绩效管理存在的问题
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绩效管理存在的问题范文第1篇
关键词 管理人员 绩效管理 优化体系
许多当代企业管理思想落后，企业的管理者没有意识到绩效管理对于提高企业生产效率、传承企业文化的重要意义，所以企业缺乏科学有效的管理模式。本文将以企业所面临的管理问题为依据，分析其绩效管理所处的困境，尝试着探索优化和改进的对策。
一、绩效及绩效管理的内涵
（一）绩效的内涵
自20世纪70年代以来，随着管理理论的发展，国内外学者主要从以下两个层面对绩效进行解释：第一，绩效即结果。即把结局、产出的多少、质量等的好坏作为评价绩效高低的标准。国外代表学者有伯约丁（Bernardin），他把其定义为“规定条件下创造出来的结果”可以将规定条件理解成在特定的周期。第二，绩效即行为。代表人物是墨菲（Murphy）和坎贝尔（Campbell），前者将其定义为在个体完成目标的环境下把企业或是企业目标相联系的一系列行为。后者否定了绩效即结果的定义，认为行为是绩效的表现形式。
（二）绩效管理的内涵
企业的绩效管理是指为了达到企业经营目标，通过事前计划、事中管控以及事后考评等多个环节，促进团队和个人调整目标和行为达到企业预期结果的过程。绩效管理要求企业将员工个人命运与企业命运紧密结合起来，员工在实现个人目标的同时，也促进了企业战略目标的实现，达到互利共赢的结果。绩效管理遵循“以人为本”的管理理念，每个环节和流程都需要全体员工积极参与。根据管理对象来分，可以将绩效管理分为激励型绩效管理与规范型绩效管理，前者主要是提高员工工作自主性和创造性；后者是引导员工养成符合企业管理规则的行为习惯；其目的都是为了使企业经营绩效最大化。
二、国内外文献综述
20世纪70年代末，绩效管理首次在国外被提出：在布雷德鲁普（Bredrup）及罗杰斯（Rogers）看来，在组织和分配的管理过程中形成绩效管理。在制定计划、实施策略、考察和改进的过程中利用组织性的策略达到提高组织整体绩效管理。斯谛德里克（Deadrick）以评估为线索对绩效管理进行前期，中期和后期的分析评估。巴克尔建立了以计划、管理以及评估为步骤的理论模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）认为决策者的管理风格、企业的文化、企业的发展方向和策略等相结合，以个体形式展现，这样对于绩效管理来说评估较为片面，忽视了这些组成成分能够带来的积极影响。随后，范德雷（Fandray）提出改革绩效评估的制度，以建立绩效管理体系的方式对企业进行管理。詹金斯（Jenkins）认为，当代绩效管理体系应进行全方位考虑，包括企业制度的规定、问题，管理者的管理风格，员工薪资、职位分配等。
第一，缺乏科学正确的绩效管理观念。在笔者曾工作的SD公司，企业管理层忽略了工作中绩效管理的重要性，也不了解如何来开展绩效管理工作。其他部门领导普遍认为绩效管理只是人力资源部的职责，与自己部门无关，不能积极配合绩效管理的实施。绩效考核的结果仅仅用于计发绩效工资，使得员工认为公司只是想通过绩效管理来扣工资，这并不能很好的激发员工的积极性。
第二，对一线员工的绩效管理缺失，而管理层的考核频次过高。对于一线员工来说，长期缺乏有效的绩效管理，自然有被公司遗忘的感觉，而且对于管理人员来说，也无法评判下属员工工作好坏，很难施行管理。SD公司对于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相结合的方式，考核频次过高，并且所有岗位用一套指标，这使得SD公司的绩效考核太过于形式化。
第三，考核结果使用过于简单和片面。SD公司的绩效考核结果仅运用于绩效工资的计发，无法真正发挥绩效考核的作用。作为绩效管理的关键环节――绩效结果的使用，如果不能运用到人力资源管理的其他环节中去，是无法达到绩效管理既定目标的。
第四，绩效管理无沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开有效的沟通，并着力于寻求应对之策，以提高下一阶段员工的薪酬待遇的一种管理方法。绩效沟通在人力资源管理中占据着重要的地位。任何绩效管理方法都必须以顺畅的沟通为基础，任何企业都要重视绩效沟通工作，但从当前情况看，SD公司绩效管理存在明显的沟通不足问题。
第五，绩效管理的激励作用缺失。薪酬和奖金是激励员工最重要的手段之一，绩效考核的一个重要功能就是与奖金及员工的薪酬调整挂钩，用物质收入的手段来激励员工提高工作效率，提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。现在SD公司的绩效考核没有在这方面起到作用，绩效评估结果使每位员工都拿到差不多的考核奖金，从而使SD公司目前的绩效考核流于形式，没有起到应有的激励作用。此外，SD公司的激励机制缺之科学性和系统性，激励方式单一，只简单注重金钱的奖励。调查中发现：在SD公司绩效管理激励的评价方面，认为SD公司绩效管理激罘浅M晟频某稍彼占比例为6.2%；认为绩效管理激励完善的成员所占比例为11.5%；认为不确定的成员所占比例为34.1%；认为绩效管理激励缺失的成员所占比例为30.2%；认为绩效管理激励非常缺失的成员所占比例为18%。
四、绩效管理优化方案
第一，树立正确的绩效管理观念，首先，要将绩效管理放到战略的高度上来。将员工个人与企业紧紧相关联，经过结合实际和量身定制个人绩效计划，来实现有效的绩效管理，然后要认识到，绩效管理已经逐渐成为人力资源管理中的一个重要环节，要把它放进人力资源管理中来。并且企业要利用各种宣传手段和方法，促使员工改进思想观念，更好的接受这些新的制度和思想。
第二，完善现有的绩效管理制度。公司可以参照同类规模的标杆企业集团的绩效管理制度，也可以找专业的咨询机构来诊断、完善，但一定要对制度的科学性、可行性、全面性进行检验。公司要明确并严格执行的具体操作规范和流程，并在绩效评估结束后，管理者一定要与员工进行沟通。经过绩效反馈谈话后，让每个员工对其绩效结果有详细的了解，从而知道自己的不足和问题，并积极向他人寻求帮助和建议。
绩效管理存在的问题范文第2篇
关键词：绩效管理；反馈；考核；沟通
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
随着我国市场经济的发展和全球化经济趋势的不断加强，企业面临着更严峻竞争，需要从各个方面来提高企业管理水平，其中，企业绩效的有效管理就是影响企业经济效益最为直接的因素之一。因此，有必要对企业绩效管理相关内容进行研究。绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要环节，是通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入五个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标完整的管理过程。绩效管理也是与工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源再开发等一系列人力资源管理环节的对接互动，并形成动态循环的过程。基于人力资源的特性，有效的绩效管理，可以使企业人力资源的“质”与“量”达到最佳配比，使企业效益实现最大化。同时，科学合理的绩效管理可以最大程度促进团队的和谐和最大合力的发挥。因此，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，对其进行研究有助于提高企业的市场竞争力。
一、企业绩效管理存在的问题
虽然现代企业的管理者已经非常重视绩效管理，但是，目前还是存在着的一些瓶颈问题，绩效管理的提升依然难以实现。
1.缺乏科学的工作流程设计
在人力资源管理工作中，工作流程设计不科学，岗位工作目标和职责不确定，各个岗位工作强度、难度不均衡等问题是常见的。这些问题表现在工作实践中就是工作流程繁琐混乱，各岗位间因权责不清而易产生员工无法合作协调，员工忙闲不均等现象。在这种情况下，绩效考核标准难以设定，绩效管理难以实施。
2.缺乏合理的绩效考核标准
绩效考核标准本身设置不合理也是绩效管理中容易出现的一个严重的问题。目前一些企业还没有设置客观、公正、可操作的绩效考核标准，这就使绩效考核中难以摆脱凭印象、凭关系、凭感情打分的情况，或者有些管理者在打分的时候只是为了照顾、平衡各方被考核者的利益。这种不合理的考核标准不仅不能得出有价值的考核结果，也不能使被考核者接受、信服。
3.缺乏有效的绩效结果应用
绩效结果即在绩效实施和考核的过程中，所收集到的一系列的相关信息、数据分析、判断评价等资料。这些资料对于人力资源管理的相关决策、员工职业生涯规划、制定培训计划、实行薪酬激励等工作都是非常有价值的。但目前很多企业还不能充分利用绩效考核结果，以致绩效考核后结果被束之高阁，员工得不到及时有效的激励，管理中的缺陷和漏洞也不能及时得到改进。
4.缺乏正确的绩效管理观念
在很多企业推进绩效管理的过程中都出现过这样的难题，就是人力资源部门的绩效管理考评政策得不到其他部门的支持。特别是在一些业务部门眼里，他们认为绩效管理只是人力资源部门一个部门的本职工作，要求业务部门参与是额外增加了业务部门的工作量，因此，业务部门对于要求其参与的绩效考核消极应付。这是一种绩效管理观念错误认识的表现。
5.缺乏战略性人力资源管理
当前，企业的人力资源管理部门虽然在岗位设置、薪酬管理、培训考核、法规制度等方面逐渐完善，但工作仍局限于传统的行政事务性工作，而在人力资源的开发、员工职业生涯规划设计、组织变革等战略性管理工作方面还很欠缺。这说明企业人力资源管理工作职能还没有转向全局性统筹规划和战略性的定位的方向。
6.缺乏绩效辅导与反馈机制
绩效管理是一个系统性工程，不仅是绩效考评，更重要的是建立有效的绩效辅导和绩效反馈机制。但大多数企业的绩效管理体系对于绩效辅导和绩效反馈与面谈则很少涉及。由于管理人员没有与员工进行充分的沟通和共同确认工作的目标和应达成的绩效标准，没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪较大。
二、企业绩效管理的发展策略
1.加强企业绩效文化建设
一个企业的企业文化，对于能否营造和谐积极的工作氛围并引导员工树立正确的价值观有着重要的影响。因此，在企业中推行绩效管理就要首先建立起企业的绩效文化。企业不仅要努力营造适于员工工作的环境氛围，还要为员工个人成长发展提供良好的机遇，创造让员工施展个人才华的舞台。要建设优秀的绩效文化，企业应该从以下几方面着手：第一，建立奖惩分明的公平、公正的考核环境，促进正向激励；第二，营造鼓励沟通的工作氛围，促进广泛交流；第三，完善公司各项规章制度，提供制度保证；第四，鼓励员工积极学习，建立多层次培训机制，建设学习型组织；第五，加强伦理诚信教育，严格要求员工，杜绝绩效考评中的虚假行为；第六，以人为本，加大企业对员工的承诺，增加员工对企业的归属感。
2.实行个性化的绩效管理
随着知识经济时代的到来在客观上要求绩效评价体系更加复杂。加之人才多元化的趋势日益加强，人才对个人发展的需求也更加多向化和个性化。因此，企业的绩效管理体系必须能够适应这种较多元化、个性化的新的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理方式。企业必须以新的思维来对待员工，站在员工需求的角度，通过人力资源开发手段来吸引人才、留住人才、激励人才，通过人才素质的提升实现企业整体绩效的提升。
3.升级绩效管理信息系统
在企业绩效管理问题中，我们发现，缺乏科学的工作流程设计是其中一项严重的问题，而现代企业信息管理技术能有效地帮助解决这一问题。绩效管理信息系统对岗位和岗位职责进行强制性设定，可以有效实现定岗定编，优化团队编制，提升人员效率的目标。通过将绩效计划与实际完成情况的对比，可以对数据信息进行科学的分析、评估，从而根据结果制定有针对性的改进方案。因此，要通过信息管理实现绩效提升，首先应根据公司绩效管理的理念和现阶段发展状况，进行系统的分析，引进与公司发展相适应的企业绩效管理信息系统，按照系统的理念进行设计，并将业务管理模块和人力资源管理模块有效链接，对相关数据及时有效地进行统计、分析、评估，从而有助于绩效反馈和绩效改进的实行，建立起完整的绩效管理循环模式。
4.应用有效绩效激励体系
在企业中，激励的形式有物质激励和精神激励两种。企业应遵循人力资源管理中的激励有效原则，设计科学合理的绩效激励体系，将物质激励和精神激励相结合，在满足员工个体需求的基础上，实现公司绩效提升的目标。但无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。同时，企业在物质奖励分配过程中的公平性是非常重要的，公平的物质激励才能产生正向的激励效果，从而提升员工和企业的绩效。另外，企业要时刻关注员工对公司的满意度。因为对企业的氛围满意了，才会有喷涌而出的激情去工作、去创新。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。立足于企业长远发展战略，建立一套将企业价值观导向、制度建设、岗位设计与人才选拔机制有机结合的综合性激励体系，协调统一工作中的责、权、利，将个人激励与团队激励相结合，这样不仅可以促进企业的绩效提升和全面可持续发展，也是现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
5.注重绩效辅导与反馈
绩效辅导是指管理者就员工工作提供辅导和支持，通过沟通和反馈，改进或提高其绩效表现，使其趋向正确的工作态度和行为。绩效辅导应当贯穿在绩效管理的全过程。各级管理者应当与下属员工一起充分沟通，共同讨论有关工作的进展情况、绩效指标的完成情况、障碍绩效目标实现的问题和障碍以及解决这些问题和障碍所必须的资源和支撑等等。针对企业绩效沟通和辅导方面的不足，应当要求管理者真正换位思考，切实了解员工的期望、动机、角色、背景、个性、压力，做到“八个人”：以尊重人为理念、以凝聚人为目标，了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人。在此基础上，选择最佳的沟通渠道与方式，充分了解员工的差异性。没有反馈的绩效评价结果对员工而言起不到任何作用。所以，绩效评价结果确定后，管理者需要通过职业谈话的方式将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见，并对员工工作中的优、缺点进行沟通，总结经验，提出下一阶段工作打算，从而使绩效管理成为PDCA的完整闭环。
三、结语
文章基于普遍性视角，探讨出了企业绩效管理存在的诸多问题，并提出了针对性、综合性、系统性的意见，可为相关管理工作者提供参考，然而，在实践工作者，还需要结合企业实情，全方位的采取具体的绩效管理措施，以促进在全球化经济背景下企业管理水平和竞争力的提高。
参考文献：
绩效管理存在的问题范文第3篇
一、企业实施绩效管理的重要意义
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，在实施在绩效管理的过程中，收集、分析、判断以及评价各种资料及相关信息后，不仅可以准确找出同一个岗位员工绩效的差异，同时也可以看出同一个员工在不同阶段绩效的区别，因此通过绩效管理可以明确划分低效率、高效率员工，采取针对性的措施激励低效率员工，端正自己的工作态度，采用科学的工作方法，更好地实现企业组织目标。同时，实施绩效管理的过程中，企业应该先分解企业战略，全面分析各岗位人员、工作及职位，制定各岗位的绩效评估标准，这样就可以有效确保绩效考核结果的一致性、公平性、公正性。其次，企业实施绩效管理必须要求各级管理人员都共同制定绩效目标、评价方法以及反馈体系，因此管理人员一定要和员工多沟通、交流，这就对各级管理人员的人际沟通技能有一定要求。另外，实施绩效管理可以更加明确企业自身的核心能力，以及企业之间的差距，进而制定科学、有效的追赶策略，这样有利于增强企业的核心竞争力。
二、当前绩效管理中存在的主要问题
1.并没有全面、正确认识绩效管理
当前，很多企业对于绩效管理都没有一个正确、全面的认识，认为年末填的几张考评表是绩效管理，然而那些仅仅是绩效考评，并不能完全代表绩效管理。绩效管理的内容涉及到诸多方面，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效改进以及绩效分析等等，整个绩效管理过程会形成一个完整的闭环管理系统。企业实施绩效管理的过程中，不单注重绩效结果，更重要是计划、分析、反馈以及评价等各环节的细节。实施绩效管理不单单会牵涉到员工的个人绩效，同时还会牵涉到组织绩效，这就需要企业制定一套完善的绩效管理体系，但是大多数企业都没有做到这一点。
2.缺乏有效的沟通，反馈不及时
企业管理过程中，常常会由于上下级员工的绩效沟通不顺畅，使上下级对于工作目标实现的要求出现较大出入，影响到最终的绩效管理效果。想要做好绩效管理工作，首先最重要的是要建立一套良好的沟通以及反馈机制，使员工能充分、全面了解到企业绩效管理目标、绩效管理作用及其成果。实施绩效管理的主要目标是为了实现企业战略发展目标，精心指导并且激发员工潜力，然后再根据员工的考评结果支付员工工资，制定相应的奖惩措施。
3.缺乏科学、合理的绩效评价指标
目前，很多企业设置的绩效指标并不合理，例如，绩效评价指标相互并不独立，设置的评价指标比较片面，没有考虑各方面的综合因素。绩效评价指标体系的可操作性以及可理解性相对比较差，最终的绩效评价结果也不能完全确保其准确性、合理性。临界值指标也没有进行妥善的处理，其次，企业绩效管理评价指标一般都是绝对指标，是根据企业过去的业绩水平作为根据，无法将业内企业经营效率的可比价值全面反映出来，因此具有一定局限性。
4.绩效管理评估有待进一步完善
企业实施绩效管理过程中，绩效管理评估是最后的环节，主要是为了找出绩效管理中的不足和缺陷，以便及时采取针对性的纠正和改善措施，保证下次不会再出现类似的问题。如果缺少绩效管理评估这个环节，企业绩效管理工作很难顺利开展，也不能有效提高绩效管理评估效果。
三、规避绩效管理问题的策略
1.进一步深入认识绩效管理
如果想要有效规避当前绩效管理中的问题，企业应该进一步深入、全面的认识绩效管理，树立正确的绩效管理意识。绩效管理是包括计划、考核、监督、反馈及评估等多个环节的闭环式管理过程，周而复始，绩效考核仅仅是绩效管理其中的一个环节，千万不能将两者划等号。企业各级管理人员应该明确区分绩效管理以及绩效考核的内涵，不仅要重视成本、利润等绩效管理的最终指标，同时更应该重视部门之间、上下级之间、员工之间整个团队协作的过程。制定绩效考核以及绩效管理方案的过程中，应该结合企业长期战略目标，以期通过绩效管理帮助企业更好地完成企业战略目标。
2.加强绩效管理过程中的有效沟通
绩效管理的主要目标是为了改善管理沟通，提高企业管理人员的沟通意识以及人际沟通技巧，从而提高企业管理人员的自身素质以及企业整体管理水平。绩效考核评估的过程中，管理人员应该详细解说考核评估的具体情况，然后允许下属员工发表自己的观点和意见，并且提出相应的建议，这样可以更好的调动被考核对象的参与积极性和主动性，避免考核过程中出现不必要的麻烦，确保考核结果的公正性、客观性、科学性及准确性。为了使组织绩效管理的效益更高，管理人员平时应该多和员工交流、沟通，这样可以更加清楚的掌握员工绩效好坏的主要原因，客观、全面的评价员工工作表现。而且可以了解员工在实际工作中需要哪些帮助和指导。其次，根据绩效评估结果进行交流和沟通，便于管理者以及被管理者制定未来的绩效目标以及科学的工作计划。
3.设置合理的评价指标
科学、合理的绩效评价指标对于绩效管理好坏有直接的影响，科学、合理的绩效指标体系应该结合企业的业务流程以及企业的战略发展规划，而且企业应该根据战略变化及时调整绩效评价指标。赋予指标权重的过程中，可以利用专家评价法以及层层分析法进行系统、综合地分析，而且应该针对不同层次的人设置不同的评价指标。高层管理人员的工作内容主要是决策以及管理方面，因此评价指标应该更强调艺术性、灵活性，可以多采用结果方面的评价指标。基层员工主要是要以他们完成任务过程中的行为规范作为根据，因此应该多采用行为指标。绩效考核的方法应该将考核目的、考核对象、企业文化、考核时间及考核费用等多方面因素考虑进去，尽可能遵循“定性定量”有机结合的原则选择最合理的考核方法。
4.确保绩效评估的科学性
绩效评估也是绩效管理的重要环节之一，绩效评估方法是否科学、合理，评估的过程是否公正、公平，会直接关系到绩效管理工作的顺利展开。因此，企业非常有必要建立一套科学、合理的绩效评估体系。为此，企业应该结合企业当前绩效管理的状况，建立一套符合自身特点的现代评估制度，不断持续优化绩效管理工作。同时，应该将整个绩效评估过程公开，尽可能实现整个绩效评估过程的透明化，坚决抵制暗箱操作，从而保证绩效评估的准确性、科学性、客观性。其次，应该使企业员工能充分明确绩效管理工作的具体要求，明确绩效考核重点，客观、正确的认识绩效评估，调动员工参与绩效评估的积极性。另外，应该将绩效评估标准尽可能细化、量化。
5.充分利用绩效考核结果
绩效管理存在的问题范文第4篇
1、目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题
1.1、对绩效管理认识不足
首先，很多企业的管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。但实际上人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象者，又是其下属绩效管理的责任人。其次，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
1.2、过于重视考核结果，忽视制定环节和过程控制
在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响，降低薪酬的激励效应。因此绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
1.3、过于追求量化指标，轻视过程考核
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
2、如何提高企业的绩效管理，需要从以下几个方面入手
首先，正确认识绩效管理。企业应该认识到绩效管理不是单纯的绩效考核，管理者应该从意识上清楚绩效管理是包含了绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的动态循环过程.其中的每个环节都有密不可分的关联，都是必不可少的。企业必须通过这个循环的过程，落实其中的每一个环节来提高员工的个人能力和企业的核心能力。只有各个层次的人员在普遍接受绩效管理的理念和意义，意识到进行绩效管理会给各自带来的利益之后，由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来，最终才能提高组织的整体绩效水平。
其次，加强绩效管理准备工作，建立完善的绩效指标体系。在指定企业目标时，应该统筹考虑企业战略目标与个人绩效的目标一致性，将公司的战略目标逐层分解为部门目标和员工个人目标，再将公司目标和员工目标紧密结合起来，以战略目标带动员工个人目标，以员工个人目标推动战略目标，从而形成一个良性的目标互动机制。另外绩效指标的建立应尽量以定量指标为主，定性指标为辅，以有利于提高评价的客观准确性。
再者，强化绩效考核的公平、公正性。绩效考核是绩效管理的重要环节，保证绩效考核过程的公平公正是绩效管理顺利进行的前提条件。对于企业的绩效考核我们不能保证完全的公平，但是要不断地加强它的考核制度，尽力做到平等。企业的员工与员工之间的差别总是参差不齐的，采取科学的考核制度平等地考查企业中的每位在职员工，让每一位员工感受到绩效考核对他们是有意义、有积极作用甚至是动力的源泉，这样才能更好的激励员工。
绩效管理存在的问题范文第5篇
摘要：绩效管理就是通过绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标的提升等进行持续循环的一个过程。虽然我国在电力企业绩效管理方面已经做得相对完善，但是仍然存在着一系列的问题和不足。本文对此进行了大量文献的参考和分析，对于绩效管理进行了有效的改革，希望能给电力企业绩效管理带来一些帮助。
关键词：绩效管理 电力企业 弊端 建议
伴随着经济发展和人民生活水平的提高，我国在企业管理方面也加大了力度，重视度稳步上升。这种情况就导致了很多企业开始转变自身企业的传统的管理观念，进行管理方法的改革和创新。我国的电力企业更是其中的一份子，在进行改革的同时我国电力企业选用的是绩效管理战略，虽然我国采取了这样先进的战略手段，但是效果还不容乐观，在进行绩效考核管理的过程中出现了很多问题和不足。本文就电力企业中绩效管理出现的问题进行了研究和分析，并且给予了一些建议。
一、电力企业绩效管理存在的问题
1.绩效文化的认识度不高和管理力度不深
首先电力企业还没有认识到绩效文化的具体含义，电力企业还没有实现完全的市场化，缺少一定的市场机制，不能够很好地形成以市场为导向的企业文化，而且大多数的企业管理人员不能够对于绩效管理做到针对性的认识，还不能够从传统的观念当中彻底地走出来。在进行实际管理工作当中企业人员不能够对于企业绩效管理工作做到真正的认识，不能够达到所要求的战略管理高度，对于绩效管理存在一定的自身情绪，所以说很多企业都没有形成一定的绩效文化。没有充分地认识到绩效管理的改变，把绩效管理的概念和绩效考核的概念混为一谈。我们所说的绩效管理，其作用指的是能够进行日常管理，能够起到提升和改进的作用。通过绩效沟通、反馈等手段对于员工进行绩效的辅导的改革，从而从根本上进行绩效管理的改革。对于电力企业来说，电力企业的员工应该从根本上改变自己的观念，形成健康的绩效文化，从管理上面进行彻底的更新和改革，从而能够营造一个更好的文化范围。
在企业绩效管理当中普遍存在的一种问题就是说各个工作职责的界定是非常模糊的，不够主观。各个部门还有岗位之间的工作性质还有工作内容存在着一定的差距，导致企业的绩效考核制度的设计过于模糊，不能够准确化。我们可以从两个方面说起，首先考核原则、考核内容还有指标的设定以及权重分配等方面和企业的整体发展的目标是非常不协调的，而且主观具有随意性。不能够用清晰的考核标准进行考核，这就导致了考核结果缺乏了一定的客观意识，被考核的目标不能够很认可考核结果。另一方面就是说绩效考核不能够明确考核目标，员工也对于考核企业的认可缺乏一定的理念，不知道应该从哪方面进行改进。
2.没有形成一定的绩效管理体系
我们对于绩效管理体系进行了一系列的研究，发现很多县级企业在制度制定上面有一定的缺失现象。单纯的只有一些奖惩机制以及相关的规定，并且这些制定之间还没有太大的联系，这就造成了制度和企业不能够稳步地结合在一起，出现间接性的脱轨现象，不能够具体地为企业服务。我们还可以从绩效管理实施角度来进行分析，目前绩效管理人员只针对那些最底层的职工人员，对于一些管理人员似乎不予以考虑，这就导致了绩效管理的不全面性。我们还可以从考核的执行力度来进行分析，目前我国大多数企业的考核力度还不是很明确，不能够把考核制度全面实施和落实，一些条款条令只是条款条令，不能够付诸于实践当中。
我们还可以从考核的结果来进行分析，考核的结果只是单一地针对员工的奖惩制度，这种现象就导致了考核结果的单一性，而忽视了绩效管理的核心目的。我们还可以从绩效流程进行分析，在进行绩效流程的过程中只体现出了绩效考核，而忽视了计划、反馈等程序。所以说就导致了绩效管理工作的不全面，从这点就可以说明我国的电力企业还没有制定出真正完善的管理体系。
3.在制定绩效指标中存在的问题
在进行指标的制定过程中所存在的问题可以从两个方面进行说起，首先我们应该着重地说一下企业的经营目标和绩效目标不一致。绩效目标是企业目标为导向进行分解形成的，是企业目标具体化的一种表现，只有实现了绩效目标才能够一点点地实现企业目标。但是在实际工作当中，企业的绩效目标和企业的战略目标完全是不着边际的两个概念，根本就没有稳步地结合在一起，很多企业所要求的企业的绩效目标指的不是企业的战略目标，而是企业自身的目标，是企业在相应的标准下设计的考核目标，不能够突出一定的重点目标。
还有一种情况就是电力企业缺少一定的战略，或者说即便是确定了战略目标，但是在进行实施的时候，计划还是不明确的，使得绩效目标没有一定的意义。
4.在绩效管理过程中所存在的问题
首先我们从人力资源集约化管理中说起，所谓的人力资源集约化管理就是指，统一规划计划管理，统一机构编制管理，统一劳动用工管理，统一人才培养与开发，健全完善激励与约束机制，提升管控能力和效率。对于这方面所出现的绩效管理问题，主要指的就是在角色出现了冲突问题。在许多电力企业当中，人们一般把绩效管理当作是企业人力资源管理当中的一部分，认为应当由人力资源管理部门进行负责，对于高层领导只需要做一下企业绩效管理的推广工作就可以了。这种方法是不正确的，在很多程度上都忽略了考核的对象，不能够为人力资源管理部门负责，而且对于员工还有直接管理者的位置都予以了忽略，形成了一定的角色冲突的现状。在进行绩效管理的过程当中很难和企业的日常管理稳步地结合在一起，在我国电力企业当中，一般都认为绩效管理就是一年进行一次，并没有把绩效管理和日常生活结合在一起。高层管理人员普遍认为完成绩效目标是员工自身的问题，和高层管理人员没有关系，高层管理人员只负责进行监督和考核工作，这样的想法就导致了在实行绩效管理的过程中不能够真正地实现绩效沟通还有绩效辅导工作。而且绩效管理当中缺少一定的反馈工作没有进行考核周期的过程，对于绩效考核结果也予以忽视，没有很好地利用好绩效考核结果。
二、对于电力企业当中绩效管理所出现问题的措施
首先我们应该结合电力企业的特点进行措施的设定，对于考核目标来说，我们首先要做的就是分层进行考核目标的设定，比如说应该建立安全管理类、可靠电力类等。在员工方面，应该根据各个员工的不同性进行指标的设定，从各个岗位进行指标的设定。从安全生产着手，从关键指标上进行考核，这样就能够使得绩效考核的针对性更强。我们还应该合理地进行考核周期的设定，应该尽量量化考核指标，针对不同的岗位，设置不同的考核周期，这样对于思想年度考核有很好大的效果。我们还应该加大考核结果的应用并且以此来强化考核机制。可以将考核结果以百分之百制并且与绩效工资稳步地结合在一起，使得人动还有岗位调整、薪酬调整等都与绩效结合在一起，这样就能够很好地激发企业人员的积极性和工作效益。除此之外我们还应该营造浓厚的绩效文化，从部分、会议当中进行绩效事件的记录，作为员工绩效考核加分或者扣分的一项依据，可以进行正式的制度保证，与被考核者进行面对面的沟通，建立起浓厚的绩效文化。
综上所述，在电力企业的发展当中，绩效管理是非常重要的，只有完善绩效管理才能够保证电力企业更好的发展。我们应该进行科学合理的绩效管理工作，建立绩效文化氛围，在企业当中树立绩效的重要性，将绩效和员工利益结合在一起，这样我国的电力企业就会发展得越来越好。
参考文献
