民营医院服务理念培训
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民营医院服务理念培训范文第1篇
【摘要】笔者自身在民营医院从事管理工作，以如何在新形势下民营医院建设的规范管理，结合医院管理工作实际，提出若干拙见及设想。
【关键词】规范管理 医院建设 医疗质量 发展趋势
【Abstract】the author''s own work in management in private hospitals in the new situation, how to private hospital construction standard management, based on the experience of hospital management, puts forward some suggestions and ideas.
【Key words】Standard management Hospital constructionMedical quality Development trend
随着我国市场经济体制的不断完善和发展，国家鼓励民间资本、社会力量多头办医，民营医院如雨后春笋遍及城乡。对缓解国家财政压力，缓解“就医难”的现状起到了积极作用。规范管理对民营医院在日趋激烈的市场竞争中走出特色之路有着重要意义。
1 规范管理，完善规章制度
所谓规范管理，就是按照客观规律，对医院的各项经营活动实行计划、组织、指挥、协调与控制，使医疗过程中的各个环节能够相互衔接、密切配合;使人力、财力、物力等资源得到合理配置，从而促进医院的各项任务与目标圆满实现［1］。根据医院年度工作思路，从制订计划着手，并针对计划内容进行层层分解落实，明确督办科室、责任科室、责任人、完成时限等。制订周例会制度，对工作思路和实际情况不相符的制度及时修改和完善，通过实行各项管理制度，增强全院职工的服务意识、竞争意识，从而将医院管理纳入标准化、制度化、程序化的规范运作之中。
2 强化科学管理意识，建立医疗质量管理体系
根据卫生部关于《医疗质量控制中心管理办法（试行）》的通知,成立医疗质量管理委员会,制定一系列医疗质量考核标准，每月对各部门、各科室、各环节展开质量检查。临床科室以医疗文书书写、核心制度执行、操作常规落实、医疗缺陷控制和患者满意度为重点;医技科室以各项检查登记、检查报告单书写、临床满意度调查为重点;护理部以基础护理、护理文件书写、消毒隔离、优质护理为重点。把医疗质量、医疗技术、医疗服务相结合，不断优化组织、技术、队伍结构，实现持续发展。
2.1 重视门、急诊工作。门、急诊是医院对外服务的窗口，为提高医疗质量，医院可安排高年资医师坐诊，严格执行首诊负责制。职能科室每周对门诊日志、处方质量进行督查。医院应成立突发事件应急领导小组，制定各类应急预案，并通过反复培训，提高抢救成功率。
2.2 加强病房医疗质量的管理。院长坚持每天查房，总结上周工作，布置本周工作，对医疗质量、医疗安全存在的问题及时提出整改并落实，协调科室之间的矛盾，使医疗过程中的各个环节实现相互衔接、密切配合。落实三级医师查房制度、病人回访制度、急危重病人抢救制度、疑难病例讨论制度。病历是评价医疗质量的重要依据，也是医疗纠纷时医患双方举证的重要材料。应对出院病历严格筛查，合格后方能归档，筛查有缺陷的病历及时通知责任人修改完善后再归档，保证甲级病历达98%以上。
2.3 加强辅助科室质量控制。职能科室定期对医技科室工作流程、操作规程、报告质量、室间质控、病人随访制度进行检查，对医疗仪器消毒、保养、维护进行抽查。
3 建立优秀人才队伍，健全专科建设
3．1 营造独特文化理念，增强员工凝聚力。文化建设是医院深化管理、树立品牌、加速发展的重要部分之一。民营医院要想长久经营，良好发展，必须要营造属于自己的、独特的医院文化理念。即：坚持以人为本，以诚信经营为宗旨，以优质服务为基础，以高效低耗为目标，加强医院文化建设，把树立品牌效应与促进医院整体发展相结合，充分利用优质医疗水平与先进的医疗设备，在构建和谐医患关系、减少医疗纠纷发生等方面走出一条自己的路。
3．2 民营医院的人才队伍建设依靠自己培养。人才是医疗质量管理的基础，要提高医疗质量，首先要提高人才素质。医院应定期邀请全国知名专家来院指导、处理医学难题，并对全院医生强化培训。同时，还应组织医生参加国家级学术会议，通过人才培训，培养出一批年富力强的知名专家和学科带头人，从而确保医疗质量。
3．3 根据自己的医疗特色和优势，医院按照“小综合、大专科”的模式，坚持走专科专病建设的发展道路。先做“强”，再做“大”，提高病人复诊率，以此带动医院的全面建设和发展。
4 建立监督、考核体系
医院应根据上级主管部门要求，结合自身特点，制定医疗、护理质量考核标准，院感考核标准，将各项考核结果列入绩效工资，明确规定各级人员职责、目标任务，调动全体员工共同参与。建立病人监督机制，每月向病人发放满意度调查表，院办根据病人反馈意见和建议，督促各部门限期整改。职能部门检查督促各项规章制度的落实，重点查处违规、违纪事件。坚持质量考核制度，并对存在的问题提出整改措施，做到每周有布置、每天有落实，每月有总结。
5 民营医院未来的发展趋势
民营医院本身属于企业的范畴，需要企业管理的现代化理念和运作模式。今天我们从企业管理的角度去剖析民营医院未来的发展趋势。
5．1 进一步强化医院管理
要想不断适应当今日益激烈的医疗市场的竞争，就必须有规范的管理做基础。医院不存在没有管理的机制，也不存在没有机制的管理，要加强企业管理，就必须建立决策机制、质量和成本、制度和标准、思想和政治工作、监督和考核等五大管理体系［2］。民营医院要根据自己的实际情况制定决策机制，从绩效管理入手,完善各项管理制度。不断用新的思想，新的理念，加大管理力度，提高经济效益和社会效益。
5．2 建立人才培养机制
人才资源作为卫生事业第一资源，如何建立人才培养机制，加快人才的培养，是保证卫生事业可持续发展的关键因素和基础条件。一是高薪聘请有学术影响力、有创新工作能力、有领先科学技术水平人才，实行双重管理 ，既是医院管理者，又是学科带头人；二是选拔业务骨干送到院外进修学习、深造；三是与高等院校合作，选拔优秀大学生签订用工合同，定向培养，保持医院人才梯队队伍建设；形成不断积累和提升的惯性效应,推动医疗、管理、营销等各项工作稳健发展。
5．3 进入医保体系
民营医院要生存和发展，必须成为医保定点医院。要想成为医保、新农合、商业保险定点单位，必须规范管理，取得政府部门认可。
5．4 规范服务行为，强化服务意识，打造服务品牌。
每个岗位制定标准流程，做到服务有指导、有督查、有落实，重点培育医院文化、医院品牌，在医院辐射区域内树立“诚信”、“品牌”形象。沟通医院与周边的关系，让当地居民接纳医院并宣传医院，从而迅速站稳脚跟。在提倡病人至上、保障人民群众身体健康的同时树立医院品牌效应，促进和谐医患关系。
总之,民营医院的发展,必须以医疗质量和医疗安全为重点，通过先进的技术、优质的服务、稳定的人才队伍进一步健全医院管理体系，加大特色专科服务理念、管理模式的宣传，扩大社会效益和经济效益，推进医院规范化管理。
参考文献
民营医院服务理念培训范文第2篇
在华山医院时我很忙，负责大的肿瘤，门诊看的不多，每个礼拜大概五六十个病人，真正上台的手术十来个。我手下团队很厉害，一年要做1700台手术。到这里后，我的病人量跌了80%。目前，一个礼拜接待的病人大概十五六个，手术量大概三台。
这个困难我事先有预估。我还是有点信心，因为我有技术。我会的东西比较多，肿瘤看得很好，脑血管病开刀很好，脑血管微创介入治疗也很好。这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。即使我这里的病人少，外面会诊还非常多，病人基础很广泛，所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。而且我的学生很多，有很多医生知道我，不会出现换一家医院就不被承认的情况。
过去我的病人有两类，一类是直接到华山医院找到我，另一类是通过外面的医生。现在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣传，这是身份变迁带来的必然。也有人说我高调，没办法，出来的医生必须要做这个事情，你必须要让社会、老百姓很直接地感受到你，知道你。
离开华山医院这么好的品牌，到一个没有名气的地方重建自己的品牌，这是一个大大的跌落。我需要重新再上来，这更考验我的能力、水平。以前是依托医院品牌生存，现在要依托市场生存，要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。我们这些自由执业的医生必须过这一关，要有一个断奶期，自己找到奶喝。
想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐渐树立起来的，华山医院的品牌也是一点点积累的。现在的优势在于，网络资讯发达了，品牌的塑造时间大大缩短，我还能干20年，30年，还有机会把品牌树起来。要是像过去一样，我就没有机会，就不出来了。 公私差别
在华山医院的时候，我对病人的态度还算蛮不错的，但出来后还是感到了体制内外服务理念的差异。那时“朝南坐”，对病人好不好，是我个人意愿，高兴就对你好一点，不高兴就对你不好一点。但现在，从很多细节上都在提升病人的就医体验。
比如门诊，我们通过客服系统和医疗助理系统，推广预约制。12点钟看病的不用8点钟来，减少等待时间。这个系统并不难，公立医院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也没驱动力。公立医院的领导是行政制，对上负责。
以前我看门诊很简单，5分钟一个。病人很多，时间不能太长。我在这儿，可以给病人20分钟，讲到病人理解为止。医患矛盾很大问题在于沟通，病人满意了，很大一部分矛盾就解决了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延误没解释一样。要是有人来安慰你，给你送食物和水，反复解释、道歉，火气就会小一点。
我们在医生跟病人之间架了一道桥。我做医生很忙，做院长也很忙，花在病人上的时间有限。但病人有问题找我，可以通过服务人员来解决。过去我在公立医院接电话很快，因为很忙，三两句就打断对方，不让说了。现在我要么不接，比如可能刚好在手术、开会、思考，或累得不想讲话，接了就会尽量把事情讲清楚。我还编了一部分短信，引导他们到我的助理那边，等我方便时再慢慢和病人讲清楚。
美国医生都有医疗服务人员帮忙，但中国的公立医院里没有。公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量，要多微笑、耐心一点给病人解释，但做不到。而且服务不仅仅是一个微笑，而是得实实在在从职能、流程、岗位上变革。没有配套的体系，做不到的。 医改难题：审批制和评价体系
出来后，我给自己三个定位：好医生，好院长，好合伙人。目前，“好医生”最成熟，“好院长”正在进行，“好合伙人”还在构思。
上海德济医院是一家营利性医院，未来服务有两块：基本医疗服务加特需服务，对不同需求的人提供不同的服务。一家民营医院，不能完全定位在医保上，除非享受政府补贴，否则运营不下去。我们为高端客户提供更好的服务，赚了钱，医院才可能运营。
目前，我们这里还没有医保资质，这是医院运营到现在最大的困难，也只能等待政策扶持。主管部门来过这里调研，认可我们是一家值得信赖的医院，但从认可到给你资质还有一个过程，我们只能反复呼吁能够尽快缩短这一过程。
中国行政体系是审批制，这个过程一般要好几年。但任何一家真正从零起步的民营医院一开始都是不完善的，发展也是一个完善的过程，这个时候需要输血。就像一个病人很虚弱时你不给他营养，等他已经恢复的时候你才给他，这个有点问题。
我不太清楚将来的改革方向，但我有一个设想，审批制度能不能改成另外一个制度。比如医院符合基本标准，就先给一个什么资质让医院做起来，但是严格监察，宽进严出，一发现违规，立刻吊销资质证书。
作为院长，我知道医院前期可能要亏损两三年，我们有心理准备。问题是如果亏损太厉害，背后的资本压力会很大。
现在，一些资本向我打探办民营医院的事情，我就跟他们讲，第一，前期投入要很大，之后准备5年输血期，医生培训、医保资质、病人口碑及医院品牌建立等都要有时间。投医院的人如果5年打算都没有，就不要做了。医院活下去后的3年内也别想太多利润，做这个事情前5年是送钱，后5年是公益，赚不了钱，但是有社会效益。10年以后你可能赚钱了，但不能挣大钱。如果想赚快钱、高利润，不要投医疗。
我经常出国，看到国外的医院服务很好，效率很高，医患矛盾也不尖锐。我们都向往这样的好，但做不起来，肯定有问题。我想我们做一些事情，去改变这个东西，或者推进它。
去年10月份左右，德济医院的管理者郭辉院长找我，希望我去做院长，也愿意我去那里做试点改革。我们的想法比较一致，不走公立医院的老路子，也不走以往一些民营医院坑蒙拐骗的老路，而是建立一个比较新的发展模式，使我们的民营医院真正上一个台阶。这样我出来就很有意思了，既可以继续做好手术，救助病人，还可以做一个不同的医院出来。
一些理念已开始推行，比如预约制的门诊服务等。另一些也在尝试，比如学科建设上，神经外科等重点科室一定要有自己的核心人员，稳定的队伍。另一部分非重点的科室，可以对外开放给好的自由执业医生，为他们提供场所。前些日子，一个投资公司来找我，想在我们这里开设一个口腔整形外科。我说行，看看那个医生需要什么条件，我能不能提供，双方是否谈得拢。我自己不会找一个主任来建这个科室，也不会想到培养一个团队来做这个事情，因为这不是我的专业。
另一个是在医院内部加强对住院医师的培训。我们会学习美国住院医的培训制度，需要的话还可以送医生出国培训。目前我培养的人是为我所用，将来一定是为社会所用。
民营医院服务理念培训范文第3篇
关键词：边疆民族地区；公立医院；人力资源管理；人才竞争
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0119-02
一、边疆民族地区医院人力资源管理的重要意义
人力资源是生产活动中活的要素，其中所蕴涵的创造性是人力资源区别于其他资源的最本质特征。人力资源管理是指运用现代科学管理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，才尽其用，最终促成组织革新，实现组织目标。人力资源管理旨在创造和谐的工作氛围，让包括人才在内的所有人各得其所，极大地释放出每个人的潜能。它具有动态性、主动性、战略性和全局性的特点，注重开发潜能，激励士气，提高效率，将人力作为高增值性的资本性资源。在新的历史时期，人力资源管理工作日益显现出一些新特征:责任在加重、地位在攀升、体制在调整、制度在创新、职能在转变、模式在变革、领域在延伸、对象在扩展、方法在探索、行为在规范等。
目前，知识经济的发展和加入世贸组织给中国卫生人才队伍建设带来了机遇，同时也带来了空前的挑战。加强人力资源队伍建设对迎接国际人才竞争的挑战、推进中国特色社会主义事业的发展都具有极其重要的意义。为加强人才队伍建设，适应国民经济的“两个根本转变”，人事工作必须实现“两个调整”，即实现由计划经济管理体制向社会主义市场经济管理体制转变；由传统的人事管理向整体性人力资源开发转变。在知识经济时代，人力资源是第一资源。目前边疆民族地区公立医院人力资源管理已经成为医院管理的重中之重，探讨它在医院管理中的运用及价值所在对促进医院发展具有十分重要的作用。
二、边疆民族地区公立医院人力资源管理存在的问题
1.管理理念与管理体制方面的问题。当前边疆民族地区公立医院人力资源管理存在的问题，主要是对人力资源观念和人力资源管理的重要性认识不够。很多情况下，医院的人事部门通常仅被作为一个行政服务部门看待，职能单一，不能提供优质的人力资源产品和服务，很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。从医院人力资源管理体制来看，主要是管理体制僵化。想要的人进不来，不想要的人出不去；想走的走不了，想来的来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥，归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不够完善。
2.人才晋升、人才流失与人才队伍建设问题。一是专业技术职务晋升不够健全。医院人事管理的对象是整个社会中有着较高文化层次、知识广博和富有个性并具有高素质、专家型人才。在专业技术职务晋升上，边疆民族地区公立医院高级职称仍沿用老的专业技术职务评审标准，而中级及以下专业技术职称主要通过职称考试晋升。由于专业设置不完善、不健全，导致了专业技术队伍结构不合理，部分专业在医院里事实存在而职称考试规定中却没有开考、靠晋升专业技术职务增加工资待遇、没有真正形成竞争激励机制、专业技术人员年度考核流于形式等。二是人才流失严重。随着中国卫生事业改革的不断深入，多层次、多种所有制医疗机构不断涌现，医疗市场竞争越来越激烈，其实质是人才市场的竞争。因此，如何防止人才流失，真正能够吸引并留住人才，成为边疆民族地区公立医院发展的重要问题。三是人才队伍建设方面，存在重视引进人才、轻视自身人才；重视优秀人才的确立、轻视优秀人才的管理与使用；重视个人、轻视团队；重视科技人才、轻视医疗人才和教学人才；重视专业技术人才、轻视医院管理人才；重人才引进、轻人才使用；重视学历教育、轻视继续教育等问题仍有不同程度的反映和存在。
3.绩效考核与薪酬管理问题。一是绩效考核制度不完善。绩效考核作为科学管理的有效手段之一，是医院管理中的一个关键环节。在制定绩效考核指标体系时，指标的选择、权重的确定、标准化是决定指标体系是否科学、可行的三个关键环节。作为边疆民族地区公立医院绩效考核和薪酬管理，缺乏有效的绩效考核体系及绩效反馈机制，因绩效考核标准不足而造成激励扭曲、绩效考核与医院远景目标联系不够、重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。二是薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。医院的薪酬管理对实现医院的跨越式发展和获取核心竞争优势具有不可替代的作用。中国加入WTO后，中外合资医院和民营医院大量出现，医疗市场竞争加剧，薪酬分配制度改革的深层次问题研究显得尤为重要。随着卫生改革的深入，部分难点问题逐渐显现，薪酬分配制度的改革就是其中之一。各地对此进行过理论上的讨论和实施中的探索，但由于薪酬分配制度牵涉面广、影响大，在改革过程中遇到许多阻力，难以取得圆满的结果。
民营医院服务理念培训范文第4篇
关键词：科室内部管理培训 合作能力 表达能力 危机应对能力
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-084-01
科室是指管理机构的直属单位，其作用细化各职能科室，发展与提高职能科室的工作效率。医院科室要加强对内部人员的管理培训，包括合作能力、表达能力、危机应对能力的系统培训，培训内容要新颖、具体、详实，喜闻乐见，培训效果就明显。
笔者所服务的单位是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、急救、康复、培干等为一体的大型国家综合性三甲医院，编制床位3260张，医院设有68个临床科室，15个医技科室。医院注重管理创新，提倡精准管理，时时更新优化流程。作为医院的组成部分，笔者所在的科室注重管理创新，加大对科室内部人员合作能力、表达能力、危机应对能力的培训，提高了患者门诊就医满意度，取得了良好的社会效益，同时增强了科室的凝聚力。在本文中笔者与大家交流一下我科的管理经验。
一、科室内部人员要全力配合
1.注重及时沟通。作为窗口科室，每天面对形形的病人，由于患者所患疾病类型，受教育程度、年龄等因素的影响，各种人员千差万别，稍不小心，就会被误解。我们要求窗口人员对于病人的咨询要保持与政策相同的解答，这就需要科室内部人员相互及时有效的沟通，确保解答标准统一。
2.包容个性差异。每个人的性格、生长环境、家庭背景各不相同，在具体事情的处理上不尽相同，要求科内人员本着全心全意为患者服务的态度，“患者至上”，将一切问题进行有效地化解，求大同，存小异。
3.提倡真诚合作。我们要求科室内部人员共同合作，共同解决工作中遇到的难题，精诚团结，全力以赴地解决问题。
二、科室内部人员要注重表达
1.表达准确。在窗口科室中，面对病人的咨询，怎样做到精确，我们总是力求用最简便易懂的解答让病人既听得懂，又不走冤枉路。对于退费的病人我们会让病人一次性地把手续签完整，再到窗口退费，这样既节省了病人的时间，又提高了窗口的工作效率。
2.言辞得体。对于服务窗口，我们要求工作在窗口的人员，与患者交流时应注意自己是个服务者，与患者交流时应注意说话方式，语调，神情，既不能像在家里一样随便，，也不能太过严肃呆板，时刻以一个服务者的姿态面对患者，在与病人的交流中让病人感受到你的一举一动言行之中代表的是整个医院的形象。
3.情真意切。我们经常要求科内人员换位思考，假如你是病人，你需要什么样的服务，我们就会为患者提供什么样的服务，经常站在病人的角度看待问题，时刻体现：“以病人为中心”和“一切为了病人”的服务理念。实践证明，当你真心付出，患者是能够感觉得到的。
三、科内人员要提高应对危机的能力
1.预防为先。窗口人员不仅要做好日常的工作，更要注意对于突发事件的预防，对于平时工作中一些情绪比较激动的患者，首先就是要安抚这些患者的情绪，可能矛盾并不是在我的窗口产生，但却可能会在我的窗发。而窗口人员首先自己要稳住神，还要让患者稳住神，保持良好的心态，才不会使矛盾激化，造成不可挽回的后果。
2.处理及时。当窗口发生矛盾时，我们应该积极面对矛盾，及时果断地进行处理，不能推诿。要积极为患者提供解决渠道，尽快平息矛盾。
3.不断总结。工作中总会遇到难题，如何解决难题，以后遇到此问题不会再犯同样的错误，善于总结，是每个科内人员应必备的业务素质。在工作中人员之间相互配合，真诚合作，提高了窗口的工作效率，减少了病人的投诉率，提高了病人的满意度，取得了患者的认可，同时也增强了我们自己对职业的认同感，每个人都对自己的工作充满了热情，增强了科室的凝聚力。
参考文献：
[1] 王敏.浅议加强医院收费管理的措施.经济师，2015（7）
民营医院服务理念培训范文第5篇
“体检让德国的人均寿命增长了20岁。”韩小红在德国攻读博士学位时，听德国卫生部部长说过这样一句话。
韩小红决心在中国走出一条体检之路。“搞一个体检中心，把人们的健康档案存储记录下来，把治疗前移，以预防为主。”2002年3月28日，没有管理经验的韩小红在北京开了第一家慈铭健康体检机构，这是中国第一家健康体检中心，艰辛的创业之路由此开始。第二家店开张赶上了非典爆发，第三家店开业时一场大火将刚装修好的店面烧得一片狼藉……第五家店开业后，韩小红去韩国考察，却在当地医院查出自己身患胃癌，所幸还是早期。韩小红感慨道：“我自己就是体检的受益者。”
就在公司慢慢走出险境，步入坦途并展现出勃勃生机的时候，在她的体检医院里，父亲被诊断出癌症晚期。“如果生命只剩下三年的时间，我要陪着父亲走好最后一程，让他安详地度过余年；把公司经营管理梳理清晰，让丈夫好好经营；把女儿养大，把她培养成一个有价值的孩子。”
心中的牵挂和爱，让小红暂时放下了自己的病痛，医生的职业让她更清晰地认知到生命的脆弱和有限。她是那种拿得起、放得下的人，除了配合医院的治疗，她把办公室搬进了病房，在病床上迅速地处理公司各种事务，把更多的精力投入到陪护给予自己生命的父亲和自己孕育生命的女儿身上。
接下来三年，她如约完成了这三件大事：父亲走的时候很安静很安详；女儿像一转眼间长大了，不仅学业骄人，还出版了一部二十几万字的小说；到2012年，慈铭集团全国各地已有连锁机构42家，成为亚洲规模最大、体检量世界第一的专业化健康体检连锁集团。
在这段时间里，很少有人提及她的病情，好像忘记了她是癌症患者。除了她满面春风的笑容之外，人们对她的印象，是她领导下的企业的飞快发展，以及她作为一个企业家和管理者的形象。慈铭除了获得投资公司的青睐外，不断加深与中国平安等国内外的保险集团的合作，并着手筹措上市的计划。“后来我有了这样的判断，病人是不痛苦的，痛苦的是他的亲人和家人，真正爱他的人。”韩小红说，创业过程中，经历了这么多难受，也没有父亲的离开对她打击那么大。这些痛苦的遭遇，使小红刚强的性格中注入了更多坚韧力量。
大众看得懂的体检报告
韩小红自己的体检都是在别的医院做的，她跑遍了北京的各大医院，也利用赴日、韩考察的机会体验当地医疗机构体检。“在韩国亲自体验的时候并没有什么特别的感觉，我甚至认为2000美金的体检费用并不值得，”但拿到体检报告以后，作为一个内行人，她深深地被这份体检报告的完整性折服了。“首先体检内容设置合理，针对实际状况设置体检项目；关键是体检报告通俗易懂，通俗化、大众化。”
做一份大众能看得懂的体检报告，这需要的是多年的积累。因为整份报告都是靠计算机系统词条打出来的，靠大量的数据库建构出来的。而每个医生都是个性化的，“他可以写高血压或者血压高，但是在慈铭大家不用一个方案来写的话，后台进行计算机软件统计的时候就会出现问题。所以，为了软件的汇总分析报告，要对每一个医生重新进行词语的培训，用慈铭的语言去表述，这对于已经干了几十年的专家来说也是一个挑战。”发掘通俗易懂的词条，并不断对后台数据库进行更新、积累——这需要长时间的积累。
日本是最早为国民做体检的国家，到现在已有65年的历史，仅东京一个城市就有体检机构1000多家。“日本的医疗做得最好，全世界都在学习日本的经验。我每年都要带领各个管理层去日本考察，就是去人家的医院参观学习。”
“我在日本也体检过，房间不大，大家坐在一起等，放着悠扬的音乐，但非常安静。”韩小红认为，设备先进、服务好，这些优势都是表面的，高水平的、人性化的流程管理才是其核心竞争力。“日本医院都区分污染区和非污染区，包括个人使用的卫生间也是两个，客户在注射药物前使用非污染区的卫生间，注射药物后使用污染区的卫生间。仅仅是这样一个区分对管理的要求就是一系列的，比如对客户的提示，对清洁工具的区分，对污物处理的区分。”
“我深切地感受到国外的体检做得有多成熟，而国内目前的体检水平与他们的距离有多大，也看到了我们下一步要走的道路——开拓高端市场。”
终身医疗服务航母起航
发展高端市场，不仅仅因为市场有需求，也是顺应国家对民营医疗机构的定位。
“国家对民营医疗机构的定位是高端，满足少数经济条件较好的人的需求。但实际上民营医疗机构至今也没有响当当的高端品牌，我们在开拓高端市场的路上已经摸索了三四年，创办一所综合性高端医院是我们作为行业领导者必须要走的探索之路。”
韩小红说，慈铭开创的“医疗+会所”模式并非简单的定制健康管理，而是涵盖亚健康、心脑血管、高血压、糖尿病、骨关节、口腔、心理保健、营养平衡、男（女）性保健的九大健康管理方案，为会员提供24小时咨询，从深度体检到无限次门诊，从会所调养到上门服务，从医疗紧急救援到远程健康监控，尊贵的会员将享受到汇集中医国粹和西医精华的系列养生服务。
“医疗+会所”和“终身保健养生服务”的推出无异于颠覆了国人对传统私人医生服务的认识。奥亚医疗会所集中医国粹和西医精华，拥有国际高精医疗检测设备和全新服务理念的中国式私人医生服务，成为中国最大的七星级VIP医疗保健机构。
“我们所推行的私人医生理念，是强调人们日常的养生感受。”韩小红说，“终身医疗服务，意味着会员可以随时随地的享受顶级医疗保健和养生服务，我们的服务将让受服务者生活得更有尊严，生活得更加舒适。生活质量的提高是蕴涵在健康快乐的人生态度和随时随地尊享顶级养生服务中的。”
