项目管理基础知识培训
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项目管理基础知识培训范文第1篇
关键词：软件开发；实训；外包；测试
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）36-8332-02
1 背景
工信部近日印发《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》，规划明确了“十二五”的发展思路和发展目标，确定了10项发展重点和8项重大工程。而据业界预计，到2015年，我国软件行业收入将突破4万亿元，年均增长25%以上，出口突破600亿美元。
2 项目实施的必要性和可行性分析
外包人才的缺口从结构层次来看，不是局部的人才短缺，而是全方位的供应不足。正规院校培养出来的学生能掌握基本的软件开发技术，但缺乏软件开发工作经验、项目交流和团队合作锻炼，需要经过相当的项目知识与技能培训。超过60%的高校开设了计算机专业。但是，适应外包企业需要的大学毕业生很少，大学毕业生常常需要企业花大力气培养，而企业希望招来就用，不愿自己培养人才增加成本。本软件开发、测试实训室应此目的设置，目标培养中低端软件人才。
3 建设实训中心项目的可行性
职业教育与普通教育相比有四个特点：一是教育性质和目标不同。重在对准备就业的学生传授职业知识，培养职业技能，陶冶职业道德，提高职业能力和劳动素质教育。二是教育内容与要求不同。以提高学生的专业知识与技术能力为主，重在让学生懂得做什么、怎么做，使学生学有专长，毕业后投身于社会经济建设的实践活动。目前尽管有部分学生升学，但就总体看，其教育内容与要求未变。三是课程模式与结构不同。其课程模式注重实践教学环节，课程结构注重强化学生技能的应用性、针对性和职业性。四是学校功能与任务不同。要求实施职业教育的学校必须具有实训实操的条件，否则职业教育很难获得应有的效果。
4 软件开发和测试实训室建设目标
软件开发技术实训可以包含四类实训课程：
软件开发实训：包括完整的生命周期的软件开发过程
软件阶段实训：选取软件生命周期其中某个阶段独立工作（例如编码工作）的实训；
软件测试实训：包括软件开发过程随行测试和独立的软件测试技术实训；
软件项目管理：这是关于软件技术高级培训。
实训装备：
硬件设备：5组服务器；50台工位电脑；网络和交换设备；5组光盘刻录、扫描仪和打印机等辅助设备；1套投影和无线扩音设备；互联网接入；软件平台：Windows 和Linux服务器平台，mySQl、SQL Server数据库系统、J2EE和.net开发平台和课程相关的软件工具；LoadRunner 、WinRunner等常用测试工具；项目管理工具MS Project；办公系统 Ms Office 管理软件：实训管理软件
实训方法：采用模拟企业运营方式将教练和学员混编成项目组方式完成软件开发和测试实训；打破学科界线和知识体系，以项目目标驱动安排教学内容，编制教材和教学课件，教学内容来源于合作企业以往的实际项目，由企业和学校共同对原项目分解、重组、封装形成教学课件，以实际项目文档为基础编制实训文档。
实训课程：本实训室分设以下类型实训课程
素质教育类课程：敬业精神、团队合作
企业标准类课程：ISO9000和CMM认证，企业化管理制度
项目管理类课程：项目管理方法和项目管理系统使用；
软件开发、测试类课程：包括软件生命周期理论、文档编制和理解、软件工具、编码和测试方法、系统部署、和版本管理等；
实训过程：
先期培训：素质类、企业标准、项目管理、背景知识等
基础培训：由教师教授课题涉及的基本方法、工具和规范；
开题培训：由专业项目管理人员做课题报告，解释项目要点；
5 实训课题：软件开发实训
本实训室培训软件开发人员和软件测试人员，实训方法可以将学员分组，在同一项目中分别承担软件开发和软件测试工作，也可以独立执行软件开发和软件测试实训课程
软件开发实训包括一下实训模块：
1）背景和基础知识：包括软件开发规范，软件企业ISO9000和CMM认证，学校软件工具等；
2）搭建开发环境：能够配置自己的软件开发环境，包括安装操作系统和开发工具包；能够配置自己与别人的协同开发环境，包括网络配置，文件共享，安装远程打印机等；
编写代码：使学员能够读懂详细设计，掌握开发工具的配置与使用，掌握开发语言的基本知识和数据结构，了解简单的算法，会设计简单的界面，并应用常见控件，具有数据库编程的初步能力；
图1
3）测试：使学员除了掌握测试的理论知识外，还应该学会编写单元测试案例，编写单元测试文档，在执行单元测试的时候，记录测试结果，并分析错误原因，以利于下一步的调试。
学员应掌握以下具体技术、平台和工具，Windows系列和Linux操作系统；Visual Studio工具；Borland 公司工具，SQLServer，Oracle ；Apache+tomcat，Web Logic 等；TCP/IP，创建网络连接，网络打印；基于UML的详细设计文档，面向对象分析和设计；单元测试，黑盒测试，白盒测试，设计测试案例等；执行测试并调试错误，系统和配置技术；
软件测试实训包括以下实训模块：
计算机及常见操作系统、软件设计语言基础、 数据库基础、软件工程基础、软件测试基础、自动化测试：包括OSI模型、TCP/IP模型及常见网络协议，常用软件平台、工具使用LoadRunner 、WinRunner测试工具使用，各种测试规范
6 总结
在当今社会信息化的进程中，综合应用各种新技术的系统软件功不可没的，软件开发和测试使全社会的信息管理、信息检索、信息分析达到了新的水平，因此，学习软件开发、测试的相关基础知识，对于信息时代的每一个成员都是十分必要的。
参考文献：
[1] 杨文宏，李心辉.面向对象的软件测试[M].北京：中信出版社，2002.
[2] Ron Patton.Software Testing [M]. 2版. 北京：机械工业出版社，2006.
项目管理基础知识培训范文第2篇
电力工业是国民经济和社会发展的基础产业，电气化程度是衡量一个国家现代化水平的一个重要标志。2000年我国发电装机容量和发电量均居世界第二位，但是，我国人均拥有发电装机只有0．25千瓦，人均发电量只有1078千瓦时，均不到世界平均水平的一半，仅为发达国家的1／6到1／10。要达到中等发达国家的经济水平，我国人均至少需要1千瓦的装机容量。
自2003年电力供需矛盾加剧后，国家调整了“十五”电力计划，加大了电力建设力度。从2004年开始的3年间，每年新开工电站建设规模都在2500万千瓦以上。根据规划到2010年，全国发电装机容量近6亿千瓦；2020年将达到9．3亿千瓦，与2000年相比分别增加1倍和2倍。
以我国最大的城市上海为例，2004年电网最高负荷达到1500．6万KW。自中国加入“WTO”后，上海凭借着区位、城市功能、人才和国际竞争力等方面的优势，获得了前所未有的发展机遇。预计“十一五”期间，上海国民经济仍将保持持续、快速、健康的发展态势。人民生活进一步改善。将带动用电需求稳定增长。综合各种预测方法，预计2010年上海电网最高用电负荷为2350万KW～2450万KW，年均增长率为5．71％～5．8％；年用电量为1120亿KWh～1185亿KWh，年均增长率为5．2％～5．42％，由此可知，我国电力建设正在以前所未有的速度超常规地发展。电力建设安装属于劳动密集型和知识密集型产业，随着大量高参数发电机组引入与新技术的应用，如今的电力建设安装是一个具有高技术含量的产业，从业人员必须拥有较高的劳动技能和较高的管理水平，特别是我国加入WTO，境外跨国设计制造企业的涌入，国内发电行业市场上的竞争更加激烈，这就迫使我们必须从技术与管理水平上快速提高，以提升企业综合竞争能力。在此背景下，中国建造师制度的建立能够加快提高项目经理的自身素质，是提高工程质量和建设工程管理水平的一个重要保证，也是我国缩小与国际工程管理先进水平差距的一个重要举措，因此实施建造师执业资格考试制度有着重大的历史意义和现实意义。
二、中国一级建造师执业资格考试知识体系的特征
2002年12月人事部、建设部联合下发了《建造师执业资格制度暂行规定》，2003年2月27日国务院又下发了“关于取消建筑施工企业项目经理资质核准的通知”。这标志着我国原有的施工项目经理资质行政核准制度，逐步由国家注册建造师执业资格制度所替代，对于加快我国工程项目管理人才的培养、管理及其市场化配置起到重要的促进作用。一级建造师执业资格考试是对工程项目管理理论和工程项目管理实务技能考察的一种水平考试。通过一级建造师执业资格考试旨在促进建设工程管理人员整体素质的提高，逐步缩小与国际工程管理先进水平的差距。建造师作为工程总承包及施工管理关键岗位的专业技术人员，既要具备一定的理论水平，也要有一定的实践经验和组织管理能力。一级建造师执业资格考试对建造师的知识结构及能力要求主要体现“一领域”即工程项目管理领域，“四平台”即管理平台、技术平台、经济平台和法规平台。
一级建造师执业资格考试大纲的知识体系是一级建造师执业资格的基本要求，是建造师所必备的基础知识。一级建造师执业资格考试科目采用3+X，综合课分别为《建设工程经济》、《建设工程项目管理》、《建设工程法规》，专业课为《专业工程管理与实务》。综合课考试题型为2种，一种是单项选择题，另一种是多项选择题。《专业工程管理与实务》考试题型有3种，一是单项选择题，二是多项选择题，三是案例分析题。根据考试科目、大纲的要求，针对电力建设工程的实际，在《电力工程管理与实务》的知识点方面可以划分为电力工程技术、电力工程项目管理与实务、电力工程法规及相关知识三大部分，通过一级建造师执业资格考试，促进电力建设工程管理人员自身的理论与实际工作能力的提高。
三、目前电力建设工程项目经理知识结构现状分析
随着电力建设事业的发展，无论是电力建设工程还是发电厂日常运行管理阶段的检修工程对工程现代化管理水平的要求也在不断的提高。由于电力行业的特殊性以及对设备安全运行的可靠性，对于电力工程建设和设备的质量要求也有别于其他行业。
在实际工作过程中，我们也发现人们对发电技术的现代化管理知识非常重视，例如在对企业技术人员进行《工程项目管理》岗前，岗位培训的时候，不少考生感到这些知识点是十分重要的。企业工程技术人员迫切需要更新、掌握现代管理等方面的新理念、新知识。因此针对目前电力建设工程项目经理的知识结构现状，借此通过这次一级建造师执业资格考试的考前培训所掌握的具体情况进行必要的分析，发现薄弱环节有针对性的加强培训，提高从业技术人员的现代管理水平。
为了便于培训，我们曾经以上海、南京等地电力送变电企业参加一级建造师执业资格考试考前辅导班中160名考生的情况为样本，在考前辅导时，对照国家一级建造师执业资格考试知识体系就学员参加考前辅导之前的知识结构情况进行了分析，其调查结果见表1。发现学员在管理、技术、经济和法规“四大支柱”的知识结构上，与一级建造师执业资格的具体要求显示出明显的差异。主要表现在建设工程经济领域的工程经济基础、会计基础与财务管理方面的知识掌握方面。对于“1ZI01000工程经济基础”部分，表示非常陌生的有120人，比例达到75％；而表示部分了解的只有2个人，仅为1．25％；对于“1ZI02000会计基础与财务管理”表示非常陌生的有144人，比例达到90％；相比之下，“1Z103000建设工程估价”情况好一些，仅有三个人感到非常陌生。说明学员在工程经济基础，会计基础与财务管理方面的知识明显缺乏，原因可能是由于在电力送变电企业中从事工程管理工作的几乎清一色是电力或者热动专业工科出身的人员。
除此之外，对于组织论这个项目管理学的母学科，很多学员也是感到非常陌生；动态控制理论、职业健康安全环境管理、信息管理、合同法律制度等方面知识也存在着相当的差距。而这些都是现代电力建设工程管理中所必须的基础知识。如今，由于建造师制度的建立，全国电力系统除参加第一次国家一级建造师执业资格考试的8000多名项目经理外，最近相关的为数众多的工程技术人员正在迎接二级建造师的考试，力争通过努力学习，掌握这些工程必备的知识。正是由于中国建造师制度的建立，才能对电力工程管理人员自身素质的提高起到积极的促进作用。
四、结论
项目管理基础知识培训范文第3篇
关键词：项目管理；一页纸；OPPM；实践
1 概述
项目管理通常来说是一件比较复杂的任务，尤其对于中大型项目而言。目前有关项目管理的理论和方法很多，并且有大量的机构专门从事项目管理方面的研究和培训。然而，这些项目管理的理论和方法往往十分复杂，不经过长期的学习和实践很难良好地掌握和应用。对于一般非专职的项目管理人员有没有一种比较简便的项目管理方法呢？
假设这样一种场景，你是一家公司的普通管理人员，掌管着一项或多项规模不大且参与人数不多的项目。你的上司或业主要求你快速提供一份项目报告，内容包括项目的进度情况，项目的任务及其负责人，项目预算的执行情况，项目目标的满足情况，有哪些主要的问题，以及未来几个月的预测等。这通常是一件繁重的任务，它将耗费你和你的团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司和业主很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化。在参与了很多这样的项目之后，笔者得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。
这三个难题正是建立OPPM的动机所在，我们需要像OPPM这样的沟通工具。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。
2 一页纸项目管理简介
一页纸项目管理简称为OPPM，是美国人克拉克？A？坎贝尔发明的一种项目管理方法，通过将项目目标、任务、进度、成本、承担者等项目管理基本元素集成在一页纸上，可以对项目进行简单、高效地管理。能够很好地满足我们前述的管理需求。
2.1 OPPM的定义
OPPM主要是指一页纸的项目管理表格，用很直观的方式将项目的任务、目标、负责人、进度、成本（资源）在一个表格内罗列出来，以清晰、直观、简约方式在一页纸（打印后只有A4纸大小）上显示出来，便于项目管理者的快速阅读。
2.2 OPPM的组成要素及功能
OPPM工具有5个相同的基本元素（如图1-1），这并非巧合，而是因为我们使用了构成项目的这5个基本元素作为OPPM的结构。这些元素是项目经理的"DNA"的一部分--它们已成为项目经理的第二天性。这5个元素如下。
图1-1 项目的5个基本元素
（1）任务：如何做（how）。任务是项目的中心，为了实现目标，必须要完成任务。它们是项目的螺母和螺钉，即需要完成的工作的细节。
（2）目标：做什么（what），为什么要做（why）。目标就是远景，项目的目的地。论范围，目标可以是总体的或是具体的。
（3）时间线：何时完成（when）。时间线度量的是工作应该何时完成，实际上又是何时完成的。时间线可能是弹性的。例如，如果项目被扩展了，可能就必须延长时间线（并增加预算）。
（4）成本：花费（how much）。项目支出可能有硬性成本，如咨询成本和机器成本；也有软性成本，如项目雇用的内部人员的成本。成本会计可能很复杂，每个项目都需要参考专业会计人员的意见。
（5）承担者：谁做项目（who）。任务的承担者是"谁"，这很关键。OPPM使管理层清楚地知道谁负责哪些任务。清晰的所属权明确显示了谁应该得到嘉奖以及谁需要帮助。
2.3 OPPM的创建步骤
项目经理和承担者一起构建和维护OPPM，然后就一直要使用它。创建和更新OPPM必须是一项团队工作。项目承担者拥有它。项目经理可以与团队成员协商，但最后必须得到他们的认可和完全遵从的承诺。
（1）表头。表头位于表格的上方，包括项目名称、领导者、目标和当前日期。
（2）承担者。从现在起，我们假设自己就是项目经理。下一步是任命团队。团队成员是管理项目各个主要部分的人。成功在很大程度上依赖于他们的表现。他们是承担者。承担者的人数要尽可能地少。根据我的经验，通常3到4人比较合适。在大型项目上，将有多层OPPM，每层都有各自的一组承担者。
（3）主干。主干是紧随着整个OPPM的创建过程而自然产生的。在这个第3 步中，项目经理需要为团队呈现一个总体的项目视图，讨论如何处理项目，并彻底检查主干的每个部分，包括目标、主要项目任务、目标日期和预算。主干是焦点，我们围绕它将OPPM的基础知识教给团队。我们需要教给团队一些项目管理的基础知识，这一点不足为奇。
（4）项目目标。组建团队之后，就到了将项目分解为子目标的时候了，这些目标是完成表头规定的总目标所必需的。目标位于表格的左下角。目标个数不应超过3 个或4 个。在一个价值1000 万美元的配送中心项目中，有3 个目标：一是完成大楼的建造，二是使配送中心的系统可以运行，三是雇用、培训并部署中心的人员。
项目管理基础知识培训范文第4篇
项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营及可持续发展，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，如何建立一支项目管理人才阶梯队伍，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。然而我国绝大部分企业都普遍面临着以下制约项目管理快速发展的三个主要问题：
一、无面向业务特色的项目管理方法论?
二、现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容?
三、项目人员的职业发展路径不清晰?
这些问题，一方面影响了企业生产效率，另一方面造成了企业的管理成本浪费。
第一个问题，反映出企业管理存在较大的漏洞，对关键核心流程的缺失：
1、企业为了增强自身能力和达到竞标门槛，认证了多项资质，比如：ISO9000质量管理体系、CMMI软件能力成熟度体系、计算机集成资质等，但往往忽视了实际工作中要用到的项目管理方法论的建设，多数人对项目管理工作不了解，导致项目无流程可循、每个项目方法不一致，松散式管理，完全靠项目经理个人能力，企业缺失项目真实数据，丧失对项目的控制，领导不能及时掌握项目进展情况，不能够对项目进行指导和有效决策，项目出现到处救火的现象，领导成了解决问题的消防队员，越陷越深，痛苦无比。
2、招投标中也因为只重视技术规格说明，缺乏对项目管理保障的阐述错失机会;或者拿别人的项目管理方法进行阐述，即使中标了，实际工作不一致，降低客户对企业的信任，甚至怀疑企业项目交付能力，导致客户关系紧张，项目岌岌可危。
3、重视技术，提拔技术专长的人员担任项目经理，依赖其个人技术能力，项目命悬个人，企业实际不可控，长期导致企业缺乏项目的核心竞争力。一旦项目经理离职，项目将受灾难性打击，企业将蒙受巨大损失。连带效应，影响企业团队建设和冲击公司文化。
4、缺失项目管理绩效考核体系，导致无法衡量项目及个人绩效，容易出现南郭先生，白白占用企业资源，很少给企业创造价值，企业利益白白受损。
那么，针对第一个问题而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立组织级项目管理部门，明确项目管理归口责任单位。
2、组织项目管理基础知识的普及培训工作。
3、组织学习世界先进的项目管理方法论。例如：全球最佳管理实践PRINCE2项目管理方法论。
4、结合自身企业特点，对世界现金项目管理体系进行裁减裁减，快速形成适合企业特点的项目管理方法论。例如：PRINCE2方法论是一个非常适宜裁减的项目管理方法论。
第二个问题，在企业普遍存在，反映出企业管理效益低下、相互之间不协调。
1、了解业务的人不了解项目管理，而掌握项目管理知识的人却不了解业务，更缺少对企业现状的理解，理论与实际脱离，导致方法论推行难，使用难，推行和使用成本高，效率无提升，管理无效果，上下关系紧张，管理人员压力大。据统计，一套脱离企业实际的项目管理方法论使企业项目绩效损失50%以上。
2、一旦项目管理体系建设及推广岗位人员离职，新进入者多数重来。浪费企业成本。浪费的成本大致占建设成本的55%，而这还不包含每次浪费的培训推广成本。(据统计，企业项目管理方法论建设周期为6~12个月，建设成本大致为15万~40万)
3、由于缺乏统筹规划，有效沟通机制，导致拿资质容易，整合流程难，质量部门、业务部门、项目管理部门，各管一摊，沟通不畅，形成利益壁垒。导致企业流程体系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，职工怨言大，内部满意度降低，老总很为难，不知所措。而这些资质的维护成本逐年上升，却给公司创造的价值逐步降低。项目管理论坛
那么，针对第二个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、建立体系整合领导小组。领导小组组长最好是企业位高权重的领导，副组长可以是专业技术人员担任。
2、选择能够和其他管理体系有效对接的项目管理方法论。例如：风靡世界的PRINCE2项目管理方法论
3、整合流程。整合的方法可以是按业务流程进行梳理，也可以是按产品分解流程进行。
4、组织培训。这个环节一定不能省略，而且要非常正式，最好将培训考试成绩纳入员工的绩效考核中。
5、试点项目。为了稳妥期间，可以拿几个项目作为试点，在试点的过程中进行改进，最后要达到匹配组织现状的管理流程。
6、全部推广。领导签发推广令，明确各部门责任和目标，开始全面推广。
第三个问题，是企业中最头疼的问题，现状而言，其可能造成的后果如下：
1、缺乏营造项目管理文化氛围，以及项目职业发展路径。导致个人在项目上没有成就感，对企业忠诚度不够，人力资源招聘成本增大，和用人部门关系紧张，遭受老板责怪，里外难做，责任和压力陡增。
2、项目人员培训不够，能力不足，导致项目交付困难，无法及时回款，公司资金压力大，发展受限。
那么，针对第三个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：
1、设计项目管理职业发展路径，并明确项目管理职业标准和待遇。
项目管理基础知识培训范文第5篇
关键词：全面质量管理；培训项目；管理体系；构建
中图分类号：F272 文献标识码：A
收录日期：2014年8月25日
一、全面质量管理（TQM）
TQM是管理学研究中的一个重要领域，国际质量认证体系ISO8402中对TQM的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。桑德霍姆（1997）认为TQM是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成功的管理途径。该定义指出TQM的特点是：全过程、全员和全面的质量管理以及质量管理所采用的方法是科学的、多种多样的。
综合来看，TQM具有以下几方面的特点：（1）服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务；（2）科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法；（3）全面性：是指TQM的对象，是企业生产经营的全过程；（4）全员性：是指TQM要依靠全体职工；（5）预防性：是指TQM应具有高度的预防性。
二、基于TQM的培训项目管理体系构建
传统的培训管理中，管理者往往将注意力放在结果上，以终结性评价作为最终评判培训效果和学习结果的标准。而实际上，在培训管理中，每一个环节都是至关重要的。科学的培训管理，要求采用过程管理的方式，在过程的不同阶段寻找、设计多环节、全方位的测量和监督，及时的发现、纠正和改进问题，最终达到预计的培训效果。基于TQM的培训项目管理主要采用过程方法，将教学环节和培训管理与控制环节有机联系在一起，形成完整的教学管理模式框架，如图1所示。（图1）
（一）培训需求确定。培训需求调查与分析是培训活动的首要工作，它是制定培训计划，突出针对性的重要信息和依据。有效的需求分析应该关注以下方面：（1）了解潜在学员的现状，明确潜在学员的工作情况，了解他们之前是否接受过相同的或者相类似的培训，培训的内容和培训的形式有哪些等问题；（2）明确潜在学员发展的目标定位，内在职业发展目标趋向和外部要求；（3）采用科学、系统的研究方法，尽可能地排除主观的和个人意愿；（4）意识到需求是不断变化性的。对于培训机构而言，在组织具体的培训活动时，除了参照已有的资料进行需求分析外，更重要的是必须考虑本身的实际情况、课程主题及其内容的特点和受训学员的特性。同时，任何培训都不可能完全满足所有培训需求。
（二）培训计划与设计。教学计划是实施培训计划的基础性工作，是提高教学质量、保证教学工作顺利完成、实现培训总体目标的具体性、操作性的计划。它不仅是参训人员参加培训活动的主要依据，同时也是我们指导、实施教学行为的具体行动方案。培训计划的制定原则包括：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。同时，培训设计应包括以下几个内容：培训项目计划、培训课程分析、信息和资料的收集、课程模块设计、课程内容的确定、课程演练与试验、信息反馈与课程修改。
（三）培训组织与实施。培训课程的组织和实施是把培训计划付诸于实践行动的过程，再好的课程设计，再完善的培训计划，只有在实践中变成现实，才有了实际的意义。因此，课程的组织和实施是培训项目中的非常重要的实质性阶段。
1、前期准备工作。如：老师做最终的确认、确认并通知所有参加培训的学员、培训的后勤准备（确认培训的场地、交通情况、培训设备和设施、座位安排、用餐用水、行政服务等）、相关资料的准备以及其他需要准备的事宜。
2、培训实施阶段。如，课前准备（准备茶水、播放音乐或者宣传片、学员报到、引导学员入座、作课程总体情况及培训师介绍、后勤安排和管理规则介绍、宣布课堂纪律，提出课程要求）、培训开始的介绍工作（介绍培训的主题及主要内容、培训师的自我介绍、培训课程目的、目标和课程安排的简要介绍）、知识或技能的传授、对课程进行回顾和评估、培训后的工作（向培训师致谢、作问卷调查、颁发培训证书、评估培训效果）等。
（四）管理控制。基本TQM的培训项目管理体系，要求对培训的全过程进行控制，同时还要求全员参与到质量管理当中。参与的主体应当包括：学员、项目主管、培训师、参训单位、培训机构内设检查机构等。在培训机构中，还应成立专门的质量委员会，由机构的高层管理人员、专家和员工代表共同组成，负责检查和监督培训项目的开展，对培训项目的质量负责。委员会不仅是对培训质量的有力保障，同时也能在机构中营造人人重质量、环环抓质量的氛围，让每一个员工都成为培训项目的检查者、培训质量的监督者。
（五）培训评估。培训项目的评估包含了对培训效果的评估，以及对培训项目运作情况的评估两方面。培训评估时应注意的原则有：（1）明确思路，端正认识；（2）程序合理，标准科学；（3）认真操作，公平公正；（4）及时反馈，处理恰当。
三、案例：杭州市干部培训中心人力资源管理师培训项目
杭州市干部培训中心是杭州市人力资源和社会保障局下属的事业单位。中心的主要职责是为国家公务员、企事业单位的专业技术（管理）人员及其他社会人员提供各种学历、学位教育，各种职称、执业资格的考前辅导班及各种公开课、内训项目。年培训考试人数突破了20万人次。2012年4月，杭州市干部培训中心组织开展了人力资源管理师国家职业资格项目的考前辅导班，对参加2012年5月人力资源管理师全国统考的考生进行了培训，在本次培训项目中，我们实施了基于全面质量管理的培训项目管理体系。
（一）在项目启动和计划环节。为了了解学员的学历、岗位和职务层次、培训需求、培训目的等信息，我们对参加本次考试的204名学员发放问卷调查。调查发现，（1）学员中拥有硕士学位的21人，本科学历的134人，大专学历的21人，大专以上学历者超过86%；（2）学员中目前正在从事人力资源岗位的占54%，行政管理岗位占26%。其他财务、营销、生产、在校学生占20%；（3）学员中，职务为主管的占45%，经理占16%，总监级和副总级的占7%，普通管理人员占32%。
（二）项目计划以及培训方案。基于上述对培训对象的分析，我们在培训设计时，既要求具有不离开考试大纲的范围，具有一定的理论深度，又必须有较强的通用性和实操性，同时还要充满新意，能够帮助大家了解人力资源行业内的新动向、新趋势。课程对师资安排、教学管理以及后勤保障提出了比较高的要求。
根据本次培训班的具体情况，我们在培训中做到：（1）课程安排必须在业余时间，以双休日为主，采用集中学习的方式；（2）课程的内容安排上，既要为有经验的HR管理者提供“解决HR管理实践中的疑惑”的机会，又要为业内新人提供系统的、有效的理论知识和实操能力；（3）项目负责人充分调动各方面的师资、培训管理力量，和相关部门及老师充分沟通，确保培训保质保量地完成；（4）组织录制网络课程，保证视频的质量，确保学员因各种原因导致的缺课能够在网络上实现补课；（5）在课堂面授外，组织名师讲坛、专题讨论、学习调研等活动。帮助学员扩大视野、促进同行间的交流、积累人脉资源，为学员的职业发展助力。
（三）在项目的组织与实施中。我们以课堂讲授为主，穿插小组讨论、案例分析、经验分享，辅助以分章练习和全真模拟。帮助学员解决问题、理清思路、建立体系。培训内容涉及两本全国统一的教材，包括基础知识和人力资源专业能力。在培训中，采用签到制度，对学员的出勤情况进行检查，缺课的学员必须向班主任请假，同时项目主管将对缺课学员的网络补课情况进行监督。
本次培训中，我们明确了培训项目参与者的各自职责。为了解决培训管理不够细致的问题，中心为本次培训班配备了专门的班主任。班主任主要承担教学阶段的项目领导、协调工作。同时，中心为增强培训效果和提高质量。（1）改善硬件设备，包括上课的教室空间安排、座椅的舒适度、用餐用水的人性化服务等；（2）在开班之前，给学员提供学员须知等辅助材料，帮助学员了解必要的考试和培训安排信息，解答学员可能提出的管理上的疑问；（3）联系并陪同培训师，确保培训师按时到指定地点授课，配合培训师完成教学，妥善处理各种突发问题；（4）确保录课设备正常运行，为不能参加当天面授课程的学员，提供可作为网络补课的视频材料；（5）建立学员QQ群，加强项目负责人和学员之间的沟通；（6）完善辅导材料，创新性的开发了人力资源项目的专属试题库，并不断更新题库内容。
（四）在培训的控制环节。我们根据培训的需要制作了各种方便统计的表格、通讯录、备忘录等，这些标准化的方法和工具贯穿项目的全过程，这些也成为中心对培训项目进行管理控制的媒介和手段。
（五）在培训评估方面。对培训效果的评估，中心采用了柯氏四层次评估法，对培训效果进行评估。（1）反应层次――问卷调查评估，内容包括对课程安排、老师、设施、教学方法和内容的评价等等；（2）学习层次――全国统考评估，将学员通过率可作为最终的学习层次评估的结果；（3）行为层次――改变对比，在课程实施以后，由送训单位对员工的行为特点的改变进行对比，分析培训效果；（4）成果层次――绩效评估，由送训单位建立参照组，就企业所关心的质量、数量、安全、成本、销售额、利润等可以度量的指标进行考查，将培训组和为培训组进行对比，计算培训创造出的经济效益。
对培训项目运作情况的评估，中心将授课讲师引入项目的管理控制中，设计了讲师培训评估问卷，内容涉及讲师的授课能力、对本门课程的整体满意度、辅导材料对本门课程学习的帮助、授课内容的实用性、授课内容的启发性等问题，由学员填写后共收到了一百多份有效答卷。调研结果表明学员对培训项目总体满意度较高。本次考试通过率达到了72%，比全市平均通过率（45%）高出了27个百分点。在2012年下半年在新一轮项目开展之后的学员来源的调查中发现，“经朋友转告”来参加我中心培训班的比例达到了40%以上，这也反映了学员对本次培训项目的满意程度。
综上所述，干部培训中心本次培训项目的管理中，引入了TQM的理论，实施了具体的方案，培训项目管理体系运作被证明为有效和成功的。
主要参考文献：
