项目管理知识培训
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项目管理知识培训范文第1篇
关键词：软件技术项目实训；人员选择；人员管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）35-8426-02
目前，随着国家关于高职教育的系列政策出台，为高职教育的蓬勃发展和兴起注入了强劲的动力，其中软件技术专业作为高职教育的一个重要组成部分，为社会培养了大量的具有较强动手能力的技能型一线人才。技能型人才培养的主要方式就是通过丰富的实习实训课程锻炼学生的实际操作能力和项目执行能力。其中软件技术项目实训作为实践教学体系中的一个重要环节，对于学生理论知识的拓展和动手能力两个方面的培养起到了至关重要的作用。在筹备和建设院级质量工程项目（项目编号：GMJY1106）的过程中，课题组结合实际的教学和管理经验，对高职软件技术项目实训中人员管理的方式方法提出了可行的分析和探讨。
1 人员筛选
以学生为本是教育的宗旨，公平公正对待每位学生，能够最大程度激发学生自身潜力。但是作为模拟企业项目的实训活动是通过优势资源服务优秀员工的方法激发员工的潜力。由于学校关注的是教育公平，而企业更注重的是以最小的项目成本提高开发效率完成项目开发，因此它们在某种程度上是彼此对立的。所以，通过某种人员选择和配置的方法，能在平等对待学生和最大限度提升项目开发效率之间找到一个平衡点，是项目实训教学中面对的棘手问题。在通过学习深造、参观交流、校企合作和资料查阅等形式，项目组提出了两种关于人员选择和配置的方法。
1）测试和比例自由组合式人员确定法。测试由技术笔试和专业面试两部分组成，建立以相应的量化标准，其测试重点包括技术基础能力和团队协作意识两个部分，参试人员的最终测试结果是人员确定的重要因素。而比例是指项目团队中各等级人员的构成比，一般来说可以分为高中低3个层次，在实践中根据实际的测试结果可以按照高（25%）中（50%）低（25%）的分布比例确定小组成员的构成。该方法既避免了以单纯比例式的自由组合方式带给学生的
盲目性，又可以反映学生的真实能力水平。此方法即能够科学和客观地建立高效的项目团队又可以方便开展项目管理工作。
2）测试和比例交互式人员确定法。首先，建立由若干班委组成且受项目管理人员（教师）领导的评审组；其次，利用测试的方法筛选出满足各项评估及综合指标的候选人员，以及构建小组成员技术能力等级的结构比例；再次，评审小组通过分析指标数据以及各成员实际情况形成小组的入围人员；最后，公布入围的分组名单，并征求个人意愿，若有不同意见者则由评审小组和异议者进行面对面的交互式沟通，再进行必要的调整，最后得到正式的成员名单并公布。在此法中，利用入围候选成员与项目管理人员之间的交互式沟通，形成了在硬性的量化指标基础之上增加双边交流的人员选择模式。此种客观且人性化的人员确定方式，既可获取了真实数据又可尊重了学生的合理意见，故使得人员确定更趋于科学。
2 人员管理
在心理学中，人的需求从低到高被依次划分成5级，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。实践在管理中，就可以通过满足员工的各级需求来激发员工的工作热情和提高工作效率。
在实践中，项目成员的日常生理需求及安全需求都可以得到满足，故而，对管理者来说确保项目成员对后三级需求的满足有着非常重要的意义。具体措施是：首先，为满足项目成员的社交需求而提供交流时间和交流场所，因此项目成员的交流不能局限在项目小组的范畴，更应利用技术讲座、交流会、网络会议、IM（Instant Massager，即时信息）软件及EMAIL等形式多样的途径实现项目小组之间的相互沟通，若条件许可还可在兄弟院校互动实现项目小组间的交流；其次，通过尊重项目小组成员的人格和认可其技术长处，满足其受尊重的需求。作为项目成员的学生，其要求更为简单就是充分肯定他们做出的成绩，如何肯定其成绩呢？可通过针对某个技术环节的技能竞赛、评估项目阶段成果的评审会和表彰优秀团队及其成员等方式实现之；最后，通过攻克具有一定挑战性的任务来满足项目成员的自我实现需求。比如在当前项目取得阶段性成果的基础上分配给不超过学生能力范围的任务，并提供可以提高解决问题能力的课外辅导，根据任务完成的情况评定成绩并将其作为附加的评审内容加成至最终的实训综合成绩中，满足其自我实现的心理需求，提高其工作热情、工作动力和工作效率。
3 团队管理
要建设一支具有强凝聚力、无间合作和旺盛斗志的项目团队是一件任重而道远的任务，任何一个团队的管理者都在孜孜以求，目标是建设一个“首战用我，用我必胜”的优秀团队。优秀团队的建设是通过有效团队管理来实现的，结合软件技术项目的实际情况，就软件技术项目实训团队而言，课题组认为可以通过以下两个方面来加强团队管理：
一是增强团队的凝聚力，所谓的凝聚力就是指团队成员在思想上能够统一，在工作中能够紧密配合，在生活中能够相互关照，从而能够利用集体的力量去解决许多工作中个人无法克服的难题。可以通过为团队命名个性化名称增强团队成员的荣誉感、举办各类游戏或运动培养团队成员间的协作配合、利用通知公告等手段保障团队成员的知情权、建立公平合理的用人制度为团队成员提供发展空间等有效方法来增强团队的凝聚力。
二是增强团队的沟通，在现代项目开发过程中，为提高开发效率和保障团队的整体发展，所有的管理者都异常重视团队的沟通。如何确保沟通的顺利进行呢？一是组建人数适中的项目团队，因为过多的成员不利于思想的统一，使沟通陷入困境，会导致工作效率严重下降；而过少的成员不利于工作负载的均衡，虽然沟通容易了但过重的工作任务会严重影响工作效率，故合理的团队成员人数是一个关键问题，通常最为合适的一个项目实训团队成员数约为6人（根据实际情况也可以上下浮动，约为4-8人）。二是组建性别比例合理的项目团队，俗话说“男女搭配，干活不累”，在这里就是指若能够建立一个男女比例合适的团队，则可以保持沟通的正常进行和避免可能的冲突。在高职软件技术项目制作类实训团队中，参照其他类别的实训团队及结合软件技术专业实际情况，可将男女比例制在1：1.5左右。三是选择负责任的团队负责人，其主要任务就是承担日常管理和服务工作，以及负责协调团队成员间的沟通。一位优秀的团队负责人能够极大地提高团队的凝聚力和工作效率，及促进整个团队和个人的发展。
经过实践证明，通过上述三方面的建设，软件技术项目的实训课程取得了较好的效果，在老师和同学们的共同努力下生产出颇受好评的软件技术作品，学生也认为收获斐然。当然，也有一些问题在等待着课题组的研究和解决，课题组成员也希望能够培养出符合市场需求的合格软件技术人才，为我国的软件技术产业的发展贡献自身的微薄之力。
参考文献：
[1] 黄必超.高职院校实训教学管理存在的问题及对策分析[J].南宁职业技术学院学报， 2012（4）： 62-64.
[2] 王龙芳，莫燕.软件开发团队项目绩效影响因素研究[J].经营与管理，2012（8）：106-108.
[3] 代江红.项目团队管理[J].经营管理者，2012（14）：87.
[4] 陈胜.工程项目管理中团队建设探索[J].现代装饰（理论），2012（7）：217.
项目管理知识培训范文第2篇
1 产品设计和过程设计
1.1 熟练运用AutoCAD软件绘制二维产品图纸。
1.2 根据图纸对试制样品尺寸进行测量，完成产品检验报告.。
1.3 熟悉三维软件并运用三维软件，根据二维图纸抄画成三维数据和三维数据转二维图纸。
2 产品材料和工艺
2.1 熟悉产品注塑成形过程和成形工艺。
2.2 熟悉塑料工程材料以及材料性能。
2.3 熟悉线束产品的生产过程。
2.4 熟悉线束产品用电线等标准件的相关性能。
3 产品缺陷分析和整改
3.1 了解产品常规缺陷和产品产生缺陷的原因。
公司产品设计师(一级)资格标准
1. 知识：
1.1 专业知识：国家机械制图标准，AutoCAD软件，办公自动化软件，测量工具，三维软件
1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性
2. 技能：
2.1 专业技能：AutoCAD软件运用，三维软件运用，办公软件运用，测量工具运用，掌握各种测量方法
2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力
3 经验：3个月以上车间现场实习，独立完成5个以上产品二维图纸绘制、三维数据抄画和三维/二维图纸转换。
公司产品设计师(一级)培训要点
1 培训要点：AUTOCAD软件，三维造型软件，办公自动化软件，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性。
2 培训方式：企业内训、在职培
公司产品设计师(二级)行为标准
1 产品设计和过程设计。
1.1 熟练运用二维/三维软件，根据产品总成整体设计方案，对零部件进行详细造型设计。
1.2 了解模具结构知识。
1.3 了解产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。
1.4 对客户提供的数据与图纸进行核对，并初步分析产品结构和功能。
1.5 对一级工程师进行业务指导。
2 产品材料和工艺
2.1 包装工艺，装配工艺等
3 产品缺陷分析和整改
3.1 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案。
4 产品质量先期策划
4.1 了解产品质量先期策划内容，依据产品质量先期策划，编写控制计划。
5 项目管理
5.1 了解项目管理知识。
公司产品设计师(二级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：二维/三维软件 ，模具结构知识，各汽车主机厂车灯标准和线束标准
1.2 企业知识：质量体系，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性
2 技能：
2.1 专业技能：二维/三维软件运用，产品质量先期策划运用
2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力
1 经验：产品开发从业 2 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)5个以上产品经验。
公司产品设计师(二级)培训要点
1 培训要点：项目管理，过程FMEA，模具知识，生产过程，试验方法
2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训
公司产品设计师(三级)行为标准
1 产品设计和过程设计
1.1 精通二维/三维软件，根据产品结构和功能要求，进行结构设计和功能设计。
1.2 掌握模具结构知识并能指导产品结构设计。
1.3 熟悉产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。
1.4 对客户提供的数据与图纸进行评审，并分析产品结构和功能的合理性和准确性。
1.5 收集产品新技术，新材料的信息。
1.6 了解汽车车灯配光知识、标准。
1.7 对二级工程师进行业务指导。
2 产品材料和工艺
2.1 对自行开发的产品，根据产品要求，确定产品零部件使用材料。
2.2 了解产品试验规程，根据要求制定产品试验大纲。
3 产品缺陷分析和整改
3.1 对二级设计师就产品缺陷提出的整改方案的审核，并对其进行指导和深层次的分析。
3.2 与客户沟通，共同解决产品的结构和装配问题。
4 产品质量先期策划
4.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行过程FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析，并审核控制计划。
5 项目管理
5.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。
公司产品设计师(三级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：项目管理知识，产品质量先期策划，汽车车灯的结构和功能，汽车车灯的特殊特性
1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程
2 技能：
2.1 专业技能：掌握设计FMEA和过程FMEA的运用，模具结构知识，试验方法，三维软件运用，项目管理
2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，
3 经验：产品开发从业 三 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)10套以上产品经验。
公司产品设计师(三级)培训要点
1 培训要点：项目管理，FMEA过程控制，模具知识，生产过程，试验方法
2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训
公司产品设计师(四级)行为标准
1. 产品设计和过程设计
1.1 熟悉国家汽车车灯标准，并根据汽车整车要求，能独立完成车灯总成件总体方案设计。
1.2 精通产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性(安全性等)
1.2 了解各种新技术，新材料，并能用于新产品开发。
1.3 熟悉汽车车灯配光知识和标准，并掌握车灯配光的试验，检测方法。
1.4 根据公司设计的车灯产品进行总结，编写产品车灯产品的设计规范。
1.5 对三级工程师进行业务指导。
2 产品质量先期策划
2.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行设计FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析。
3 项目管理
3.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。
公司产品设计师(四级)资格标准
1. 知识：
1.1 专业知识：汽车车灯国家标准，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识
1.2 企业知识：同三级
2 技能：
2.1 专业技能：车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作， 三维软件运用
2.2 通用技能：同三级
3 经验：6年以上工作经历，由3套以上汽车车灯设计经验。
公司产品设计师(四级)培训要点
1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准
2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训
公司产品设计师(五级)行为标准
1. 产品设计和过程设计。
1.1 根据汽车车灯国家/国际标准，熟练运用三维软件，对车灯配光曲面进行设计设计。
1.2 了解整车线束的工作原理，用于指导配合线束的设计。
1.3 对三级、四级工程师进行业务指导。
2 产品缺陷分析和问题整改
2.1 对车灯配光曲面的不合格产品进行分析，并提出有效整改方案。
公司产品设计师(五级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识： 汽车车灯国家/国际标准，车灯工作光学原理，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识
1.2 企业知识： 同四级
2 技能：
2.3 专业技能：三维软件运用，车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作
2.4 通用技能：同四级
3 经验： 十年以上工作经验，对光学有一定的研究成果，熟悉车灯的工作原理和配光原理，有车灯配光曲面设计经验。
公司产品设计师(五级)培训要点
1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准
项目管理知识培训范文第3篇
关键词：软件企业；项目管理；现状；分析；对策
随着计算机水平的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。目前，计算机软件项目管理逐渐从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员,要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法,完成思想观念上的转变。文章结合软件项目管理知识,分析了目前我国软件项目开发管理普遍存在的问题，进一步提出合理有效的解决策略，以便提高软件项目开发的效率。
1我国软件行业当前项目研发管理情况
随着信息技术的发展，社会各行各业都在使用软件产品。目前，软件行业对我国的经济发展具有很强的带动作用，并且已经逐步渗透到深灰的各个行业。项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目标需求的过程。软件项目管理就是软件行业不断发展壮大的重要条件，但是由于各种不确定性因素使得软件项目管路风险控制难度也在不断加大。因此，软件项目开发的管理程度决定了软件项目的成败，如何将软件行业发展和软件项目管理实施有效结合起来，提高企业项目管理水平，是个软件企业面临的实际问题。
2软件项目管理所存在的问题
2.1对软件项目开发管理认识不足
软件项目开发管理人员主要是一些常年从事软件开发，具备较丰富的软件知识的人员，但是他们缺少系统的项目管理知识体系，仅仅依靠个人现有的知识技能参与管理，不能做到全面指导实际工作中的软件项目开发管理工作，容易出现管理混乱的现象。例如，对软件项目开发中的不确定因素掌握不到位，或是缺乏考虑，对不确定因素内在联系缺少分析，在做工作计划时仅仅是走过场，现有计划不能处理实际中出现的不适应情况，造成计划于控制管理脱节，无法进行有效管控。
2.2对项目的系统性把握不够
在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程,通过认真地制定计划,项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的,哪些要素是要逐渐明确和次要的,通过渐近明细不断完善项目计划。制定计划的过程,也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。因此,提高项目管理人员的计划意识,加强对开发计划、阶段计划的有效性,进行事前事后的评估。
2.3缺乏必要的管理意识
项目经理的主要职责是整体把控项目进度，根据实际情况和计划调整项目进度。但是在实际工作中，项目经理都是由技术骨干担任，往往会造成埋头于具体技术工作，造成整个项目组成员之间不能团结合作，浪费资源，忽视项目总体进度把控，造成低效率的项目管理局面。因此要加强项目经理在项目管理知识方面的系统性培训和考核，更好地适应项目管理工作。
2.4缺乏有效沟通
沟通是项目管理中重要的条件，项目管理中之所以出现较多的障碍一方面就是沟通问题。如果在项目管理中一些重要的信息没有及时有效沟通，在制定技术、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面就会产生误差，造成不必要的损失。从各大软件企业项目管理分析，普遍存在沟通机制不完善的问题，各相关人员在项目管理中制定计划、反馈意见等等方面存在沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生。因此，作为软件项目管理人员要在软件项目管理中花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。
2.5缺乏把控风险的能力
项目管理人员没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险和一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程,是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管理知识,掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,加强对项目规划中风险管理计划的审核,提高项目组的风险管理意识。以上对软件开发项目管理中容易出现的问题的分析可能还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决办法也只能在际情况中把握。
3我国软件企业实施项目管理的实践和经验
我国的许多软件企业按项目方式运作已有多年,在这期间,我国软件企业进行了不懈地探索,有成功的经验,也有失败的教训,其中主要体现在以下几个方面:
3.1组织项目经理管理知识培训，提高项目管理水平
项目管理作为软件开发中重要的保障，而项目管理者是项目管理能否成功的关键，因此要加强项目管理者能力的锻炼。经常性组织管理培训，聘请专业管理讲师进行培训知识授课，再通过严格的考核制度选拔适合的项目管理者，使他们在具备完善技能基础上，也能够系统全面地掌握专业的管理知识，结合丰富的专业实践经验，才能以一个合格的软件项目经理进行管理工作，才能够使项目管理顺利实施，并起到预期的效果和作用。
3.2提高项目经理的计划意识
任何管理工作都是通过计划、组织、指挥、协调和控制来完成的。首先要加强项目管理经理的计划能力，通过制定总体的项目计划和阶段性的计划，在项目计划的基础上再利用相关的知识、技术、工具等，使管理过程迅速、高效进行，逐步完成对软件项目的管理，真正达到高效、优质的目的。
3.3制定并建立行之有效的沟通机制和制度，提高沟通意识
软件项目开发工作是以团队为主体的，要做到以人为本。项目经理要学会使用多种多样的沟通方式，提高沟通的有效性和多样性，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性，将责任归属通过沟通的方式进行确认，而后按照建立的制度进行惩罚。对于重要的内容和问题则一定要确保传达到位，让所有人都了解和掌握。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。同时，通过项目为员工提供平台,通过员工的发展目标与项目目标的有机结合,使员工在项目的平台上实现自我的价值。
4结束语
总之，软件项目管理是软件开发的重要环节，因此，软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践能力，强化沟通和项目管理培训力度，建立有效的沟通机制等。因此项目管理水平的强弱也已经成为了企业核心竞争力之一。
作者:贾文潇 单位:武昌理工学院
参考文献:
[1]王文彬.关于软件业发展的思考[J].信息技术与信息化,2003(04).
[2]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术,2003(18).
项目管理知识培训范文第4篇
【关键词】工程项目管理；项目管理技术；前景发展
1.建立了项目管理知识体系
1.1 美国项目管理协会的PMBOK
PMBOK （Project Management Body of Knowledge ）是项目管理协会（Project Manageme- nt Institution ， 简称PMI ） 所创建的一套项目管理知识体系，1986 年首先推出， 又分别在1996 年和2000年进行了两次修订。PMI 于196 年在美国宾州成立， 是目前全球影响较大的项目管理专业组织， 它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。
1.2 国际项目管理协会的ICB
ICB（ IPMA Competence Baseline―国际项目管理专业资质标准） 是国际项目管理协会（International project Management Association， 简称IPMA ）于1996 年推出的一个项目管理知识范畴体系。IPMA 于1965 年以欧洲国家为主成立的一个国际项目管理专业组织， 现在它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主。
1.3 中国工程项目管理知识体系
2003年6 月中国建筑工业出版社出版了由国内一批著名的工程管理专家学者《中国工程项目管理知识体系》一书， 它是由国际项目管理专业资质（IPMP） 中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（CPMC）组织编写的，它在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上，结合中国近20年推行工程项目管理的实践经验，初步建立了“中国工程项目管理管理知识体系（C - CPMBOK）”。
2.实行项目管理资格认证制度
2.1 IPMP
IPMP （International Project Management Professional-国际项目管理专业资质认证）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMA依据国际项目管理专业资质标准ICB，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级：（1）A级证书CPD（Certificated Projects Director -认证的高级项目经理）；（2）B级证书为CPM（ Certificated Project Manager -认证的项目经理）；（3）C级证书为PMP（ Certificated Project Management Professional -认证的项目管理专家）；（4）D级证书为PMF（ Certificated Project Management Practitioner -认证的项目管理专业人员）。
2.2 PMP
PMP是由项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》知识体系之上建立并在全球推广的一种项目管理专业入士认证制度。现由三种资格认证体系构成：（1） CAPM（ Certificated Associate in Project Management） -项目管理专业助理师资格认证；（2） PMP（ Project Management Professional）-项目管理专业人员资格认证；（3） CAQ（Certificate of Added Qualification） -行业项目管理师资格认证。
2.3 国际工程项目管理专业人员资质认证
中国建筑业协会为了提高中国建设工程项目经理的整体素质和建筑业企业的项目管理水平，在全国建筑业企业项目经理职业化建设别是培训内容中增加国际工程项目管理知识，引进了国际项目管理专业培训和资质认证标准。
经IPMP中国认证委员会同意并授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（Construction project management committee of china construction industry association，简称CPMC）负责IPMP中国建设行业的专业培训和资质认证工作，其中包括建立国际项目管理（建设行业考前）培训体系的建立。国际（工程）项目管理专业资质认证考前培训的教材绕一使用中
国项目管理研究委员会（PMRC）编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》以及国际项目管理专业资质（IPMP）中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写的《中国工程项目管理知识体系》专业培训教材。
2.4 注册建造师
注册建造师是国家实行的施工项目管理人员的执业资格管理制度，这一执业资格制度将逐步替代原有的施工项目经理行政审批制度。现阶段实行注册建造师与项目经理资质证书双轨制，至2008年2月27日过渡期满后，项目经理资质证书将停止使用。
第一次注册建造师执业资格考试将于2004年9月25和26日进行。注册建造师共分14个专业，每个专业分为一级建造师和二级建造师。依据规定，一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师只可以担任二级及以下建筑业企业能承担的建设工程项目施工的项目经理。
3.项目管理组织模式创新
近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计一管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式，提出并应用了一些新的组织模式。
3.1 Partnering棋式
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式，80年代末在美国产生。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。
Partnering模式在组织上的特点就是有一个Partnering主持人（Facilitator），他是由参与各方共同指定的负责整个Partnering模式的建立和实施的人员。Facilitator是一个中立的第三方，其主要任务是策划、准备并主持所有的Partnering讨论会，指导形成Partnering协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。组织Partnering模式的培训，并在Partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化Partnering模式。
3.2 动态联盟模式
动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职钝部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合，这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式：
3.2.1供应链式动态联盟
即施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期、价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。动态联盟建立可在投标前，也可在中标以后。
3.2.2总承包式动态联盟
对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。
3.2.3冈络式动态联盟
总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在等地位上真正实现资源共享和风险共担。
3.3伙伴关系模式
建设项目管理中的伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理组织模式。这种组织模式是介于Partnering模式和动态联盟之间间的一种模型，它即没有Partnering中的第三方协调人，也不似动态联盟模式中以总承包企业为主导的临时性和项目型的共同联盟关系，而是一种长期的合作伙伴关系，其中的一方处于领导地位，如业主方。伙伴之间根据一种”伙伴章程”来相互约束和协调。负责香港公营房屋的兴建、出租和出售的香港房屋委员会近年来一直致力地推行这种模式，房委会还在其制定的2001/2002机构计划中进一步强调了“与顾客及其他参与者建立伙伴关系，并加强与员工和顾客的沟通，清楚了解彼此目的和需要”的策略方针。
4.项目管理技术的发展
近年来，在项目管理中，项目计划与控制方法已不在限于传统的计划与控制图技术（如甘特图、进度计划网络技术和资源分配图法等），随着人们对项目管理要求的程度越来越高，一些新的技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。
4.1项目风险管理技术
在传统的项目管理中，一直把风险管理作为项目管理的附加内容，而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。在项目管理实践中，人们越来越认识到项目风险管理的重要性，因此复杂的风险分析与管理技术逐渐应用到项目管理中，如蒙特卡罗模拟技术、决策树技术、风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型、风险注册数据库系统（Risk Register Database System）等。项目风险管理技术的一个新的思想，是将风险管理整合到项目管理的框架体系中，实现全寿命周期的风险管理，称为风险管理过程（或程序、流程）技术（RMP - Risk Management Process）。
4.2 项目集成化和结构化管理技术
现代项目管理取得革命性发展的一大特征，是在项目的组织、计划与控制以及人力系统采用了集成化的管理方法，将项目的进度控制、成本控制、质量控制和人力资源管理进行整合，形成管理的整体化和集成化。实现集成化的主要方法就是项目管理的结构化技术，包括项目结构分解技术（PBS）、组织结构分解技术（OBS）、工作任务分解技术（WBS）和费用结构分解技术（CBS）。项目管理的结构化，不仅为集成化提供了框架，而且为项目的组织与管理系统的设计、计划与控制以及人力资源管理等方面提供了帮助。实际上，现代项目管理主要就是依靠这种结构化技术。
4.3 项目管理可视化技术
由于项目管理酌复杂性、庞大性和专业分工的多样性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍，这是项目管理的不可见属性。为此，人们提出了一种独特的可视化项目管理方法。这种技术借助信息技术，采用精心设计的图表和3D模型，将项目管理的顺序管理和情景管理行为与项目管理的通用词汇表、团队协作、项目周期和项目管理元素结合在一起，使复杂的项目管理形象化为简单的流程和原则，为项目团队提供了一种易于沟通和信息交流的管理平台。
4.4项目过程测评技术
一个项目有很好的市场前景和很好的计划，但不意味着项目的成功。项目管理中如何能保证项目按预定的计划执行，一直是项目管理者头疼的问题。项目过程测评技术正是为解决这一问题而提出的。该技术是为项目划分为若干个可控阶段，并设计每一阶段应交付的工作成果和阶段结束时的检查清单，每一阶段结束时及时检查项目进展状况并对项目过程的健康程度做出评价，提出待解决的问题，分析即将面临的风险，确定应采取的应对措施。
4.5 项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法
项目管理成熟度评价是指评价一个企业项目管理水平的成熟程度。一个创举性的工作是Kerzner鸭提出的成熟度评价PMMM模型，该模型将企业项目管理成熟度水平划分为五个层次（级别），并说明达到每一层次关键之处和升级标准，模型还分别为每一级别设计了评估题，根据得分评估企业的项目管理水平。
4.6 大型项目管理和多项目管理方法
大型项目通常涉及到数以百计千计的承包商、设计单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应商等，因此项目的计划、协调和监控是相当困难的。20世纪90年代中期起源于德国的项目总控管理模式能够较好地解决大型项目管理的问题。这一模式就是设立专门的项目总控单位，它以现代信息技术为手段，为业主提供项目总体目标的策划和控制服务，这样就形成了为大型建设工程的业主提供控制服务和项目管理的两个层面，即项目总拉和工程监理。
大型工程项目往往是由多项目组成的，一个企业内部也有多个项目同时在运行也是普遍现象。
5.我国工程项目管理改革与发展
尽管我国现代工程项目管理系统研究和实践较晚，但业内人士已意识到实行项目管理建设模式的巨大意义。近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面都在为建设我国的现代工程项目管理体系而努力。从理论界来看，项目管理专家们一直致力于引进和介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，并结合我国的情况，提出建设性的建议。从政府方面来看，建设行政主管部门相继颁布了系列政策、规程和规范，如《建设工程监理规范》和《建设工程项目管理规范》等，旨在建立一套适合我国国情的现代项目管理体系、规程和方法。从企业方面为看，企业界有识之士也正在把现代项目管理理论引入实践中，一些大型施工企业把经营战略转向工程总承包领域，有些企业在尝试动态联盟等项目组织管理新模式，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和全过程的项目管理服务模式，有些监理企业正在转换经营思路，积极开拓项目管理的业务。
项目管理知识培训范文第5篇
关键词:Web;研究性学习;教学网站
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
