医疗耗材精细化管理

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医疗耗材精细化管理范文第1篇

[关键词]信息化；医院；物资；精细化管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.031

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02

生活水平的日益提高，使人们对于医疗健康有了更高要求。我国对医疗健康领域越来越多关注，不断加大投资力度，可是医疗物品未得到有效管理，造成了资源浪费。医疗耗材方面的支出在我国医疗成本结构中占据很大比重，直接关系到医院的经济效益，如何加强这些物资的精细化管理成为医院面临的重要问题。为顺应时展需求，迫切需要运用先进的信息化技术，对医院物资进行精细化管理。

1 传统医院管理模式中存在的问题

1.1 数据管理系统落后

在对医疗物资的数据统计方面，欠缺先进的信息技术，缺乏科学的信息管理，难以对数据信息进行系统全面的记录与分析，过分依赖于库管员的经验，无法实时对物资进行监控，使物资的流动过程很容易出现纰漏。医院的物资数据管理不足，导致各部门之间无法进行详细的信息交流，管理部门也难以根据反馈信息作出最有效的决策。在医疗物资的配送环节，落后的信息管理难以对配送路线以及人员调动进行全面的统计总结，无法加以系统地分析判断，传统的物资配送流程也无法得到科学合理的计划，造成工作时间的浪费和成本的浪费。

1.2 医疗物资有效利用率偏低

医院对于医疗物资的投资巨大，每年医院都要购入大量医疗耗材，但遗憾的是，这些材料在实际的医疗工作中的利用率远远低于预期。由于管理制度的不完善、管理工作的不认真使医疗耗材常常被无端滥用，或被个别相关工作人员私藏或作为其他个人用途，甚至有时盘盈盘亏无从查因。医院对于物资的数据统计，已经失去了真实性和全面性，可信度低。医疗物资在如此严重的浪费情况下，根本无法得到最大限度的有效利用。

1.3 缺乏规范的物资管理体制

在传统的医院物资管理模式中，分工不够明确，没有划分具体职责，难以落实具体任务，管理人员没有深刻的责任意识，对物资的管理自然缺乏严谨认真的态度，没能做到对耗材实时监控，使物资的管理工作出现漏洞，进一步导致医院物资出现巨大损失，医院的经济利益也遭受损害。管理体制的不规范也使管理人员的态度散漫，当发现物资信息出现异常、无端遭受损失时，试图包庇隐瞒，没有及时向上级部门反馈，积极采取措施补救，长此以往，医院的物资管理工作形同虚设。另外，受限于医院的人员结构，医院库房管理人员往往是转岗而来，专业文化素质参差不齐，缺乏专业的医疗物资管理人才，进一步阻碍了医疗物资精细化管理的信息化进程。

2 促进医院物资精细化管理信息化的措施

2.1 对医疗物资进行精细化管理

精细化管理具有配送程序化、规格标准化和信息数字化的特点，合理的使用有助于医院的各部门进行全面、有效的合作，有助于医院的有序运营。医院是致力于公共医疗事业的机构，每天有大量的人员流动，需要从事高密度的医疗工作，也就需要非常多的医学耗材，在此过程中，自然会衍生诸多材料、资源问题。但是处在这个全球信息化的时代，传统的物资管理模式已经难以适应这个社会的发展需求，医院在物资的出入库、信息明细及配送等环节的问题难以解决，医院迫切需要结合现代信息化系统，开展科学、有效的物资精细化管理。

在物资的精细化管理过程中，首先要加强先进科学技术在医院物资管理中的实际应用，运用信息化的计算机系统对物资进出进行数据记录，然后对数据加以核算、集中处理，最终以规范的表格形式展现出来。这种信息化的数据系统也可精准地表现出医院中各个部门中所使用的医用物资的出入情况、有效使用比例及对应的收费记录。随着越来越多的科学技术应用到医疗领域，高值医疗耗材的应用越来越广泛。高值医疗耗材一般指对安全至关重要、生产使用必须严格控制、限于某些专科使用且价格相对较高的消耗性医疗器械，在医院的物资管理中占据重要地位。因此，医院引入计算机系统进行溯源管理对于确保高值耗材记录的准确性、真实性，加强高值耗材的有效利用，对于保护医院和患者的经济利益有着至关重要的意义，对于医疗工作的有序进行也起到一定的促进作用。

全方位地应用信息化的计算机系统，可以做到全面了解高值耗材的价值信息、作用疗效，并将这些信息清晰地表现出来，也可简化患者的缴费流程。制订规范的工作计划，明确物资管理人员的工作内容和操作要求，使他们清晰掌握耗材的实时信息和患者住院账单，并对这些信息进行细致严谨的逐一核查，如果在核对过程中发现数据偏差，就应及时、有效地将问题反映给相关工作人员，进行迅速、精准地改进。库存管理人员还应定期与供货厂家就耗材账单进行核对，确保高值耗材的各项信息准确性后，就可以完成耗材的出入库。这种管理模式极大地减轻了医院的库存压力，方便了医院的资金运转，促进了医疗工作的可持续运行。对医院物资信息数据的统计加以分析，进行科学的数据比对，可以对医院的物资需求量以及库存情况有更加清晰直观的了解，这有利于库存管理工作的规划和物资订购量的调整，将库存物资维持在一个合理均衡的标准，为医院的医疗投资制定更加精细合理的规划。

2.2 精确制订财务预算计划

将预算制度引进医院物资的管理工作中，将全面的数据经过计算机系统分析得出医院各部门每年各方面的消耗比例，进而用于制订工作计划的参考依据，计划中应包含具体的物资消耗明细、财务经济预算等各项数据，然后再组织人员将这些规划分析总结、研讨商议，制订合理的执行方案，最终由管理部门作出决策。在实行预算方案的过程中，将每名工作人员的收入效益与物资管理的成效联系起来，激发物资管理人员的责任感和工作积极性，明确每个人的工作任务和管理职责，严防耗材浪费现象，确保医院物资能够得到正确的使用，提高高值耗材的利用效率。

2.3 引入集中配送模式

在传统的管理体制下，医院外部耗材配送主要由各供应商分散配送，近年来有医院通过集中采购物流配送方式的优化和更改能够使采购、验收、使用过程中的安全风险得到有效控制，并且把物流和商流过程以及各个管理环节进行合理划分，从程序上清去易于产生不良事件和管理漏洞的可能，消除不安全隐患。配送环节存在人员成本投入大、但配送成效不理想的状况，因此迫切需要采取信息化的精细管理，制定更加高效的配送流程，降低配送员的工作压力，要求配送人员及时填写配送单据，记录精确全面的配送信息，建立明确的奖惩机制，规范配送人员的工作表现，并定期对配送人员的工作质量进行检查，让态度懒散的配送员具有危机意识；对于在工作中表现出色的员工，可以合理地进行奖励，激发员工的工作热情，可以有效提升医院物资的配送质量。

3 结 语

对于医疗物资进行科学有效的管理，可以合理地控制医院的运营成本，很大程度保障医院的经济利益。在对医院物资的精细化管理中结合现代的信息化技术，是顺应时展走向的必然选择，可以提升医院管理效率，规划医院材料的使用，使医院物资尽可能地发挥效用，为医院和患者带来福利，使医院的医疗水平和社会竞争实力得到进一步的提高。

主要参考文献

[1]潘常青.大型综合性医院物资的精细化管理[J].中国卫生资源，2014（6）.

[2]李晶慧.推进市级医院物资管理信息化建设的思考[J].卫生经济研究，2015（9）.

[3]李小芳.浅谈医院后勤物资的精细化管理[J].现代医院，2015（8）.

[4]孙友谦，田爽.实现医院物资精细化管理浅析[J].中国民间疗法，2015（11）.

[5]张发顺.医院精细化管理的分析及实践探究[J].管理观察，2015（36）.

医疗耗材精细化管理范文第2篇

1统计学处理

依据浙江省三级甲等中医院评审标准，对实施精细化管理前（2009~2010年）、后（2011~2013年）按月抽查进入介入室前的行为（手消毒）依从性、按季（月）监测空气合格率、按月检测污染物处置合格率两组数据进行比较。所得数据采用SPSS17.0统计学软件进行处理，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

介入室预防医院感染管理的各项质控指标：手术人员进入介入室前后的行为（手消毒）依从性，差异有统计学意义（P<0.05）；空气检测合格率，差异无统计学意义（P>0.05）；污染物处置合格率，差异有统计学意义（P<0.05）；Ⅰ类切口（椎体成形术、经皮血管内操作等）医院感染率比较，差异有统计学意义（P<0.05）。通过精细化管理提高了参与手术人员行为（手消毒）的依从性和污染物处理的合格率。

3讨论

3.1精细化管理的核心要义

精细化管理是一种科学化管理理念。日本的精益生产理论基础上产生了精益医院思想[4]，而精益医院思想是精细化医院管理的思想基础。精细化管理的实质是将管理目标分解细化和落实的过程。科室在确立了“精细化管理”思想后，应结合科室现状，分析存在问题、找出薄弱环节。精细化管理对管理者要求要尽职尽心，第一次就把工作做到位，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理。我们以组织和流程作为精细化管理的抓手，是想尽量通过改变流程来改变人的习惯。一般认为直接改变人的认知（思维）难于改变人的行为。而改变人的行为是改变人的想法的最佳途径[5]。根据这个指导原则，在设计精细化管理流程时要求把复杂的事件简单化，把简单的事件流程化，把管理要求制度化，把多个流程形成体系化，形成了一个让人易于接受的操作方案。

3.2各项制度建设是实施精细化管理预防医院感染的基础

基层医院介入室一般只配备1台DSA设备，往往各科共用设备，如消化道的支架置入是污染手术，而经皮血管内操作与骨科椎体成形术等是无菌手术，各种手术之间存在交叉感染的隐患。另外介入手术参与学科、人员多也是其特点。参与各科医生无菌观念不同，发生医院感染的潜在因素增多。因此做好制度建设，显得尤为重要。有关规章制度建设，主要有《介入工作室工作制度》、《介入手术室消毒隔离制度》、《介入手术室医院感染管理制度》、《介入诊疗耗材管理制度》等。使人、物、洁、污物流符合功能流程和医院感染管理要求。必须使用经国家食品、药品监督管理局批准的介入诊疗器材，建立一次性耗材使用登记本。医疗废弃物已成为影响公众健康的世界性问题[6]，使用后的一次性导管及椎体成形术用具等医疗废物按医疗废物管理制度要求进行处理，不得重复使用一次性介入诊疗器材。其他有关的消毒技术及医院感染管理均按卫生部《医院消毒技术规范》和《医院感染管理办法》执行。

3.3重点环节控制和持续质量改进是精细化管理中预防医院感染的关键

医疗耗材精细化管理范文第3篇

【关键词】精细化管理；绩效管理；职能部门

医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。

1绩效管理简述

1.1绩效管理概述

绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标［1］。

1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性

医院职能部门对于其经营具有不可或缺的作用，既为管理层提供必要决策反馈信息，同时也为专业临床科室提供保障，医院职能部门为各级管理层提供决策所需资料，其绩效效率及质量影响医院整体效益，忽视职能部门的绩效考核，会对医院整体运营效率产生影响，职能部门绩效管理的实施可以有效优化业务及管理流程［2］。

2医院职能部门绩效管理问题

当前医院绩效管理大力改革，这一过程中明确了考核内容主要是临床类指标，考核限于临床科室，而对于职能部门的精细化绩效管理还处于起步阶段，因此，医院职能部门绩效管理存在一些问题［3］。

2.1绩效考核不科学，难以量化

医院职能部门缺少合理的、全面的绩效考核指标，受人为因素的影响较大，而科学的管理指标是绩效管理的基础，医院绩效工作主要以财务与业务指标为主，并没有全面的绩效指标。对于临床等专业科室进行考核，而没有明确的职能部门考核指标，过于关注业务发展，而不能更好的体现运营效率及管理水平等重要指标，使医院的战略规划成为纸上谈兵［4］。

2.2绩效考核内容单一，激励效果不佳

医院对于所属职能部门的考核目的及结果应用单一，主要用于薪酬分配及人事晋升，但是对于每个职能部门的工作人员来说，只要不存在重大违纪行为，其考核结果就不会存在明显差异，而这种不分责任大小、工作量及能力大小的绩效管理，严重影响绩效考核的结果［5］。

2.3医院职能部门职位管理不足

医院职能部门绩效考核缺少有效的管理手段，而职位管理的不完善，相应的权限标准不明确，而不能为相关人员进行必要的培训与考核管理，难以形成有效的绩效持续机制，医院职能部门考核情况相似，考核体系并没有规范的制度，这样就不会达到透明、公开的激励效果，在职能部门考核中没有设置辅导及反馈等重要环节，相应的计划也没有以战略目标为基础进行分解，只是以应对财务状况为出发点，考核结果以处罚为主要方式，这就会对职能部门工作人员带来消极心里，不能提高绩效管理的促进作用，损害了职能部门相关人员的积极性，在医院各职能部门间形成了内部矛盾，达不到提高绩效的目的，同时也使战略目标失去支撑，不能得以实现［6］。

2.4职能部门绩效管理难以体现差异性

医院各职能部门进行绩效管理通常是以同质的考核指标进行，就很难在各职能部门间反映出工作差异性；当前医院一直沿用基本工资加调节奖的工资形式，对于相应的奖金以工龄、职称作为主要依据，并没有体现出工作难度、质量、职责及价值等因素，实际工作中临床科室风险高，平均水平的岗位薪酬影响了专业部门、高风险部门的工作积极性，使医疗专业科室的核心职能难以发展。

3医院职能部门精细化绩效管理策略

医院职能部门绩效管理具有重要的地位，其发展存在许多现实问题，因此，精细化绩效管理是医院管理发展的必然.

3.1全员参与战略目标及计划制定

使全员参与到医院职能部门实行精细化绩效管理目标制定及计划实施的过程，促进医院职能部门的发展。然而绩效考核是否可以为医院长久发展提供支持，还取决于医院制度及决策的实施能力，保障实施过程的全员参与与认可，因此，对于医院来说，职能部门精细化绩效管理的建立还有赖于制度实施过程的执行力，即：制定各级员工的岗位年度规划，执行计划过程中，使上级及员工保持良好的沟通，及时做出计划调整与整改，明确指出员工中存在的问题，并提出合理化建议，通过全员参与将战略目标及核心价值传递到各职能部门，有效提升员工对绩效管理的认可度，使其执行力有效发挥［7］。

3.2强化医院绩效管理宣传与培训

医院职能部门绩效管理需要建立与之相适应的内部环境与制度，而绩效考核的良好实施，需要医院内部组织、企业文化、意识形态等多因素作为支撑，因此，应该强化医院职能部门间绩效管理的宣传，加强相关人员的培训，引导职能部门员工意识形态的建立，为职能部门实施精细化绩效管理作铺垫［8］。3.3构建医院绩效考核指标体系

在医院构建绩效考核指标体系，对于医院的不同职能部门建立不同的绩效考核指标，这一过程应该着重关注其应用的不同，制定与医院职能部门相适应的，具有医院特色的绩效考核指标体系。当前，最为常用的绩效考核方法有：目标管理绩效考核方法、平衡计分卡方法、关键绩效指标考核方法及3600绩效考评方法［9］。

4总结

医院绩效管理重点在于持续的改进，员工绩效问题与相关体系的建立存在直接关系，为了保证医院职能部门绩效管理效果，必须在医院建立一套完整、有效的绩效管理机制，将医院绩效考核与改进相结合，加强管理者对于各职能部门精细化绩效管理的重视度，引导绩效管理流程不断优化，不断加强与创新职能部门绩效管理改进，以不断增强医院管理实力。

参考文献

［1］邸宁，王昌明，彭玲.医保管理纳入医院质量与安全管理成效分析［J］.现代医院管理，2014，12（3）：47-49.

［2］黄凤明，张爱琴.总额预付制下的住院费用管理创新［J］.安徽卫生职业技术学院学报，2013，12（1）：9-10.

［3］伍敏，田浩.某军区总医院精细化管理的SWOT分析与战略选择［J］.医院管理杂志，2012，19（3）：231-232.

［4］梁焕叶，宋奇，刘玉英.医院耗材准入条件的管理［J］.中国医疗器械杂志，2010，34（2）：150-152.

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［6］于静，高小坤，丁桂萍，等.医用耗材库房规范化管理探讨［J］.重庆医学，2014，43（23）：3104-3105.

［7］王天鹰，顾伟，王莉杨.基于闭环管理思想设计的医疗设备维修管理系统［J］.生物医学工程学进展，2014，35（1）：40-42.

［8］杨守义.关于医院绩效工资与绩效管理的思考［J］.中国继续医学教育，2015，7（21）：23-24.

医疗耗材精细化管理范文第4篇

关键词：医院成本 核算控制 管理精细化

一、医院预算管理与成本控制现状

随着社会发展的不断进步，医院想要在日益激烈的竞争当中占据绝对优势，需要从医院的成本控制与精细化管理方面入手，对于医疗过程中所消耗各种资源进行监督管理，并且做好相应的调节，从而使得医院的成本控制与精细化管理的必要性和含义入手，提出了相应的成本管理与控制强化措施。

近些年，医院成本控制与精细化管理的现状是财务管理的重要内容。医院预算管理是为了实现医院制定经营的发展目标，通过制定医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，以医院内部成本控制与精细化管理来保证决策，最终所选择的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。

医院预算是指医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金的使用率，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际情况，制定出相应的管理办法。

医院各科室管理的职责必须明确，各科室分工负责到每个人，财务科负责预算数据的提供，根据年度事业计划提出预算建议数，下达预算控制数编制预算；库房物资负责分管物资的出库、入库、保管；总务科负责用水、用电等后勤保障工作以及医院内设备的维修工作。

二、建立和完善医院成本管理与控制体系。

医院成本管理是一个内涵丰富、应用广泛的体系，从管理的层次包含预算、核算、分析、监督及管理控制。医院成本控制与精细化管理是医院经济管理制度中不可缺少的组成部分，起着基础和核心的作用。医院在以往成本控制和管理的基础上，主要从以下几个方面作好医院的成本控制与精细化管理工作：

（一）成本管理与控制体系

成本管理与控制是医院卫生经济管理的重要内容，它不仅涉及到医院各个部门、各个科室和每位员工的切身利益。为保证成本管理与控制工作的顺利进行，要建立健全的成本管理体系，该体系由院领导、医疗护理、后勤科室等相关人员参与组织管理制定成本管理与控制计划。

（二）成本管理与控制是医院经济管理的基础

医院内开展成本管理与控制。通过成本管理与控制，可以清楚的看到医院在提供医疗服务过程中所消耗的人力、物力和财力，能够严格审核医院的各项开支范围和开支标准。既可以降低运行成本，又可以减轻病人的医疗费用。将医院成本管理体系由事后算账改为事前预测、事中控制，事后对全院科室、医疗服务项目与实际发生的成本水平的高低进行分析。

（三）加强物资管理，降低采购价格

随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本管理中变得至关重要，医院主要通过以下几个方面降低物资成本：第一，通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本；第二，加强材料的库存管理，提高管理水平，减少浪费与损失，对一般卫生材料也可让医药公司托管，减少管理成本；第三，加强诊疗过程中消耗材料的管理，通过设立各种药品、材料消耗标准，合理使用药品和消耗材料，降低物资耗材成本，从而达到加强物资管理的重要性。

三、完善医院成本管理制度取得的成效

综上医院成本控制管理制度和方法的具体实施，使医院的经营状况和医疗水平都得到很大的改善和提高。

（一）有效的提高了全院医务人员的成本意识

医院的管理者主要是科主任、护士长在医院管理中学会了精打细算、开源节流，院内闲置的设备和房屋主动退回或转让，消除了各科室盲目购买设备的现象，使全院医护人员更加关心医疗服务质量、关心科室的劳动成果和成本效益，使医院成本管理有了明确的目标。

（二）医院的成本管理促进了新的技术、新的项目开展和运用

在新技术、新项目的开展过程中全面的进行了经济分析、技术分析，降低成本，既减轻了病人的费用又使全院医务人员开展和运用新技术、新项目的积极性高涨，使全院上下都取得了明显的经济效益和社会效益。

（三）医院建立了比较完善的成本管理制度

医院成本管理是一项全面的、复杂的系统工程，在整个医疗服务的过程中，逐步建立起全员管理、全过程管理，全环节管理和全方位管理的医院成本管理制度和体系，才使得医院成本管理走向全面化、系统化、精细化。

四、医院积极落实成本控制考核制度

医院为了正确的评定各科室成本管理工作的成效，加强衡量成本计划完成情况，最重要的是进行成本的考核工作，把成本考核与建立院内负责制结合起来，要求每个月把各科室的各项指标进行全方面的对比、环比、同期比，以此作为各科室的考核业绩，并且与科主任任职时间和各科室职工年度考核相挂钩，以进一步调动全院职工的积极性，定期进行质量考核与讲评，用质量和效益评价科室工作，由每个月的经济运行分析，逐步扩展到住院人次、门诊人次，由此作为考评奖惩，加强和改进工作的依据，从而打造节约型、健全型的医院。

五、医院内成本会计的精细化管理与分析

（一）医院成本核算管理

所谓成本核算管理，对医院而言，就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现经济目标预定的经济效益而确定的成本核算过程。具体地说，是根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，他是医院管理的重要内容。医院是一个相对独立的经营管理实体，卫生部要求医院要通过依法规范医院经济活动，控制医疗、成本、降低医疗费用，减轻群众的经济负担。因此，要对医院决策者和财务管理部门对医院成本核算概念有新的认识，为科学制定医疗服务价格和完善医院补偿机制提供考核依据，使人民群众享受质优价廉的医疗卫生服务。

（二）做好成本控制核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到院内的所以部门和人员。因此，必须做好与成本核算相关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证医院成本核算的原始资料真实、完整。制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额的管理。通过考核，促进各责任中心控制和降低成本各种耗费，并借以控制和降低医院成本。成本控制是运用成本会计方法，预订成本限额，并以实际成本和成本额相比较，衡量经营活动的成效，实际成本控制应遵循四项基本原则：第一，经济效益原则；第二，因地制宜原则；第三，全员参加原则；第四，领导推动原则。只有做好以上基础工作才能把医院的成本控制核算做好。

（三）精细化管理的现状

所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行能力和效益，从整体上提高组织效益。精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各项精确、高效的持续运行。通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、高效益的方面发展。医院精细化管理的手段、途经离不开信息化建设，医院管理信息系统包括了两部分，一是医疗管理系统，二是运营管理系统。

（四）完善卫生材料的核算与管理

要建立卫生材料内部控制制度，住院病人消耗的卫生材料由收费执行科室消耗库存，同时要坚持按月盘存制度，防止卫生材料的多度占用而影响到采购工作，进而造成了采购成本的上升，同时也可以通过盘存发现管理中的漏洞和成本“出血点”，进而通过管理上的完善来不断降低卫生材料的消耗成本。

六、结束语

不论在医院还是企业中，成本会计是一个十分重要的会计岗位，它的工作能体现出医院成本及耗费状况。而且要跟上现代化的发展水平，因此，要实现医院成本会计精细化管理，成本会计需要掌握各种会计知识和成本会计管理技能，并具备使用现代化工具开展经济核算的能力。 综上所述，面对不断深化的医疗改革和竞争激烈的医疗市场，各家医院都应从分析自身成本管理的现状，制定适合本单位实际情况的成本管理制度和方法，在保证医疗质量的前提下，努力降低医疗服务成本，提高医院经济运行的效率和效益，更好地适应新医改的要求、适应社会主义市场经济的客观要求，不断向前健康地发展。

参考文献：

医疗耗材精细化管理范文第5篇

目的探讨精细化护理管理在供应室的应用价值。方法收集2013年1月至2015年12月我院供应室实施精细化护理管理后相关护理质量资料，并与2010年至2012年12月精细化护理管理前的相关资料进行比较，重点观察与分析精细化管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。结果精细化管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），前后评分差异比较有显著差异（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，前后满意度差异比较有显著差异（P<0.05）。结论供应室实施精细化护理管理，能够提高供应室护理质量，提升管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意度。

关键词：

供应室；精细化管理；院内感染

0引言

医院供应室为临床各科室提供手术无菌器械、器材、敷料及其他无菌物品的重要部门，直接影响临床治疗护理质量，是医院预防与控制感染的关键部门，同时供应室日常工作过程中需要耗费大量消毒剂、清洗剂、包装材料和水电等，又是医院能耗、耗材较多的部门[1]。随着我国医疗事业的快速发展与临床开展手术的日益增多，医疗器械周转率的逐渐升高，供应室的管理质量越来越得到医院管理部门以及临床医护人员的关注[2]。为保证供应室供应的物品质量安全并达到低耗高效，我院供应室引入精细化护理管理理念，取得较好效果，现总结报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料。

2013年1月起在我院供应室实施精细化护理管理，回顾性分析2010年至2012年12月精细化管理前的相关资料，比较精细化护理管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。精细化护理管理前后供应室组成人员与做出评价的管理人员、临床医护人员在学历、职称、数量等方面差异无统计学意义（P<0.05）。

1.2方法。

精细化护理管理前实施常规护理管理，包括日常消毒、质量管理、控制等，精细化护理管理在上述基础上，实施精细化护理管理，具体如下：

（1）由护士长担任组长成立供应室精细化护理管理小组，对科室护理人员进行供应室专科知识培训，定期考核基础知识、供应室专科知识以及核心制度，使每一位护士都深刻领悟精细化管理的精神内涵和实质，使精细化管理固化为护理人员的工作行为及工作习惯；加强供应室制度建设，严格执行消毒、回收、废物处理制度，严防院内感染[3]。

（2）供应室环境要求：周围环境整洁无污染源，室内干燥、通风、光线充足，室内温度保持在24~26℃，湿度低于70％，配备净化设施，保持室内正气压。

（3）合理布局供应室，使无菌物品存放区、灭菌区、检查包装区、去污区和工作辅助区根据工作流程科学安排，保证污染、清洁、灭菌这一流程，防止交叉感染。

（4）消毒过程中重视基础清洗质量、消毒流程与包装质量：根据器械的种类与污染程度配置合适的酶洗溶液与消毒液，对结构复杂、污染严重的器械进行手工预处理，每天检查清洗质量，配合院感部门完成院感监测；严格按操作流程、操作参数进行操作，灭菌仓载量控制在5%~90%之间，根据物品特点与使用要求选择规范、合格的包装材料，包装外标识准确、清晰，明确注明包装人、物品名、灭菌时间、失效日期、灭菌批次等，责任到人，包装内外放置灭菌指示卡以了解灭菌效果。

（5）无菌物品分类摆放，正确存储：采用敞开式置物架，处理灭菌物品必须戴灭菌手套，发出的无菌物品、掉落地、误放不洁处的无菌物品均需重新灭菌处理，按照灭菌日期先后顺序分类、分科放置，取物符合先进先出原则，即从左到右，从前到后的顺序，定期检查无菌物品有效期。

（6）加强与临床沟通，了解临床需求，减少不必要的物品消耗[4，5]。

1.3评价指标。

比较精细化护理管理前后护理质量和管理人员、临床医护人员对供应室的满意程度。护理质量采用供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力来评价；满意度分为非常满意、满意、不满意三个级别。

1.4统计方法应用

SPSS18.0软件进行，计数资料应用χ2检验；计量资料用（—χ—±s）表示，两组间比较采用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

精细化护理管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精细化护理前后上述评分差异均有统计学意义（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，精细化管理实施前后满意度差异有统计学意义（P<0.05）。

3讨论

供应室为医院手术器械、消毒物品的供应中心，手术器械、无菌物品的质量与临床医护质量、患者的生命直接相关。国外呈有统计显示约约42％的医院感染与医疗器械的污染相关，而无菌物品受周围环境、湿度、温度、气压以及科室人员业务水平、素质以及管理的影响。随着国家卫计委对医院消毒供应中心的要求越来越高，消毒灭菌已经被纳入国家正式法规，为确保医疗安全性，降低感染率和医疗纠纷的发生，加强供应室的管理显得尤为重要，其工作质量高低直接关系到整个医院的医疗安全。精细化护理管理是一种新的管理理念，将以往经验型、粗放式管理转变为科学化管理，将程序性与连续性相结合，保证了每个程序的工作质量，减少或避免了管理中的盲目性、主观片面性，提高了护理管理质量。供应室引入精细化护理管理理念后，转变了科室护理人员工作理念，精确、细化各种操作流程和规章制度；建立各项工作流程，对每件事、每项工作的每一处实行精细化管理，使每项操作都有规范的程序和可控的质量标准，突出管理重点，提高了管理效率[6]。通过精细化护理管理能够合理、高效、科学的利用护理人力资源，由于做到了岗位责任明确、分工细化、事事有人管、人人有专责，使供应室工作做到了无缝管理，从而保证了供应室质量，有效地控制了护理缺陷的发生，提高了护理管理质量，提升了临床医护人员对供应室工作的满意度。

综上所述，供应室实施精细化管理后，各项工作得到规范化、程序化、精细化，工作效率、质量明显提高，可有效控制医院感染的发生，提升医院管理人员与临床医护人员对供应室工作的满意度。

作者：蒋艳 单位：江苏省淮安市淮阴医院

参考文献

[1]李淑艳,章一华.消毒供应中心无菌器械包的精细化管理[J].护理学报,2011,18(8B):38-40.

[2]周凤莲,吴黎华.细节管理在医院供应室的应用[J].中华医院感染学杂志,2009,19(4):427-428.

[3]刘丽.精细化管理在供应室和无菌室的应用[J].现代医药卫生,2012,28(23):3668-3669.

[4]蔡岱芬.谈医院供应室精细化管理[J].临床合理用药,2009,2(16):115.