传统美业的痛点和危机

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传统美业的痛点和危机范文第1篇

从2015年起，百果园开始频繁在社交媒体上刷屏。

这家从深圳起家的水果连锁品牌，先是拿到天图资本领投的4亿元融资；紧接着在北京反客为主，将当地同行果多美并入囊中；当新零售概念兴起时，又宣布并购水果电商一米鲜。

百果园算是水果连锁零售的开拓者，至今这种专营水果的店铺，都是中国独有的现象。通常来说，与消费品相关的行业会依次经历人口红利期、品牌红利期和寡头红利期。水果连锁很长一段时间内都在人口红利阶段打转，每个城市都有许多水果店，却没有形成品牌辨识度，也少有突破区域限制到异地开店的。

百果园的突然发力，让水果连锁行业跨过品牌红利期，直接进入到寡头阶段――除了在杭州还有鲜丰水果、兄弟果业形成抗衡之势外，百果园在其他所到之处几乎没有竞争对手，无论是门店数量，还是水果品质，都令当地同行毫无招架之力。

在传统生鲜供应链模式下，水果对本地货源的依赖极大。长期以来，水果连锁又被当成是“小生意”，鲜有专业人才进入。甚至在业界固有的认知里，水果连锁根本无法做大做强。直到近几年，消费升级大趋势下，这个行业才开始进入公众的视野。

“现阶段的水果连锁，大部分都时间非常短。百果园已经跑了十几年了，中间不停试错，该吃的亏都吃了。我相信再等10年肯定还会出现很强势的品牌，只是百果园比别人早发展了那么多年。”天图资本投资合伙人潘攀说。

但百果园创始人兼董事长余惠勇并不认同寡头一说：“中国水果零售的规模大概是1万亿元，我们的年销售额还没过百亿，连1%都不到，离寡头差得非常远。”他告诉《财经天下》周刊记者，百果园的目标是至少做到全国水果零售额的十分之一。

从深圳到全国

说起来，从事水果生意的余惠勇还是科班出身：江西农业大学毕业，1995年进入深圳市爱地绿色食品总汇有限公司做水果贸易。彼时中国连锁业正进入成长期，挂着统一招牌的餐饮、鞋服、干洗连锁店遍地开花。国外巨头也开始扎堆进军中国市场，标志性事件是1996年，全球最大的连锁零售商沃尔玛在余惠勇生活的深圳，开出了第一家门店。 百果园创始人兼董事长 余惠勇

那段时间，经常穿梭在大街小巷的余惠勇有个疑惑：为何路边的商店里唯独少了水果连锁店的身影？仔细研究后，发现世界上竟然还没有水果连锁的零售形式。余惠勇隐隐感到，水果连锁或许是个商机，谁先做起来，极有可能成为全球老大。

2002年，余惠勇在华强北商圈的福华路租下一个门面，开出了第一家百果园，店内专营水果。开业后，消费者被这种卖水果的新鲜业态所吸引，经常需要排队才能买到。两年的时间里，百果园通过加盟的方式，扩张至70多家门店，而且开一家火一家。

2004年，余惠勇认为异地扩张的时机成熟，开始进入广州市场，并且定下了“2006年进上海，2008年进北京奥运”的目标。没想到的是，百果园在广州没开几家门店就已经撑不下去了，经营陷入困境。

碰壁后的百果园不得不撤回深圳。此时深圳的生意虽然火爆，却并不赚钱。这里还有一个插曲，早在2002年，百果园开到第6家门店时，深圳当地出现了30多家模仿百果园的水果连锁品牌。但半年之后，它们中的大部分无力坚守，不得不关门大吉。

亏损的压力，同行的退出，让余惠勇一度动了放弃的念头。“如果当时70多家店都是直营店，我就关掉不做了。”余惠勇解释说，那时百果园仅仅为加盟店寻找货源和采购商品，是一种松散的加盟关系。而这些加盟主原来都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去专业指导的加盟店极有可能遭殃。

余惠勇还是坚持了下来：“顾客喜欢，说明这个市场是真实存在的，它一定是解决了顾客的痛点。不赚钱，只能说明我们还没有把握水果零售的内在规律。”

连锁对商品的标准化有极高的要求，而水果偏偏又是极不标准的一类商品。两者的矛盾导致了水果连锁无法像其他连锁店那样，快速复制的同时还能实现盈利。

认识到问题根源后的余惠勇，花了很多时间和工夫去研究标准化。简单来说，开好水果连锁店，需要掌握复制门店的连锁技术以及经营商品的零售技术。连锁技术尚有现成的理论和参考，但是关于水果的零售技术却只能自己摸索。

不同于工业品，水果受品种、天气、种植和采摘等多种因素的影响。零售商若想获得稳定且优质的果品，要么对种植进行干预，要么找到合适的供应商。几乎没有多想，余惠勇开始着手建立种植基地、研发产品和布局基地直采等。这些都是投入大、见效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能继续靠水果贸易来填补亏空。 天图资本投资合伙人 潘攀

到了2009年，公司初步实现盈利，积累了不少直营店的管理经验，百果园再次进入广州市场，紧接着又开到了海口。到2012年成立10周年时，百果园在深圳、广州和海口三地已经拥有300多家店。那年的年度大会上，百果园把全球40多个国家的供应商请到了现场。

彼时的百果园，无论从哪个角度看都已经是一家初具规模的连锁企业了。余惠勇的太太徐艳林告诉他，直到那时，她才相信百果园是个靠谱的生意。“你之前说要做到全球第一，我们一个个不说话，都觉得你是个疯子。F在我们都信了。”

徐艳林当初辞掉稳定的中学老师工作，跟余惠勇一起创业，后来临危受命出任总经理一职。百果园最困难时，她曾因交不起某知名协会的会费当众掉了眼泪。

2015年获得天图资本投资后，百果园正式向全国扩张。天图资本首席投资官冯卫东曾对媒体表示，此轮融资帮助百果园向外扩张，迅速占领市场，3～5年内上市。

在北京，天图资本还投资了一家水果连锁品牌果多美。果多美成立于2009年，与百果园的中高端精品小店不同，它走面向大众的大店路线，到2015年时在北京市场已有50多家门店。据天图资本投资合伙人潘攀介绍，当时果多美的体量在全国水果连锁行业能排进前三。

然而也是那个时候，中国零售业集体陷入了困顿和迷茫，果多美的业绩也出现下滑趋势。核心高管对此的分析是，电商攻势太猛，抢了线下的市场，失去信心的职业经理人甚至带着团队离开，公司一时人心动荡。

当时恰逢百果园亟待打开北京市场，与果多美又同属“天图系”，双方想到了合并――一方面百果园可以借助果多美在北京覆盖更多人群，另一方面果多美有机会利用百果园的供应链优势扭转颓势。

作为并购方，余惠勇在谈判时做了很大妥协，他只坚持一点：果多美业绩下滑绝不是电商冲击造成的，而是由于过分担心电商以致人心波动。况且果多美在行业里摸索出了一套水果连锁大店的运营模式，非常难得，只要坚守住就一定会成功。

余惠勇的态度很坚决：“你认同这一点我就并购，不认同就免谈。”

并购很快敲定。本以为之后二者会共同联手迅速圈占北京市场，尚未恢复元气的果多美却再生变数：三位创始股东认为坚守无望，相继退出，留下刚刚上任的总经理张云根独守残局。

张云根上一份工作是在北京全时便利店担任总经理。他在任时，全时便利店从30多家门店的初创品牌，发展成为300多家店的北京便利店龙头。2015年8月，他接受果多美的邀请，出任总经理一职。

在张云根看来，零售的价值在于效率，而水果由于高周转的特性，是最能体现效率的商品。“要成为优秀的职业经理人，首先还得把高周转属性的零售玩好，才能站在行业的制高点。”

但是，满怀理想和抱负的张云根来到果多美后，却被现实狠狠击了一下。当时果多美已经陷入全面亏损，现金流状况堪忧。同时，原有核心高管集体换血，公司从上到下人心涣散，对果多美的未来充满怀疑。

对于张云根来说，当初的所有理想只能束之高阁，最重要的事情是活下来。在公司资金链几近断裂的情况下，他咬着牙投入了200万元用于提高水果的周转率，理由是“销售做上去，才能聚人心”。

到2015年12月时，果多美终于扭亏为盈。2016年春节前，张云根从百果园借了1500万元用于节日期间的商品备货。春节过后第10天，果多美就还清了这笔钱。至此，张云根松了一口气，公司总算度过了最危险的时刻。

紧接着，张云根与核心股东商量，拿出15%的股权分配给核心管理层。然后改革大锅饭式的绩效方式，把业绩奖励集中到核心经营者身上。当核心团队发现企业经营好坏与个人利益相关时，积极性自然被激发出来。

而面对员工对自己“不懂水果”的质疑，张云根确定了亲自抓产品的策略，每个月几乎有一半时间在外出差，寻找各种有竞争力的水果，改变门店的单店盈利模型。以菠萝蜜为例，果多美把适合在南方销售的新鲜菠萝蜜，通过采摘技术和冷链技术带到北京门店，一个月就获利百万元。

2017年初，百果园成立北京特区，张云根升为特区总经理，负责百果园和果多美在北京的所有业务。至此，果多美的现金流比他接手时整整提高了350%，2016年净利增长了46%。

果多美是百果园并购的第一案，也是融合难度最大的，外界免不了猜测，余惠勇到底用了何种铁腕才做到力挽狂澜？并购完成一年半后的今天，余惠勇习惯性地眯起眼睛，一字一顿地告诉《财经天下》周刊记者：“百果园没有向果多美派出任何管理人员，因为不干涉就是对他们最大的支持。”

但是他也强调，自己是要抓大方向的。当初，余惠勇不认可“果多美受电商冲击”一说，并以百果园的事例灌输坚守、认真经营的重要性，很大程度上让果多美免于病急乱投医。最终，果多美在张云根的带领下，回归商品和经营品质。

在果多美之后，百果园又陆续并购了南京鲜时代、宁波百果园（注：两者虽同名，但此前并无关系）、长沙绿叶水果等区域水果连锁品牌。由于上述品牌的店铺业态与百果园相似，目前已陆续翻牌为百果园，并且迅速推进在当地的扩张。

“未来并购模式还会继续，因为行业内能够坚守的，哪怕只开了几十家店都很不容易，我们希望更多的是整合，相互帮衬，不要去做恶性竞争。”余惠勇说。

截至目前，百果园已经在全国31个城市拥有1800多家门店。

从线下到线上

很难想象，那个在谈判桌上否认电商冲击生意的余惠勇，早在2008年就尝试着在网上卖水果。而且不同于电商一贯的烧钱买流量的起家模式，百果园的这家电商从诞生起目标就是盈利。

然而局限性也明显――规模一直做不大，或者说不敢做大。“一亏钱就不敢动”的困局，让余惠勇意识到做电商还要看基因，线下企业孵化的团队很难与电商的脾性相契合。“一定要在电商行业里挑选一家优秀的企业进行合作联姻，补足我们的不齐。”

确定想法后，余惠勇几乎看遍了国内所有知名的生鲜电商，最后把目光聚焦在了一米鲜身上。一米鲜是一家以C2B和O2O模式卖水果的互联网公司，成立于2014年11月，在一年半的时间内融资三轮，积累了400万用户。

一米鲜的创始人焦岳此前是阿里友盟副总裁，贴身观察了淘宝、天猫的发展。在他看来，生鲜被电商化的时间最晚，根本原因在于其商品、物流和仓配三端供应链的难度非常高。2014年众包物流和外卖平台崛起，解决了3公里鹊牟峙浜臀锪髂烟狻5笔苯乖谰拖牍，能否有一种模式，既可以像天猫那样从中心仓发货，也可以3公里内及时送达，还能线上下单线下自提。后来成立一米鲜，就是按照这种混合模式运营的。

那时一米鲜的及时送业务，主要通过前置仓来完成，即每个城市设有一个配送大仓和多个小型分仓。商品在配送中心完成抽检和分装，再送至各个区域的校园自提点和前置分仓，最后由达达、美食送等众包配送团队送达。

焦岳发现，线下水果零售店天然是个不错的前置仓，但对于互联网企业来说，开实体店并不现实。好在通过果业的一些活动，他很快接触到了百果园和果多美，并与门店达成合作。

2016年1月，一米鲜在资本寒冬中完成B轮融资，焦岳却并没有因此兴奋太久。那时整个资本市场对垂直电商的关注和帮助减少，而一米鲜的业务也遇到了瓶颈，每月的销售额维持在两三千万元，很难再上一个台阶。

在合作中，一米鲜与百果园对彼此的了解愈发深厚，2016年6月，双方正式在全国24个城市推出59分钟及时送业务。百果园门店的覆盖范围从500米扩大到了3000米，单店销售额则平均增长15%～20%。在此期间，双方合并一事开始提上日程。

余惠勇坦言，焦岳和一米鲜的团队是让他下决心并购的最主要因素。“合并也好，并购也好，本质是融合，要形成新的生命体，甚至诞生新的物种。因此，团队会是非常重要的考察条件，它一定是经过战火的洗礼依然顽强屹立的。我认为一米鲜是符合这个条件的。”

在谈判中，焦岳的为人给余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回忆说，焦岳始终关心的就两个问题，一是自己的团队在百果园体系内实现价值，二是投资人的利益得到保障，几乎没怎么谈到个人利益。

而对于焦岳来说，虽然百果园是家线下企业，但第一次打交道时就发现彼此很合拍，特别是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位让他既意外又敬佩。“我觉得老余这个人很有意思，他很喜欢水果，然后很有情怀，是真的想把这份事业做好。”

最终的并购在2016年11月敲定。焦岳任百果园集团的副总经理，成为集团最年p的高管，分管线上业务和创新业务。一米鲜的团队也分别融入到百果园的各个部门中，核心团队几乎没有流失。这样顺利的并购在行业里并不常见。

“被并购一方的心理肯定是处于弱势的，这个时候并购方放低身段就显得非常重要了。”这两年，百果园持续并购多家企业，余惠勇会反复在公司上下灌输一个观点：虽然对方被并购了，但是人家有做得好的地方，我们要非常清楚认识到它的价值，而不是说被并购了，就是失败的。“一定是因为你优秀，我们才走到了一起。”

百果园并购一米鲜的时间点很微妙，彼时“新零售”的概念刚被提出，实体零售的价值被重估，一反过去与电商竞争中的被动地位，开始主动出击。2016年沃尔玛入股京东、华润战略投资新美大就是例证。

天图资本投资合伙人潘攀认为，对于生鲜电商，供应链的重要性要高于流量，企业应该先做供应链再获取流量。生鲜供应链的养成需要时间，任何人都无法通过花更多的钱买到更好的货。百果园恰恰在供应链上耕耘多年，与一米鲜合并后，如果“能把互联网这个武器用好，很有可能变成一个全球化的公司”。 百果园北京特区总经理 张云根

焦岳接手电商业务后，首先将百果园线下的门店进行O2O化，把过去的实体店升级为“实体店+虚拟店”模式，覆盖方圆3公里；然后基于百果园在全国的15个中心仓，将B2C业务拓展到更多的城市。一米鲜的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消费者晒单、用户基于水果的话题可以继续产生内容。焦岳认为，这些内容都可以增加用户黏性。

改版后的百果园App也摆脱了过去只有销售功能的单一定位，更强调服务功能。例如，百果园门店很早就推出了“不好吃无条件退货”，现在App也上线了“不好吃瞬间退款，退多少消费者决定”的功能。此外，过去像榴莲、西瓜这样的商品很难在网上实现标准化销售，百果园App推出了线上消费、门店称重、不足重量差额退款的方式。

并购时，百果园定下的目标是2017年线上业务销售占比达到10%，到2020年时增至30%。目前，10%的任务已经提前完成，线上的月交易额达到7000万元的规模，已经实现盈利。其中在第三方平台上已经稳坐水果类目的头把交椅，自营平台的销售额也每天稳定在100万元以上。

说完这些冰冷理性的数字，焦岳突然话锋一转，变得感性起来：“我内心很感激余董能给我这样一个机会，因为不让我做这件事（水果电商），可能比亏钱更难受。自己曾经的愿景和梦想还在，没有夭折，还帮百果园延续了事业，这对我很重要。”

跟上节奏

外人眼里的百果园正在舍命狂奔。2017年以来，几乎每周都要开出10家以上的门店。进入4月，这个数字又飙升为30家。

余惠勇直言：“当下是百果园历史上发展最快的时期。”2016年，公司内部第二个“五年规划”出炉，百果园定下了2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标。

1万家店是什么概念？罗森、全家、百胜等全球连锁品牌都曾放言要在中国开1万家店，然而至今尚未达成这一目标。百果园虽然用15年时间开了近2000家店，但与万店目标还有一段不小的距离。

在这个目标提出之前，余惠勇读了一本叫《登顶》的书，这本曾被中坤投资集团董事长黄怒波推荐给企业家的书中提到，登顶并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修炼。 从左至右为一米鲜联合创始人孙鹏、创始人焦岳、副总裁张旺波。一米鲜并入百果园后，三人全部留了下来。

余惠勇很受触动，在他看来，百果园正处在生鲜零售这座山峰的登顶之路上，必须要看到对于自身的意义，否则很难鼓起勇气走下去。也就是说，相比1万家店的目标，余惠勇更在意百果园能否在迅速扩张中变得羽翼丰厚，更有竞争力。

“全世界能开到1万家以上的连锁店，没有一家供应链不是标准化的。”潘攀认为，供应链依然是百果园现在及未来修炼的重点。

商品中心总经理朱启东曾是百果园第一家店的店长，亲历过公司所有的大风大浪，但是现在他依然会睡不好觉，弹药不足的恐慌时常袭来――担心好的水果太少，生怕货源的拓展跟不上门店发展的速度。在全国和世界各地的优质水果产区奔波，已经成为他和采购团队工作的日常。

恐慌感是从2014年开始有的。百果园到2012年才开了300多家店，2014年就变成了700多家，之后每年都会净增三四百家店。随着来货量越来越大，朱启东发觉供应商的潜能快到瓶颈了。

他回忆当初采购一批泰国榴莲，只有一家工厂（采摘后根据百果园的要求进行包装和预处理）供货，产能是两个柜，但门店的需求量是三个柜。最后只能在门店之间分货，而不是像其他水果那样想订多少就订多少，这样一来就抑制了店里的消费能力。去年，百果园在泰国新建了两家工厂。今年，朱启东依然要马不停蹄地寻找靠谱的供应商。

百果@目前有几种采购渠道：第一，自建的种植基地；第二，百果园提炼种植标准和生产技术，由基地做OEM生产；第三，源头直接采购；第四，向供应商和贸易商订购，以及从批发市场采购。

“供应商还是不够多。”尽管百果园已经有了不错的供应体系，朱启东的危机感还是很强。“我们的供应商总是停留在这些人上，规模提高了，数量却没有随之增加。”以前为了开发新的供应商，需要到批发市场找、到产地找，或者让专家和朋友介绍。现在每个月的采购额超过4亿元，还会继续上升，而原有供应商产能总有遇到天花板的那一天，他始终在发愁如何找到更多合适的供应商和货源。

此外，交易方式传统导致效率低下以及回款速度跟不上商品周转的速度，这些问题也在困扰着朱启东。

针对供应链入门难、交易难和资金难的问题，百果园开发了“优果联交易平台”，已于4月1日上线。供应商可以在平台上采购计划、进行报价、查询百果园水果质检标准、递交第三方质检报告等；即将上线的供应链金融将提供货到付款、订单融资和生产性融资等，通过资金服务，提高整个产业链的协同性。

平台背后的开发者，是百果科技总经理徐永剑和他的团队。早在百果园成立之初，徐永剑就曾兼职为公司搭建了包括收银、ERP、后台等在内的IT系统。2015年，在央企金融机构做了16年IT的徐永剑，以正式员工的身份回到百果园，负责IT业务。

徐永剑以高出市场的薪酬招兵买马，重新组建了队伍，陆续对老系统进行改造升级，并搭建起产业互联网模式的公司骨架。彼时百果园已经开始加速，“如果不能用产业互联网的模式去提升效率，未来发展的压力会很大。”在他看来，产业互联网配合产业链金融，可使百果园的发展更可控。

最明显的作用就是工作效率的提升。徐永剑回归一年半以来，百果园的门店从1000家增长至近2000家，管理人员却没怎么增加。

百果园越跑越快，一定程度上与“店长养成制”有关――每年每两家老店铺会产生一名新店长，负责新店的开拓管理。店铺基数越大，培养出的新店长越多，开店的速度随之加快。