竞品分析报告

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竞品分析报告范文第1篇

本文系统性地对大疆的Mavic Pro无人机进行了分析，共分为三大部分：

Mavic Pro强不强？通过民用无人机市场的整体表现、Mavic Pro在市场的表现以及Mavic Pro瞄准的用户群体三方面进行论述，集中在第一、二、三章节；

Mavic Pro为什么这么强？通过产品的功能分析进行论述，集中在第四章节；

Mavic Pro还能不能变得更强？通过对产品的调研分析进行论述，集中在第四章节。

第一章：市场规模

无人机，是无人驾驶飞行器的简称，英文名是Unmanned Aerial Vehicle， UAV或者Drone，最早应用于军工领域，近几年来无人机技术在民用领域的应用获得了长足发展。

民用无人机有：消费级无人机和工业级无人机两大应用领域。

消费级无人机主要应用于航拍、娱乐领域；

工业级无人机广泛应用于农业植保、电力巡检和警用执法等领域。

1.1 市场优势

根据赛迪顾问无人机产业数据，截止2017年底，中国民用无人机市场规模达到56.5亿元，预计2018年可达88亿元，2020年或可突破200亿元。近年来，中国民用无人机市场的增速始终维持在50%以上，这种趋势预计仍将保持下去。

2015~2020年中国无人机市场规模及增长 数据来源：赛迪顾问 2017.12

2017年中国民用无人机产品市场中，消费级无人机达到59.7%的占比率。随着消费级无人机市场竞争态势的加剧，以及社会对工业级无人机的需求增大，2020年工业级无人机的占比或将达到44.2%，市场份额上升4%左右。

2017年/2020年中国无人机市场结构 数据来源：赛迪顾问 2017.12

近年来消费级无人机越发的渗透到人们的日常生活。未来几年，硬件成本的降低、续航能力提升、产品价格下降、产品功能增加等趋势，都将有望进一步提升消费级无人机的市场空间，人工智能和机器学习技术在无人机领域应用的越发深入，也将推动无人机市场规模进一步增长。

1.2 市场劣势

2016年无人机行业开始爆发式增长，大量资本涌入，短时间内国内出现了数十家大大小小的无人机企业。但国内仅有少数企业拥有自主研发的飞控系统，其他企业大多引入开源产品二次开发，导致市场上出现大量同质化产品。而在工业级无人机领域，不断出现虚夸数据的的“问题企业”，正在导致市场对整个无人机行业失去信心，劣币驱逐了良币。

与此同时，大量无资质、未经审批的个人和单位“黑飞”无人机，对军、民航空中秩序及人民安全造成不小的影响和损失，全国各地相继出台长期或短期的限飞、禁飞政策。

2018年1月，《无人驾驶航空器飞行管理条例（征求意见稿）》公布，用开放的态度收集公众意见。在不断加强的监管之下，无人机行业的资本投入不断减少。在行业标准被规范下来之后，无人机行业或将迎来新一轮爆发，但在此之前，将是一段相对缓慢的发展阶段。

第二章：产品市场表现

大疆（DJI）由汪滔于2006在年深圳创立，早期从事航模产品的研发销售。2012年开始，大疆陆续推出Phantom系列、Mavic系列、Spark系列等消费级无人机明星产品。近年来，大疆开始布局工业级无人机等领域。

2.1 市场表现：马太效应初现

2017年大疆收入同比增长近80%，达到近180亿元。其绝大部分的收入来自于消费级无人机，约80%来自海外市场。公司最近一轮公开融资在2018年5月，最新估值达到160亿美元。

通过品牌分析，可以发现：在2017年甚至还有19家企业在同大疆进行竞争，而到了2018年，这一数字降到了7家。大疆已在消费级无人机领域以超越90%的市场占有量铸就了不可撼动的地位，强者愈强，弱者愈弱。

2017年中国无人机市场品牌分布 数据来源：数据雷达智能飞行相关数据

2018年上半年中国无人机市场品牌分布 数据来源：数据雷达智能飞行相关数据

通过价格分析可以发现，在2018年上半年，6000~8000元价位的无人机以超过1，613台的成交量遥遥领先。在这一价格区间，除了Parrot/派诺特有一款产品。甚至对于大疆来说，也仅有Mavic Pro这一款机型。

也就是说，Mavic Pro在2018年创造了远超同类型所有产品的销售额，而事实上Mavic Pro，在2017年也稳居成交量第一宝座。

2018年上半年中国无人机市场价格分布来源：数据雷达智能飞行相关数据

2.2 市场定位：消费级无人机市场的先行者和引领者

用动态角度看待消费级无人机市场，会发现用户群体沿着“专业玩家”-“户外运动爱好者”-“普通消费者”的脉络进行发展。

最早的消费级无人机属于航模，主要面向专业玩家，其市场空间较小；后来大疆推出Phantom系列，大幅降低了无人机的使用难度，迅速席卷了户外运动爱好者市场。大疆的Mavic系列进一步提升了无人机的便携性和可操作性，使得市场扩展至普通消费者。

2016年9月27日晚推出的的Mavic Pro，以超越同类型产品几个数量级的高性能和6499元的高性价比的价格横扫了整个“自拍无人机”的市场。

其借助计算机视觉和深度学习技术，大幅提升了无人机的可操控性。提供了智能跟随、手势自拍及指点飞行等智能飞行模式，从而使“Flying Camera”变成“Flying Robot”。

在便携性方面，Mavic Pro相当于将整个精灵4的性能塞到仅有A4纸三分之一大小的机器里。

目前来看，消费级无人机的小型化和智能化的趋势，使得用户基数仍在不断增长。如下图所示：大疆的最新一代产品Mavic Air已做到了“口袋级”，在便携性上取得了质的突破。

大疆无人机“便携性”的演进 数据来源：大疆官网

第三章：用户分析

Mavic Pro拥有极度便携，强大的自拍及航拍功能，以及价格相对精灵4更加便宜等诸多优点。大量经常远足、旅行的航拍爱好者，经常需要在空旷的室内进行拍摄的摄影师，经常出勤的记者，以及任何喜欢摄影的人均成为了其潜在的目标用户。

3.1 用户画像

Mavic Pro瞄准的是一群什么样的人，我们可以通过百度指数的一组数据来了解一下：

2018年上半年Mavic Pro关注者性别/年龄分布 数据来源：百度指数

男女比例达到8.5 : 1.5，男性用户基数远远大于女性。可见男性使用无人机的意愿更强烈，无人机作为科技前沿的产物，会带给男性强烈的征服新技术的成就感。当然也不可否认的是，Mavic Pro的酷炫造型、强大的空中拍摄能力和简单易上手的特性，也令一部分女生对其加以了关注。

关注Mavic Pro的用户年龄集中在30~49岁，占比达到78%。80后、70后是潜在的消费主体。不同于一般所认为的年轻人是无人机的忠实拥趸，90后人群关注Mavic Pro的比例并不高，可能是由于这款无人机在定价上较高，90后的当前收入尚无法支持在无人机爱好上的大量花费。

2018年上半年Mavic Pro关注者地域分布 数据来源：百度指数

根据百度指数的数据，截止2018.07.01，关注Mavic Pro的用户大多集中在北京、上海、深圳、广州和杭州等超一线及一线城市。

3.2 用户使用场景

综合以上用户画像的分析，可刻画出以下三种典型用户使用场景：

1）吴斌，男，35岁，自由摄影师，现居北京，年收入40余万元左右

用户场景：

长期与旅行网站、杂志画报及电视媒体保持合作关系，经常需要出差。首次接触航拍无人机时因体积因素无法接受，直到Mavic Pro铂金版，因其体积小质感高等优点决定入手，以借助新技术提高其摄影能力，扩大业务范围。

2）李海林，男，48岁，某车企高级研发经理，现居深圳，年收入50余万元左右

用户场景：

平时热衷于摄影，公司在17年底安排了去西藏的旅游。通过儿子的推荐，购买了Mavic Pro并带到高原，体验了从“上帝视角”看世界的感受，并拍摄了大量航拍照片，深受老友好评。

3）David Li，男，30岁，某互联网企业运营经理，现居上海，年收入30余万元左右

使用场景：

早就了解过航拍无人机，因为工作忙没有休闲时间一直没有入手。18年五月份姐姐结婚，遂决定入手一部Mavic Pro进行婚礼现场的室内摄影，以记录下姐姐生命中的美好瞬间。

第四章：功能分析及建议

4.1 产品的功能架构

Mavic Pro作为航拍无人机，其核心功能飞行、拍照、摄影均是建立在其核心系统的基础上的，故同时列出其核心系统。

其功能架构图如下所示：

Mavic Pro的一般参数如下所示：

4.2 核心功能

4.2.1 核心功能分析

Mavic Pro独特的智能飞行模式作为核心功能吸引了大量摄影爱好者，在此基础上衍生出众多航拍玩法。所有的智能飞行模式均可在P模式（GPS模式）下开启，仅固定翼智能飞行模式可在P模式或S模式（运动模式）下开启。

1）指点飞行

用户点击DJI GO 4 App中相机界面的实景图，指定无人机沿选取的方向，向所选目标区域自动前进。到达指定位置后无人机将继续往前飞行，退出指点飞行模式后可自主操作。

“指点飞行”可大量减少用户操作，令拍摄出来的画面更为流畅自然，减少波动。在此过程中，用户仅需调节云台俯仰控制拨轮，控制好云台的俯仰角度即可。

2）智能跟随

用户在DJI GO 4 App中相机界面的实景图中选定目标，目标可以是人、动物、自行车、汽车船只等。选定目标后云台相机将始终对准目标，且无人机将与目标保持一定距离跟随飞行。

“智能跟随”特别适合于自动跟踪拍摄移动目标，而不用担心手动操作不熟练导致的无人机过快或过慢，从而影响拍摄效果。

“智能跟随”共有三种子模式可供选择，普通模式、锁定模式及平行模式。因Mavic Pro仅有前视视觉系统，对于锁定及平行模式来说，无人机会侧飞或倒飞，一定要多注意此时没有避障功能。

普通模式：无人机与目标保持相对距离跟随目标移动。在此过程用户可以自主调节跟随角度及云台的俯仰角度；

锁定模式：目标始终处于中心，无人机环绕目标运动。在App上设定顺/逆时针旋转角度后，无人机即可环绕目标运转相应角度。在此过程中，用户可通过摇杆调整顺/逆时针角度，以及通过云台俯仰拨轮进行动态构图控制（并非云台俯仰角度）。目标可以是移动的，也可以是固定的。当锁定固定目标时，就可以做出常说的“热点环绕”/“刷锅”操作。

平行模式：无人机始与目标保持拍摄和跟随角度，实现正面或侧面跟随，可能是最好的一种跟随拍摄方式。用户可在App上拖动目标下方的滑块以实现自动环绕目标。

3）手势自拍

用户仅需通过：

①走动以获取无人机注意；

②高举双手或挥手以使无人机锁定距离；

③摆出“方框”手势三个步骤，即可操纵无人机进行自拍，而无需借助外部设备如自拍杆或遥控器。

“手势自拍”可进一步解放用户的双手，从而令用户真正享受旅行拍照的乐趣。用户即便是一个人去旅行，也可以把自己拍进合适的画面。

4）三脚架模式

用户在需要微调构图时，可以开启三脚架模式，此时拍摄更为流畅稳定。三脚架模式下无人机的飞行速度不可超过1m/s，同时降低了对操控的感应程度。

“三脚架模式”极大地增强了无人机的稳定性，很大程度上解决了高空风力带来的影响，为用户拍摄高质量的静态画面，特别是在夜景和低感光状态下的长曝光拍摄提供了非常大的帮助。

5）影像模式

用户在拍摄视频时可以开启影像模式，此时无人机在加速和刹车时敏感度降低，缓冲增大，保证了机身和云台最小角度的突变，画质更加平滑。

“影像模式”同样增强了无人机的稳定性，为用户拍摄高质量的视频提供了很大的帮助。

6）地形跟随

开启该功能后，无人机将自动记录当前与地面的相对高度。用户随后操纵无人机向前飞行时，无人机将与地面始终保持相对高度。地形上升时无人机上升，地形下降时无人机并不下降，仍以当前高度飞行。在此模式下用户不可人为调节无人机高度。

“地形跟随”为用户拍摄具有视觉冲击力的贴地飞行的画面提供了有力的武器，令无人机操作的难度进一步降低。

7）固定翼模式

无人机以固定翼飞行器的方式自动匀速向前飞行，用户可控制无人机的上升、下降或偏航。“固定翼模式”令用户可以拍摄出具有非常强的沉浸感的飞行画面。

8）一键短片

无人机按照特定模式自动飞行并持续一段时间，最后生成一个10s的短视频。拍摄完成后无人机将自动飞回拍摄起始位置。该模式下无人机无法自行避障，要特别注意。

“一键短片”将常用但又有一定难度的航拍形式以程序的方式固定下来，用户不用掌握高超的技巧即可为想要的目标拍出精彩的画面。“一键短片”共有三种模式可供选择：渐远、螺旋及冲天。

渐远模式：无人机边后退边上升，镜头跟随目标拍摄；

螺旋模式：无人机以拍摄目标为中心，螺旋上升拍摄；

冲天模式：无人机垂直上升，镜头俯视目标拍摄。

4.2.2 用户的使用路径

指点飞行的使用路径如下：

智能跟随的使用路径如下：

手势自拍的使用路径如下：

三脚架模式的使用路径如下：

影像模式的使用路径如下：

地形跟随的使用路径如下：

固定翼模式的使用路径如下：

一键短片的使用路径如下：

4.3 产品调研与建议

4.3.1 用户与硬件的交互

用户与Mavic Pro的实物交互的用户旅程图如下所示：

1）对于传播和购买场景，我们将其分为线上和线下。

对于线下场景，大疆早在2015年就在深圳南山区设立了首家旗舰店，设立了从飞控到整机的产品线展示，从消费级到专业级的产品展示以及从体验到购买到售后的一站式服务，为中高端消费者带来了优质的服务和体验。

大疆深圳旗舰店

其后大疆分别在香港、上海和首尔也设立了旗舰店，截止2018年7月1日，国内共有263家大疆授权体验店或授权体验专柜，除台湾省外，江苏省以26家的数量占据覆盖率首位，广东省以20家的数量居于次席。

新零售当道，在线上、线下一体化趋势愈加明显的环境下，巨头们纷纷回归实体商业，线下互动方式必将成为大疆日后销售额增长的重要组成部分。

线下传播和购买场景中用户最常遇到的痛点列举如下：

线下店的运营成本高于线上店，故产品的成交价会较线上店成交价上浮；

线下店的商品库存相较线上店更为吃紧，用户看中的产品可能会缺货，无法即时下单。

对于线上场景，主要分为官方网站，大疆商城App和各大电商平台，其中官网和大疆商城App未设置评价功能。截止2018年6月28日，对各大电商平台的用户反馈汇总如下：

总体来说，用户在线上购买场景中遇到问题的并非很多，取大疆京东自营店的数据，遇到问题并反馈的用户只占到总体用户的2.12%。鉴于Mavic Pro标价较高（单机版6499，套装7999），用户遇到问题一般都会反馈，此类数据较为可靠。

对线上购买场景的用户痛点进行分析，各类问题占比如下：

因此，线上传播和购买场景中用户最常遇到的痛点可以总结如下：

最大的痛点是包装和物流不够精细安全，不能很好的保护产品；

客服不专业，无法解决问题。用户会在电商平台的客服和大疆的客服之间疲于奔命，问题较难得到妥善的解决；

用户感觉收到二手机或翻新机，在大疆京东自营店Mavic Pro用户反馈的6例此类问题中，有3例用户的产品最终明确得到了更换。

2）对于使用场景，数据来源是电商平台用户评价和无人机网Mavic Pro使用评测报告等。

Mavic Pro在使用一两次和使用数十次的感受一定是不一样的，电商平台评价较为精准的反映了用户在初次接触产品时所遇到的问题。如下所示，用户在初次使用Mavic Pro时遇到的问题主要分为三类，也即是用户的痛点所在：

无人机不明原因的炸机，这种情况一般在用户询问客服或送回原厂返修后都会得到一个解释，但对于当时使用无人机的用户而言，常常会带来较强的对产品的不信任感，且返修或换新机等事后措施往往无法弥补；

产品性能未达预期。在产品详情页给到用户的数据一般都是理想情况下测得的性能数据，用户在试用时发现性能未达详情页给定的数据时会有落差感，且事后再由客服解释相较于事先说明（这种情况是正常的），用户的落差感更大；

产品在初次使用时出现明确的质量问题，出现问题的部件或零件分布较为分散。

根据无人机网Mavic Pro使用评测报告等研究资料，随着用户对产品使用的增多和深入又会发现更多的使用痛点，选取最常遇到的列举如下：

对焦算法仍不完善影响画面清晰度；

刚开始Wi-Fi连接会出现图象传输延迟；

抗风性不够，画面易抖动；

冬天使用时设备的电池容量迅速下降且剩余电量显示不准确；

电池无法利用随身携带的设备（如充电宝）进行充电；

遥控器会自动对移动设备进行充电，导致遥控器电量降低过快；

Mavic Pro的避障功能无法检测到风筝线、电线这类物体；

3）对于售后场景，信息来源是各众测网站测评报告和知乎“大疆售后如何”相关答案。

对于无人机行业而言，售后服务一直饱受诟病，主要是由以下三点原因导致的：

责任界定相对困难：界定无人机的损坏，是由机器本身的故障，还是人为的操作失误导致的，会牵扯用户大量精力；

维修成本较高：若认定无人机的损坏是由人为失误导致的，则用户需付出昂贵的维修代价，包括金钱和时间；

检测标准不统一：不同品牌的无人机售后维修，对无人机损坏的检测标准不一致，导致用户维修和沟通成本的增加；

大疆自2018年6月5日推出了DJI CARE的升级版——“随心换”与“随心续享”消费者保障计划，填补了无人机行业售后服务的空白，大大优化了无人机售后服务体验。但追溯知乎用户分享的售后体验，最大的痛点在于：无人机损坏时大疆倾向于整体更换部件而非维修，费用较高。

4.3.2 用户与软件的交互

这里所说的软件是指DJI GO 4 app，它是大疆为旗下的无人机产品提供的最新版客户端。对于用户来说，在不同阶段均有可能使用到这款软件：

在熟练使用无人机前可配合App进行模拟飞行；

实际使用时App可配合Mavic Pro实时查看摄像头画面以及调节飞行器摄像头的参数；

在拍摄完毕后可以对航拍的图片或视频进行编辑、回放、分享等操作；

编辑完成后可以通过各种途径分享到社交圈如朋友圈、微博及天空之城。

用户甚至可以将DJI GO 4 App当做一款日常图像编辑软件使用，DJI GO 4 App的功能架构如下所示：

通过整理历趣网上DJI GO 4 App的用户评价，汇总出用户与这款软件交互时较常出现的痛点。

不涉及到具体功能，用户对这款App整体的痛点列举如下：

（1）用户在购买Mavic Pro时不清楚App不兼容的移动设备机型，导致无人机购买回来无法直接使用，需要重新准备移动设备。用户主要通过“设备”界面与无人机进行交互，实时查看无人机拍摄效果，同时了解与飞行和拍摄有关的参数，确保安全飞行。

其功能架构如下：

其对应App界面如下所示：

这一交互过程中用户所遇到的痛点列举如下：

（2）官方没有详细的App用户手册，用户需要花费大量时间摸索如何与相机图传界面互动。

用户可通过“编辑器”来剪辑拍摄好的画面，为视频添加背景音乐和滤镜，支持本地素材导入，剪辑好的视频可以保存到本地或分享到社交网络。

其功能架构如下：

这一交互过程中用户所遇到的痛点列举如下：

用户使用编辑器自行添加的背景音乐音质较差，且无法自定义音质；

用户导出或分享的视频无法自定义视频分辨率；

剪辑好的视频保存在本地总时长会被拉长。

用户可使用“天空之城”来欣赏世界各地的航拍爱好者及专业摄影师拍摄的精彩画面，并与分享者进行点赞及评论等互动，用户也可自己的作品。

其功能架构如下：

这一交互过程中用户所遇到的痛点列举如下：用户无法在移动设备上自己拍摄的视频。

用户可在“我”内了解自己的飞行记录，设置App及购买和推广大疆产品，此处暂未发现有代表性的用户痛点。

其功能架构如下：

用户可在“通用功能”内扫码连接设备，进入学院进行学习，了解自己的飞行记录，了解所处区域是否是限飞区域以及找寻丢失飞机等。

其功能架构如下：

这一交互过程中用户所遇到的痛点列举如下：“禁飞区”功能使用英文，无法设置成简体中文。

4.3.3 痛点向需求的转化

在用户与硬件的交互过程中所遇到的痛点就是产品改进的方向，需要将其转化为功能点或需求点，其功能说明及可能的实现方案阐述如下：

同样用户在与软件的交互过程中产生的痛点也是产品改进的方向，阐述如下：

4.3.4 需求管理

对用户在与硬件及软件的交互过程中产生的所有需求点，做出如下分析：

其中数字1/2/3表示程度，3表示最严重，1表示最不严重，性价比是商业价值与开发量的比值。

按照Kano模型对以上需求进行划分，得到需求类型分布图如下：

按照：

紧迫性优先；

紧迫性一致的情况下，紧迫性与重要性的乘积优先；

紧迫性与重要性的乘积一致的情况下，性价比优先的原则，得到重要性-紧迫性矩阵图如下。

建议从右向左，从上到下依次执行这些需求。

第五章：总结

5.1 结论与展望

自精灵4开始，大疆将自己出品的无人机的定位从“Flying Camera”变成了“Flying Robot”，在无人机的智能化上取得了突破；而Mavic Pro将一台精灵4的性能浓缩到三分之一的A4纸大小的体积内，更是在小型化上甩开竞争对手一大步。

2016年9月份，Mavic Pro一经推出就横扫了市场，在经过Mavic Pro铂金版的迭代升级后，其市场份额又进一步扩大，基本囊括了消费级无人机中最火爆的6000元至8000元价位区间的全部市场份额。

作为国产科技企业的佼佼者，大疆从06年的一家初创企业迅速成长为现如今估值数百亿美元的独角兽企业，其强大的研发能力和首屈一指的研发投入，是其成功最重要的因素。而在大疆日益增长的用户群背后，我们看到了大疆优秀的市场推广能力和亮眼的售后服务能力。

Mavic Pro这款产品，正是借助于大疆花费10年时间精心构建的研发和市场体系，凭借着强大的智能飞行模式、高清晰的拍摄画面、优秀的续航能力以及令人折服的避障系统，俘获了大量摄影爱好者的心。

当然，Mavic Pro也绝不是一款完美产品，我们从广大的用户群体的反馈中也能攫取汇总出一些改善意见，这些意见不仅关于Mavic Pro本身，更关乎到另一款涉及范围更广的产品——DJI GO 4 App上，乃至于延伸到大疆的市场推广，对用户的技术支持及售后支持方面。用户在使用Mavic Pro时所经常遇到的问题，就是这款产品取得更大成就的改进方向。

竞品分析报告范文第2篇

市场部市场研究方向工作主要包括三大部分：例行性工作、临时性工作及专题性工作。例行性工作主要包括在售项目定期销售分析报告(周报、月报)、四城市房地产销售市场月度宏观报告、北京市房地产市场月度宏观分析报告、市场动态监控等;临时性工作主要包括竞品项目调研、竞品项目调研报告、竞品项目卖点分析等;专题性工作主要包括撰写专题性研究报告、课题性研究报告等。

市场部作为营销管理中心结构调整及专业分工细化的新生部门，市场研究工作是新制定的主要工作职责之一，主要为公司整体营销策略及在售项目销售提供专业参考意见及决策支持。之前工作范围仅局限于项目调研及市调报告，后经本人建议领导认可改进并丰富了各种专业报告的表现形式及结构，丰富了内容涵盖面并相应提升了专业性及可读性，增加深化了报告种类。和领导及同事一起重新搭建了市场部工作架构，理顺了工作流程，并不断对报告模板进行改进提高，使之实现流程化、专业化，也使市场部市场研究工作逐渐步入正轨。

在履行例行工作及临时工作期间，也为领导及时提供了最新市场及竞品项目动态和决策参考内容。如在制定“首付分期”营销策略期间与项目部共同对率先实行首付分期的美利山项目进行专项调研，在全面详细了解美利山“首付分期”具体操作手法的基础上为领导提供了相关参考意见，最终促成了“首付分期”策略应用于在售项目，对拉动销售起到了明显提振作用。

在售项目竞品监控是市场部重要例行工作之一。根据对在售项目周边区域竞品项目的长期市场跟踪及调研，市场部依据同区域、同期入市、产品类型相同或相近的样本筛选原则，不断更新具有代表性的竞争楼盘样本进行卖点的客观分析对照。目的在于通过各个项目的优劣势对比分析，学习及借鉴竞争对手成功的卖点及营销策略并为我所用，并将优劣势卖点应用于销售说辞及推广策略改进工作中，对在售项目的销售起到实际促进作用。不但完成了本部门的研究工作职责，也对营销管理中心其他部门及销售部工作起到了配合和促进作用。

竞品分析报告范文第3篇

UCD说起来好像是一个很神奇的字眼，在设计领域，她像灯塔一样受到很多人的信任，甚至信仰。但是对于初识者来说，她就像一位窈窕的蒙着面纱带着魔力的姑娘，纤手一抬，指到哪里，哪里就有鲜花盛开。你不知道她的真实样貌，也不知道如何才能接近她，更不知道如何才能获得她的青睐，只能任凭自己的想象力飞驰，朦胧中，她的形象因为不可触摸而越发显得神秘。

现在，让我们像她所有信徒一样，从慢慢接近她，认识她开始，在实践中渐渐熟悉她，信仰她吧。

一、UCD介绍

在传统的软件开发中，我们更注重的是功能特性或是特性，而相对较少关注用户在使用这个产品过程中的体验。

UCD（User Centered Design）是指以用户为中心的设计，其目的是让用户在使用产品的过程中感受到愉悦性，即不但让用户感觉产品“能用”，还要让用户认为“好用、爱用”。

这里需要明确的是：UCD不是一套全新的流程，只是一种“思想”。应用UCD思想进行设计，改善用户体验，不需要也不允许对原有流程进行“革命性的变化”。我们只需在原有流程的基础上进行一些必要的“改良”而已。

更好的用户体验总是首先由用户使用，通过与产品交互，然后才能谈体验。我们以用户参与度比较高，或者说用户和产品的交互比较多的软件开发过程为例，了解UCD思想在软件开发项目中是如何被应用，从而改善用户体验的。

二、软件开发标准阶段

一个标准的软件开发项目阶段如图1所示：

图1所示内容是一个标准的软件开发项目可能经历的所有阶段，所以我们称之为“标准的……阶段”。但是在实际工作中，大多数的软件项目都没有那么复杂，可能不必经历所有阶段就能最终完成项目的工作。即使一个项目确实需要经历所有阶段，如果结合项目实际，则会发现不同规模、目的、背景的项目在相同的阶段内，要完成的任务也不完全是一样的。所以，为了节省成本，通常在项目启动之始，我们会根据行业特点、规模大小、项目特点等情况综合考虑，对上述标准阶段进行变更或者删除，这个过程称为“裁剪”。

尽管标准软件开发项目阶段会在实际工作中被裁剪，但是大多数情况下，作为开发主体的几个重要阶段——可行性分析、系统规划、需求分析、系统设计、编码实现、测试，我们只是对其中的具体工作做必要的简化或者变更处理，通常不会把这个阶段完全裁剪掉。

软件项目一般由几个子项目组成。如果软件项目涉及的范围比较大或者比较复杂，通常会根据实际情况把相对独立的成果作为开发目标，建立一些子项目，分别成立团队，并行地进行工作。例如，目标软件既包含前台的HMI1，也包含后台的Application2，甚至包含数据库和底层的驱动程序等。通常，为了降低复杂度，还会建立HMI开发子项目、Application开发子项目；又如，软件开发面临某个关键性课题，而这个课题相对独立，和其他工作之间的联系也非常少，那么可以把这一课题作为一个子项目单独进行管理；再如，在研发性项目的可行性分析阶段，分析结果决定项目是否继续进行，那么，就可以把这个阶段作为一个子项目。当然，为了项目整体的一致性，在一些关节点上，不同子项目团队之间需要进行沟通协调，以确保各子项目之间、子项目和主项目之间理解一致、目标一致。

图2项目职能流程图用矩阵式结构说明了在项目的各个主要的开发阶段，担任不同职能的人（或者是团队）是如何协同工作的。

三、软件开发过程中应用UCD的核心步骤

在软件开发的过程中，应用UCD进行开发的项目成为UCD项目。UCD项目和传统的软件开发项目相比，主要增加了用户研究员、交互设计师和视觉设计师。

用户研究员：主要研究用户的使用习惯、喜好，对产品的需要和期待，以及对产品的真实感受和意见等；交互设计师，负责把用户需要的功能有效地转化成一系列的界面展现给用户，凡是涉及到表达、传达的问题，都由交互设计师来做；视觉设计师，主要负责创建可识别的图像，充分利用相关的显示媒体，用艺术的界面外观，形象地表达功能，保证产品在布局和视觉感觉上的一致性（在传统的软件项目中，有些项目也会有比较原始的“界面视觉设计”的工作。但是通常这样的工作都是在项目后期，以“把界面美化一下”的要求下发下去的。这项工作要求“设计”的成分很少，担当这项工作的角色通常被称为“美工”，在这里不做讨论）。

UCD项目可以区分为5个主要阶段，或者称为5个核心步骤：计划、研究、设计、实现和度量。

UCD项目不论是涉及的角色还是阶段，都必须在原有项目职能的基础上进行调整和增加，不能独立进行。否则，UCD就失去了物质基础，变成空中楼阁，失去了原本的意义了。

对传统的软件开发流程和组织结构进行必要地改进后，新流程和职能如图3所示：

UCD项目的5个核心步骤和项目阶段是能够一一对应的。

1.计划：

对应于两个阶段，分别是“可行性分析”阶段和“系统规划”阶段。

a) 在“可行性分析”阶段，主要是对可行性分析工作进行支持，支持工作本身需要制定目标、有行动计划（在“图3UCD项目职能流程图”中，这个计划本身并未作为独立活动进行呈现）。

b) 在“系统规划”阶段，在进行“项目规划”“项目计划”活动的时候，需要把UCD活动考虑进去，并且在项目实施过程中进行跟踪。UCD活动主要指“图3UCD项目职能流程图”中绿色和黄色背景的部分。

2.研究：

主要对应于“可行性分析”阶段，为项目前期的策划和构思提供支持。具体工作包括:

a) 竞品分析：分析竞争对手的产品，从中找到可借鉴和可改进的部分，并且出具书面的《竞品分析报告》，报告中应该包含具体的解决方案。

b) 可用性分析：分析自己的产品，从中找出可改进的部分，并且出具书面的《可用性分析报告》，报告中包含具体的解决方案。

c) 用户研究：通过用户访谈，实地考察等方法，了解用户，以获取用户特征和角色关系、用户期望、任务目标和使用场景等一系列信息，并且出具书面的《用户研究报告》，报告中应该包含用户特征库、场景库。

d) 设计草图：根据初步需求、用户研究结果、竞品分析报告、可用性分析报告等输入资料的要求，设计概念化的产品原型草图，称为“概念原型”。概念原型要求只包含最重要的信息，不应涉及任何细节。因为过早的呈现细节容易分散人们的注意力，所以原型必须以迭代的方式逐步细化。

3.设计：

主要对应“需求分析”阶段。在这个阶段，主要进行迭代式的“交互设计”和“视觉设计”两项工作。原本的“确认需求”活动作为下一个迭代的输入。

a) 交互设计：根据需求，合理设计产品的用户界面框架、交互方式；开发原型，由HMI开发团队、Application开发团队、视觉设计师共同对交互方式、交互原型进行可行性评估。

b) 视觉设计：软件的用户界面视觉效果设计。

c) 迭代式设计：交互设计完成之后，在“确认需求”工作中，对交互原型进行评估，评估结果作为交互原型设计的下一个迭代的输入；在视觉设计完成之后，对视觉设计的成果物进行评估，评估结果作为视觉设计的下一个迭代的输入。

4.实现：

主要对应“需求分析”阶段。在这个阶段，主要进行“功能检查、设计评估工作”。“功能检查、设计评估工作”和“系统测试”看起来是类似的，都是以项目的最终成果为检查对象，但是它们的检查目的是不同的，所以观察角度也不同。前者主要目的是判断系统是否按照最初的设计实现，交互方式是否合理、视觉效果是否和设计初衷一致；后者关注的是系统功能是否完成、性能如何、还有多少bug、是否健壮等技术层面的问题。

5.度量：

主要对应的是“测试”和“可行性分析”阶段。在测试阶段进行的“用户测试”活动和在可行性分析阶段进行的“可用性分析”活动，两者的本质是一样的，工作内容都是对产品的可用性进行评估，成果都是《可行性分析报告》。

四、UCD在项目中的应用

在采用迭代式开发的UCD项目中，上一迭代结束的时候进行的“用户测试”的输出成果（可行性分析报告），可以直接作为下一个迭代的“可行性分析”阶段的输入资料。UCD的度量步骤和项目的测试活动把UCD项目的首尾连接起来，形成一个能够不断自我完善的、闭合的良性循环，如图4所示：

如上所述，在实际的项目中，应用UCD的活动归纳起来有如下几种：

竞品分析

可用性分析（包括项目前期的可用性测试和项目测试阶段的用户测试）

用户研究

交互设计（包含草图设计、交互原型设计和视觉设计）

但是，并非每个项目都必须完成上述所有活动。在实际工作中，可根据项目的实际情况，综合分析哪些活动是合适的、必要的，这很重要。不要盲目追求应用UCD来作项目。我们回到应用UCD作项目的初衷：让用户在使用产品的时候有更好的感受，让用户“爱上”一款产品。但是，在具体项目实施过程中，我们很难面面俱到，比较好的做法是主攻其中的某几方面。而在我们主攻的方向上，有些UCD活动是有效的，有些则不是。因此，不要根据市场最流行什么，我们就一定要做什么。应记住，“只选对的”就可以了。

此外，要清楚“小进步也是进步”的道理。在给老产品做更新的时候，用户相对稳定而且用户已经具有使用经验。这种现实情况下，做用户测试，进行可行性分析，寻找“痛点”（痛点指用户用起来不舒服的地方），然后改善它。这个工作路径不论从时间上，还是从成本上来说，显然都比从“用户研究”开始入手更合适一些。

竞品分析报告范文第4篇

为什么要做竞品分析?

1.为企业制定行业产品战略规划、产品各条子产品线布局、市场占有率提供一种相对客观的参考依据;

2.随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向;

3.可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场;包括产品运营策略;

4.自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率;

5.新立项的产品、拍脑袋想出来的(很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀)没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的;

竞品分析怎么去做?

值得一提的是，竞品分析报告在一家成熟的企业，基本上是长时间定期持续积累不断挖掘和分析的一个过程;从而让数据准确性提高具有很强的说服力;

1.确定哪些是你的竞争对手?

A.产品直接竞争者：这里包括了市场目标方向一致、客户群体针对性极强、产品功能和用户需求相似度极高的，用阿泡的话说：“和你真刀真枪干上的竞争者”

B.间接竞争者：市场客户群体目标不一致、但在功能需求方面互补了你的产品优势(也或者是你互补别人产品的)、但又不是主要靠该产品价值盈利的;

C.同行业不同模式的：比如B/S互联网模式和行业解决方案及单机C/S客户端，一锤子买卖和长期靠服务收费的;

D.资本雄厚概念炒作的：观察到各大媒体平台经常炒作概念和具备行业前瞻性一些团队人才背景、资质、规模非常有潜力的企业;

2.从哪里获得竞争对手信息

A.从内部市场、运营部门、管理层等收集信息;

B.行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎;

C.建立持续的产品市场信息收集小组;

D.调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品;

E.竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动;

F.季度/年度财报;

G.各大人才网站同行业人才简历更新;对方的博客及联系方式;包括对手官方网站招聘信息;

H.通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅(市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性);

I.试用对方产品、客服咨询、技术问答等等;

3.需要获取哪些信息?

A.公司技术、市场、产品、运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力;

B.实际季度年度盈利数值，及各条产品线资金重点投入信息;占据公司主盈利的产品线;

C.用户群体覆盖面、市场占有率、运营盈利模式;尽可能了解到固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率;

D.产品功能细分及对比;稳定性、易用性、用户体验交互、视觉设计实力、技术实现框架优劣势;

E.产品平台及官方的排名和关键字及外链数量;

4.常用分析方法?

A. SWOT分析法:实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法(较为宏观和主观)也可作为竞品分析的一种方法;

产品的优势与劣势有客观的认识;

产品的现状与前景;

必须考虑全面;

必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手;

简洁化，避免复杂化与过度分析;

B.客户满意度模型(Kano模型);

KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素;

基本型需求：用户认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足用户需求)时，用户很不满意;当其特性充足(满足用户需求)时，无所谓满意不满意，用户充其量是满意;

期望型需求：耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连用户都不太清楚，但是是他们希望得到的;在市场调查中，用户谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，用户就越满意;当没有满意这些需求时，用户就不满意;

兴奋型需求：要求提供给用户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使用户产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则用户无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，用户就会对产品非常满意，从而提高用户的忠诚度。

C.波士顿矩阵

问题型产品：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务;

明星型产品:这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量;也可理解为爆增式用户量和装机量;

现金牛型产品：处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源;

瘦狗型业务:这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的;

D.信息对比

产品基本信息：产品名称、产品类型、语言版本、网址、微博;

公司背景：公司资本、产品技术、市场、运营团队情况;

用户定位：不同形式和行业用户，但对产品都有诉求;

用户需求：功能、视觉设计、交互体验、用户满足期望值;

产品详情：产品定位、是否跨行业目标、产品模式;

产品功能：大小功能模块对比;

功能列表竞争对手一竞争对手二竞争对手三A1功能√√√A2功能×√√A3功能√×√

盈利模式：

竞争对手一竞争对手二竞争对手三盈利模式A

盈利模式B

竞品分析报告范文第5篇

案例撰写：上海容纳咨询机构

特邀专家：喻　祥　王维龙

挣扎在大企业病的漩涡中

国庆长假是大多数企业的黄金销售时段，但对付江涛来说，却多少有些惆怅。想到五一长假的那次推广活动，他仍心有余悸。从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监，已经快一年了，他没有睡过好觉，工作业绩却远没有达到自己想要的高度。

前些天，付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组，部署了关于国庆节促销的准备工作，要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。

按理说国庆节还有近两个月，不必准备如此早。其实并不是不相信他们的能力，付江涛确实有难言之隐。

信息渠道不畅通，难言之痛

今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。其实，他对之前的几次活动执行就颇有微词，只是这次尤甚。

付江涛在4月初布置了五一长假促销计划，并责成各部门4月19日前完成所有文案，4月20日正式启动。

付江涛自己也没有闲着，一刻不停地给区域市场人员打电话。因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛，给一直处于优势的江森造成了很大影响，经销商怨言很多。当总经理召集会议，要求市场部尽快拿出应对方案的时候，付江涛才知道事态的严重性。因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况，也没有人向他汇报，他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。

付江涛有些恼怒地给下属布置了工作，一是以邮件的方式通知市场人员，要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况；二是马上与客户响应中心对接，调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。

在与部分重点区域负责人通过电话后，付江涛知道了具体情况。爱玛等针对终端市场进行资源释放，大范围启动大店工程和终端广告落地，提升了品牌形象，然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动，以吸引人气和提升市场占有率。

市场的瞬息变化都会导致竞争的失败，然而竞品如此长期且明显的动作，竟没有人反馈给他，反而是通过总经理的紧急会议才知道。付江涛暗暗悲哀。

部门配合难度大，谁的责任

在电话抽查了解情况之后，付江涛一直在思索进一步的方案和策略。他现在需要的是尽可能多、尽可能全的市场信息，因为对策需要有针对性，资源释放的力度会对后续的市场活动产生很大影响。

然而他等来的却是一张“关于为了解市场信息恳请相关部门给予配合的申请”的单子。

下属告诉他：“客响中心领导表示，这些信息是机密，不能随便给我们，让我们去找相关领导，只要有领导的签字，什么都好说。”

付江涛一边责备下属的无能，一边拨通了客响中心领导的电话，得到的回复是：反馈信息正在整理，等整理好之后会共享。

市场部在现有资源背景下，开始讨论市场的对策及执行方案，一直到深夜。

第二天，客响中心经理告诉付江涛，市场信息已经整理并上报总经理和董事长了。最后市场反馈信息是副总经理以邮件的形式转发给市场部的。然而得到的信息只有两个：竞品车好价格低、江森同档次车价格太高。没有消费者反应，没有主要品牌的卖车对比分析，没有车型的比较，没有对竞品活动的评估，只要求一点，江森主销车型马上降价。付江涛看着近70人的客响中心整理出的洋洋洒洒的报告，暗自苦笑，但还是传达给部门，并要求尽快拿出对策，当天要形成方案上报。

然而部门连日来加班又被无情打击一回，公司稽核人员拿着罚款确认单，要求相关人员签字。因为给市场人员指派工作的口径统一在总经理秘书组，并要取得总经理的同意和签字确认，市场部无权给市场人员指派工作。

决策太慢，决策多变的管理体系

最后公司决定，以五一长假促销为机遇，以多款常规车为特价资源，以新品、新技术为重点，全面推动产品体系的升级换代，彻底打击竞品。

付江涛拿着内部已经修改了5遍的初稿，提交给营销总公司讨论，总经理做出了以下回复：主推的新款车目前因技术问题尚未量产，广告和宣传是否欠妥：特价车型过多，在价位和配置上应该匹配促销礼品价值过高，要注意商家对方案的领悟和可操作性；资源配比政策的执行与监督，是否应对不同的客户和不同市场有不同的规定；促销主题不鲜明，操作过程过于复杂，执行效果怎么控制。同时表示，经与董事长研究决定，对本次活动给予前所未有的礼品支持，等财务定价后再通知大家研究执行细则。

市场部内部重新讨论，并由专人负责协调研发、生产和产品管理等部门。

当天中午，山东区域D经理、江苏区域L经理致电付江涛，希望能对该区域给予100台无配比特价车、其他礼品和人员支持等。

付江涛将申请压了下来，此时正是制定五一促销政策的关键时刻，如此大量的特价资源随意下放，会造成促销政策的无法执行，会有大批商家通过业务人员申请特殊政策，使市场陷入竞品布好的陷阱，而江森多年在市场建立的优势可能瞬间丢失。目前必须坚持以特价的方式打击竞品，因为江森的市场优势是有目共睹的，适当针对车型降价完全能狙击竞品的气势，同时利用特价资源将新品和新技术完全下沉到终端，使江森继续保持良好形象，同时能使车型搭配更加合理。

最后决定对特价资源实行弹性配比政策，强制优化终端产品结构，根据不同区域和客户以前的提货情况，特价车与常规车配比分别为1:2、1:1和2:1等几个政策，并对区域和商家的划分做了详细的说明，要求严格执行终端限价政策，违者将不予报销相关费用。

副总同意了资源支持方案，要求各级会签人员严格把关，但不赞同将该政策写入促销方案中，因为灵活性太大不便于操作和解释，会给市场人员带来很大被动。总经理也同意了副总的意见。会议基本通过了五一促销方案和礼品支持政策，但对多套活动的模板细节还要继续审核。

会后副总要求付江涛签批同意山东和江苏两份100台特价车申请，并尽快流转到下一环节。一连几天都有不少特价车无配比政策的申请“从上而下”流转，付江涛只能无奈签字同意。

整体策划案已经按正常程序审批签字，马上进入下发环节，此时总经理表示，6个活动操作模板应该以统一大活动主题进行传播，具体操作细节，商家自愿选择。于是活动指导书进行重新创意和修改，但物料全部要重新设计，并要求商家所有活动，必须一户一报，严格控制和把关，否则费用不予报销。

公司政策执行率太低

活动最终在五一长假前一周向全国，多少还是给了商家备货的时间。为了考核活动执行情况和真实反馈市场信息，公司一方面要求所有市场人员每天报告市场各品牌销量信息、商家活动开展执行进程，务必以指导书为基础，将终端氛围营造起来，终端广告画面全部切换，终端陈列结构全部优化等；另一方面要求市场部相关人员全部

下市场对商家进行指导和监督。

五一长假马上开始，但江森的很多市场活动并未真正启动，很多商家表示自己很无奈，订单前两天就下了，但特价车依然未到，同时物料设计稿也不知道在哪里，现在看来活动做到什么程度，只能听天由命了。

市场部紧急动员，协助商家将所有常规物料全部设计制作完毕，对各物料的陈列原则和氛围营造进行了指导。同时协商好宣传推广的形式和细节，并进行了确认。

五一当天，各地纷纷表示销售形势大好，给予竞品沉重的打击。然而市场部人员发现，按特价车终端限价政策，特价车在终端的价格应该比主要竞品高出50～100元，然而商家的特价车价位维持在常规水平，比公司要求的价格高出150～300元，与非特价时售价相比，降价幅度有限。由于江森的品牌效应，消费者看到有降价后，纷纷购买。而此时区域经理正在帮助商家向公司申请新一批特价政策支持，理由是竞品低价车横行，竞争压力大，江森目前也只能卖特价车，五一期间很好地打击了竞品，希望再接再厉。

所有的政策与当初市场部的应对方案完全背道而驰，但公司主要领导同意了大多数申请，因为他们给公司带来了可观的销量，同时对市场部提出了新的要求：快速进行促销活动效果评估，总结好的案例进行推广；新品和新技术的推广方案立即启动；五一活动费用分析报告尽快提交；报告竞品的新品动向及市场表现等。

机构臃肿，多头领导，赏罚不明

市场部又进入新一轮的挑灯夜战，所有人员按部就班，很快进入了角色。此时付江涛心中却很不平静。

市场部不断发展壮大，目前已有20多人，负责整个营销公司的策略支撑、终端考核和指导、市场费用的审批和考核、销售人员的日常管理和考核、终端店面的设计和装修考核等。

然而这样一个大而全的部门，在工作中只有可怜的话语权。

中午，渠道管理员小吴委屈地向付江涛汇报：江苏区的S经理，不走正常程序，对事先未申请确认的促销费用，要求马上走报销流程，对流程人员进行语言和短信谩骂，并向总经理投诉，对市场部工作造成了很不好的影响。付江涛无奈出面调解。

对五一促销效果的评估和考核正在紧锣密鼓地进行。今天部门间因为这事吵了起来，最后还是付江涛出面协调。五一促销的效果评估，需要五一期间每天的销售情况、产品销售比例、商家的费用使用及活动执行照片等证据，渠道管理员表示，自己只对其考核，无权命令，与秘书组协调，他们表示只认总经理签字。部门协调也不通畅，客响中心不愿提供相应数据，却希望市场部完善方案对策机制，在一周内拿出专业的市场异动应对方案。推广人员表示，五一促销政策执行不到位，丢失了对新品和新技术的推广机会，五一之后市场已经进入休整期，立即启动新产品和新技术的推广方案难度很大，尤其是对区域经理和商家的执行层面完全失控，希望成立转型工作组，有专人直接对总经理负责。

付江涛希望部门所有人员以公司大局为重，按照总经理的要求不折不扣地完成。但付江涛自己陷入了茫然，组织结构如此，他又能如何呢?

5月份销售形势喜人，公司决定对优秀人员进行表彰，给予一定的物质奖励。70％的业务人员受到表彰，30％客响部门的客户代表受到表彰，秘书组受表彰人员比例更是50％。然而市场部只有两个团队优秀奖。

中小企业的大企业病

付江涛在会后部门聚会上发表了一番感慨，表示企业在发展壮大，其管理构架的理论化和实际权限的矛盾必然会爆发出来，要相信企业在进步，同时希望大家能在工作中提升自己的业务水平和管理水平。

尽管提前两个月准备，但十一促销活动能按他的设想顺利到位执行么?鉴于上次的教训和目前的组织运行状况，付江涛自己都没有信心。

心动不如行动

案例贴切而生动地反映出很多企业市场部的现状和面临的问题：一是企业出现这些管理问题的原因，二是如何解决这类问题。

出现问题的原因

信息渠道不畅通　首先，保证组织运营效率，企业就一定要组织结构设置合理，精简和扁平是两个方向：其次，是责权利的对等设置，问其责，必授其权，给其利。信息不畅，如果是市场部的职责，那就授予市场部调研信息的权利，市场部就要做市场信息反馈系统建设，将相关部门用流程串接起来，明确各自的职责，同时市场部可以对系统的执行结果进行考核。

部门配合难度大　部门之间的配合与否，主要由意愿和制度来决定。基础是制度，没有清晰的责任分工和流程衔接及考核制度，仅仅靠意愿是无法达成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的沟通和良好的文化，需要企业创造一种良好的协作关系和协作文化。

决策太慢，决策多变的管理体系 这个主要是授权问题。企业的不同发展阶段采用的管理模式不同，当企业产生层级和组织时，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致组织效率降低或混乱。

公司政策执行率太低 好的政策执行得面目全非，主要是两方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。考核分为过程类和结果类，过程类考核涉及组织的支撑问题，很多企业做不到，但结果类考核一定要做，要长短期结合，比如价格和库存都是重要的考核指标。

机构臃肿、多头领导、赏罚不明 机构一定要根据需要和效率来设置，找到需要和效率的最佳结合点是机构设置的关键。多头领导的问题是岗位职责和权限设定及流程设置不够合理。赏罚不明则是没有良好的考核评估机制，或者有考核机制但没有遵照执行。

解决之道

上述问题每个企业都存在，只是程度不同而已。不能希望企业管理是一美的机器，毕竟管理是要靠人完成的。管理的复杂性就在于人的能动性。企业管理水平的高低首先表现在有无管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。这又涉及管理者的个人水平、被管理者的个性特征以及企业的管理文化等。要解决这个问题，决非朝夕之功。

那么，作为企业的个体或者单元，目前应该如何去做呢?积极面对，积极影响，做好本职，带动整体，才是真正的解决之道。在信息不畅时积极沟通，发现问题，找出解决方法，属于本部门权限的马上行动，不属于本部门权限的，在积极沟通的基础上，寻求上级权限领导的支持，以获得授权或签字下发的方式得到权限，达成最终目的，而不是坐等观望，怨天尤人，这是积极面对。积极影响是在积极面对的基础上，遇到问题研究问题，找出解决方案，然后上下沟通，积极去影响其他部门和组织，推动执行，最终达到改善管理的目的。积极影响首先是思想的解放，是从被动等待到积极行动的改变，是所谓的积极的管理思想。在这种积极面对、积极影响的思想下，本职工作自然做得出色，不但出色还会出彩，还可以创新。这才是实际

的解决之道和解决之本。

集权与分权的制衡

从权力分配的角度看，中小企业的快速成长很多时候得益于集权制。当管理界对集权制众说纷纭时，很多中小企业却在高度集权中迅速长大。

令人尴尬的事情总出现在企业由小型向中型发展的阶段。企业规模的变化带来组织规模的变化，这种变化体现在运营的各个环节中，简单的决策与实施已经不能适应企业长大后的要求，集权转向分权成为必然。中小企业的大企业病这时显得格外突出，成为提升企业效率的掣肘。

对于中小企业而言，伴随着企业规模的发展，有限的集权者已经难以决策企业一切事务，更难深入到执行过程，分权是必然的选择。当决策权分配到不同部门、不同管理者时，部门之间的协同成为难题。

案例中的企业，部门设置不可谓不合理，一切看上去都很美好，为什么在运作中总是别扭不断?关键还是在于分权之后的组织协同。小型企业向中型企业转型，过度分权并不合理，过度分权看似形成一个个职责清晰的组织，但会导致一个个独立权力中心，一旦这些权力中心的独立性过大，组织协同就会成为一句空话。

当分权成为必然的时候，如何解决组织的协同问题?集权与分权的制衡是对企业最高决策者的考验。有效的管理权力分配，实际上都不能回避集权与分权的制衡。分权明确了组织职责，集权保证了不同权力中心之间的运作协同。

案例中的主人公一旦遇到跨部门运作，就要在这些部门中不断协调，但效果总是差强人意，因为他协调的是不同权力中心的事宜。其他部门认真配合，是给你面子，马虎对付，你也没辙!

中小企业发生大企业病，企业老板都会埋怨各管理部门无能，事情却远不是那么简单。大企业病的发生，首先是企业最高管理者的问题。中小企业的最高管理者，大多是一个决策和执行的高手，不一定是管理好手。他们分权往往是精力不济时的无奈选择，并没有真正明白集权与分权的真谛。时常表现为以下状况：1、紧紧抓住决策权，将执行权下放，导致没有实现真正意义上的分权，组织效率很低。这样的企业，最常见的是：所有事情都要等老板决定，老板一忙，执行者就要等；2、不能区分决策权和执行权的差异，形成过多的权力中心，造成部门的对峙和扯皮。这样的企业更加够呛，企业不大，企业政治却弄得风生水起。

设想，如果在与市场部直接相关的部门之上，有一个集权的管理层或管理者，这一切是否能够迎刃而解?

所以在分权的时候，一定要界定权力的两个基本概念：决策权和执行权。决策权是对事务进行决策并对执行予以评估的权力，执行权是围绕决策坚决实施并接受评估的权力。明确了这两个基本概念，就找到了集权与分权制衡的依据。

对于中小企业而言，当分权势在必行的时候，对于决策权应该予以有限分杈，对于执行权可以适当宽泛分权。有限分配决策权，是保留组织集权的力量，让每个执行环节都有决策者和评估者，这是对执行中心最直接也是最有效的制衡。执行权适当放宽，是保证组织明细分工，并接受评估的有力措施，同时也保证了企业整体的反应速度。