如何拓展海外市场

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如何拓展海外市场范文第1篇

日前，由万和为美国和加拿大客户贴牌生产的烧烤炉，因存在用户不正确安装引发的安全故事，由万和与当地零售商决定进行自愿性召回，购买这一产品的消费者可以选择是否要求企业召回。万和电气副总裁宫培谦透露，“目前，在上述两国还没有接到消费者要求召回的诉求”。

在中国家电企业越来越多地参与全球市场竞争，并逐步从OEM贴牌为主的产品出口，到自有品牌为主的本土化营销的今天，本土市场“缺陷家电产品召回制度”的空白，也让中国企业在海外市场拓展过程中，触及家电召回条款时无法应对自如，甚至不清楚这背后到底存在怎样的风险和陷阱。

补上家电召回这一课

无论是在中国，还是在海外市场上，中国家电企业都亟待建立完善的品质监管和售后服务体系，应对随时可能发生的家电召回风险，特别是要避免在海外市场发展过程中的“政策风险”，冲击刚刚起步的“自有品牌”扩张道路。

家电分析师张彦斌认为，“万和电气的自愿性召回，无疑也给国内众多家电企业在海外市场的拓展提了个醒，一旦遭遇产品质量问题，或者消费者在使用过程中引发事故，一定要查清原因、主动应对、合乎法规、尽快解决，这样才能真正实现海外品牌的本土化营销”。

近年来，不只是万和电气等中国企业在海外市场拓展中遭遇过“自愿召回”和“被迫召回”事件，包括松下、飞利浦、三星等一大批跨国巨头在中国也实施过主动召回。但在中国市场上，由于一直缺乏有关家电召回的法规条例，一些企业在出现批量性的产品质量事故时，或采取欺瞒手段，或采取私了方式，一般不会主动进行公开召回。

因为国家相关制度的不完善，不少中国企业在海外出现产品质量事故时习惯性地会采取一些非公开手段解决，反而会让企业陷入“品牌和市场”双输尴尬。

在海外市场上，对于引发批量性事故的家电召回，涉及零售商和制造商均有明确的责任界定。特别是涉及哪些产品应该召回，如何召回，召回后如何处理，以及相关用户的召回维修记录等等，均需要一套专业的服务体系来确保和推动。当前，我国家电企业中尚未发生过一次产品公开召回案例，这意味着企业必须快速补上这一课。

我国家电召回条例难产

令人不解的是，早在2010年7月就公开征求意见的家电产品召回管理条例，在经过长达2年多的征求意见后迟迟未能推出实施。

今年年初，国家家电质量监督检验中心专家鲁建国披露，“家电召回条例实施至少还要再等1—2年，主要是对于确定什么样的产品，在何种情况下需要召回，还需要通过一系列产品检测后来确定，不排除会在个别家电上先试点”。

鲁建国在接受《中国企业报》记者咨询时则指出，“质检总局正在筹备召回技术规范的科研立项工作。由于颁布实施需要相关行政领导批准，牵涉部门多，周期自然要长”。

与此次万和烧烤炉在美国的自愿性召回，避免人力、物力和时间的消耗，给企业造成的损失较小不同，一旦家电企业遭遇强制性召回，则要面临从厂商报告、美国消费者产品安全委员会的评估报告、制定召回计划，实施召回，保存记录等一系列流程，需要成立专门的服务体系、消耗大量的人力物力，最终还会对品牌产生较大负面影响。

如何拓展海外市场范文第2篇

关键词：汽车；出口；贸易；海外

      我国汽车出口取得了一定的成就，但自主品牌汽车出口目前仍处在初级阶段，在海外市场也同样面临成本优势逐渐丧失的局面。出口产品层次低、出口主体多、企业和产品同室操戈等，越来越成为困扰自主品牌在海外开拓的大问题。这些问题如不解决，必将影响到中国汽车产业“走出去”的战略和步伐。

一、我国汽车出口的现状

1.出口市场以发展中国家为主

  2010年我国汽车出口的国家和地区已经增加到189个，但主要出口市场仍然集中在非洲、东南亚和中东等传统市场。2010年我国整车出口量排名前10位的国家和地区除了越南其它国家增速都在10%以上。南美地区的增长速度尤其快，出现这种状况得益于签署了中国－秘鲁自贸区、中国－智利自贸区等自贸区协议，协议积极地促进了我国汽车出口。受制于北美、西欧等发达国家的汽车市场安全、排放、技术认证等标准较高，向这些国家的出口很少。

2.国有企业仍为贸易主体，自主品牌发展强势

   　中国的汽车主体按出口企业的性质分，以国有企业为主，出口额占出口总额的比例为45.64%，其次是私人企业和中外合资企业，分别占到24.54%和23.84%。2010年汽车整车排名前10家企业以自主品牌为主，共出口整车42.16万辆，占我国2010年全年出口总量的74.4%，出口额占全年出口总额的69%。我国奇瑞、长安、长城等自主品牌出口表现强劲，它们凭借低廉的劳动力等比较优势在世界上得到了越来越多的认可。

二、我国汽车出口存在的问题

1.出口品牌意识不强

   中国汽车业在海外市场的低成本竞争优势，正在逐渐削弱。特别是人民币汇率升值、劳动力和原材料成本上涨、环保约束等，均在削弱自主品牌的竞争优势。但最根本的原因，还是来自内部。为了争夺海外市场订单，中国车企往往“同室操戈”、相互压价，使“中国制造”的整体形象受到很大损害。只要有一种汽车产品在某一个国家卖得好，其他的汽车产品就一哄而上。没过几个月都是中国制造的同类型产品，而且价格竞争极为严重。这种恶性竞争已严重地影响了中国汽车在海外市场的品牌形象，规范出口秩序，成为中国汽车海外发展战略必须解决的一个大问题。

2.出口主体分散，售后服务滞后

中国汽车现在正处在海外市场的开拓和发展的初期，出口主体较分散。据中国机电商会汽车分会统计资料显示，2010年出口企业有853家，其中出口数量在50辆以下的有452家，约占55%。大量企业一年只出售几十辆汽车，而这些汽车还是分布在很多不同的国家，如此小的出口量及其低廉的利润使大多企业无力建设服务网络，导致海外售后服务滞后，严重影响中国汽车的品牌形象和出口的可持续发展。

3. 国外对我国汽车出口限制

       我国汽车出口面临着车辆的行驶认证问题。中国的测试标准是独有的，不管是进口车还是中国国内生产的汽车，都要经过中国的认证程序，但是国外不认可这套测试体系，在中国经过测试的汽车，出口到国外要重来一遍。同样，在欧洲经过行驶认证的车辆，到中国也要重新测试一遍，这必然造成时间和费用的消耗。这个问题对于中国和外国汽车制造商来说都很麻烦，不同的国家执行不同的标准，使中国的汽车出口受到极大阻碍。

三、我国汽车出口问题的应对措施

1.促进新能源汽车出口

国际上对新能源汽车的需求量日益增大，各国充电基础设施也在进一步完善，新能源汽车将步入高速发展阶段。在新能源汽车领域，我国的技术与发达国家相差不大，甚至在一些技术领域处于领先水平。我国应该利用自身的技术和成本优势，大力培养新能源汽车产业化发展，对新能源汽车的出口加大税收和信贷优惠。

2.重视产品质量和品牌建设

我国汽车企业以低价敲开了海外市场的大门，要想在国际市场上长期立足脚跟，就必须重视产品质量的提升，打造国际知名品牌。一是企业要努力提高产品和服务质量，树立优秀的品牌形象。二是企业要不断提高技术水平，建立严格的质量管理制度，保证安全优良的产品品质。三是汽车出口企业要建立与当地合伙人共同发展的理念，保持诚信，进行一定深度和广度的公关宣传，在当地赢得良好的口碑。四是建立专门的部门来受理销往国外的汽车的质量投诉，对海外汽车消费者给予强制性的保护，从而提高中国汽车品牌的信誉。

3.积极拓展适合现阶段的多元化海外市场

国外特别是发达国家逐步提高安全、排放、节能等方面的标准，我国一方面要加强技术的提高，另一方面应从进入门槛较低的国家入手，积极拓展适合现阶段发展的海外市场。比如墨西哥在汽车法规和相关要求上都要低于北美其它国家，可以将其作为重点开发的市场。中东、北非出口市场因为局势不稳而暂时受阻，可以考虑开拓中部非洲如莫桑比克、刚果、安哥拉、埃塞俄比亚等。

小结    在我国汽车出口兴旺的形势中，也要看到存在的危机，我国汽车行业面临的挑战和问题包括如何加大研发力度、扩大自主品牌、提高产品质量和档次，如何克服国际间技术性贸易壁垒、建立反倾销预警机制、开发国际市场，以及如何规范出口秩序、抑制恶性竞争等。我国汽车出口已经发展到了一个重要的关口，只有保持清醒的认识，制定合理的出口策略，才能更好的促进我国汽车出口的发展。

参考文献：

[1] 李永钧. 中国汽车出口市场现状及对策[J]. 上海汽车, 2008, (01) .

如何拓展海外市场范文第3篇

宇通客车与海外的联系日益紧密，“中国宇通”品牌也正在稳步走向世界。2007年，宇通集团的销售额突破125亿元，其中在海外销售大中型客车3319辆，销售额为13.9亿元，分别比2006年增长了84%和92%，稳居行业第一名。这一年，宇通集团还签订了一份大订单，向古巴出口5348辆客车，合同金额高达3.7亿美元，创造了中国客车出口海外市场的新纪录。

在中国客车企业发起各种营销攻势的情况下，多年来宇通客车注重修炼内功，以供应链整合及扎实的售后服务等推动了各项经济指标稳步增长，在海外市场打下了一片江山。

然而，更为严酷的竞争环境，也给宇通带来了新的问题：

其一，国内客车市场接近饱和，客车企业纷纷将目光转向海外市场，宇通凭什么继续保持竞争优势？

其二，在人民币升值及原材料成本上涨的压力下，如何盈利？

其三，销量只是客车出口的一个指标，从长远来看，如何做好售后服务，促使销量持续增长？

这一切都在考验宇通拓展海外市场的能力。

以“农村包围城市”为战略切入市场

给秦扬文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委内瑞拉，体验了一种独特的生活方式：由于当地抢劫事件经常发生，宇通派驻委内瑞拉的销售代表，他住的房子竟然有七道门，要用七把钥匙打开才可以进入。在国际化的过程中，秦扬文非常感谢这些“拓荒者”所承受的巨大风险和作出的牺牲。宇通制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高、市场成熟的国家和地区另辟蹊径，选择像委内瑞拉这样相对“偏僻”的市场进入。

“我们的策略是‘农村包围城市’，因为我们希望品牌稳扎稳打，售后服务可以跟得上。德国、美国等国家的排放标准远远高于中国，它们是欧Ⅳ、欧Ⅴ标准，中国是欧Ⅱ，刚升到欧Ⅲ，针对欧Ⅳ、欧Ⅴ的配套体系跟不上，售后服务就会跟不上，所以说我们主动放弃了这个市场。”在宇通客车出口的国家和地区中，宇通始终在当地客车品牌中保持着中高端形象和相应的售前、售后服务的衔接性。秦扬文认为，这才是宇通品牌在当地市场的长久立足之道。

对于美国和德国市场，宇通也在尝试着做一些事情：今年专门成立了项目组，研究当地的法律和市场状况，以及进入后可能遇到的问题，想先取得入门证。“但风险很大，如果准备不充分，就会陷入进退两难的境地。”秦扬文说，“在我们已经进入的市场上，宇通客车的品牌定位是中端以上，比欧洲的客车品牌低一些，但是高于中国的竞争品牌。如果初次进入一个新的市场，成为一个低端产品的代名词，以后品牌再向上提升将会很难，很痛苦。”

透彻分析和慎重选择海外市场，准确把握轻重缓急，是宇通得以稳步发展的关键。宇通根据市场容量、增长潜力、市场占有率等指标，将目标聚焦在战略国家市场上，集中投入资源，而不是四处出击。“我们的战略原则是集中优势做重点市场，绝非有订单就抓。”在进入每个战略市场之前，宇通事先都会做详尽的市场调查，研究目标客车市场的规模及结构、产品需求特点、关税及非关税壁垒等方面的情况，以及怎样进入目标市场。一旦选定了目标市场，宇通便会集中力量把它培养成成熟市场，并以此辐射周边地区。业内人士认为，宇通客车的聪明之处，就在于它选择了以重点市场来启动自己的国际化战略。

以服务提升品牌形象

那么，在海外市场，怎样做才能维持宇通客车的中高端品牌形象和良好的品牌声誉呢？除了定价策略外，良好的售后服务也是一个很重要的内容。俄罗斯市场作为宇通最重要和最早进入的海外市场之一，让秦扬文深刻意识到售后服务的重要性。

2005年，宇通大规模进入俄罗斯市场。当时彼得堡的五家公交公司，其中有两家来到中国，一家和宇通合作，另一家购买了东南沿海某品牌的客车。一年半后，购买某品牌客车的公司要求购买宇通客车，就是因为宇通在当地有配件和售后服务人员，而竞争对手却没有。

“圣彼得堡的公交公司都是私营的，如果没有合适的配件，停一天就要亏500美元。他们算了一算，很不合算，车停在那里，车价上省的几千美元早就赔出去了。所以他们买新车的时候，就到我们这里来了。”宇通依靠售后服务优势，还击败了包括土耳其在内的其他国家的竞争对手。“圣彼得堡的一家公交公司原来用的是土耳其的车，后来也不用了。土耳其的车不仅贵，而且配件也跟不上。随着土耳其人退出，我们的小客车就成了彼得堡的标准车型。”

在海外市场搭建和完善售后服务框架，要投入很大的资金和人力，这对于中国客车厂是一个考验：因为，如果不考虑在当地的长远发展，谁也不愿意费时、费力地筹划这样复杂而昂贵的工程。

在国内市场，宇通凭借客车的优良性能和良好的服务与众多竞争对手拉开了距离。“宇通品牌在客户心中已经扎下根了，就是贵5000元、10000元，他们也要买，因为品牌的溢价完全体现出来了。”但是，在海外市场上，情况并非如此，中国众多客车厂商蜂拥而至，为争抢市场份额而大打价格战，根本不考虑后续投入。“这个事情非常讨厌，因为在国外做品牌，我们才刚刚开始，要在客户的脑子中建立一个差异化的品牌形象并不容易。”但对于目光长远的宇通来讲，做好售后服务是其毋庸置疑的职责。

在俄罗斯，由于各种原因，有实力的经销商绝大部分都在经销欧洲生产的巴西客车。为此，宇通投入巨额资金，构建独家经销网点，招聘维修工人，为客户提供维修、更换配件等服务。

2006年，宇通开始在全球构建销售与服务网络，在海外市场中心战略区域设立办事处、配件库。如今，宇通的售后服务网点已经覆盖到全球一半以上的地区，组建了一个专业化程度高、技术能力强的海外售后服务团队，为客户提供专业的售后服务，并针对当地情况建立了技术培训体系。与此同时，宇通也在尝试售后服务本土化。以古巴市场为例，2007年宇通派遣资深技术人员和售后服务人员为古巴的一百多名学员分批进行培训。

基于供应链管理的价值营销

宇通早在4年前进入俄罗斯市场的时候，俄罗斯采用欧洲标准，市场进入比较复杂，认证标准极为细致。宇通有一款专门针对俄罗斯市场开发出来的新车型，俄方提出了83项意见，细节建议几乎是天天提出。虽然宇通最终将不断改进后的这款客车打进了俄罗斯市场，但是，宇通为此付出的巨大精力、时间和成本仍引起了宇通人的深思。

宇通现有车型五百多种，但市场销售集中度比较高的车型并不多，个性化订单比较多。这就带来了一个问题：现有产品无法满足客户需求，要做大量的改进工作，这直接制约了技术研发、供应、生产部门更有效率地开展业务工作，无法对客户需求作出快速反应。那么，如何才能建立一种快速反应模式，更好地满足客户需求？

客车企业具有较强的“组装”性质，“它的竞争力在于供应链管理”。宇通的发动机是从玉柴、潍柴、康明斯、东风购买的，变速箱则是从綦江、法士特购买。“与其他汽车行业相比，我们的研发力量就是做好匹配及供应链管理。我们为什么花这么大的价钱搞供应链？别人配不出，我们可以配出，这就是竞争力。”秦扬文深有感触地说。

从被动改进到主动实现引导型销售，是宇通供应链管理变革的显著特点。宇通转型项目管理组织项目群经理杨臻告诉记者，说得简单一点，就是根据客户需求进行分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列；在这个产品系列之上，再形成标准化的产品平台，深入到车型层面甚至车型下一级的模块层面。

这就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按订单生产）不需要在技术上做太多的修改，客户的订单过来之后企业有相应的车型与之对应，只需要对车身颜色、内饰等作出一些改变，但这些改变不需要进入研发体系进行技术更改，而是可以直接进入生产体系。ETO（Engineering To Order，按订单设计）则是对每个订单重新进行设计，因为现有的产品满足不了客户需求，相当于满足客户需求就需要有一个新产品。

“根据国外相关企业的经验，比如沃尔沃客车、奔驰客车，还有其他一些整车厂的客车业务板块，80%的业务可以MTO，20%的业务可以ETO。还有一部分是我们主动研发的，也就是ETO+。这样的状态才是常态，才能使企业的经营比较顺畅。”杨臻说。在这样的背景下，宇通提出了新的业务分布模式：目前90%以上的订单处理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，还有少量ETO+。

这样的设想最初提出来时，遭到了一些人的质疑：在现有状态下，宇通能不能达到设定的目标？这种在国外已经成熟的模式在中国管不管用？从对客户有求必应到告诉客户“我们不能按照你的要求生产”，会不会丢失订单？通过反复沟通、讨论，宇通上上下下达成了共识：这条道路非走不可，否则在规模越来越大的情况下，难以保证销售速度和性价比最大化。

目前，宇通的业务分布新模式项目已进入实施阶段，技术研发、销售和供应链三大体系联合行动。这一项目会涉及很多子项目，宇通已经确定了二十多个子项目，其中供应链体系指的是战略供应链体系，除计划、供应、采购和仓储部门外，还包括生产部门。

“海外这一块现在还没有成形，还没有100%实施，仍处在过程之中。”据秦扬文介绍，早在2003年，宇通的供应链项目管理就开始导入，中间不停地改善，“改善的过程同时也是理解的过程，至于效果，一方面是实际效果，一方面是心理上的效果。开始时效果不明显，但现在逐渐显现出来。这是个基础平台，我们必须搭建，才可能再上一层楼。”

以研发、供应为源头解决快速满足客户需求问题，并以此为基础，宇通提出了要致力于给予客户价值最大化的“价值营销”：可靠性强，响应快，回报高。

在宇通客车的海外营销过程中，这三点优势已经逐渐体现出来。

首先，是可靠性强。“实际上就是我们推向海外的必然是在国内得到完全验证的车型，这样才能保证可靠性。服务的可靠性也很重要，从客户界面来说，要让客户觉得可靠，配件出了问题，客户必须随时能够得到服务。”秦扬文说。

其次，在响应速度上，也是产品和服务与可靠性紧密吻合。“我们能针对当地的法规要求迅速作出更改和修正，当然是经过验证的模块化的改进，这个能力需要供应链和研发能力作支撑，而不是随便改。可靠性跟速度是紧密相连的，是建立在可靠性上的速度，包括服务的速度，比如我们必须保证在24小时内或者48小时内把配件送到和提供维修服务。”

如何拓展海外市场范文第4篇

为了进一步推动中国企业“走出去”，十六大报告明确指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”但是，随着经济全球化趋势深入发展，中国企业进入国际市场，不仅面临着当地公司的竞争，还要与其他跨国公司抢占市场份额。

当前，世界经济发展已进入一个新的阶段，企业间国际竞争的重点已越来越向研发和销售两端偏移。可以说，对渠道的控制就是对市场的控制，国际竞争力更多地开始表现为渠道的竞争。

因此，对于刚刚走入世界市场的中国企业而言，如何拓展自身的境外营销活动，构筑一个高效、灵活、开放的国际营销网络，就成为不得不面对的迫切问题。

一、境外营销网络的概念及意义

境外营销网络是企业营销活动在国际范围内的延伸，是产品从一国生产者手中向另一国消费者手中转移所有权所经过的路径集合。其中，公司是渠道中的点，渠道是网络中的线，诸多渠道线之间的交织构成营销网络。建立境外营销网络作为一项跨国经济活动，其复杂程度要远远超过传统商品的进出口贸易。该过程不仅涉及到劳动、资金、技术等大量生产要素的转移，也涉及国内、国外两个市场的对接；不仅需要各种技术、信息、资金、外汇等方面的投入和支持，也与国内外经济政策、经济发展趋势、国际市场规则等一系列问题息息相关。

积极推动企业建立境外营销网络，对培育壮大我国自己的跨国企业具有特殊意义。

首先，建立境外营销网络是企业积极开拓海外市场、快速成长的重要举措。纵观竞争激烈的国际市场，营销竞争已经从产品竞争、价格竞争和促销竞争转化为网络的竞争，公司的快速成长与营销网络的覆盖面和运行效率紧密相关，网络的规模和价值直接影响到公司的发展规模和价值。

其次，发展境外营销网络对降低企业运营成本、提升国际竞争力具有很大裨益。世界管理大师德鲁克曾经说过，营销渠道已经成为公司降低成本的黑洞，是第三利润源和取得竞争优势的利器。由于营销网络的形成是一个相对长期的过程，竞争对手在短期内很难模仿，因此比其他营销要素更能提供和保持竞争优势。

第三，通过建立境外营销网络，有助于提高企业的品牌知名度，提高品牌价值；同时还可以收集到更多的国外消费者需求信息，增进企业对海外市场的了解，为产品开发和定位提供导向作用。

二、我国当前建立境外营销网络的实践

随着大批有实力的中国本土企业走出国门，它们在建立境外营销网络方面已经进行了许多有益的探索和实践。海尔、长虹等一批骨干企业以及万向、远大空调、新希望等民营企业，在“走出去”过程中逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。归纳起来，中国企业把产品推向国际市场的途径主要包括以下几种：

第一，通过与国际上一些著名跨国公司或采购商签订采购协议，促进和推动产品出售。这种方式对欲进入国际市场的中小企业具有较大的吸引力，他们往往缺乏足够的资金来构筑自己的海外营销网络，借助外力更加便捷和省力。世界零售业巨头沃尔玛、麦德龙、百安居等每年在中国要采购几百亿美元的商品，通过其销售网络销往全球各地。这是中国产品特别是中小企业产品进入国际市场的一个便捷通道。不过，从真正意义上讲，这不是我国企业自身的境外营销渠道，因而在很大程度上要受制于人，利润的主体要被他人拿走。

第二，通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的。这也是许多企业在进入国际市场初期普遍选择的一种方式。中国许多私营企业生产的轻工业品，如运动鞋、服装等大部分出口到国外，其中40%以上卖给了世界各地的中间商。这种营销渠道可以被视为“半程渠道”，即我国企业虽然没有面对他国消费者，但也不是完全在国内坐等采购，在一定程度上已进入了国际市场。

第三，中国企业在境外建立自己的营销网络。例如，海尔与美国家电公司在美合资成立了海尔纽约贸易中心，同时相继成立了东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等8个海外贸易公司，依次构成了自己的海外营销网络。这种方法可控性强，有助于严格执行公司的营销政策、降低运营成本、获取第一手市场信息，培养客户对品牌的忠诚度，但同时也存在建设成本高、速度相对较慢、初期投资风险较大等缺点，因而更适合被一些实力较强、海外经营经验成熟的企业所采用。这是完全自主的境外营销网络。

第四，通过战略合作等方式，实现国际营销网络的共享。这种方式通过在海外市场寻找适当的企业作为战略“盟友”，彼此利用已经建立的销售网，共享销售资源。例如，中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电产品得以迅速打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。这是境外经销网络建设的一种深化。

第五，通过OEM或ODM直接参与跨国公司的全球供应链。这种方式也被一些中国制造企业广泛采用，家电企业格兰仕就是一个典型例证。格兰仕通过为一些欧美跨国公司贴牌生产，目前已经占据了国内微波炉行业60%的市场份额和35%的世界市场份额。其他一些中国家电企业，例如海尔、康佳等在最早进入国际市场时大都采用过贴牌生产方式。这是发展境外营销网络的初级方式，在中国现阶段发挥了非常好的作用。

第六，通过并购方式直接收购国外企业的现有营销系统。并购方式作为一种快速、便捷的途径，在帮助企业迅速进入海外市场方面也常能发挥奇效。2002年，TCL出资820万欧元全资并购德国名牌施耐德。这使得TCL巧妙绕过了欧洲对中国设置的彩电贸易壁垒，同时可以利用施耐德遍布欧洲24个国家的庞大销售网络，以相对较低的成本迅速开拓在欧业务。这是建立境外营销网络的高级形式，随着中国对外投资的拓展，这种方式将更为普遍地被采用。

第七，企业开展境外营销的其他方式。例如，海信集团为加强品牌塑造，在南非投资374.5万美元建造了六家大型连锁店；中国康奈集团实施“国际连锁专卖攻略”，在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店；上海广电与日本三井物产开展战略合作，三井物产对上广电开放全球营销网络；华为与美国3Com合资成立华为3Com公司，有效整合了华为的国内营销渠道和3Com的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。

三、当前我国建立境外营销网络存在的主要问题

许多中国企业缺乏参与激烈国际竞争的经验，在开拓海外市场方面仍面临一系列问题。

一是观念上的障碍。尽管一些企业已经迈出国门，但是经营视野仍然局限在“生产什么，出口什么”的范围，参与竞争的焦点也仍然停留在成本和价格竞争领域，对营销的理解仍然局限在一个国家和一个地区，远远没有意识到全球市场一体化带来的新变化。

二是拓展海外市场模式上的单一化。多数中国企业在开拓海外市场时，往往通过进口商这种单一渠道。这种方式虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但也常常将自身置于谈判的不利地位。尤其当中间商的实力与出口企业实力相比较强的时候，出口企业就可能会受到中间商的控制，利益遭到侵害。事实上，通过自建销售中心、并购海外销售渠道、开设品牌连锁店等多种方式，可以更加灵活、高效地推广产品。

三是企业往往对自身实力和海外市场情况的了解和把握不够。对企业自身来说，在资金实力、技术领先度、人才培养、海外投资经验等许多方面差异很大。对海外市场来说，发展中国家和发达国家有着完全不同的市场环境，即使是发达国家相互之间、发展中国家相互之间也各有特色。但是一些企业往往对这些差别和风险估计不足，盲目跟从，导致投资失败。

四是现有管理机制和配套政策上仍然存在一些制约。例如一些已经出台的政策性文件可操作性不强，与企业经营直接相关的投资、外汇管理等方面法律法规不健全，造成国内行政监管“缺位”和“越位”；办理正常审批手续比较繁琐，导致个别企业丧失好的投资时机，甚至一些企业并未经过正式审批就直接进行海外投资；配套的金融服务、外汇保险等领域缺乏支持措施，不适应企业海外业务的发展，尤其对已经具备一定实力的企业快速扩张形成障碍。

四、关于推动我国建立境外营销网络的思考

中国企业建立海外营销网络，在思想观念、经营战略、管理模式和配套政策方面仍然需要不断创新和完善。中国要形成真正有国际竞争力的经济体系，政府和企业都需要做出更大的努力。

首先，要逐步树立“国际营销、全球营销”的概念。全球市场的一体化使得国际竞争早已突破了一个国家和一个地区的范围。中国企业家应当深刻认识到这种变化，在本土迎接海外企业和品牌挑战的同时，把目光投向更广阔的国际市场。摒弃那种只盯着与同行竞争、以低价竞销手段取胜的恶性循环，积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系。

其次，海外营销网络的构筑应当适应不断变化的内外部环境。企业应当认清自身发展所处的阶段，从企业发展的纵向思考海外拓展的定位；针对发达国家和发展中国家的不同特点，积极适应海外市场的特色，选择与当地环境相适应的商业流通模式，构筑高效的营销网络；企业还应关注国际政治经济环境的变化，把握各种有利时机。例如，在欧美等发达经济体相对低迷时期，采用并购方式收购一些相对完善的营销渠道，可以实现低投入、高收益的效果。

如何拓展海外市场范文第5篇

2015年1月6日艺恩咨询了《2014年中国电影市场影响力研究报告》（简称报告），该报告通过EBOT电影决策智库、Box office mgio和MPAA的统计数据与调研分析，得出了一些可喜的结论：现在看电影的观众81%以上有大学本科及大专以上学历，19～40岁观众贡献了87%票房；除了296亿元人民币票房外，影院非票房收益57亿元人民币，电影版权收入及电影所带来的影院、电视和网络广告收入分别为20亿元人民币和63亿元人民币，加在一起，2014年电影直接和间接消费约436亿；营销对电影票房变得越来越重要，2014年中国电影营销费用上升到36亿元人民币（占全国总票房的12%），同比增长24%；在全球范围来看，中国是电影票房增速最快的国家。2014年全球票房增长16亿美元，中国贡献增量的75%。

然而，喜中有忧，报告指出：2014年全球电影票房375亿美元，其中美国本土及海外市场分别为103亿美元和146亿美元，共计占据66%的市场份额。中国国产票房为26亿美元（161.55亿元人民币），占据7%的市场份额。剩余27%的市场份额中，不到50亿美元留给中国及其他国家开拓，而中国已经占据3亿美元（18.7亿元人民币）。因此，中国电影除了需要保住7%的世界市场份额外，只能争取剩下的27%的市场份额（见图）。

怎样推动中国电影的海外营销、拓展中国电影的生存空间？我们先看看近年在海外票房写下不错成绩的电影《一代宗师》。

《一代宗师》海外票房一路飘红

对于电影而言，票房是硬道理。中国电影在北美市场的最高成绩――《卧虎藏龙》1亿美元的票房距今已有15年的历史。在此后一段时间，在海外发行的中国影片类型多为功夫片和武侠片，也有《英雄》《霍元甲》在海外市场的不俗表现。谈及近5年来中国影片海外市场影响力情况，北美华狮电影发行公司CEO蒋燕鸣用“销声匿迹”形容。

名贯中西的王家卫为中国电影小小扳回一城，他执导的《一代宗师》在海外市场一路飘红，在北美点映的首周，影院收入就达到了13.2万美元，打破了近3年来中国影片在美国点映的票房纪录。《一代宗师》最后在北美达到了659.5万美元的票房，不仅是王家卫电影在北美票房的新高，更是近年来中国影片在北美的最好成绩。《一代宗师》的海外营销有一些成功的做法可以借鉴。

字幕翻译简短直白 众所周知，王家卫电影的台词极有深意，但北美版的英文字幕简短直白，迎合美国观众。比如影片提到宫二是许了亲的人，就用“是一个女子”来代替，“新人要出头”这样地道的句子也翻译成“要给年轻人机会表现”。

中国功夫与当地文化的有机融合 影片最为重要的一个元素是体现中国特色、中国气派的“中国功夫”。《一代宗师》讲述的正是享誉世界的功夫明星李小龙的师父叶问年轻时的故事。 影片北美版预告片则将中国功夫与美国的Hip Hop文化结合起来，受到北美观众的青睐，取得了良好的影片推广效果。

创作团队的选择与组合 导演王家卫及其团队曾凭借《重庆森林》（Chuking Express）《春光乍泄》（Happy Together）《花样年华》（In the Mood for Love）等作品而在国际上享有极高的知名度。

合作伙伴――多家发行公司的有效推广与运作 《一代宗师》的美国发行方韦恩斯坦被称为颁奖季夺奖专业户，曾出品过《国王的演讲》、《被解救的姜戈》等佳作，在好莱坞人脉极广，对美国院线运作十分熟悉。韦恩斯坦公司为《一代宗师》能够说服北美观众，使出浑身解数，北美海报上关键词是“功夫往事”――《美国往事》是人尽皆知的经典；“根据李小龙师父的真实故事改编”――李小龙是美国人最熟知的中国人之一；再醒目地打出“马丁・斯科塞斯力荐”。

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