人力资源管理新逻辑

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人力资源管理新逻辑范文第1篇

（一）指导思想

1.心理咨询工作是学校心理健康教育系统中一个重要的子系统

心理健康教育的完整系统是面向全体学生的，其中每项工作也都是面向全体学生的。在大力开展各类心理健康教育活动的同时，中小学生在不同发展阶段或面临不同生活挑战的时候，出现心理问题或心理障碍是正常现象，是一个发展问题，不能武断或一概解释为“病”和“心理素质低”，所以，学校心理咨询工作也是面向全体学生的，是学校心理健康教育系统中一个重要的子系统，其功能的有效发挥，直接影响到整个心理健康教育系统功能的发挥和有效性。

2.中小学心理咨询工作在学校心理健康教育中的定位

中小学心理咨询工作要面向全体学生，维护他们的心理健康和协助学生获得和谐的发展，也要面向全体教职员工，维护教师的心理健康和协助学校进行教职工职业耗竭的预防和调整工作，还要包括校园心理安全维护和危机管理中发挥专门的作用，整个工作架构需要纳入学校心理健康教育系统中考量。

从三级预防体系的角度看，学校心理咨询工作既有初级预防的功能，也有次级预防的功能，即在问题出现之前或最早出现的可能时机立即介入（初级预防），和在特定问题开始恶化（问题扩大化）或变成持久困扰的最早时间点上给予处置（次级预防），适当承担问题持续存在，此时介入以降低问题的严重性，与治疗类似（三级预防）功能；在此意义上，初级预防功能的发挥与学校常规心理健康教育有密切联系，次级预防功能的发挥是这项工作的重点，三级预防功能的发挥要在这项工作发展到较为理想状态时，在学校心理咨询系统中依靠基层学校和基于系统中跨校的专门学生咨询机构与医学心理合作/配合承担。

3.中小学心理咨询工作在心理咨询与治疗专业中的定位

中小学心理咨询工作的最主要对象是儿童青少年，不同于成人心理咨询，必须重视这种带有性质不同的差别；

中小学心理咨询工作是在学校体制中开展的，不同于在独立于学校体制的医院和社会咨询机构中进行心理咨询，学校心理咨询有独特的资源和限制；

心理咨询与心理治疗的区别是相对的，学校心理咨询工作和医学心理治疗部门的心理咨询工作的区别并不只是一个病人与否和严重与否的问题，完整的学校心理咨询系统，需要包括对一些较重心理障碍的学生进行的心理治疗工作；

学校心理咨询可以和医学心理诊治部门配合工作，但不承担医学心理诊断、精神科诊断和药物、医学心理物理治疗。

综上所述，中小学校心理咨询工作绝不是在学校和教育系统内开设一个小型心理医院，或专业心理医院在学校中的延伸或初级诊所，也不就是孤立地解决常规新健康教育，或班主任、任课教师解决不了的学生心理问题的工作。

（二）总体研究目标

本研究的总体目标在于根据我国基础教育发展和中小学心理健康教育发展，以及心理咨询与心理治疗专业化发展的实际状况，从专业规格、工作机制、网络构建、队伍建设、工作模式、质量管理，以及政策保障等方面综合考量，建构合理、务实的中小学心理咨询工作体系。

二、学校心理咨询专题研究的主要内容

（一）中小学心理咨询的专业性质、专业规范和伦理标准的研究

考虑儿童、青少年心理咨询工作的特点，学校教育机制的特点，学校心理健康教育整体系统的要求，未成年人权益保护等方面，借鉴发达国家“学校心理学家”专业特质，界定学校心理咨询人员的角色特点，坚持正向和发展性，建构我国中小学心理咨询专业、伦理标准。

（二）中小学心理咨询的工作内容及模式的研究

学校心理咨询工作包括：心理健康资料采集与心理档案的建立与使用、普及与宣传、专门心理健康活动、个别辅导与团体辅导、教师心理保健、危机预防与干预等。

中小学心理咨询工作不能是心理诊所式的封闭模式，要解决目前存在的“治疗师化”的问题，学校心理咨询工作者（学校心理工作者/学校心理学家）应善于与学校其他教育资源合作，结合“学校社工”的视角和工作方式，采取“合作模式”开展工作。

（三）中小学心理咨询人员的专业资格和培训方案的研究

根据中小学心理咨询工作的要求和规范，建立符合实际的专业资格标准和系统培训方案，以及考核办法，还需要考虑咨询人员和督导人员的区别。

（四）中小学心理咨询网络建构及管理的研究

分层网络的建设与管理，学校心理咨询室建设与管理是重点；学校咨询人员的继续教育、督导机制和团队建设，需纳入质量管理；形成一些制度。

1.省/市级网络建构及管理的研究。

2.区/县级网络建构及管理的研究。

3.校级网络建构及管理的研究。

（五）中小学心理咨询工作的政策保障的研究

按1:800师生比，配备专职心理咨询教师，并建立绩效认可与考评机制，纳入教师职称晋升渠道。

三、学校心理咨询专题研究的实施与分工

本专题的研究在整合了各地优势资源，建立起一支结构合理的研究队伍的基础上，要保持以学生健康发展为本，坚持专业性和伦理规范，以行动研究为原则，研究与实务并重，考虑地区差异，形成分类系统模型，形成典型，便于辐射推广。

（一）课题组组成及专题分工

人力资源管理新逻辑范文第2篇

从前,在劳资对抗的严峻形势下,产业关系(IR)得到极大关注,产业中的劳资人事成为该学科主要的研究对象,并有了20世纪50—60年代的学科“黄金时代”[1];然而从20世纪70年代起,随着经济潮流的转向,研究过于狭隘的人事管理已无法满足现实的需要,企业需要从更开阔的视角去考虑如何协调组织内的资源,时代呼唤人力资源管理(HRM)的到来,它要求这种管理具有战略性和主动性,更适应当今组织的管理模式和发展趋势,人力资源不应该只看作成本,更应看作资产(Asset)。就这个意义说,从人事管理到人力资源管理,实现了管理的一次飞跃。然而,管理的变革并不是一蹴而就的,它不仅仅是从产业关系到人力资源管理这样一个术语的更替,如何在其内涵中获得可操作性指导才是实现人力资源管理变革的真实含义。从这个角度来说,人力资源管理发展还需要进一步的提升。在当今的组织里,人力资源管理正经历着一场重要的变革,基于胜任力的人力资源也许符合了这种潮流,逐渐在实际经济管理中得到运用。像以往的情形一样,这种新的人力资源管理理念既具有克服以往不足的优势,同时也面临着考验。如何更为准确地把握其整体内涵,直接关系到理论的实施和有效性。此外,跟随经济的发展,基于胜任力的人力资源管理最终也面临历史的再次选择。本文基于以上研究思路,探讨人力资源管理的发展逻辑及趋势。

一、顺从心理定式:现有的人力资源管理及问题

不同于从前的产业关系的人事管理,发展后的人力资源管理增加了更多的内容,它不是被看作仅仅是特定职能部门的责任,相反,人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化,用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展开[2]。然而这种管理理念如何作用于实际管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其实施的便利性,更多地主导着现实中人力资源管理,形成一种刚性效应。对于上述情况,杜波依斯和罗思韦尔等人认为,“曾经一段时间———并非很久以前———人力资源管理专业人员(HRManagementpractitioners)被期望成为像组织里面的交通警察。……相应地,人力资源管理人员的职责就是记录那些法律不容或者是与组织政策相悖的行为,然后惩罚违规者[3]。”因而,归结起来这种管理可以称为是一种顺从导向的管理,顺从心理定式(Mentalset)①在其中起决定作用,这是人事管理刚性在现有人力资源管理中的必然反映。由人事管理刚性导致的人力资源管理心理定式是管理者追求规避风险,希图通过规范的形式化过程来完成人力资源的管理职能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作为人力资源各种活动基础的管理必然成为当前的实践和理论主流。这种按图索骥的管理模式并非一无是处,它的确在具体实践过程和理论说明中起到了积极作用。Walker(1980)从四个维度详细地考察了职务分析的目的,并且说明其对人力资源计划的重要性。此外在人力资源管理实践中的工作描述书(Jobdescription)说明了任职者从事的任务、职责以及责任等职位情况,而工作规范书(Jobspecification)则反映了职位对任职者必需的最低工作要求,包括知识、技能等其他特征。基于这种工作分析,形成了现有人力资源管理的有机运行系统.不容否认,传统人力资源管理的优点在于能够形式化说明任职者需要完成的活动,并且在一段时期十分有效,而缺点是在工作日益知识化的时代,它无法明确描述符合组织要求的、可以量化的产出或者结果,是一种过程导向的管理模式。本论文由整理提供从理论上来说,过程导向与结果导向的管理在效果上具有同一性,并没有优劣之分。但这通常需要与具体的工作环境———方法的约束条件———相适应,在没有充分的相应条件下实施既定的管理模式很难获得期望绩效。因此,这让形式上完整的传统人力资源管理,在实质上仅仅是一个急待完善的半成品。随着经济竞争的加剧,刚性执行这种基于工作分析的人力资源管理,必然无法让企业跟上变革的节奏,在竞争中处于劣势,表现为企业不断的忙于寻找求职者,同时不断发生员工流失,在组织中员工和管理者都对面临的问题不知所措,人们意识到了问题的存在,却不知问题出在何处。实践表明,现有的人力资源管理过于强调形式而忽略了其管理的本质内容,过多地强调了操作的规范性,这造成管理者不愿意采取积极的行动去释放组织成员的才能,因为这要求采用更灵活多变的探索新方法,不可避免地会导致过高风险,从而产生大量的组织成本。这种固守形式的行为无疑阻碍了人力资源管理的更大发展,无法跟上变化的节奏,变革的形势却要求打破原有的顺从心理定式,形成迥异于以往角色的人力资源管理新理念,从而让人力资源发挥更大的潜力,实现组织的战略目标。

二、基于胜任力的卓越者:新人力资源管理的核心

从以上论述中可以发现,传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容,并且提供了一个分析问题的框架。正是这种框架的要求,现有的人力资源管理不会仅仅停留在这种状态,如何充实其内涵,使其符合组织形式的发展与工作性质变化的需要,成为目前的急需任务。20世纪70年代初,美国著名心理学家McClelland在《测量胜任力而非智力》提出的胜任力理论,为新时代的人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角,对克服当前人力资源管理领域的局限具有重要意义[5]。他认为组织实现目标的关键是能够识别组织中的胜任力,即在工作和有关情境中,帮助个体取得成功的决定性的、基本的个体特征。自麦克利兰首次提出“胜任力”的概念后,学术界对胜任力的研究便逐渐增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]对胜任力理论进行了更为全面的阐述,他们的研究内容主要集中在三个方面:胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型[7]。综合各种论述,所谓胜任力通常是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从“胜任力”内涵的定义中可以发现,胜任力理论的关键在于寻找组织中的绩效卓越者。通常来说,在组织中一个绩效卓越者具有的明显优势是能够主动完成组织的目标,而不是以顺从心理定式来消极履行职务说明书,他通常具备灵活处理工作任务的快速变动,他具有持久的竞争力,可以满足组织的多种经营需求。因此,基于胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者,具体则需要从知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等角度将企业中的绩效卓越者和绩效达标者进行对比,从中挑选出绩效卓越者的特征和达标者的特征,最终将组织中的绩效卓越者和绩效达标者区分开来(杜波依斯,罗思韦尔等,2006)。一旦企业获得绩效卓越者,一个组织将具备剩余优势,为组织适应变革赢得更多时间和竞争力。由以上论述可以肯定,不同于传统的人力资源管理,基于胜任力的人力资源管理首先关注于人,即寻找出卓越者,然后才关注他或她的产出和结果,将胜任力特征改造以往的人力资源管理模型;而基于这种理念,胜任力贯穿于人力资源管理的各项职能,至此,组织将形成一个拥有基于胜任力的人力资源管理系统。

在这个系统中,胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带,通过胜任力模型的不断完善推动人力资源管理实践的发展。在基于胜任力的人力资源管理模式中,胜任力成为人力资源管理的起点和核心,整个管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。基于胜任力的人力资源管理模式主要由三大部分组成,即基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。整个管理模式在动态中相互协调,形成一种柔性的组织形式,不断地识别出组织内的胜任力特征,保持组织总是置于卓越者工作之中。这种人力资源管理模式使组织处于不断创新的过程中,从而有可能打破传统人力资源管理的僵化程序。

三、对新的人力资源管理模式的挑战

尽管胜任力的理念拓展了人力资源管理的视野,基于胜任力的人力资源管理也获得了普遍关注,并且在某一些管理实践中展开了应用,但远没有实现变革的预期目标,人们对胜任力本身还持有很大疑问。在没有满意回答对胜任力的诘问之前,基于胜任力的人力资源管理注定只能在讨论中进行。针对胜任力的第一个挑战就是,胜任力的精确属性是什么。在目前诸多胜任力的定义出现了许多不同含义的解释,这导致胜任力这一术语无法清晰、一贯的加以理解。以至于Zemke不得不承认:“胜任力、胜任力特征、胜任力模型、基于胜任力的培训都是一些噱头,单词本身并无意义,定义它们的人想要它们是什么意思就可以是什么意思。[8]”尽管在此之后,大量理论工作者为此付出巨大的努力,状况依然没有改观。目前在中国,基于胜任力的模型也在一定的程度上运用,例如在企业、学校、政府以及金融机构等部门都展开了胜任力模型的建立,给出了所谓的胜任力清单,但是这些都徒具形式,所谓的胜任力不过是将以往的工作说明书写得更为冗长。针对胜任力的第二个挑战是,如何度量胜任力,以及其所带来的收益值得建立基于胜任力的人力资源管理模型。首先识别胜任力将是一件非常艰难、细致和长期的工程,它的识别并非像它所给出的直观意义那样简单,人们无法在短期内肯定某种个人特征就是胜任力。它要求非常耐心而又富有经验者,通过不断地分析绩效卓越者的行为;此外如何克服因为识别胜任力所导致的费用也是一件不能忽略的事情。很多的胜任力模型之所以无法实施,很大原因在于过于简单地寻找卓越者的行为特征、动机和态度,因为过少的经费无力支持仔细而详尽的分析。其次,如何检验胜任力所带来的收益。尽管从理论上讲,可以假定检验环境的确定性来分析具体的胜任力的效度,但是在实际观察中,不可能存在这种类似真空的环境;此外,胜任力所带来的收益并非在短期内可以实现。因此,如何获得具体的验证方法测定胜任力的效度,从而获得胜任力收益在目前仍没有进展。正是这种不可验证性导致现在的胜任力清单往往比较求全,面面俱到,将某些非胜任力要素列入其内,而这可能影响胜任力模型的解释力。一旦一个组织发现其所花费的成本只可能获得一个套套逻辑,必然影响到组织对胜任力模型的采用。超级秘书网

针对胜任力的第三个挑战是,如何改造目前的人力资源管理环境。基于胜任力的人力资源管理并非是在从前的管理模式上机械照搬,它需要相应的实施环境,例如,追求变革的动机,良好的组织文化等。而在目前,顺从心理定式仍主导着管理方式,成为运用新管理的阻力。一个企业或组织是否能够下决心改变现有状态,将会是一件极具挑战的工作。综上所述,基于胜任力的人力资源管理的现实意义在于提出了问题,并且给出了改进的途径,但在实践方法中仍乏善可陈。因此,基于胜任力的人力资源管理是否会成为新世纪的潮流,将待时间来检验。

四、永远的卓越者———辩证的卓越者

考察人力资源管理的目标可以发现,其实质在于最优化使用组织的人力资源,不断实现组织的战略目标。因此,为了满足这种本质要求,管理者不仅仅需要寻找足够数量的劳动者,而且需要发掘符合组织目标的卓越者,这是从近半个多世纪人力资源管理实践中总结获知的。然而这不是历史的唯一启示,更重要的是历史提供了人力资源管理的辩证发展逻辑,卓越者是一个发展的概念,在从前它适合于科学管理,具备的素质是满足一定规范的工作技能,操作性素质是关键。基于这种要求,注重形式的人力资源管理模式在管理中流行开来。而发展了的卓越者在适应新的工作环境中具有更多的素质,它需要在工作中获得绩效卓越,而不仅是满足工作要求,追求剩余优势是竞争的关键,它为组织的转型赢得缓冲的时间。正是在上述意义来看,基于胜任力的人力资源管理符合这种工作环境的要求。然而,也正是这个原因,基于胜任力的绩效卓越者将在未来被替代,胜任力不会是人力资源管理的终极发展目标。可以预料到的是,由于过于注重胜任力的获得,不可避免的导致工作中的不和谐,这种不和谐不是来自于工作本身,而是来自于工作中人与人之间的关系紧张,这成为组织实现战略目标的又一个障碍,也成为人力资源管理需要解决的下一个问题。历史不断地赋予卓越者具体的内涵,因此永远的卓越者将是辩证的卓越者。

[参考文献]

[1]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社,1998.

[2]迈克尔•本论文由整理提供比尔,等.管理人力资本[M],北京:华夏出版社,1998.

[3]杜波依斯,罗思韦尔,斯特恩和肯普.基于胜任力的人力资源管理[M],北京:中国人民大学出版社,2006.

[4]董克用、叶向峰.人力资源管理概论[M],北京:中国人民大学出版社,2003.

[5]McClelland,DavidC..Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”[J].AmericanPsychologist,1973,28(1):1-14.

人力资源管理新逻辑范文第3篇

我国的保险市场正在进入竞争激烈的国外市场，在开放式的环境之下，我国的保险公司要努力提升自身的核心竞争力，从自身的人力资源管理的优化设计角度，将价值均衡理论应用于保险公司的人力资源管理实践之中，全面更新保险公司人力资源管理思路，借助于价值均衡理论的有效工具，为保险公司人力资源管理提供优化建议。

关键词：

价值均衡；保险公司；人力资源管理；设计

人力资源管理历经了不同的时展进程，它的发展阶段分为自然形态、古典管理理论阶段和现代人力资源管理阶段，在现代化的时代进程中，人力资源管理进入了崭新的跨越时期，它在网络的条件下实现了人力资源角色的转换，由单纯的业务处理转为合作企业的战略伙伴，显现出人力资源管理在企业中的重要角色和地位，成为了系统性、全局性的战略性事务。

一、价值均衡理论阐述

1.价值均衡模型理论的产生背景。在现代信息社会下，新型企业的内部架构和系统中的人力资源成为了与市场联结的关键性纽带，尤其是在当今国际化、开放式的保险公司内部，人力资源可以较大程度地改变保险公司的内部状况和市场边界范畴。这种现象可以从价值均衡理论加以解答，但是这种新理论体系的解答前提是要对企业的内在逻辑和理论研究有所了解，要分析企业内在的劳动、资本和知识三大逻辑的变化进程及其相互关联，在这三大逻辑的发展脉络之中，要以“价值”为要素，通过其价值因素的互补性拟合来确定企业内部逻辑之间的相互关系。

2.价值均衡理论的内涵界定。以价值为核心的企业理论发展研究，需要对其内涵进行明确的认定，企业是基于利益进行预期判断和考虑的，是寻求利益最大化和价值最大化的系统，它的内部由不同的要素之间的价值预期加以衔接，只有在各要素之间价值均衡的状态下，才能达成内部各要素之间的稳定衔接。其内部各要素之间的均衡可以分为两个部分：

2.1企业与内部各要素之间的价值均衡。企业是价值预期的需求方，要素是价值预期的供给方，双方存在价值预期之间的联系，只有当两者需求一致的条件下，才能保持稳定而高效的衔接。例如：企业与人力资源配置之间的联系，会出现人员被企业解聘的现象，这便说明企业与员工价值需求不均衡的问题，即：企业老板认为员工无法胜任现有岗位，或者员工认为现有岗位不能满足自己对待遇的需求，因而，这种情况下，便出现了价值均衡无法实现的矛盾。为此，需要企业自身调整组织岗位配置，并对岗位进行适宜的价值预期，从而寻求价值相均衡的员工来胜任这一工作。

2.2企业与市场之间的价值均衡。企业与市场消费者之间的价值均衡状态是在企业提供价值预期与市场消费者购买价值预期来实现的，这也形成了交换价值。同时，企业与另一企业要实现价值均衡，需要进行价值预期的均衡，才能实现企业并购或重组，当然，并购或重组的前提是企业认为这是自身业务发展的需要而决定的，只有在双方认同的价值均衡状态下，才能实现全面而有效的联结。

二、在开放环境下的保险公司人力资源价值均衡管理设计

我国的保险公司在进入国外市场的情势之下，呈现开放、合作的态势，在接受机遇的同时，也面临挑战和威胁，这种竞争状态的骤然加剧，使得保险公司的人才市场面临紧张局势，其人力资源管理状况无疑也成为了重要的行业竞争性关键指标。为了提高保险公司的人力资源核心竞争力，需要对其进行价值均衡理论引导下的管理设计：

1.人力招聘设计。为了实现保险公司人力资源管理的价值均衡理论，要首先通过招聘加以实现，在保险企业人才需求与员工应聘的过程中，要进行相互需求之间的信息传递，要对招聘环节进行合理的设计，这样可以较好地使公司与员工的价值预期同步增加，各自的价值预期区间同步扩大，生成较为稳定的供需关系。另外，还要提升这些初入员工的岗位能力，随着员工的成长，他们的价值预期会提升，会扩大公司与员工之间的拟合空间，从而形成后续的、稳定的价值均衡供需关系。由此可见，人才招聘是促进人力资源管理价值均衡的基础前提，必须在透明、公开、平等的条件下，进行企业与员工之间的信息传递，从而生成稳固的价值衔接。

2.人才培训设计。保险公司的人力资源培训可以由不同的途径生成，例如：MBA培训、专业培训等。例如：在MBA培训设计方式中，可以组织公司内部优秀员工干部深入学习MBA课程，并对核心课程财务管理、人力资源管理、市场营销管理等进行详细的学习。专业培训则是针对普通员工的人力资源培训方式，它重点对保险公司的契约、理赔、客户服务等专项业务进行培训，学习相关的国家政策文件，组织员工学习新的保险政策和保险产品，在经济形势变幻的状态下进行适时的调整和学习。

3.人才激励设计。在保险公司的价值均衡理论指导下，要实现保险公司与员工之间的价值预期均衡，还需要采用人才激励的方式，采用绩效考评、薪酬奖励等方式对员工进行考评，可以引入先进的网络考评系统，对员工的工作和学习计划进行责任认定，并在网络年终考核标准中，进行工作总结和评价。公司可以采用关键业绩指标管理模式，这种绩效管理可以衡量员工目标完成的程度及手段，在定量化或行为化的关键指标体系之中，可以实现员工与企业管理者之间的沟通，从而促成企业与员工目标一致的增值效果。

4.用人管理设计。基于价值均衡理论，保险公司的用人管理之中对于高级领导采用任期轮换的制度，这在较大程度上杜绝了腐败和裙带关系的滋生，对于内部员工采用员工成长教练制度，充分开启员工的潜质，发挥员工之间的协同、互助的作用，组建人才成长团队，从而使企业与员工的价值预期区间同时增大，实现更宽层面的拟合，形成更为稳定的价值均衡关系。

三、结语

总而言之，在价值均衡理论引导之下，保险公司的人力资源管理需要进行优化设计，要以市场竞争为驱动力，促进内部员工与企业之间的价值预期均衡，在更为广阔的层面实现企业与员工之间的拟合状态，促进公司与员工的共同成长和进步，从人力资源管理的招聘、培训、激励、用人管理等各个要素入手，促进保险公司内部架构的稳定及进步。

参考文献：

[1]周亚忠.论人力资源管理中的激励机制[J].科技资讯.2010(23).

[2]付东.中小企业薪酬激励体系的构建[J].中国国情国力.2010(08).

[3]李全胜,蔡玉洁.论我国民营企业管理中的员工激励问题[J].新疆社科论坛.2010(02).

人力资源管理新逻辑范文第4篇

关键词:人力资源管理;组织绩效;理论模式

中图分类号:F272.9文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21012102

1 引言

20世纪末以来,人事实践(如招聘、培训、发展)与组织战略的关系在经过不断的讨论与研究后,出现了一个新的领域――战略人力资源管理――来研究人力资源管理与组织绩效之间的关系。Ulrich和Lake在他们的书中指出:“组织能力可以使组织建立比竞争对手质量更好的,价格更低的产品与服务;在生产研究中不断的有技术创新。这些都是组织能够依靠员工从而获取的竞争优势。仅仅是雇用优秀的员工并不能保证组织能力。雇用有能力的员工,通过有效的员工培训来挖掘他们的潜能,从而巩固组织能力。要增强组织能力,不能追逐一些快捷途径,简单的方案或是领导者的演说,而是要发展一些能够指导转变员工行为的准则。”

本文阐述了有关人力资源管理与组织绩效关系的理论模式,根据不同学者在考察人力资源管理与组织绩效的关系时所遵循的不同逻辑,把人力资源管理与组织绩效的关系归结为五种模式,即权变模式、普遍性模式、多重“干系人”模式、环境模式和资源模式。

2 主要理论模式

2.1 HRM的权变模式

该模式认为,为有效发挥人力资源的作用,组织人力资源政策必须与组织其他方面相匹配。匹配是战略性人力资源管理的核心概念。所谓匹配是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。Schuler和Jackson认为战略匹配主要有两种类型:外部匹配和内部匹配。外部匹配也称“垂直一致”,其主要是指导人力资源战略和企业战略完全一致,和企业的发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符;内部匹配又称“水平一致”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。

权变模式认为,人力资源战略目标是改变“我们通常的做事方法的思路”,并试图左右员工的信念和价值观。该模式提供了一个简单的分析框架,这个框架把人员选拔、评价、开发与报酬系统合起来,最终以组织绩效的形式表现出来。

Ogbonna和Whipp认为,权变模型的假设是以最终达到匹配作为目标,并且这种匹配是可以观察和衡量的,但上述假设的实现要求有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中,企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配,而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。现实生活中,环境是动态变化的,大多数企业必须要对环境的变化做出应激式的反应,所以先前所达到的匹配状态将不可避免被打破。因此,他们坚持认为该模式只是一种无法在现实生活中存在的理论形态。

2.2 普遍性模式

这种理论模式来自于人力资源管理的“最佳实践”构想,是人力资源管理研究中最常用也是最简单的理论模式,因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。该模式认为一些人力资源管理实践通常会优于其它实践,这些实践通常被称为“最佳实践”,采用这些最佳实践的组织绩效更好,因此任何组织都有必要使用。这种模式主要流行于对人力资源管理系统绩效和组织绩效研究的初期。

该模式最重要的缺陷就在于研究者们并没有明确指出哪些人力资源管理活动构成了“最佳实践”,哪些人力资源活动能够提升组织成果。

2.3 多重“干系人”模式

该模式在欧洲尤其是在英国极受推崇,是由Beer首先提出的。此模型立足于人类的关系传统,关注战略性管理中的软性内容,强调人力资源管理中“人性”的方面。

该模式认为人力资源管理活动产生影响的机制在于协调多重“干系人”,如股东、管理层、员工群体、工会与社团等多方的利益。对于上述利益关系,多重“干系人”模式提出HRM可以通过四方面的工作来实现对其的管理:(1)对员工进出组织的情况进行管理,如招聘、安置、提升、评估、辞职等进出形式。(2)保证奖励系统的设计和运行能够吸引、激励和保留组织中不同层次的员工。它包括工资系统、内部提升和福利设置。(3)对组织政策制定阶段所涉及的责任、权利、利益进行管理。(4)对人员、信息、技术和活动加以界定和设计,以保证最好的工作结果。

Beer更深入的分析指出,人力资源管理工作促进组织战略目标实现的具体途径表现在四方面:(1)提高员工的工作承诺和组织承诺;(2)吸引、保留与发展员工现在与将来所需技能与知识;(3)增加报酬、福利、流动、缺勤、罢工等政策的投资回报率;(4)促进管理层与员工,不同的员工群体,组织与社团,员工和其家庭,以及员工个体之间的和谐程度。

2.4 环境性模式

该模式相比于权变模式和多重“干系人”模式具有不同的逻辑关系:(1)战略应该要被看成是HRM活动的结果,组织的结构、文化或是其它HRM领域的变革应该要领先于组织战略的变化,HRM塑造了组织对战略的思考。(2)该模式指出战略的实施和人力资源的管理要经历一个长期的过程,这使得过程的变革与内容的变革同等重要。所以,HRM系统的设计不应过于理性,因其实施过程是不完全理性的。(3)把HRM当成一个独立的活动是不合适的,组织应该从不同的途径来达到想要的效果。(4)任何的HRM分析都需要涉及到管理过程,同时还需要了解组织的发展历史。

在一个动态变化的环境中,企业则需要具有“认识公司资产结构,并且不断适应外部和内部变化的动态能力”。

2.5 资源性模式

企业的资源观点带动了以资源为基础的战略人力资源管理的研究。资源性模式强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生,因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制,并且有助于组织策略的形成与执行的资源,皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效影响的竞争优势。资源性模式的关键点不仅在于人力资源的行为,也在于引起行为的人力资源的知识、技能、态度和胜任素质,这些对企业的长期生存会产生更持续的影响。资源观还改变了权变观所主张的根据战略配备资源的思想,提出根据公司资源重新设置战略的思路,为人力资源影响战略表达和战略执行提供了理论公式。

基于资源性模式,人力资源被看作是企业的战略性资源,通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效。基于资源理论的HRM系统最特别之处是把人力资源看成是一个系统,它是一种战略性资产,具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点,可以为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获得。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构,它控制着实现组织战略目标的必要能力。稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易,但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却是很困难的;即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统,但是由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致,复制并不能获取理想的效果。因此,基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系,能深入地了解组织通过HRM创造价值的过程和机制问题。

Boxall进而提出促进组织竞争优势需要通过两方面的努力:一是对相互关系进行管理,从而为组织提供具有高承诺的劳动力,导致人力资本优势;二是用创造跨行业的组织学习能力的方法来开发员工和团队的潜力,导致组织的过程优势。

3 结论

人力资源管理活动对组织绩效有重要的影响作用。但是,对于人力资源管理政策与活动对组织绩效的影响模型,不同的学者有不同的观点。本文根据这些研究的逻辑思路,将HRM活动与组织绩效的研究模型归纳为五种:权变模式认为人力资源管理活动应与企业战略相匹配,人力资源管理系统内的各项活动也应达到匹配;普遍性模式认为存在普遍有效的人力资源实践活动,组织采用这些所谓的最佳实践活动就会获得高绩效;多重“干系人”模式不仅强调具体的人力资源实践活动对组织绩效的影响,还增加了利益相关者因素和情境因素对员工行为和组织绩效的影响;环境性模式中指出,环境因素是极为重要的,在进行HRM管理及实践时必须要考虑到变化的环境所起到的作用和带来的效果。在资源模式里,主要讨论内部资源(主要是人力资源)、企业战略和组织绩效的关系,认为只有人力资源才是企业获取持久竞争优势的源泉。可见,每种模型都具有一定的现实意义,都对人力资源管理和组织绩效关系的深入研究带来启示。

但是这些不同的研究模式也反映了人力资源管理对组织绩效影响的研究缺乏一个共同的理论基础,即关于人力资源管理对组织绩效作用机制的研究尚有不足。因此,这类研究将会成为今后人力资源管理学者的研究方向。

参考文献

[1]Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, Linking competitive strategies with human resource mamagement practice[J].The Academy of Management Executive,1987,1(3).

[2]Leonard J S.Executive pay and firm performance.Industrial and Labor Relations,1990.

[3]Beer,M.,Spector,B.,Lawrence,P.,Mills,Q.,&Walton,R..Managing human assets.New York:The Free Press.1994.

[4]Guest,D..Human resource management and the American dream.Journal of Management Studies.1990.

[5] Boxal,lP.,Purcel,l J..Strategic human resource management:where have we come from and where should we be going?International Journal of ManagementReviews,2000.

[6]Barney,J.B.Firm resource and sustained competitive advantage.Journal of Management,1991.

人力资源管理新逻辑范文第5篇

人力资源信息化管理

1引言

人力资源管理对于一些小企业来说就是做做员工考勤、招聘员工、办理社保，做做薪酬与福利、搞点培训等。对于一些中型企业来说就是制定人力资源的各项政策，辅助各个业务部门开展员工的招募、配置、培训、绩效考核等工作，制定薪酬福利政策并组织实施，进行年度计划与年度总结，提供一系列报表供高层参阅，进行员工关系管理，平衡资方与劳方的利益，提供发展的人力支撑与保障，控制人力成本。高层人力资源管理作为战略层参与决策，人力资源管理部门担任着公司企业文化的建设，对各个部门的人力资源管理拥有绝对的权威，即通过科学有效有说服力的权力行使招人、用人、培养人、裁人等生杀大权。

21世纪是一个日新月异的信息时代，随着计算机与网络技术的日益发达，电子商务空前的发展，企业之间的竞争已经从有形的市场经济转向了无形的网络领域。因此企业管理也进入了高效的信息化时代，即人力资源管理系统也就应运而生，所谓人力资源管理系统，指人力资源管理电子信息化，是企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。

2人力资源管理信息化平台概述

人力资源管理信息化平台，包括人事日常事务、薪资、招聘、培训、考核等，同时人力资源的管理也指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理各个方面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。人力资源管理信息化平台就不仅可以完成日常业务需求，而且可以准确及时地搜索各种人力资源信息以方便管理者进行决策。

本文设计的人力资源管理信息化平台是一个建立在成熟的Intenet/Intranet之上的人力资源管理系统。在系统需求分析的设计过程中，笔者通过网络了解人力资源管理系统的功能组成部分，并通过分析，最后通过讨论的方法获得需求分析，根据用户需求设计开发思路，采用图形来建立业务逻辑，最终确定系统功能模块。根据需求分析过程获取具体实体对象，从而设计系统类图，确定类之间的关系，对系统进行详细设计并实现。

本文设计的人力资源管理信息化平台可以对企业员工各种信息和企业的各种部门信息进行统一管理，公司相应权限的管理人员可以登录本系统，进行相应的企业人力管理。使人力资源管理人员从繁杂、重复的劳动中脱离出来，集中时间、精力进行人力资源的整体规划与决策，提高企业的市场竞争力。系统应用了成熟的Internet/Intranet技术到人力资源管理系统中，使企业员工在全国各地都可以随时了解企业相关信息。在人员招聘方面，企业通过Internet对外招聘信息，应聘人员可以根据自己的特点填报相关空缺职位；在内部管理方面，也能方便员工交流；在业绩考勤方面，能对公司员工的日常考勤、加班、出差、请假考勤进行相关的记录统计，得到相关的负责人的批准方能生效。

3人力资源管理信息化平台研究

通过人力资源管理信息化平台可使管理者快速高效地完成企业日常事务中的人事工作，降低人力资源管理的成本，使管理者能集中精力实现企业战略目标。人力资源管理信息化平台的具体目标如下：

（1）对企业人力资源管理的基本信息进行管理。（2）管理企业的员工信息（即人事管理功能）。（3）实现为个人提供网络工作平台的功能。（4）实现企业的应聘信息的管理功能。（5）实现企业员工培训的一系列相关信息的管理。（6）员工薪资信息管理。（7）系统用户信息的管理。（8）系统运行稳定、安全可靠。

通过网络化管理，能够增强员工之间的沟通，更好地协调员工之间的协作关系；对员工基础信息管理和薪资管理更加科学；能够全程跟踪员工的培训，通过信息的记录，更好地作出员工培训方案。在设计人力资源管理信息化平台时，主要从模块组成、数据连接、功能实现、应用意义等方面着手。模块组成主要包括该人力资源管理信息系统的主要组成模块以及每个模块所要达到的功能。每个模块基本上脱离不了数据，所以在数据库设计时，要充分考虑数据的高效性，减少数据冗余，保证系统运行速度。

4人力资源管理信息化平台的作用

人力资源管理信息化平台有助于提高人力资源管理部门的工作效率，人力资源管理信息化平台的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化平台有助于规范人力资源管理部门的业务流程，但人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。人力资源管理信息化平台可以有效地降低管理成本，使用人力资源管理信息化平台后，比如在员工培训方面，员工可以通过平台随时随地接受培训，从而可以节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。人力资源管理信息化平台的投入，减轻了手工作业造成的查询、统计等方面繁重的计算工作，缩短了各职能工作的时间，特别是信息系统数据库使数据资料的保存变为轻松。随着lnternet、大型关系数据库、视频系统、电子邮件、OA系统等软件及硬件设备和相关基础设施的出现，信息化人力资源管理系统也真正投入现实。人力资源管理信息化平台克服了人类自身的局限性，充分利用信息技术快速、准确、互动、海量存储的特点，对人力资源管理专业理论在企业管理实践中的应用起到关键性的推动作用。

5小结

信息时代、管理实践与信息技术是密不可分的，人力资源管理信息化作为一种全新的人力资源管理模式，将人力资源管理与信息技术紧密结合，反映了现代人力资源管理理论和实践的不多前进。

参考文献：

[1]李军望.从经济学视角探讨企业管理信息化的实现策略[J].财经界（学术版），2013，（11）.