医院耗材精细化管理

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医院耗材精细化管理范文第1篇

【关键词】公立医院 高值耗材 精细化管理

高值耗材具有一定的特性，尤其是在当前公立医院管理中，存在参差不齐的使用情况，要确保高值耗材使用的安全、有效、及时、合理，可以采用精细化的管理措施，在高值耗材条形码管理的基础上，采用信息化管理的方式，能收到更好的效果。

一、简述高值耗材的特点

（一）整体概念

高值耗材通常是一种相对普通耗材而言的，在分属专科使用的状况下，能直接作用于人体，在安全性等多方面有严格的要求，是一种价值较高的医用耗材。在当前医用使用中有着很大的作用，尤其是在安全质量要求、价值高要求等方面，成为了综合管理的重要方面，在采用精细化的管理渠道中，公立医院高值耗材是一种技术进步的反应，在采购、使用等多方面有着更高的要求。

（二）特点分析

高值耗材作为医院耗材类中重要的组成部分，其使用比例逐年上升，影响到医院医疗成本的支出，由于其大部分直接进入人体，单价昂贵，利润率较高，逐渐成为众多商家追逐的方向，其采购、使用管理等问题逐渐成为卫生行政主管部门监管的重要领域。因此，高值耗材具有综合性能高、价值显示高、综合管理难等一些特点，尤其是在现代化信息管理技术中，对于高值耗材的整体采购与运用更加显得重要。

二、公立医院高值耗材使用管理现状和存在的问题

（一）品种规格管理的漏洞

在公立医院高值耗材管理中，由于公立医院高值耗材的品种、规格相对较多，给管理带来不同程度的困难，尤其是在筛选过程中，审批程序不过严格，规范化管理还存在一定的差距，这些给整个管理带来更多的影响因素，在实际管理中不利于整个高值耗材的综合使用与价值发挥，形成管理链条的脱节，不利于管理作用的发挥。

（二）存在一定的流失性

在公立医院的使用中，存在一定的流失性，也就是通常所说的支付风险，在综合管理过程中，存在采购与货物收取之间的矛盾，在没有收到耗材的情况下就付款，存在相应的支付风险，严重制约着高值耗材的发展，造成高值耗材的流失，因此，采用条形码管理的模式是解决这些问题的关键点，能有效地减少高值耗材的支付风险。

（三）信息追溯的困难性

从当前公立医院高值耗材的管理来看，信息难以追溯也是一个重要的管理瓶颈，尤其是在管理中还采用传统的管理方式，在一些综合科室先使用然后入库的情况下，这些慢半拍的管理存在一定的局限性，造成高值耗材信息管理的失真，形成不准确、不规范的高值耗材管理现象，并且也只能从病历资料中找到相关的信息，不能适应公立医院高值耗材现代化管理的需要。

三、加强公立医院高值耗材精细化管理的要点和方法

（一）全面优化高值耗材的管理手段

在公立医院高值耗材的综合管理手段中，采用条形码的精细化管理方式，是一个重要的方法。能有效解决公立医院高值耗材在品种多、规格多、管理难的现状，运用现代化的技术管理手段，采用条形码管理方式，在医院使用的高值耗材上实行条形码管理，医院使用的高值耗材必须能打得出条码，否则，使用的高值耗材计不了价，也付不了款。由此可见，采用条形码进行精细化管理，可以使高值耗材管理有序。

（二）业务流程环节控制的有效手段

通过采取现代化的信息系统管理，根据具体物资采购业务流程控制环节提的，如：用户权限控制机制；用户唯一性限制，统一认证（Ukey）；不能同时具有多个岗位的角色等都是系统功能在安全控制的体现等等更好地实现业务流程的具体控制模式。建立采购与销售一体化的信息系统，并实行统一的代码管理，对采购与销售给予在线流程控制，对于涉及的现场采购上报，要事项严格监督，系统生成采购清单，并进行分类，形成电子采购平台、管理平台、业务流程平台等多个集合要素，通过管理集中、流程透明、系统控制的业务流程环节，全过程可以追溯的方式，进行阳光管理，销售价格和资源分配由市场决定的开放、透明模式，从而有效避免暗箱操作和不安按照主观意图操作的腐败现象发生。

（三）物资采购管理的综合手段

在高值耗材采购的具体化管理中，可以实行领域采购寻源与合同执行两分离的方式，在信息系统中可以通过程序设计表现出来，构建不同岗位之间的相互制约、协同合作的运作机制和监督机制，并在整个系统建设中，通过分类、分级以及分金额的审批程序，对物资采购实行责任制，通过系统降价审批流程，按照规定报批后才能具体执行，减少人为因素的参与。譬如，在信息系统建设之中，围绕其中的物资采购业务流程以及相关的细则管理，探索建立了全方位的综合手段，更好地推动在信息系统的综合作用发挥等，以制度的形式加以固化，才能形成长效机制。通过物资采购的细化管理，从信息系统的优化建设中提升物资采购管理的综合手段，促进整公立医院高值耗材管理的效能。

四、结语

公立医院高值耗材精细化管理是一个综合性、信息化、科学化的管理模式，在采用条形码全面管理的基础上，核对信息、规范管理，形成公立医院各科室相互配合、严格管理的模式，能更好地促进高值耗材的规范化，减少高值耗材管理的损失，推动公立医院规范化、效率化发展，通过采取现代信息化的模式构建，对财务审批、采购业务、信息对等等一些因素形成整体的管理。

参考文献

[1]张奕，沈晨阳，王杉.基于ERP 系统的医用高值耗材全程监管模式[J].中国医院，2010（10）.

[2]李建忠，梁云朝.北大医院高值医用耗材系统管理概述[J].中国医疗设备，2008（08）.

医院耗材精细化管理范文第2篇

1医疗服务项目成本精细化管理的特征及要求

1.1医疗服务项目精细化成本管理的主要特征

1.1.1全员协同性

精细化管理强调成员之间的互相协调合作。具体来说，领导者应树立起顺应时展、符合国家现今经济体制、有利于医疗机构健康可持续发展的理念，将成本管理的指标、要求下达到科室、个人；同时员工要积极配合，投入到成本管理活动中。

1.1.2业财融合性

业财融合性是成本精细化管理的必然要求。医疗机构成本精细化管理活动要求财务人员熟悉医院运营模式及医疗资源，改变单一的事后核算职能，将财务融入业务，全程参与业务发展[1]，对各个环节严格把关，减少不必要的浪费，以降低成本。

1.1.3过程权变性

成本精细化管理贯彻管理活动的始终，且贯穿成本预算、分析、核算、控制的各个过程，根据所处的内外环境进行PEST分析，在不同的时间节点和环节采取不同的成本控制措施，让成本精细化管理始终处于动态过程中。

1.1.4全程标准化

对医疗服务项目进行成本预测、分析、核算、信息反馈、考核等精细化管理的过程中，需要制定一套科学有效的标准，使成本管理活动围绕标准动态修正。比如，在药品采购环节严格推行“两票制”，减少流通环节，降低采购成本，从而减轻人民群众用药负担。

1.1.5全面精细化

精细化是医疗服务项目成本管理的最重要特征。所谓精细化，是指准确把握成本控制的关键点，确立细致方向，将量化标准渗透到成本的预测、分析、核算、控制等各个环节，从而实现管理过程精细化，同时将责任落实到管理者，将成本控制成果与管理者绩效挂钩。

1.2医疗服务项目成本精细化管理的基本要求

1.2.1项目管理决策科学化

决策是否科学对医院发展具有较大影响。《健康中国2030规划纲要》提出，要积极推进按病种付费、按人头付费，探索按疾病诊断相关分组付费（DRGs）、按服务绩效付费，形成总额预算管理下的复合式付费方式[2]。这意味着医疗机构需要建立一套完善的管理体系，促使管理者做出科学有效的决策。医院应结合实际情况制定详细措施，加强对医疗服务成本的规范管理，使项目成本管理更加精、准、细、严。

1.2.2成本管理全程精益化

医院的良好发展依托于一定的经济效益。成本精益化管理注重精益求精和成效，要求抛弃传统的粗放式管理，将成本控制目标具体化，落实到明确的成本对象，比如药品、器械，严格控制成本，提高经济效益。

1.2.3成本管控理念全员化

成本管控改变医院传统的粗放式管理理念，关系到每个员工的切身利益，同时，每名成员都有责任参与成本控制。只有全员参与，才能有效控制成本[3]。

2当前医疗服务项目成本管理存在的主要问题

当前，不少医院成本控制体系较为混乱[4]，难以适应医疗服务项目精细化成本管理的需要。

2.1管理层对医疗服务项目成本管理的关注度不够

医疗服务项目成本管理是一项综合、繁杂、全员性、全程性的项目，只有管理层投入更多的精力，才能更好地建立统一的工作秩序，发挥成本管理的作用。目前医院管理层重点关注收入、重视成本核算，但忽视事中监督，缺少对管理会计的控制职能认知，使医疗服务项目成本管理缺乏领头人，成本精细化管理实行不易。

2.2医疗服务项目成本管理基础薄弱

一是缺乏适应业财融合需要的跨界成本管理人才。医院财务人员虽然具备会计知识，但只重视成本的基础性核算和记账职能，缺乏管理会计控制、评价的意识和职能，制约了医院成本的精细化管理。二是成本管理信息系统的支撑力度不足。传统的手工方式已无法满足成本管理的需求，信息化在整个医疗系统中起着举足轻重的作用。但目前医院信息系统不够完善，系统之间没有连接，数据散乱，不便于收集、汇总，直接影响了医疗服务项目成本的核算与控制。

2.3现行医疗服务项目成本核算的局限性较大

目前，医院成本核算方法滞后，多数以科室为对象，无法体现整个医院的总成本，不利于推行成本精细化管理。同时，科室成本核算陷入某种误区，一是将成本核算当作科室发放奖金的标准，造成科室之间的恶性竞争；二是过度追求节约成本，不管其他方面的开销，比如设备更新、科研投入，把成本核算带入误区，影响医院的长远发展。

2.4医疗耗材成本管控保障机制不够健全

医用耗材成本管控是医疗服务项目成本管理的重要环节之一。调查显示，目前医院医疗耗材成本呈逐年上升趋势，占医疗服务项目总成本的比重也日趋增高。物价管理部门规定，公立医院单价1000元以下的医用耗材，允许加价率为10%；单价1000元以上的医用耗材，加价率为8%，最高加成800元。如果管理不当造成耗材丢失或损坏，医院成本就会攀升。一般来说，医院耗材的实际使用情况全程由临床确认，职能部门的中间监管环节形同虚设，既容易滋生医疗腐败，又容易造成浪费，还直接影响了医院的决策预算[5]。因此，加强耗材成本管理保障机制建设对医疗服务项目成本精细化管理尤其重要。

3加强医疗服务项目成本精细化管理的建议

3.1夯实医疗服务项目精细化成本管理的基础

首先，医院管理者要有正确的成本管理意识，全程监督各科室、各部门的人员流动管理，财物进出分类管理，建立所有资产明细账且组织会计人员定期和不定期盘点财产，发现问题及时处理。其次，建立完整的资产登记制度、人力资源管理制度，通过完善核算制度来引导成本管理工作。再次，组织专业人才开展成本精细化管理，做到分工明确、奖惩分明。最后，根据具体情况建立精细化管理细则，理清医院临床科室、后勤、行政等部门的核算方法与管理办法。

3.2健全精细化成本管理的组织运行体系

医院应设立一个财务经济管理部门，由院领导分管，下设财务办公室、经管办、收费处，各司其职、明确分工、精细管理。其中，财务经济管理部门主要负责医院各项资金运作与成本核算；财务办公室主管医院年度经费预算与收支、财务审核监督等；经管办主管科室成本核算、医保与物价管理、奖金与绩效评估等；收费处主管门诊和住院病人的收退费流程。

3.3强化医疗服务项目的成本控制与效益分析

成本控制的最终目标是医疗资源的合理利用。医院各部门应编制详细的成本分配和归集表，通过对成本信息的纵向和横向对比，精准把握市场环境的变化，如哪些地方还有降低空间、哪些地方可能面临成本上升，及时反馈，以实现成本控制的最终目标。

3.4大力提升信息化水平

信息化管理已是医疗服务项目成本管理的重要环节，决定了医院医疗服务项目成本管理的水平。医院要充分利用并整合现有的信息技术与资源，如医院信息系统、影像LIS系统、PACS系统、用友ERP系统、物资物流系统、医院成本核算管理系统，提供精准的业财数据，便于管理层科学决策，为精细化管理奠定坚实基础。

3.5加大对医疗服务项目成本管理的绩效考核

绩效考核作为医院内部控制制度的重要环节，对提高医院工作效率、提升服务水平具有重要作用[6]。将成本精细化管理落实到绩效考核中去，对服务项目、治疗效果、科室业绩、医院收入、科技成果进行综合评估，全面评定医院、科室效益，让科室成本核算与绩效评估相结合，使医院全体人员认识到医疗成本控制的必要性，调动其主动参与成本管理的积极性，有目的地改进医疗操作流程，节约医疗成本。

参考文献

[1]陈林.基于业财融合的医院管理会计应用[J].会计之友,2017(13):76-79.

[2]“健康中国2030”规划纲要[EB/OL].(2016-10-25)[2018-12-10].

[3]李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师,2017(1):123-125.

[4]张羽.新医改背景下医院成本控制的方法探究[J].卫生经济研究，2017(10):70-71.

医院耗材精细化管理范文第3篇

[摘 要]医用高值耗材管理是医院综合运营管理工作的重要组成部分，依托信息化科技手段，对价值高且安全性要求严格的医用耗材进行全流程的精细化管理，是提高医疗安全、降低医院运营成本的重要举措。本文结合医用高值耗材管理的先进理念和HRP系统建设的科技手段，提出了一种可行的医用高值耗材管理系统的应用方案，以实现医用高值耗材的精细化管理和闭环管理。

[关键词]高值耗材；精细化管理；医院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.037

[中图分类号]R319；TP399；TP319 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02

医用高值耗材属于临床专科使用的价值高且安全性要求严格的医用耗材，常见的有心脏起搏器、介入性治疗用导管、人工晶体等。医用高值耗材的特点造成了医院物资管理的库存压力和困难。随着医疗体制改革逐步进行，依托信息化技术实现的医院精细化管理，有效地提高了医疗安全水平、降低了医院的运营成本。相比于企业信息化运行管理而言，医院运营管理系统（HRP）的建设尚处在初级阶段，高值耗材作为医院综合运营管理工作的重要组成内容，科学规范的信息化管理方式尚未形成，面对品种繁多、专业性强、规格复杂的医用高值耗材，结合医用高值耗材管理的先进理念和HRP系统建设的科技手段，本文提出一种可行的医用高值耗材管理系统的应用方案。

1 医用高值耗材管理现状

医用高值耗材在医疗的费用支出中占据了较大比例，在传统的医院管理中，科室为了便捷使用医用高值耗材，通常是直接从厂家拿货，由科室保管，然后由医院的耗材管理部门与商家结款。但这其中涉及很多的问题，如价格是否合理、耗材质量是否过硬、耗材是否真正用于医疗中，医院管理部门是否能够及时对耗材进行管理等。

因此，医用高值耗材是困扰医院管理者的难题。一是医生在使用高值耗材时，需要使用符合治疗的耗材，提供相对应的服务；二是医院需要对应用高值耗材进行流程上的管理。因此，由各个科室自助采购，自己管理的后果就是高值耗材缺乏规范化的管理，并由此产生了诸多问题，主要包括以下几个方面。

（1）站在安全的角度来说，由于缺乏规范化高值耗材管理规范，没有监督部门的有效监督，很容易出现质量问题，若质量不好的高值耗材使用在患者身上，很容易导致医疗事故出现，造成医疗纠纷，且很难追溯责任，不但给患者带来了安全隐患，也给医院造成了不良后果。

（2）站在财务的角度，各个科室自己管理高值耗材，缺乏专业化的管理手段，加之管理不透明，各个科室都会考虑自身的利益，不能及时管理高值耗材，造成财务管理混乱。

（3）站在服务的角度，医用高值耗材管理部门不了解医院的高值耗材，不能及时进行验收与管理，导致高值耗材管理部门在工作中处于被动地位，不能很好地为各个科室提供服务。

（4）站在物流的角度，各个科室自己管理高值耗材，通常是依靠人工的方式进行管理，缺乏专业的管理手段，没有很好的管理经验，科室之间的信息不能及时共享，导致“信息孤岛”的出现。且经常出现的现象是：某个科室的高值耗材堆积如山，而其他科室的高值耗材短缺。

这些现象是各个科室自己管理高值耗材容易出现的后果，在医院信息化建设的大背景下，这些情况不符合医院信息化建设的要求。因此，对医用高值耗材进行有效管理与专业化管理是急需解决的问题。

2 医用高值耗材管理方案概述

医院对高值耗材管理的最终目的是，及时掌握医院的高值耗材，对高值耗材进行专业化管理，实现高值耗材的信息化管理，达到统一管理、安全使用的目标。

为了实现这个目标，医院需要对高值耗材的采购、发货、保存管理的每一个环节都进行严格的管理与控制，因此，医院需要制订一套有效的管理方案：①建立高值耗材二级库管理；②对高值耗材进行核实；③为高值耗材建立信息化管理平台。

首先，建立高值耗材二级库管理，想要达到各个科室可以就近领取高值耗材的效果，必须有专人在二级库中进行高值耗材的管理。在就近的地方领取高值耗材，也减少了领取高值耗材的时间，提升了工作效率，确保了及时性。此外，高值耗材管理部门对高值耗材进行统一管理，能够做到高值耗材数量清晰、账目清楚，能够及时掌握各个科室对高值耗材的需求，并熟悉高值耗材，Ω咧岛牟牡陌踩使用有一定的保障。另外，还可以熟悉各个厂家高值耗材的价格，通过价格的对比来选择厂家采购，节约了医院的费用，还可通过医院自身价格的比对系统，核对高值耗材的使用情况，对高值耗材做到全面了解与跟踪。

建立高值耗材二级库管理的具体流程分为三步：

第一，某个科室需要使用高值耗材时，可到二级库申请，二级库对科室使用高值耗材的信息进行登记，登记的信息要包括高值耗材的名称、型号、领取人等信息。由管理人员审核后，将通知单交给库房管理人员，库房管理人员对通知单以及登记信息进行核对，将高值耗材移交给领取人。

第二，对高值耗材进行核实，通过对高值耗材的核实，了解高值耗材的收费信息，掌握各个科室使用高值耗材的情况，核对高值耗材商家的价格，这也是对高值耗材进行管理的重要一步。这些信息由物资管理系统保存，物资管理系统与HIS对接，由此可以查询各个科室的计费情况、高值耗材的使用情况、在哪些患者使用、实际的费用收取情况等信息，这些信息都将反馈到物资管理系统中。通过对收入、支出的比对，能够查询各个科室是否有费用收取不合理的地方，收费的价格是否符合政府要求，收费的信息是否准确等。若发现问题，管理人员需及时向相关领导报告，纠正错误，确保高值耗材支出的准确性，确保医院的利益。

第三，为高值耗材建立信息化管理平台，高值耗材的管理体系制定后，怎样将高值耗材管理体系落地是较难的问题。笔者认为，其可以从以下几方面进行。

（1）物资分类编码：物资分类编码丰富了高值耗材的属性，实现了精细化管理。物资分类编码对高值耗材硭担可以依据厂商、新鲜感等区别，将科室、采购、财务等信息与岗位相结合，形成信息流，这就能将材料进行入库管理，避免出现高值耗材难以管理的现象，降低高值耗材管理的难度。

（2）代销管理：对于高值耗材来说，材料是需要关注的问题，在高值耗材信息化管理平台中使用了代销管理的方式，对高值耗材的材料进行管理，货物销售后进行结账。代销在一定程度上反映了高值耗材的使用特点。在高值耗材入库时，由于没有增加医院的资产，因此不需要计入财务信息；在使用后，通过专购品“入库即出库”的管理方式，当医院资产增加时，就反映出了高值耗材的支出。代销管理减少了高值耗材的流动资金，因此可以反映医院的资产与成本支出，与此同时，也方便了厂商的结算。管理流程如图1所示。

（3）出入库管理：在对高值耗材的跟踪管理中，高值耗材信息化管理平台使用了全过程跟踪管理。出库单唯一分ID记录了高值耗材的属性信息，且有原始单据的保存，为物资管理的流通与验收提供了可追溯的依据。与此同时，各个科室与库房之间建立了信息共享的通道，能够全面反映高值耗材的流动过程。高值耗材流动的具体流程为：首先，各个科室在系统中提交高值耗材使用的需求，每月都可以对高值耗材的支出信息进行查询；其次，医院的高值耗材管理部门接收到各个科室的高值耗材使用需求后，对需求进行整理，产生订单信息，并将信息发送到厂商；再次，库房管理人员接收到高值耗材到货的信息后，对高值耗材进行验收，进行代销入库、移库处理等操作；然后，各个科室依据实际的需求，到库房进行借用；最后，库房与高值耗材管理部门在高值耗材支出后，通过系统产生支出表，并与厂商进行对账。这样流程使科室、库房、高值耗材管理部门、厂商之间形成了一条供应链，也是一个闭环的管理系统，如图2所示。

（4）条形码管理：在高值耗材信息化管理平台中，还可以对高值耗材的条形码进行管理，条形码支持打印功能，在高值耗材包装上打印。条形码包括了高值耗材的详细信息，为高值耗材的流程管理提供了数据支持，确保了高值耗材流程管理的信息准确性，提升了高值耗材管理的有效性。

（5）资质证件管理和效期预警：资质证件管理和效期预警是高值耗材信息化管理平台提供的功能，其确保了物资的质量。高值耗材的注册是有一定的有效期限的，多种高值耗材依靠人工的方式很难做到注册的准确性，因此需要在高值耗材信息化管理平台中提供该功能。通过导入高值耗材的资质信息，高值耗材信息化管理平台会依据高值耗材资质信息，判断高值耗材的资质证件是否到期，若即将过期，系统会发出预警信息，确保高值耗材的资质在有效期之内。

3 结 语

加强医用高值耗材的精细、科学、规范管理是医院运营管理的重要内容，与医疗安全和运营成本直接相关。创新医院医用材料管理的科学思路，加强医院人、财、物信息化建设，依托供应商平台，可实现医用高值耗材的“零库存”和“一物一码”，还能实现高值耗材的全流程可追溯闭环管理和精细化管理，对健全医院安全内控、保证医疗安全具有重要意义。

主要参考文献

[1]应悦，罗成，王湘杰.基于UDI编码体系的高值耗材供应链管理系统[J].中国医疗设备，2016（8）.

[2]许亮，廉婷.基于SSI的医院高值耗材管理系统的实现[J].中国医疗设备，2016（4）.

[3]张佩华，凌晓浅，贾湘樊，等.高值耗材管理系统在手术室护理管理中的应用[J].中华现代护理杂志，2015（35）.

医院耗材精细化管理范文第4篇

【关键词】医改；成本管理；药品加成

目前，我国医药卫生体制改革进入深水区，取消药品加成政策全面铺开，医保控费作为医改的重头戏，也在各省市拉开了序幕。对于众多依赖“以药养医”模式的公立医院来说，药品加成的取消切断了主要的收入来源，而随着医院的发展，支出项目不减反增。财政投入十分有限，如何在保障公益性的前提下维持医院的运营，成为公立医院亟需关注的问题。

2015年，国家卫计委体制改革司司长梁万年在第十一届健康产业高峰论坛上表示，医改带来的收益减少，需要“政府补一些，价格调整一些，医院消化一些”。“医院消化一些”，即医院要进行成本管理，学会“开源节流”[1]。本文分析医改对公立医院成本管理带来的影响和挑战，结合成本管理现状对新形势下医院成本管理的发展思路进行研究和思考。

一、医改对成本管理带来的影响

随着医保基金盘子不断扩大，医院更关注收入的增长，关注如何增加床位、扩大规模、吸引病源，对成本往往采用粗放型管理。取消药品加成，分级诊疗、按病种付费的推进，意味着公立医院的收入增长空间越来越小，公立医院想继续运营下去，必须从重收入、重规模向重成本、重效率改变。

（一）药品零加成减少了医院的收入补偿渠道

药品的零加成政策减少了医院的收入来源，促使医院把关注点放在“节流”上[2]。从医院角度来说，为了应对收入减少带来的损失，一要压缩药品和耗材的收入占比；二要降低经营成本，提高资产使用效率；三要探索新形势下的药房管理模式，提高药房的投入产出比。

（二）医疗服务项目价格调整改变了收入结构

调整医疗服务价格是深入推进医改的主要措施，医疗服务价格调整的方向是降低大型设备检查费，提高技术劳务性项目收费。改革后收入结构的变动直接影响到相关科室的工作量和资源占用，比如内科门诊中开具常用药、慢性病药的患者由于医事服务费的调整大量分流到社区，而放射科由于CT、核磁等项目价格降低导致工作量不断增长，但是相应的资源分配却没有随之改变。

医院对资源的分配应该服从医改方向。医疗服务收入结构的变动对人、财、物和空间等资源配置提出了更高的要求，如何合理配置资源，减少资源闲置，提高资源使用效率，是医院成本管理面临的重要课题。

（三）支付方式改革对固有的盈利模式造成冲击

不同的支付方式导致公立医院不同的行为模式。过去按项目付费机制下，医院收入来源于项目的工作量，开单越多，收入越多，为了利益最大化容易导致过度医疗的行为；而以病种付费为主的多元化支付方式，将超出付费标准的费用分担给医院，医院的成本来源于项目的工作量，开单越多，成本越大，能够促进医院主动规范医疗行为，形成以成本为中心的经营模式。

支付方式的改革对医院固有的盈利模式带来了很大冲击。单纯为了降低成本，减少医疗服务项目和耗材使用，可能无法实现医疗服务目标；增加检查、治疗服务，成本超出付费标准太多，可能导致医院无法生存。如何准确测算成本，合理规划治疗路径，在保证医疗效果的基础上降低医疗服务成本，是公立医院成本管理面临的挑战。

二、成本管理的现状

（一）成本管理的观念落后

长期以来受盈利模式的影响，公立医院更关注于收入的规模，没有足够的动力主动进行成本管理。即使开展成本核算的部分医院，对成本管理的认识也比较片面，认为成本管理就是成本核算，成本核算软件种类越多，成本管理越先进，这种观念一定程度上会制约成本管理的探索[3]。成本核算的本质是对象化的费用，它将各种费用通过不同的分摊标准分摊到核算对象上，重点在结果的产出；而成本管理是通过规范业务流程、合理配置资源等方式提高投入产出率，重点在业务的管理过程。也就是说很多医院仅仅停留在数字核算阶段。

（二）成本管理的精细化程度不高

成本精细化管理是可靠的成本分析、成本核算的前提，医院成本管理的精细化主要体现在数据的准确性、管理的细节性以及管理的科学性[4]。目前很多医院成本管理的精细化程度不够，表现在以下方面：

1.基础数据不准确。比如：医院不同业务系统中的数据由于口径不一致经常存在差额，水电费等公用费用的分摊计量方式不合理，HIS系统中存在明细项目信息不准确的现象，基础数据直接影响到成本分析和决策的准确性。

2.材料管理不够精细。很多公立医院材料购买时没有进行可行性研究，没有责任到人，发生问题后无法追溯；材料领用时以领代耗，大量耗材积压在使用科室，不能真实反映使用情况；材料使用时没有进行消耗分析和数量对比，不清楚有无浪费、盗用现象；高值耗材没有实施一物一码的关联，采用零库存，不及时入账。

3.大型设备购买不科学。设备采购前没有进行充分论证，设备可能存在重复购置、闲置、不会用的问题；设备采购后没有持续进行经济效益分析，判断设备使用是否符合预期。

（三）成本核算对成本管理的支持有限

国内很多医院已经逐步建立起成本核算体系，根据核算对象的不同，通常包括科室成本核算、医疗项目成本核算和病种核算。但经过几年的核算发现，成本核算对提高成本管理的作用有限，究其原因有两个方面：

1.成本核算方法的适用性。成本核算的本质是对象化的费用，更适合以直接成本为主、标准化程度较高的服务，对于以间接成本为主、个性化的医疗服务来说，无论是按人员，还是按工作量分摊，都会与真实成本相偏离，把结果用到决策上，会造成偏差。

2.成本核算过程没有深入业务科室。在成本核算中，过于强调结果的产出，而对核算过程中遇到的问题没有进行深入的分析，比如HIS系统科室数据不准确、手术室没有二级库核算等问题。这些恰恰是成本管理需要关注和持续改进的。

（四）信息系统建设滞后

公立医院作为人员密集型、技术密集型、资金密集型的机构，良好的信息系统建设是运营的前提。但医院信息系统建设远远滞后于管理的需求。主要表现在以下方面：

1.信息系统缺乏整体设计理念。在成本核算工作中，往往需要将业务系统提供的原始数据进行二次处理，说明医院成本核算软件与其他业务软件之间难以共享和交换数据，各软件形成信息孤岛。

2.现有的信息系统功能不够完善。比如物流系统对耗材的管理，只能显示耗材的入库、出库情况，各科室核算时以领代用，无法实时反映耗材使用情况，大量的耗材存放在使用科室。对于高值耗材的管理，各医院普遍采用零库存的管理模式，由供应商按需送货，使用后办理出入库的现象普遍，信息系统并不能随时监控。

3.财务核算自动化程度低。信息流无法实时汇总，会计核算无法自动生成。一方面，财务人员无法从繁重的基础核算工作中解脱出来，把更多的时间放在成本管理上；另一方面，由于无法实时提供财务信息和预算信息，对成本管理精细化带来了阻碍。

三、新形势下成本管理的思考

（一）提高精细化管理水平

相对于企业管理来说，医院的精细化管理水平还有很大的提升空间，公立医院应该重点关注以下方面：

1.提高基础数据的准确度。一是基础数据产生时核实准确性。比如HIS系统中开单和执行科室不正确，对人员、面积等基础数据没有及时更新。二是财务入账时增强规范性，严格按照会计准则和内部控制制度的规定入账。三是费用分摊时强调科学性。比如很多医院的水电费依然按面积或人头分摊到科室，往往跟科室的实际耗费量存在偏差。排除大功率设备科室后再按面积分摊更为合理。

2.材料管理细节化。材料引进时，科室需要写可行性报告，对医疗成本、科室费用做出承诺，主管院长审批后由经管部门进行成本效益核算，本着谁引进、谁使用、谁负责的原则，责任到人；材料领用时，控制科室库存，以留置针为例，计算科室收费例数与留置针领用数的比例，如果差别太大，可能存在库存过多或者盗用现象；材料使用时，及时进行数量对比和消耗分析，比如核算放射胶片，先按照工作量计算出月度标准消耗量3200张，实际消耗量3526张，损耗率为10.18%，对损耗率进行分析对比，寻找原因；针对手术室的材料管理，由于价值高，种类繁多，可以采取手术室下设三级库，以手术间为结算单位，由巡回护士负责，按实际需求办理材料出入库。

3.固定资产管理科学化。固定资产购买前，进行可行性论证，通过本量利分析法，核算固定资产的保本工作量，除此之外还要考虑医院周围病源数量，能不能达到预计工作量，有没有专业的操作人员，设备会不会闲置。固定资产购买之后，要进行持续的经济效益追踪和合理的资产配置，使资产达到预定的使用目标[5]。

（二）合理配置医疗资源

随着药品加成的取消和内涵耗材实行打包收费，药品收入和材料收入成为无效收入，而医疗机构无论资金还是人力、物力、空间资源都是有限的，成本管理的目标就是将有限的医疗资源配置到有用的地方，产出更多的效益。

1.合理规划科室资源投入。收入结构的调整对科室的工作量产生影响。一方面，通过数据对比的方式对医改前后工作量进行分析，从而进行人员调配和材料管控。另一方面，利用项目成本核算结果，通过对不同科室同一治疗项目进行人力分析，判断医护人员的工作量；通过对不同科室相同设备检查项目进行工作量分析，合理调配固定资产，提高资产使用率。

2.探索新形势下的药房管理模式。药品零加成政策实施后，药房从利润中心转变为成本中心，药师也面临着尴尬的处境。在医改政策允许的前提下，将药房托管给相关机构看似是个不错的选择，但是对药品质量的监管十分困难。目前药师的专业性没有得到充分发挥，应该抓住医改的机遇，引导临床药师对患者临床用药进行咨询和指导，对处方进行审核和点评，这样不仅使药师功能得到发挥，也提高了临床的工作效率，降低诊疗风险。

（三）梳理业务流程

以病种付费为主的支付方式改革影响了公立医院的战略定位，为了应对支付方式的改革，应该通过价值链分析梳理业务流程，认识哪些是可增值的、有发展潜力的部分，哪些是非增值的、不必要的部分，在有限的时间内减少非增值服务时间，提高服务效率。对于必要的医疗服务，推行疾病分类和临床路径管理，使医疗服务管理标准化。一方面，有利于规避无效的服务环节，节省服务成本，提高诊疗效率；另一方面，医疗服务越规范，流程越标准，成本核算的数据越准确，对成本决策的支持力度越大。

（四）加强业务财务融合

医院成本管理的主体通常为财务人员，成本管理的对象为业务科室，财务数据真正服务于业务需求离不开“业财融合”[6]。目前，大多数财务人员的分析工作停留在数字游戏上，没有真正深入到业务科室，对业务流程缺乏了解。财务人员应该借助专业知识，通过预测分析、预算管理、成本控制的方法，用来源于业务科室的信息指导业务管理。

（五）开展以成本控制为核心的全面预算和绩效管理

业务科室是目标导向的，而成本管理是过程导向的，从本质上说，成本管理是对业务科室的活动进行控制。所以无论是物资采购，还是日常支出，都需要对业务科室进行监督，最好的方式就是开展全面预算管理，将预算的考核结果与绩效挂钩[7]。

公立医院在战略目标的基础上编制支出预算，经过审批后下达到业务科室。支出活动产生时，首先要判断是否有预算，通过预算进行成本控制和管理，并通过绩效评价保障预算执行。物资采购预算管理流程如图1所示。

（六）提高医院信息化水平

信息系统是医院管理的支撑，无论是日常运营，还是成本管理，都通过信息系统将制度落地。医院的信息系统要与医疗、管理深度融合，实现数据共享，要推进人、财、物一体化管理，对流程进行优化，从而为决策提供信息，提高管理效率。

1.搭建统一的数据核算平台，提高数据的共享性和一致性。将HIS系统、会计核算系统、预算管理系统、成本核算系统、物流系统中的相关信息整合到信息化平台，各类信息共享互用，避免信息孤岛的出现。

2.提高财务核算的自动化程度，推进人、财、物的一体化和智能化管理。一方面，可以优化业务流程，增加数据的准确程度；另一方面，可以减少财务人员工作量，解放财务人员，促进财务人员从核算型会计到管理型会计的转型。

3.加强管理型软件的建设。现有的财务软件主要为财务核算服务，成本、预算、绩效相关软件缺乏科学性和可用性。手工分析数据工作量巨大，要做到精细化的成本管理，管理型财务软件不可或缺。

4.医院作为数据密集型机构，应该科学有效地利用大数据技术进行数据分析，从数据池中挖掘出数据价值，为医院的经营服务。

医院耗材精细化管理范文第5篇

一、精细化管理的缘由

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。其概念源于上世纪50年代的日本大规模的工业化生产;到上世纪60年代，日本丰田公司开始实行精细化管理并逐步成为完整的企业生产经营管理模式;到上世纪90年代，精细化管理进一步发展并渗透到不同的社会管理层面，一些企业和行政机关开始借鉴精细化的管理理念实施事务、政务管理。

精细化理念的管理模式实际是现代企业由粗放型管理向集约化管理转变、由传统经验管理向现代科学化管理转变过程中的产物，其主要目的是通过追求精益求精的管理目标，明确职责分工，优化业务流程，提升企业整体效能。

二、精细化管理的内涵和本质

精细化管理的内涵大致可概括为四个字：精、准、细、严。“精”是精益求精，追求最好;“准”是准确的信息和决策，准确的数据和计算，准确的时间衔接和工作方法;“细”是操作要细化，管理和服务要细化，特别是执行要细化，要将所执行的工作细化到每个人、每件事和每一天;“严”是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

精细化管理的本质需从以下三个方面理解和把握：第一，作为一种工作意识，表现在日常工作中，就是做事精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美;第二，作为一种工作方法，体现在具体工作中，就是一种科学、规范解决问题的方法，如系统思考、目标管理、精细作业等;第三，作为一种工作习惯，通过“有意识”地引导并强力推行，使精细化逐步成为大家“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的习惯。

精细化管理强调将工作做好做细，引用到医院，就是管好每个环节，如就诊流程是否合理，各类工作人员的接待方式、服务态度、技术水平是否达到就诊者的期望值，后勤保障是否到位，等等。这些都需要医院的管理者每天认真地考虑和分析，找出偏差并加以改进，从而使患者得到更快、更有效的治疗和服务。

三、精细化管理的四大意识

(一)规则意识

这是精细化管理理论的基础。精细化管理排斥“人治”，崇尚“法治”和规则意识，强调规则高于一切，凡事都用“数据”和“规则”说话。规则意识并不只是制度意识，还包括程序意识，程序就是步骤和标准。

(二)系统意识

精细化管理着眼于医院的整体效果和效率，需要打破医院内部各科室的界限，而强调其协同与配合。如果没有系统性、全局性、均衡性的思考，就从根本上偏离了管理的目的，并且还会无谓地加大管理成本。

(三)细节意识

所谓“细节决定成败”、“千里之堤，溃于蚁穴”强调的是细节意识。精细化管理要求我们注重细节，把握过程，并养成良好的工作习惯。尤其对待关键细节，我们更要举轻若重，把小事做细，把细事做透。

(四)成本意识

精细化管理的核心理念是优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本。但成本意识并不只是节约意识，还包括成本效益最大化的意识，即用最小的投入获得最大的效益。这就要求我们从小事做起，从身边做起，从自己做起。

四、医院后勤保障的精细化管理

医院后勤保障是一个全方位的概念，既包含了对医、教、研等临床业务工作的后勤支持，也包含了对医院员工生活的后勤帮助。其涉及范畴较为繁杂，但大体可分为以下四类：一是医用品供给保障类，包括医疗设备、普通电器、办公家具、医用易耗物品(氧气、被服、印刷品等)的供给和维修;二是医用生活保障类，包括餐饮、水、电、气、通讯维修、房屋维修等;三是医疗环境保障类，包括保安、保洁、绿化、除虫、消防、车辆停放等;四是废弃物处理，包括生活垃圾清运、医疗废物处理、废水排放等。推行精细化管理，可以逐步实现医院后勤管理的零库存、低消耗、高品质和高效益，具体可从以下五个方面入手：

(一)工作规程精细化

客观地说，医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有，问题是不够完善，尤其不能体现岗位工作人员责任和权利，有必要进一步细化完善。例如：病房的空调坏了需维修，后勤工作人员应在接报后多少时间到达现场维修，应花多少时间完工，完工后耗材多少，正常使用保用期多长，以及完工现场善后处理和完工后工作质量的考核及奖惩，都应在工作规程中予以明确说明。

(二)消耗计量精细化

医院后勤保障方面的消耗有两个方面：一是医用供给方面的消耗，例如病房内水、电、空调、纸张、印刷品、被服、办公用具及家俱等方面的消耗，应全面准确地统计并纳入成本核算;二是后勤保障岗位本身的消耗，例如医院公共区域每月水电方面消耗的五金配件有多少，每月在保洁方面消耗的卫生用具等，都应该有计量标准和完整统计。

(三)合同履行保障精细化

医院所需的医疗设备和通用物资，大多实行招标采购并签定供给合同。这里的所说的精细化，一方面指合同在制定时条款的精细化;另一方面指保障合同履行的手段精细化。如到货期、安装调试期、试用期、维修保用期、违约责任等都必须有明确的规定，以达到零库存的目标，同时还应有明确的管理责任人和详实的记载，以确保医院利益不受损害。

(四)成本核算精细化

医院在后勤保障投入的成本，主要包括基建和物资设备费用;维修费用;日常消耗(水、电、气)及易耗品费用;后勤工作人员薪酬(工资、奖金、培训、加班等费用);物业公司管理费等。成本核算精细化，一要精确核算医院在后勤方面总体的投入，为来年预算提供依据;二要精确核算各科室消耗的后勤保障方面的成本，为成本消耗标准化提供依据。

(五)后勤应急保障措施精细化