顾客至上的服务理念

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顾客至上的服务理念范文第1篇

顾客至上，使相关方获益是全面质量管理的核心观点之一，树立顾客至上的服务理念是质量管理取得成效的基础。内部审计的实质是为组织提供审计服务。可以认为，确认服务的顾客是董事会和管理层，咨询服务的顾客是管理层。促进企业的健康、可持续发展，使股东等相关方获益是内部审计的服务宗旨，只有董事会和管理层满意，内部审计的服务才有价值。因此，企业应结合实际研究制定旨在保证内部审计服务质量的管理办法和相关措施。内部审计人员应对内部审计服务有正确的认识，树立“顾客至上”的服务理念，内部审计人员只有确立了服务至上的理念，具有良好的服务意识，才能使审计关系更加和谐，才能与审计对象沟通交流更加顺畅，促进审计工作的顺利开展，为提高内部审计工作质量奠定基础。听取顾客对服务质量的评价是质量管理中很重要的一环，内部审计应通过多种渠道听取审计对象对审计服务情况的反馈和评价，以便查找审计服务中的不足，制定进一步的改进措施。在制定审计计划、实施审计项目和结果反馈的过程中注意倾听管理层的意见和建议，提高内部审计服务的针对性。

二、内部审计质量管理应倡导全员参与，重视发挥审计人员的主观能动性

强调全员参与，追求全面质量是全面质量管理中另一个重要的核心观点，是TQM在实践中取得成功的关键因素之一，这也是目前国内企业内部审计质量管理中最欠缺的。国内企业内部审计质量管理实践中普遍比较重视标准化建设，通过标准化来规范审计流程、审计方案和各种工作模板等等，这些都对加强内部审计质量管理起到了积极的作用，但内部审计工作有它的特殊性，不是简单的机械重复。每一个专项审计的背景、目标、内容和方法都不同；即使在同一个项目中，每个审计师的分工可能不同；即使分工相同，抽取的样本也不同，实际工作中可能会遇到各种各样意想不到的情况，往往需要审计师做出职业判断，有时还要考验审计师的职业道德。因此，内部审计标准化是必要的，但是在质量管理中仅有标准化是不够的，应该重视发挥内部审计师的主观能动性，让每个内部审计师主动参与到质量管理过程中。这就需要从营造全员参与质量管理的内部审计文化入手，管理层的重视、倡导和参与很重要，要让每个审计师感到内部审计工作的质量与自己息息相关。应将审计质量的有关要求写入内部审计人员的工作职责中，明晰每个审计师的工作职责，并说明每一项工作具体的质量要求；将质量控制的相关职责纳入各级管理人员的岗位职责中，将工作质量指标作为考核管理人员的核心指标。研究制定与工作质量紧密挂钩的考评制度体系，建立以质量为中心的激励机制，通过体制、机制调动内部审计人员的主观能动性。

三、内部审计应结合企业实际，建立适用于自身的审计质量管理体系

要实现全面的质量管理首先必须有明晰的质量标准。企业成功进行质量管理的经验给我们的启示是，内部审计要全面提升审计质量管理水平，应在内部审计专业实务框架下，根据所在企业的战略目标、企业文化、主营业务、行业特点等建立适用于自身的内部审计质量管理体系。内部审计质量管理体系应包括审计质量目标、质量控制、质量保证和质量改进等工作要求和活动程序，并通过印发正式文件、制度规范等形式体现它的权威性和严肃性。

1．质量目标或称质量标准，主要包括两部分：内部审计工作的质量目标和内部审计产品的质量标准。工作目标包括年度审计计划完成情况的质量目标、具体的审计项目的质量目标、常规监测分析工作的质量目标等；产品的质量标准是指审计方案、审计手册、审计工作底稿、审计报告等审计产品应达到的质量标准。

2．质量控制至少应包括对内部审计工作程序、审计项目实施流程的设计和规范，对关键环节的具体操作规范和质量要求，主审人、审计师等各角色明晰的职责分工，实施审计工作底稿复核制、审计报告会审制等。

3．质量保证主要体现在对内部审计活动的监督和评价，通常应由独立于审计工作组之外的机构和人员来完成。实时的同步监督是很重要的质量保证措施，由独立于审计组之外的其他内部审计人员组成质量监督小组，通过信息化手段同步审阅审计小组工作情况，及时纠正偏差。另外，企业应当积极开展对内部审计活动的自我评估，并在此基础上遵循中国内部审计协会制定的《内部审计质量评估办法（试行）》的要求，定期接受外部质量评估。

4．质量改进是指内部审计应重视审计质量的不断改进，将内部审计质量的持续改进作为长期目标。建立健全促进审计质量持续改进的相应机制，制定有关质量改进程序的制度办法，通过对日常监督、内外部评估发现的质量问题以及服务对象反馈的意见进行分析、整理，查找制约审计质量的主要原因，并研究制定相应的改进措施。

四、内部审计应提高信息技术的应用水平，实现全过程的质量管理

顾客至上的服务理念范文第2篇

营造营养环境促进学生健康成长

对学生负责就是对祖国的未来负责。夏经理这位教师出生的企业家，在惠龙成立时就把学生午餐定位在“让学生吃上可口的营养午餐，努力提高学生的身体素质”的目标上。

学生营养午餐的基本要求是安全和营养，如果不能保证安全，营养就无从谈起。她带领员工认真学习，把食品安全卫生放在首位；通过二级责任，三级管理，建立监督机制；把岗位责任制、工作考核制、奖勤罚懒制有机结合起来，使食品安全卫生、营养搭配人人皆知，人人有责，人人严把供货关、储存关、配送关、营养关、操作关，几年来，企业服务的单位从未发生过一起食物中毒事件。

学生营养午餐怎么做？在夏经理的带领下不断“摸着石头过河”。1999年服务部聘请了资深的高级营养师，指导营养室拟订学生营养午餐菜单，制定了“学生营养午餐菜谱拟稿规定”，严格按编制流程实施管理。在配餐过程中按原则建立菜谱公开制，每周向全体师生、家长公布，接受社会的共同监督。夏经理认为中小学生午餐的营养素供给量是循序渐进的，根据这一规律，企业采取先控制三大营养素（蛋白质、脂肪、热量），逐步扩大到维生素和微量元素的计算、摄入和控制。营养菜谱先在小学生中推广，然后再普及到中学生，现在进一步试验和推行小学低年级和高中生营养菜谱，企业在2003年承办了4期《杨浦区学生营养之友》小报（每季一期），免费赠送学生，宣传合理营养，科学用餐知识，深受学生、家长欢迎。企业主动参加市区的科研工作，与区疾控中心一起参与市疾控中心的《中、小学生营养午餐干预模式》的研究，参与上海交大“关于蔬菜农药残留测试”的研究，自定科研课题《营养与口味》的研究，把学生午餐的合理营养和科学配置“揉合”到一起。“世界银行卫VII项目”办公室专家以长白二村小学为例，对服务部提供的学生营养午餐进行了跟踪测试，测试证明经过服务部的综合干预，该校学生的营养结构渐趋合理，健康状况得到明显改善。中、小学生菜谱参加全国学生营养菜谱竞赛，于2002年、2003年分别获优胜奖和三等奖。2003年11月出版的由全国“学生营养餐规范管理研究”课题组编写的《学生营养午餐规范管理》中，多次提到了惠龙服务部在生产和管理方面的实践经验，并肯定了该模式。

关注社会为经济发展作贡献

企业在经济上实行全成本核算，为校办企业带了个好头。前不久服务部在所服务学校的家长和师生中做了一个书面调查，学生、家长认为学生营养午餐荤素搭配好，品种多样营养好的占75.8％，价格便宜能接受。

学生营养午餐，在副食品价格频繁波动的情况下，其成本会迅速上升。多年来，夏经理坚持微利经营，将企业获得的部分毛利按区物价局的规定让利给学生，以确保学生午餐科学配置的实现。因此服务部荣获上海市第六、第七届物价计量信得过单位光荣称号，也是本行业中唯一蝉联此殊荣的企业。夏乐勤荣获1994年～1995年度上海市校办产业先进个人，1996年杨浦区“三八”红旗手、1994年、1997年杨浦区校办产业先进个人、1999年杨浦区校办产业先进经营者、1999年杨浦区校办产业开拓创新奖；2002年9月《以创新精神做好学生营养午餐工作》一文获上海市普教校办产业优秀论文评选一等奖。

顾客至上的服务理念范文第3篇

如果以“顾客是上帝”的理念要求企业员工以顾客为尊，为顾客提供更为优质的服务当然无可厚非。 “上帝”理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌都是双方的，顾客也要“顾德”，不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才好。遗憾的是，很多企业以“顾客是上帝”为由要求企业员工迎合甚至满足顾客所有的要求则未必妥当。因为上帝不会无礼，而顾客却经常发生“无礼”的错误。《扬子晚报》就曾转载了这样一条新闻：一位酒店服务生在推门送客时，不慎碰到一位顾客的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位顾客却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为顾客备了几百把“雷锋伞”，结果借出去的伞除了一小学生归还外，其余的竟有借无还……面对这样的“上帝”，我们如何能够坚持“顾客永远是对的”的原则？面对这样的顾客，我们又如何能够“参照第一条” ？（服务理念第一条：顾客永远是对的；服务理念第二：如果顾客有错，请参照第一条）另一个更为可笑的例子是，在“顾客是上帝”的理念指导下，湖南某酒店餐饮部的女经理竟然总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留顾客，要“零距离”接近顾客，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用“发嗲”招呼顾客，越肉麻客人会越喜欢。试想一下，如果这也算是“顾客是上帝”的话，是不是中国所有的酒店都应该再“改进改进”，以满足 “上帝” 更多需求，招揽更多顾客（最好别收费）。 上帝不能被抢夺

“顾客是上帝”在第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今这看似至高无上的营销理念似乎将要崩溃了。因为，每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图“抢夺上帝”和“征服上帝”。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Micheal E.Porter）针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺企业顾客（上帝）”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。企业一旦面临顾客的压价要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”；表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。同样，企业要不接受“高价”的原料投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”获得这种优势，抢夺更多的顾客。从这个意义上来说，营销就是战争，顾客就是企业要占领的阵地。所有的企业竞争聚焦于对上帝（顾客）的抢夺！难道“上帝”也可以被抢夺？ 上帝不分三六九等

上帝最平等。然而，顾客天生不平等，天生就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客（MostValuableCus-tomer）、最具增长性顾客（MostGrow-ableCustomer）和负值顾客（BelowZeroCustomer）。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65%的利润由35%的顾客创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10%的顾客创造，80%的顾客让银行赔钱。“平等待客”是自古以来的经商之道。虽然“抛弃九等顾客”的观点目前并没有得到企业界和顾客的普遍的接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75％—80％利润的20％—30％的那部分重要顾客建立牢固关系，则无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20％利润的80％的顾客身上，无疑也是一种浪费或是效率低下。这是一个不容争论的事实。事实上，无论是一对一营销还是顾客关系管理技术等现代营销思想已经以一种“顾客分类管理”的方式“不公平”地对待了“三六九等”不同级别的“上帝”：2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施顾客分类管理；中国移动为其80万月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊……如果你因为自己是“上帝”而为此愤愤不平，试想一下，如果送一份五元钱的外卖，为了确保准时送到，还要打的。我们是否需要为这种服务精神喝彩？ “上帝”不喜欢热闹

上帝喜欢热闹。礼拜天是上帝最开心的时候，因为这时候上帝的信徒总会集中于教堂赞美上帝。然而，顾客并不是这样。很多时候顾客需要清静，需要一些私人空间或者说是需要一个合适的环境。他们不喜欢被人打扰，更不喜欢多余的“服务”。曾经，我和一位外国朋友在一家菜馆用餐，刚一落座便围上来五六个穿着各种闪光面料服装啤酒促销小姐，个个甜美可人。但他们为了抢夺有利地形，争先恐后地介绍啤酒，却将我的外国朋友挤得差点跌倒，皮鞋也被小姐们踩了个花脸。这样的“服务”只考虑自身的利益，根本不管顾客的感受，实在是让人难以接受和恭维。和朋友一块儿吃饭本来是件轻松愉快的事，但面对五六个促销不成功决不罢休的“围攻者”，让我们一点兴致都没有了。朋友告诉我说，这种啤酒促销简直就是一种骚扰，让人觉得很不安，在国外饭店里根本没有这种情况。 员工比“上帝”更重要

“顾客第一”、“顾客至上”的口号我们已经喊了很多年。好象从没有人怀疑过它的科学性。然而，确实有这样一家企业，它放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动？ 上帝不需要互动

顾客至上的服务理念范文第4篇

[关键词]电力 优质服务 提升

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2015）05-0038-01

一、电力优质服务提升需要注意的内容

（一）优质服务机制

提升优质服务水平不是说简单地提高工作质量就可以实现的。供电企业是向客户提供电能产品，其服务的内容也是要客户解决使用过程中出现的用电困难，因此，电力优质服务就必须建立在一个长效的机制上，为客户提供长期的优质服务，这样才能保证电力服务是优质且可持续。而可持续的服务就必要建立优质服务的机制，为电力服务水平的提升提供制度上的保障，使其能够在服务的过程中做到有章可循，面对服务中出现的问题也可以有法可依。

（二）服务工作责任制

电力企业有许多员工，而每一个员工都有着完全不同的工作职责，如何将每个服务工作人员的责任落到实处，并保证其可以将服务的理念贯穿于工作的每个环节，这是电力提升优质服务所必须解决的问题。针对这个问题解决的有效办法，是建立全面的服务工作责任制，将优质服务纳入到员工的绩效考核中，使每个服务工作人员能够引起对服务的重视。

（三）优质服务队伍

要想很好地开展电力企业的优质服务，首先应该建立起一只提供优秀服务的队伍，这就要求工作人员自身必须具备良好的提供服务的能力，这样才能够更好地促进电力企业的服务推广。因此，电力企业就需要做好内部服务的培训工作，以此提升服务工作人员每个人的综合素质，将“顾客至上，服务致胜”的工作理念深入到员工的心里，帮助服务员工树立服务意识，提升员工的工作积极性，变被动为主动，以此加强电力服务队伍的水平，构建一支优质服务队伍。

二、提升我国电力企业优质服务水平的措施和方法

（一）培养员工形成服务文化的理念与意识

要想从本质上提升我国电力企业的优质服务水平，需要从多个方面着手和思考，也需要不断进行完善才能更好地提升服务质量。首先应该培养员工形成服务文化的理念与意识，这就要求企业文化的建设要提升到一个全新的高度，在企业文化的设置和宣传中，将服务文化作为重点推广到每一位员工，这样才能够更好地让员工形成服务理念与意识，在潜移默化中更好地提升自身的服务质量，为顾客提供更为满意的服务。

（二）在服务中更加积极和主动

作为电力企业的工作人员，除了要树立服务意识，更应该形成对工作的积极性和热情。只有将热忱的状态投入到工作中，才能够更好地实现自身对工作的开展。电力工作人员要树立顾客至上的理念，树立全心全意为顾客服务的意识，将全心全意为顾客服务作为开展工作的核心与宗旨，意识到积极主动为顾客服务的正面意义以及为我国电力企业增强市场竞争力的重要作用。

（三）提高企业员工的整体素质

作为企业自身，不能够单方面地要求员工具有怎样的态度和意识，而是要帮助员工不断提升和完善。所以企业应该站在一个宏观角度，通过必要的方式和手段来提升企业员工的整体素质，进而提升服务质量。例如可以通过技术比武的方式来增强员工之间的竞争力，培养员工形成竞争意识。当然这种活动的开展需要与奖励制度结合，通过奖励的刺激，来激发员工的工作潜质，进而不断提升企业员工的素质，在调动员工工作积极性的同时，推动和提高了企业的整体服务水平。

（四）对企业服务内容进行宣传

企业建立起企业文化以及企业服务相关制度之后，不要一味地固步自封，而是应该通过宣传等途径和手段，实现企业文化的推动和公布，也可以提高企业的整体发展空间，将企业对顾客和市场的所有优惠和服务政策都公布出来，也有助于顾客更好地掌握企业的服务，从而有效地实现对企业服务的评价和感受。例如可以充分利用当今信息化不断发展的大背景，在报纸报刊、杂志、广播、电视以及互联网等平台，实现自身优惠动向和最新消息的公布，也可以将企业自身的服务特色以及服务内容到更多平台上，让更多顾客了解企业的发展，了解电力企业可以带给自身的便利和优质的服务，这有利于企业自身的推广，也有利于消费者更好地接受企业的服务。

（五）完善相关激励与监督机制

企业完善奖惩制度，是企业发展的重点和必要点。奖惩制度的落实和开展，将在最大程度上实现对企业员工行为的规范，也可以更好地激励员工的工作行为。例如对那些工作态度积极，对待顾客态度温柔，并且热情主动提供服务，解决客户难题的员工，应该予以一定的表彰和一定的薪酬奖励。而对于那些在工作中积极性较低，对待顾客的态度冷漠，甚至不愿意为顾客提供服务的员工也应该进行批评与惩罚。虽然奖惩制度只是一种方式，但是作为最直接，也是最能激励和影响员工工作状态的方式，在企业的监督机制和企业管理中，还是必须实现和落实的。

顾客至上的服务理念范文第5篇

2013年的行业形势和企业发展增速下降、出口形势好转、经济效益回升。这种局势对行业的影响是：下半年销售增速略有下降，出口形势没有明显好转。在这样的条件下，牛牌加大技术研发投产、推动创新发展，全面导入精益生产管理、有效降低生产成本。

2013年1～10月，牛牌纺机销售收入同比有所增长，稳中有进。

未雨绸缪精益管理

今年，纺织经济面临各种各样的挑战，企业发展也遇到了不小阻力，对此牛牌纺机积极应对，特别是在科技研发方面加大了投入：成立“江苏省级织机开口工程技术研究中心”，提高了创新条件；加大新产品开发投入，成立“电子提花机”研发小组；加快电子多臂的研发进度，使高速电子多臂最高转速达到800RPM。

下半年市场行情的急转之下，早在刘群信的预料之中。在行情好的时候，牛牌并没有扩招员工。因为刘群信知道，“中国市场行情发展的这规律，一般热过头了，冬天也就快要到了，所以我们在行情好的时候并没有盲目扩张。”

没有订单时，刘群信就把中高层管理人员派到市场一线，帮助销售人员提升信心。让内部闲下来的管理人员到销售一线，帮助销售一线解决过去工作中存在的不足。比如由于产能的增长，会有一些产品品质问题或是客户的怨言产生。管理人员营销能力未必很强，但是在管理技能上，却可以将牛牌的理念渗透到一线去。这样做让销售人员看到问题和缺陷所在，也让他们明白工作仍然有很多需要改进的地方。

另外，推动销售人员行动起来，改变销售人员由坐商改为行商。以往市场销售一般靠客户打电话来，这是传统的做法。遇到今年下半年的情况就需要进行改变。销售人员的传统思想和传统行为很难改变，由中高端管理人员去监督，督促行销人员出去跑，去走市场。过去等市场，现在要走出去要市场。

这个做法得到了很多客户满意的反响。因为这种新型方式解决了以前业务人员解决不了的问题，过去在产品质量上没有控制好的地方，管理人员听到，改进会更有效果。

今年四季度牛牌开始进行绩效管理改革。“比如要提高产品的合格率，不能说空话。”刘群信开始分析，产品不合格的原因是什么，有供应商原材料问题造成的不合格，有机床加工性能不满足要求的不合格，还有量具问题造成的不合格，此外还和员工的情绪状态有关系，检验人员没有检验出来，客户使用不当造成的，以及维修不按标准执行造成的问题……各种各样的原因，只找出几条最重要的，确定在什么时间一个个解决。也就是制定出策略，将一个产品不合格的主要原因分列出来，再分阶段去解决问题，然后什么时间做什么事。

“这些管理方法，追溯问题的根本原因，对我们的生产效率提升和成本下降起到了很大的作用。”刘群信说。

他认为，纺织企业目前存在产能过剩，是政策导向以及某一个阶段产品热销引起的盲目投入造成的。改变制造业的某一种传统工作方法，至少要十到二十年。过去一个人看机器，可以看4台，现在企业管理先进的企业，一个人可以看48台甚至九96台，这需要一个很长的过程。纺织企业未来的生存和发展面临着严峻的挑战，要想生存，就必须提高效率，必须从管理上下功夫。

“外部成本是市场决定的，内部成本则掌握在自己手里。”刘群信笑着说：“一米布赚三毛钱的时代已经过去了，一米布赚三分钱已经到了成本的底限，如何能尽力让一米布赚到五分钱七分钱，那就是企业自己的本事，是内部管理水平决定的。”

创新本身就是收获

企业不仅需要技术的创新、产品的创新，也需要管理效益、品牌支持、文化引领。

在管理效益方面，牛牌纺机派人到日本丰田公司学习“精益生产管理模式”，成立牛牌商学院学习“精益生产管理模式”，请咨询公司进驻企业全面导入“精益生产管理模式”；建立合理化建议机制，通过学习提出合理化建议，减少浪费，节约成本；导入“绩效管理模式”，提高工作效率；建立“股权激励”体系，使公司管理者、业务骨干和明日之星成为公司的股东，与员工、客户、合作伙伴形成利益共同体、事业共同体、命运共同体。

在品牌建设方面，根据“顾客至上”的服务理念，定位企业的使命和愿景。牛牌的企业使命是“为顾客创造价值最大化，为社会和谐发展而努力奋斗”。企业愿景是“成就世界一流织机开口品牌，铸就牛牌百年基业”。牛牌的企业文化定位也有自己独特的个性，倡导遵循“军队、学校、家庭”原则，引导和树立企业的核心价值观。而企业价值观则为“惊天爱人、求真务实、开拓创新”。

节能环保、绿色生态是每个企业发展不可或缺的支撑力量。对此牛牌纺机也给予了特别的关注。在油漆的使用上选择可环保型油漆，在设备上投入自动化喷涂线，提高油漆的使用效率，有效的控制油漆的浪费；引进德国的五轴联动加工中心、数控凸轮磨床等先进低耗能设备，淘汰落后的高耗能设备，在提高加工制造水平的同时，有效降低能耗。

按照公司产品性能特点和“顾客至上”服务理念，根据区域地理特点成立了七大销售服务中心，推行4S销售模式，走进客户、贴近客户，及时了解客户需求，解决客户困难。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种变化过程，是一种特有的认识能力和实践能力，它包含了更新、创造新的东西、改变三个层次。

对于创新带来的改变和收获，刘群信这样说：“创新本身就是收获。”