，在去年底产业年会上也提到了我们希望更多专注于游戏领域，做出好游戏来。”

现在包括以完美在内的许多网游公司把眼光放在了海外市场。

海外的网游公司显然吞不下海外市场这块蛋糕，欧美两大游戏巨头动视暴雪与EA先后最新财报，动视暴雪第四季度虽然同比扭亏，但净营收仍低于去年同期，报告显示，动视暴雪第四季度净营收为14.07亿美元，略低于去年同期的14.27亿美元；EA第三财季虽好于去年同期，净营收为10.61亿美元，略高于去年同期的10.53亿美元，但仍有2.05亿美元净亏损，而其对第四财季业绩的预期不及分析师预期，也让其盘后股价下跌4％以上。

除此之外，传统家用机以及掌机市场的不景气，也为中国网络游戏的海外征途提供了机会，近日，家用传统游戏机领域的“老大”任天堂公布了2011财年的预期净亏损，高达650亿日元，折合人民币约53亿元，是之前预期200亿日元的3倍以上。若到今年3月份该预期成为事实，这将是任天堂30年来首次出现亏损；索尼2月初的2011年第三季度财报也显示索尼第三财季净亏损21亿美元，尤其是PSV销量不佳更是成了困扰索尼CEO平井一夫最大的难题。

用户总是需要游戏的，不是家用机，就是网络游戏。

国外游戏公司的境况并不好，这也意味着，国外玩家的游戏需求没有得到满足，而这正是中国网络游戏公司的机会。

尽管国内是全世界最大的市场，但是中国一个国家的市场并不能大过世界其他所有市场的总和。

争相国外淘金

2011年我国网络游戏企业加快了走出去步伐，企业依托海外市场降低了对国内市场的依赖程度。有数据显示，2011年总计有34家中国企业自主研发的131款网络游戏进入海外市场，销售收入达到3.6亿美元，同比增长了56.5％。

其中，蜗牛公司原创网络游戏签下了8000万美元的订单，完美放眼世界，将游戏生意拓展到了海外众多国家，旗

下《诛仙》、《完美国际》、《神魔大陆》、《神鬼世界》等多款产品，先后销往亚洲、北美、南美、欧洲等地区，目前已涉及到了全球范围内的100多个国家和地区。此外，畅游、盛大网络、金山等众多原创能力突出的游戏企业在参与海外运营、输入资本服务等方面也取得了不俗的进展。

完美放弃了影视业务之后，将更多精力放在了海外市场上，去年11月，完美世界与Nexon Korea宣布双方已联合在韩国建立一家公司，以管理运营韩国的在线游戏业务；游戏蜗牛则自2005年《航海世纪》销往韩国开始，几乎所有产品都有出口，韩国、日本、俄罗斯、东南亚、北美、欧洲等20多个国家和地区都有游戏蜗牛的身影，现在其海外收入甚至占到了总体收入的一半；网龙从04年开始拓展海外市场，到现在有全球180个国家都有网龙的用户，并且有一些产品他的语言版本已经达到英语、法语、西班牙语、俄语，甚至阿拉伯语，网龙CFO胡泽民更是曾表示，除了亚洲、北美和欧洲市场外，2012年网龙还将往中东、南美等一些更新兴的市场进行拓展；蓝港在线07年创办，到了09年第一款游戏西游记就出口十几个国家和地区，去年另外一款拥兵天下全球80多个国家；畅游09年开展海外市场，天龙八部最早获得授权，随后到世界各地组建自己分公司，畅游时代数码技术有限公司总裁兼首席运营官陈德文也透露：“当时产品布局问题完全中国风格，我们不能够很快在国外在产品上有很大突破，去年我们定了战略，海外市场做了布局，我们今后60％针对全球市场，我们购买世界最好引擎，在韩国组建国际化美术团队也是为这个努力，我们希望未来产品布局好了之后能够在海外市场有更好的发展。”

可以说，各大网络游戏公司都在针对庞大的海外市场进行布局。

海外市场生存法则

从2006年就开始拓展海外市场的完美世界可说是从海外市场捞足了好处，竺琦也一语道破了国内网络游戏公司在海外的优势：“海外市场相对于国内是一个更加蓝海的空间，中国网游对于其他国家的相比有一定的竞争优势，第一方面来自于中国传统文化，有很多适合改变成网游的故事，中国10年网游蓬勃发展积累了丰厚的技术资源。对于中国的开发商和运营商经验非常丰富，中国有明显文化特征，第二整体的包容性非常强，能够融合不光是东方文化，能够融合西方文化和当地的文化特色，做成系列产品，这是中国网游海外优势。”

网龙公司执行董事暨行政总裁刘路远认为文化的适应性对于网络游戏产品在国外的发展至关重要：“网游产品是一个文化产品，在进入新的市场的时候，除了最重要的语言关外，很重要是文化的适应性，但是同样文化产品本身又必须有很强的独特性，如何把握好这个文化自己独特性和当地市场文化的融合，这是一个非常微妙又是非常重要的事情。我想这个也是可以和我们现在国内想进入海外市场的朋友分享。”

话虽如此，但中国的网络游戏企业在刚刚走出国门之时却并不那么顺利，竺琦也提到：“完美走出海外这几年可以用几个字来概括，就是边走边看，边学边干。这里完美这几年整个在海外布局方面，虽然大家看到我们做了很多工作，但实际我们自己感觉走的比较慢，从最初的海外授权到和合作伙伴来组建合资公司到经营公司，从一起做运营到投资海外的开发团队来开发适合于当地甚至适合国际市场的产品，一步步走过来，其实我的感慨非常多。不光对于国内网游企业，对于整个的中国企业大家可能都有一个普遍的现象，当中国企业走出海外以后，不光是国际化的经验，国际化的策略都比较短缺，中国市场的一些管理经验更适合于中国本土化的操作，真正在国际化市场管理经验和市场经验方面需要向国际网络公司学习。”

目前海外市场占据公司“半边天”的游戏蜗牛，在2004年刚刚“出海”时也并不顺利，游戏蜗牛总裁兼CEO石海告诉记者：“在国外找对合作伙伴很重要，像台湾合作伙伴碰到一些问题，市场会出现很大问题。合作伙伴是非常重要的，不光要看谁给的钱多一点。我们刚开始是这样，没有考虑后续，这方面这几年做的比较好，我们建立海外监控中心，对海外提供全方位及时的信息控制。”除了在海外找一个可信赖的合作伙伴负责运营之外，国内的网游公司也可以选择尝试自己运营，蓝港总裁廖明香认为：“自建自己的运营中，对于我们是一个新的尝试，我们觉得做的时候，首先本土产品一定有优势，这个优势更体现在东南亚国家等等这片地区，其实如果真的想做的更好需要在题材上更广泛一些，这是一个。其次不管针对哪个国家和地区要做好体验，这是我们做海外市场的心得。”

游戏蜗牛总裁兼CEO石海认为拓展海外市场的过程中，口碑尤为重要：“我们很多行业一旦走出国门一峰风而上，大家去做，不管今天准备走出去还是正在走出去过程中都要注意对自己产品的品质和品牌的保护。希望公司能够在产品品质包括企业品牌这些方面考虑差异性，不要像其他行业一样出国后，过几年名声臭了都回来了，要细水长流。”

宁死不出的盛大

完美、游戏蜗牛、网龙、蓝港在线都纷纷在海外市场发力，但反观盛大，相比较于拓展海外市场，盛大近几年仍然把更多的精力投入到网络游戏的跨界融合上，力图打造包括网络游戏、网络文学、影视剧在内的网络迪士尼，相比较于完美的回头是岸，盛大可说是不撞南墙不回头。

2010年1月23日，盛大游戏宣布，因计划自主创业，李瑜已经辞去公司首席执行官和董事职务，公司董事长谭群钊将兼任公司首席执行官。李瑜从2008年4月起担任盛大游戏首席执行官，在盛大2009年上市时拥有盛大游戏660万股期权，执行价为每股3.2美元。而今年2月16目的消息则证实前盛大游戏总裁凌海已从盛大离职创业，创办移动互联游戏和社区网站蝴蝶互动。两年多的时间内，高管频繁变动，盛大游戏的前景着实难以让人放心。

企业如何拓展海外市场范文第2篇

【?P键词】海外营销；企业；思路

【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking

【中图分类号】F75 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0193-02

1 引言

从世界范围来看，经济全球化已经获得巨大的发展，国家与国家之间的贸易往来越来越多。中国已经成为全球第二大经济体，在世界经济中起着举足轻重的作用，对中国企业来说，经济全球化是机遇也是挑战，而许多企业意识到了其带来的发展机遇，但是对其带来的挑战认识不够充分，在进行海外市场拓展时依然专注于基础建设，并没有形成规模。当前我国虽然有以华为为代表的信息技术类企业在海外打开市场，甚至占有一席之地，但是从整体来看依然势单力薄，并没有真正在海外立足，中国企业还需要不断提升自身的海外营销能力，积极创新，想办法真正融入海外市场。

2 积极开展深耕细作、以点带面的市场策略

过去我国在进行对外贸易时盲目地将目标市场都集中在欧美国家，可是在金融危机的影响下，欧美市场的消费能力呈现出不断下降的趋势，而俄罗斯、印度、南非等新兴市场经济体的经济却获得不断增长，且与我国的经济往来越来越频繁，形成巨大的潜在消费市场，直接影响到我国对外出口，这意味着过往我国确定的海外市场营销目标市场需要及时进行调整，根据企业自身的特色与目标市场的具体特征确定主要的海外市场，以此为据点进行规划发展，采取深耕细作的方式夯实自身在海外市场的市场位置，不断扩大自身的影响，最终实现以点带面的效果，比如玻璃幕墙企业的目标市场在欧美国家，那么可以在做好欧美市场之后向新兴市场进行拓展。

3 制定产品策略，重视技术创新研发

创新能力是一个企业生存发展的灵魂，一直以来我国企业生产经营过程中无论是积极引进外国技术还是独立自主地进行技术创新都存在很大的问题，企业难以做大做强。因此我国企业需要学习海尔等民族企业的做法，加快研发速度，降低技术创新成本。海尔将客户的需求与订单联系起来，重视与用户的交互，根据用户需求有针对性地制定出符合海外市场需求的产品策略，同时注重核心技术的创新与研发工作，加大对新技术、新产品的研发投入，建设自己的科研团队，加大对人才的培养，积极与世界先进的技术对接，着重强调加快研发速度，降低技术创新的成本，主张以最短的速度实现技术创新，从而取得绝对的市场优势，实施自主创新战略时，以此为基础生产确保产品策略得到实施，能构成生产出更具有多样性的、技术含量高的产品，从而在国际市场竞争中获得更多的产品。[1]

4 积极开展品牌国际化策略

所谓品牌国际化就是指企业在国际市场中建立自己的品牌，以自主品牌作为开展国际市场营销的核心，需要企业不断加强自身在生产经营活动中的品牌意识，提升自身品牌在国际市场中的识别性与知名度。无论是过去，现在还是未来，品牌都将成为企业的无形资产，是企业在市场营销中吸引消费者的重要因素，研究如何在我国企业中培育自己的国际品牌将成为广大企业研究的一项重要议题。企业在复杂的国际市场发展过程中，需要针对海外市场开展目标用户群体调查，在做好用户群行为习惯定位的基础上不断进行产品技术研发，积累资金，制定并落实相应的推广策略，在国际市场中树立自己良好的企业形象，建立自主品牌，积极开展品牌国际化发展路线。[2]

5 国际市场营销渠道多元化的策略

过去我国企业在进行产品出口过程中大多直接将产品出口给国外的进口商，企业自身并没有在国外建立属于自己的营销渠道，这种形式在开始能为企业迅速占领市场提供更多的优势，但是在不断的发展中依然采用这种形式已经不适应企业的发展需求，企业无法充分获取到海外消费者对产品的反馈。建立多种形式的销售渠道能够分散企业生产经营的风险，使得企业的生产更具有灵活性，更直接地获取来自市场的声音，方便更有针对性地进行品牌建设。因此企业在开展海外营销工作时，需要根据不同的国家与地区的市场情况以及自身的条件进行机动变化，规模比较小的企业可以尝试商的形式进行海外销售，规模比较大的企业可以在原有的销售渠道上不断进行创新，建立独立的销售渠道。

6 开展国际市场本土化的策略

进入21世纪，国际分工深化，国际间经济依赖性加强，经济交往日益发展，国际合作不断扩大，出现了众多的跨国公司，而在其中只有少?倒?司获得了成功。而且这为数不多的公司的经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

所谓国际市场的本土化指的是企业在进行市场营销过程中将目标市场进行细分，使得自身的生产经营理念与其相适应，积极创新，制定出与目标市场需求更吻合的营销策略，实现市场研发、产品制造、生产管理与营销的本土化发展。面对越来越复杂的国际市场，为了更好地突破现存的贸易壁垒与隐形的贸易保护主义等不利的国际市场因素，更好地降低生产成本，深入地进入到目标市场中获得更广大的市场占有率，我国企业需要充分重视国际市场本土化的发展，从企业的经营管理模式出发进行改革，以地方企业的身份进行生产经营活动。一般来说，实现本土化经营是我国企业在国际市场上立足的重要标志，比如海信电器在澳大利亚开展的全面本土化策略。对于我国企业来说，积极实施本土化战略不仅能够促进企业国际化发展，更是实现企业快速成长与发展的重要手段，但在开展海外本土化的过程中，还需要进行整体规划，从全球视野进行战略布局。

7 强化经营管理，做好企业销售培训

企业如何拓展海外市场范文第3篇

在房企的后千亿时代里，龙头企业已开始向两千亿时代迈进，排名靠前的房企也有望陆续达成千亿目标。行业洗牌加剧的同时，许多房企已经开始思考并重新确定了新的企业定位，越来越多房企开始进行战略结构调整和优化产业结构，而如何在海外市场分得一杯羹，也成为房企不得不考虑的问题。

其实，在市场竞争中，排名的变化和一时得失真的没有那么重要。在竞争格局突变的当下，如何提高房企自身的软实力并适应新环境，或许才是真正的关键所在。

后千亿时代

不是跟不上时代，只是世界变化太快。

继2011年万科跨入千亿房企后，2012年绿地和保利顺利跨入千亿阵营，而恒大、中海、碧桂园和万达也在2013年加盟千亿军团。就此有乐观的业内人士估计，去年业绩排名前10的房企，2014年都有机会冲刺千亿的销售额。

在近两年有关千亿房企的各种报道充斥于报端过后，还未经历“千亿”审美疲劳的房地产市场，或将在今年迎来两千亿时代。

2013年绿地销售金额达1625亿元，较上年增长53%，排名全国行业第二。日前，绿地集团董事长张玉良公开表示，“2014年绿地房地产业务销售收入有望达到2400亿元，如能达成这一目标，绿地有望超越万科，成为行业老大”。而作为一家世界500强企业，2013年绿地集团业务经营收入超过3300亿元。

与绿地一样期望跨越2000亿元大关的还有万达。1月11日，万达集团在其年度工作总结会议上公布了去年业绩，2013年万达商业地产收入1456亿元，同比增长32%。对于2014年，万达商业地产公司的业绩目标是1830亿元。

作为行业老大的万科尽管没有公开对外表态，但坊间的各种消息还是提供了足够的想象空间。据悉，去年许多区域公司均放缓了销售节奏，对于迎来30岁生日的万科，今年突破2000亿元理论上没有任何问题。

土地市场上的“凶猛”表现，也为各大房企完成销售目标提供了充裕的货值。数据显示，2013年保利、富力、恒大、华润、金地、绿城、万科、雅居乐、招商、中海十大标杆房企去年拿地总金额接近3200亿元。值得注意的是，绿地的拿地投入近800亿元，与万科相当。

“巨无霸”体量不断提高的同时，百亿已然成为当前房企处境的“分水岭”。对比近几年全国房企排行榜，再结合2013年机构的数据排名来看，2013年，百亿房企军团扩大到71家。

多家研究机构指出，百亿以上房企将继续成为资本市场追捧的对象，而百亿以下的房企由于规模上的劣势，获取融资加速发展难度明显加大，强者恒强格局已难改变。

多元化整合

尽管房地产行业仍有巨大的发展空间，但不可否认的是，市场正逐步由增量转向存量转移，单纯依靠卖房的发展难度越来越大，如何保持企业长久稳步发展，已成为房企必须要面对的问题。

梳理近几年大型房企的发展可以发现，一些房企已经做出了前瞻性的战略布局，在这个任何两件事物都能轻易找到联系的大数据时代，整合发展也是房企的必然选择。

在跨行业发展方面，万达无疑是房企的典范。“万达文化旅游城”在武汉、哈尔滨、南昌、青岛等多个城市先后落地，为此先后收购了多家旅行社；万达电影院线亟待迅速扩张，为此收购了美国AMC并成功上市；万达广场百货类业态曾一度招商困难，为此创建了万达百货……正是这种多业态的全面发展，使万达集团连续8年增速超30%，并有望在未来几年，成为全球规模最大的不动产商。

在多个城市有空港产业城项目的绿地集团，同样在整合发展方面有不俗的成绩。据了解，目前绿地呼和浩特白塔、海口灵山等地空港产业城项目先后签约开工，同时昆明、南昌、济南、哈尔滨等地空港产业城项目顺利推进，并积极整合各方产业资源，与东航、正大等多个行业龙头企业开展战略合作。绿地方面表示，2014年其产业地产将聚焦空港、金融、文化创意、高科技等产业方向。

“大的房地产企业都在思考自己的战略融合，万科正在研究怎么样从服务里头获得企业的发展。”日前的一次公开采访中，万科集团执行副总裁毛大庆曾如此表示。在实现了“A+H”布局和入股徽商银行之后，“做城市配套服务商”是万科的新定位。与此同时，多年专注于住宅的万科也正式进军商业地产，金融加商业的整合之路，已成为万科今后的重要发展方向。

区别于前几年一些小型房企对矿业的投资转型，当前几乎所有大型房企都有或横向或纵向的整合发展。例如恒大对文化产业的涉足，碧桂园投资邵氏集团，绿城、保利等对养老地产的持续加码，而在中海和中建整合之后，中海也已经延伸至房地产的基建产业。

变则通，通则久。从“泛地产”到多元化，经历过多次市场洗礼的房企，早就明白不能把鸡蛋全放在一个篮子里的道理，以多元化整合谋发展已成为市场的共识。

大航海模式

如果说此前几年房企的海外拓展只能算是“试水”的话，当前的房企布局已明确进入高举高打阶段。

据中国海外投资联合会一项数据显示，去年以来，包括碧桂园、中国建筑、中国铁建、万科、绿地、万通、中坤等10余家大型房企，已在海外有房地产项目或确定投资计划。而仅2013年短短一年间，绿地海外业务布局四洲七国十一城，确定项目投资额超100亿美元。

“2013年已成为中国品牌房企出海年，部分大型房企的全国化布局基本完成，从战略布局角度需要国际化。”同策咨询研究部总监张宏伟认为，2014年品牌房企出海将有更大的动作，或许会直接通过并购、合作等方式大范围布局海外房地产市场。

事实上，之所以说房企已经进入“大航海模式”，一个重要的标准便是，眼下已有部分海外项目开花结果。

据了解，去年8月，碧桂园位于马来西亚新山的碧桂园金海湾开盘后，首阶段推出6000套单位，已被订走超过5000套，订购额超90亿元人民币。而绿地济州绿地汉拿山小镇2013年实现销售额超10亿元，悉尼绿地中心实现预售近20亿元人民币。

对于今后的海外计划，张玉良表示，2014年在拥有较好前景的国家及城市将适时追加投资，另一方面仍将择机新辟市场，再进入包括加拿大、法国、新加坡等3到5个国家，形成更加优化合理的海外投资布局，全年计划新增海外投资50亿到80亿美元。绿地方面表示，加上计划开工并预售的洛杉矶、纽约、伦敦、泰国等一批项目，预计2014年海外业务收入将一举突破130亿元。

企业如何拓展海外市场范文第4篇

未来三到五年，是汽车企业奠定市场竞争地位的重要机会。领先的汽车企业需要牢牢抓住每一个市场机遇，以便形成明确的市场竞争优势；表现不佳的企业应该尽最大努力在竞争中形成差异化优势，在未来三到五年内建立起核心能力，否则，它们将逐渐被市场所淘汰。我们认为汽车企业应该从四个方面构建自己的能力战略，从而在挑战与机遇并存的情况下更好地参与市场竞争。

首先，成功的产品战略是制胜的关键。越来越多的跨国汽车企业将研发重心放在了中国，创新领域的竞争早已拉开帷幕。若要在竞争中取胜，汽车企业就必须以最快的速度研发出创新且受市场欢迎的产品，必须升级现有的汽车生产技术，创造更多革新性的设计与功能。根据最新的媒体消息，吉利汽车显然深谙其道，准备在未来五年对沃尔沃汽车投资110亿美元，旨在加强研发力量并升级沃尔沃汽车的技术。但需要明确的是，产品创新能力不仅包括研发能力，还涉及管理流程、产品投资、决策流程、组织架构等多方面的企业能力。此外，在产品战略中，如何吸引顶尖设计人才并给予充分授权也是获得产品成功的关键因素之一。

其次，销售及营销创新不容忽视。现在中国汽车消费市场的细分越来越复杂。在市场环境不明朗的情况下，汽车企业应该试着进入每一个细分市场并展开主动竞争。汽车企业需要制定创新的营销战略，以便在不同的细分市场中迅速且准确地推广产品及品牌。应该运用社交网络等新媒体，覆盖特定的细分市场。在三、四线城市及农村地区等低层级市场上，应该运用有效且富含创意的传播方法和工具，从而保证传播的效果。同时，汽车企业若要抓住低层级市场的机遇，就应该重视渠道模式创新和服务创新：汽车企业应该在偏远地区采取更灵活的零售方式，并且通过不断完善服务，有效捕捉到客户的潜在需求，不断提升客户体验，迅速赢得顾客对品牌的青睐。

企业如何拓展海外市场范文第5篇

品牌“出海”的策略

《新理财》：尽管中国目前是世界最大服装出口国，但出口的服装几乎都是中国生产制造的外国品牌。波司登此次在伦敦开设旗舰店可谓中国内地大型时尚集团首次在欧洲挂出自己的招牌，您认为这是出于怎样的战略构想？

麦润权：波司登在国内的发展相对比较成熟，品牌名字在国内已经深入民心。我们一直致力于提升品牌形象，而零售店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的关键一环。经过多年的准备与摸索，波司登对英国服装市场的了解、对当地消费者需求品味的把握、以及团队建设都已到位，开店是个水到渠成的过程。

《新理财》：为何选择伦敦作为投资海外的第一站？

麦润权：波司登在2008年就通过在英合作伙伴进入英国市场，但仅限于英国中部城市，并没有进入伦敦。伦敦是整个英国品牌最集中、竞争最激烈的地方。我们用了几年的时间了解市场特点、消费者需求、竞争品牌特点等，同时在当地培养专业可靠的公司团队。直到2010年年底，我们觉得机会已经基本成熟，才开始规划设立伦敦旗舰店。这次出海策略意在打响品牌知名度，走海外迂回路线，先发展英国市场再回到中国市场。

算比“海外账”

《新理财》：选在伦敦最显赫的购物街南莫尔顿街开分店，把原有的三层建筑改建为一栋集商店、办公室和公寓为一体的六层建筑，能否透露一下波司登此次拓展海外市场的前期成本大约有多少？都包含哪些费用？

麦润权：该项目总投资额达3500万英镑，其中2100万英镑用于收购物业，余额则用于店铺重建、装修及市场营销等方面。

波司登决定将伦敦作为进军欧洲市场的桥头堡，就需要在伦敦核心商业区设立旗舰店和欧洲总部办公室。南莫尔顿街位于伦敦最大、最重要的商业中心—伦敦西区的核心地段，正对牛津商业街，紧邻地铁邦德街站出口和正在建设的地铁新线CROSSRAIL车站，处于三条街的交叉口，位置独特，区位优势明显，容易将该物业打造成一栋地标性建筑。同时南莫尔顿街处于梅费尔文化保护区，该街以设计师品牌而闻名，符合波司登在英国的品牌定位。伦敦的零售物业本来以出租为主，极少出售，正好我们有机会能在英国经济尚未从金融危机中完全恢复前，以较低的市场价格收购，并获得规划通过，建成波司登大楼。这个地产的成交价格，从附近商业地产的历史和现状来看，对波司登来说是非常理想的。无论从波司登的资金实力，还是波司登着眼欧洲、深耕英国的长期战略来看，都是非常适宜的。

《新理财》：作为波司登的CFO，您如何看待此次的海外投资？多久能够收回成本？

麦润权：由于伦敦店是购买的，属于公司的资产，这为公司提供了更多的灵活性。我们拥有一个详尽的商业计划，包含了销售、利润等一系列指标，保证波司登在英国能够自负盈亏、滚动发展。我们有机会能在英国经济恢复前，以较低的市场价格收购该物业，这部分投资因为伦敦商业地产市场供不应求的特殊性和我们对购买时间的正确把握，贬值受损的可能性非常低。实际上该物业比一年多前购买时已经有所升值。

《新理财》：波司登有上万的零售点，比起本土市场，海外门店的收入对于集团总收入能够起到多大的贡献？

麦润权：公司在国内发展相对比轻成熟，拥有过万零售点，而海外市场只在起步阶段，不可与国内市场作直接对比。最重要的是，伦敦店会对公司的品牌及国内市场有正面的拉动作用，有利于公司长远的品牌发展。

《新理财》：总部在北京的运动服制造商李宁曾在2010年1月在美国开设了一家旗舰店，但在今年2月已经关闭。您认为波司登下一步的海外之路，应该如何成功地走下去？

麦润权：每家企业的策略和情况都不同。我们在发展海外市场时，当然也意识到不可能直接把国内的一套方法照搬过去，而是通过专业、可靠、敬业、高效的当地团队来实现，设计、生产、市场推广、销售等各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地客户的需求和口味。例如，波司登伦敦产品线除羽绒服外的大多数产品都是在欧洲的工厂按照欧洲人的版型生产的。营销环节更是处处针对欧洲人的口味，如宣传片突出人和自然的和谐，在目标客户最喜爱的媒体上做广告等。

投资并非“豪赌”

《新理财》：有媒体称，波司登此次是“有意豪赌一场”。作为波司登的CFO，您怎样看这种说法？

麦润权：我完全不同意“有意豪赌一场”这个说法。赌博的意思是对结果没有任何影响力及预测的能力。可是我们在开店前已做好风险管理，有一个详尽的商业计划，保证波司登在英国市场上能够自负盈亏，从长期来看，逐步实现滚动式发展。

《新理财》：现在国内政策鼓励企业“走出去”，也支持“中国创造”的概念，而非简单的“中国制造”，波司登此举无疑是顺应这样的潮流。但对于海外市场、文化等，国内品牌了解不够，投资的风险会更大，您是如何看待的？对于波司登海外开店的风险，我们是否有所预估？

麦润权：波司登在商店开业前，针对英国服装市场的研究已经超过了5年，对于市场容量、消费者品味、竞争品牌等已了然于胸。可以说，我们有一个详尽的商业计划，对可能遇到的宏观经济恶化、消费模式改变等风险都一一作了评估并有应对预案。同时，波司登也在当地培养专业可靠的公司团队，应该说把商业风险降到了最低。