医院管理知识培训

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医院管理知识培训范文第1篇

提出要求，给出标准，强化训练，达成标准，是实现培训作业标准化要遵循的基本原则。

但需要注意的是培训作业标准化中的标准是以“标准”为标准而不是以师傅为标准，这样才能防止一个师傅一个样，杜绝徒弟们越来越“矮”，越来越差，一代不如一代的“矮人教育”，也杜绝各揣“绝技”，各领“”的过度差异化，还可以防止同样要求，执行出来却五花八门，千奇百怪。

露莎琳娜美容院经营管理十一化之“培训作业标准化”，要求所有培训均以“标准”为标准，偏离这个“标准”则视为培训不合格或者无效。

“培训作业标准化” 在实施的过程中，以下三个方面需要引起足够的重视。

一、设定培训作业的标准

露莎琳娜“培训作业标准化”标准的设立就是把每一项培训都分成若干个单元，若干个动作，若干个考核点，然后规定动作程序――给出考核标准――预防问题出现。

下面用四个分解动作来说明标准的设立，先把这四个动作细化成很多个考核点，让学习者预先知道应该怎么样做，做到最好是什么样子，如果动作不符合标准就会出现什么问题，或者说出现了哪些问题就属于考核不过关。这样培训很轻松，标准容易达到，考核也就很容易过关了。

1.围胸巾

2.包头

3.妆

4.清水敷面

二、对培训教师进行必要的培训

我在露莎琳娜考核的时候，要求考试者的老师陪同。考核不仅是对学员的考核，更是对老师培训工作的检验。如果某个动作只是一个学员做错了，那主要是这个学员有问题。但如果同样一个动作，很多个学员都做错了，那说明是教师出了问题，有可能是教师把这个错误的动作“批发”给学员了。所以，马上检验老师的动作。如果老师的动作做得很标准，但学生却做得不标准，做说明老师在教授这个动作的时候，教学方法有问题，讲解或者示范不到位，老师要在教法上进行改进。

所以，对培训教师的培训在实现“培训作业标准化”当中至关重要。

我把露莎琳娜培训教师所遵循的“培训5步骤”与“培训10原则”分享给大家，以供参考。

技术培训5个步骤：

1、我说给你听――2、我做给你看――3、你跟着我做――

4、我看着你做――5、你自己做。

培训10项基本原则

1、拇指教育原则 ：拇指教育（表扬）能使傻瓜变天才，食指教育（指责）能使天才变傻瓜！

2、否定之前先肯定原则：批评总在表扬之后，先发现优点肯定成绩，再指出存在的不足。

3、教练结合，师生互动原则：不唱独角戏、不搞填鸭式教学、教练结合，教学相长。

4、循序渐进，先易后难原则：阶梯式教学、站段式教学、螺旋式提升、由少到多，由简到繁。

5、反复强化原则：阶段式重复，温故而知新；强化形成习惯，习惯成为自然。

6、团队竞赛原则：一花独放不是春，百花齐放春满园；没有完美个人，只有完美团队；扮演教练、裁判。

7、持之以恒原则：目标刻在钢板上，方法写在沙滩上，学员没达标，培训就没结束，切忌虎头蛇尾。

8、案例实操原则：善抓案例，善用案例，创造案例；学会运用正反案例，巧借“他山之石”。

9、因材施教原则：相同内容，不同的方法；培训方法因人、因地、因时而异；

10、寓教于乐原则：快乐学习，热情高涨；兴趣盎然，记忆深刻；寓教于乐，预防逆反。

三、阶段性检查考核，不能一劳永逸

培训作业标准化，是一个系统工程，不能一蹴而就，也不能一劳永逸。例如，一名员工在考核时达到了标准，但不等于她在工作中会始终以这个标准服务于顾客。随着时间的延续，有些手法被异化变型，被删繁就简，被避重就轻，服务水准就会随之而下降。可见，培训过后，阶段性的检查考核也十分重要。

阶段性的检查考核有三种方式：

1. 轮番考核或定期考核：将美容师分成几组，调整好班次，按照预先制定的考核计划进行考核。例如，季度考核，半年考核或年度考核。此项由培训教师按期进行，但不建议这种考核过度频繁，否则会影响到正常的经营运作。一般情况下，大范围的轮番考核或定期考核都会安排在美容淡季进行，正所谓“忙时赚钱，闲时练兵”。

2. 抽查考核：由美容院老板或专职教育人员对在岗人员进行项目抽查，这是非常好的监督检查手段，也能够有效预防员工懈怠。有些美容院聘请某些顾客做技术监督员来做这项工作，效果也不错。

医院管理知识培训范文第2篇

[关键词] 院长 职业化 医院管理

[Abstract] China has been a professional director of the hospital has caused the Government and the health administrative departments of the importance, In this paper, hospital professional difficulties, goals, actions and results to be described in four areas.

[Key words] president, professional, hospital management

引言

随着科技的迅猛发展和社会生产方式的变迁,人力资源作为社会经济活动中最为宝贵的要素,日益被人们所认识。人力资源的开发和利用无疑是当今社会经济增长的恒久动力。在人力资源真正被中国管理者认识之前,只有“人事”,而无“人力资源”的概念。现代人力资源强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,满足个人的自我实现需求。而传统的人事管理忽视人的主观能动性和需求,其管理职能也主要是直线管理和进行协调。严格的制度,命令式和简单粗暴的管理令员工难以接受。人力资源管理的职能不再是纯粹的命令式直线管理和协调,更重要的是为决策层在各重大决策提供信息,为制订人力资源战略规划提供信息。“以人为中心”贯穿了整个过程。

经济全球化带来医疗全球化。医院作为知识、技术密集型行业,它的理想运行状态是优质高效低耗,虽然不是单纯的企业,但也要引进企业管理方法。人力资源管理是其中关键的环节,医院人才素质的高低直接影响到的医疗水平、服务质量、社会效益和经济效益。医院要顺应新经济时代的要求,就要有一批能够迎接挑战、了解医院事业发展内在规律的新型管理人才。医院院长既是人力资源中重要的一环,又是人力资源管理的实施者。人力资源改革计划的制定要依靠医院的高层管理人员,尤其是院长,如果院长不具备现代管理知识,没有人力资源管理的意识,整个医院人力资源的变革也无法进行。因此,医院人力资源的变革应该是自上而下的,改革应该从院长入手。

由于中国几十年来计划经济的管理体制,卫生行业各企业内部基本上是经验管理,绝大部分各级管理人员也都从卫生专业人员中选拔,他们缺乏系统的管理知识培训,难以适应市场经济和卫生事业发展的要求。目前我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人,就是所谓的专家当院长。他们身兼数职,既要管理医院、出专家门诊、又要带研究生,国内外学术会议不能落,还要在各种学术团体尽职,可谓分身乏术。因此,中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。他们虽然在专业技术上是强者,但是在上岗前后却缺乏系统的管理知识培训,管理方法属于传统经验型和封闭型,上亿元的大摊子由此漏洞颇多。专家并非不能当院长,而是有的专家未必懂管理。

随着市场竞争的加剧,摆在院长面前的问题就越来越多。医院院长“职业化”迫在眉捷。医院院长“职业化”的进程包含了四个方面,我们可以用一个英文单词――STAR来概括。

S:Situation=What background?阶段行为主体―中国医院院长的整体情况。为什么要“职业化”。认清背景是制定职业化目标的前提。

T: Target=Whataim?些素质。A: Action=What done and how done? 在这一环境之下,行为主体应采取怎样的措施,怎样去实施。这一实施过程包括:步骤,实施过程中的细节,哪些是要把握的,哪些是要避免的。即怎样“职业化”。R: Result=What effect? 行为的结果或者影响。即院长职业化的未来趋势。

一、Situation――专家当院长的困境

进入新世纪,以改革而著称的北京某医院以“副院长”待遇从南方挖来了一名30多岁有MBA学历背景的总会计师;在广州、深圳,有MBA背景的医院院长更不在少数。这些事例引发了众人的思考:新世纪的院长由谁来当,MBA还是医学专家?甚至有人认为,专家当院长即将走向终结。这并非本文讨论的重点,但有一点可以肯定的是,这个事例告诉我们,中国传统的院长选拔方式正在经受严峻的考验,院长的管理水平亟待提高。国内大医院绝大多数是医疗专家当院长,这一点和日本相似。而其他国家逐渐学习美国模式,即医院由CEO任院长。国外的院长知识结构与国内不一样,一个医院由三种类型的院长构成,第一种是管理院长,工商管理硕士出身(MBA),或者是公共管理硕士(MPA)。MBA强调把医院经营成企业形象,注重医院的经济,赢利性医院尤其如此,注重成本核算,医院的公共形象,研究医院更多占领市场份额。非赢利性医院的院长则是MPA担任,他们多半来自政府机构的管理官员。不管MBA还是MPA,他们都注重管理,前者注重经营管理,后者注重公共管理和行政管理。第二种是副院长,允许医疗专家来担任,以保证医疗质量。第三种是护理院长(部分国家的医院存在),国外医院人员构成是低年资医生和大量的护士,资深医生是单独开业的。由于体制的问题,我国医院的院长不得不扮演“三合一”的角色,正如本文开头所说,他们身兼数职,既要管理医院、又要出专家门诊、还要带硕士生、博士生做科研,参加国内外学术会议,还要在各种学术团体任职。我国的医院相当于国有企业中的大型企业,省级“三甲医院”每所业务数亿元,工作人员几千人,门诊人次超过百万,这么大的摊子把管理者却把管理当副业,有些医院院长甚至因为是学术权威,“赶鸭子上架”逼到这一职位上去的。目前,我国医院管理方面漏洞较多,比如经营管理成本核算,我国很多医院处在粗放经营的初级状态,根本谈不上经营和成本核算,财力和物资方面浪费,人力方面也有浪费,做不到奖勤罚懒。此外医院的会计制度主要是为了向上级做报表,而不适合做内部的微观管理,所以干了多少活,消耗了多少能源、人力设备都没有详细数据,这样就不能很好地管理医院。医院管理的漏洞与专家当院长有一定关系,专家身兼数职,怎能全心投入医院管理。医学专业具有专业性强、分科很细、具有高度工作自治性的特点并经过严格训练,所以他们的思维比较程序化,很难把他的视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式,而管理学科恰恰需要跳跃性、多元性、甚至是反向思维。专家的素质和类型并非不合适做院长,但是如果他们不具备行政、金融、财务、人事、政策等综合素质和管理知识,就很难管理医院。随着医院市场化的推进,院长的管理水平直接影响到一家医院的经营业绩,甚至医院的命运。目前,我国医院都试图引进一些专业管理类人才,但管理领域人才相对缺乏,懂得医院管理的人才就更难找了。MBA做院长还处于起步阶段。体制的转变不是一蹴而就的事情。

二、Target――医院院长的重新定位

目前我国医院里的管理人员绝大部分是从专业人员中选拔,基本上是实行的是经验管理。管理的落后制约了卫生事业的发展。卫生行业有识之士已经发现,新世纪卫生事业的改革与发展需要一大批适合不同层次卫生工作需要的高素质的专业人才,特别是建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术,符合社会主义市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。2000年12月29日,卫生部在卫生管理干部培训领域建立的第一个培训基金――“中国卫生管理人才培训-丽珠基金”正式启动。该基金主要用于开办国内医院高中层管理人员研修班,普及管理知识,推广管理新理念;开展国外医院管理考察学习活动,促进国内外医疗卫生管理领域的相互交流,借鉴国外的先进管理模式和经验;创办“医院管理论坛”,拓展中国医院管理科学研讨园地,交流管理经验,推进医疗卫生体制改革。

随着市场竞争的加剧,摆在院长面前的难题也越来越多:“怎么才能用好大家辛苦挣来的钱?”“为什么提高了奖金,员工的积极性还是调动不起来?”“为什么制定了那么多医院操作规范,医疗纠纷还是在增加?”这些都是院长们参加职业化管理培训时摆出来的问题,为解决这些问题,他们主动接受培训,边学习职业化管理理论边实践。医院职业化管理短期培训班的开设为医院院长的自我提升提供了途径。据有关人士介绍,1999年他们第一次办班时,只有不到20人参加。到了2001年,每期培训班都有100多人参加。培训班以 MBA 模式进行,主要内容包括:医院战略制定、财务管理、人力资源管理、风险管理、市场管理、经营运作和信息技术管理、变革管理等。像财务管理、人力资源都是目前医院管理中非常重要,但院长们又不具备的知识。院长们认为,现代医院管理者除了需要培养医疗行为的行销与策略管理经验,需要学习医院品质管理和绩效评估、成本分析的知识,以及人力资源管理的方法外,还要学会资本运营的知识,而这一切都需要系统培训。由于国内医生和医院是连为一体的,不像国外的医生是流动的,因此国外的医院管理者只懂管理就够了,而中国的医院管理者还必须加上医学背景。总而言之,现代中国医院的管理者应具备的素质是:学医出身,懂经济管理,掌握组织管理学和管理心理学知识,懂信息技术。从管理素质上来说,院长应具备基本的道德品质、敬业精神、管理的智慧。从理论到实践应有扎实的医院管理知识和丰富的相关学科知识。

三、Action――从宏观和微观上把握职业化进程

由于我国医院的管理者都沿袭了“医生――出色的医疗专家――院长”的成长模式,职业化的道路相当艰难。要真正地搞好职业化的进程,要把握要宏观和微观两个方面:

宏观:体制再造――要与现实相配、与国际接轨,就非得体制再造。无论什么样的改革,体制的变革应是根本。资料显示,美国有3家医院管理集团进入了世界500强,整个医疗卫生产业占GDP的14%,而我国的医疗卫生事业却面临着体制和结构的双重困窘。北京现有68家三级甲等医院,实际上20～25家就足够了。多余的怎么办?大量的乙级、二等怎么办?生存都有问题,何谈职业化管理?至于医院管理者、尤其是院长的职业化角色转换之所以艰难,有一种说法是:管好医院的确有太多的东西需要系统地学习,但还得挤时间坚持出门诊、查房。为什么?心里不踏实。现在提倡干部能上能下,如果把临床全放下,哪天不让当院长了,哪个科肯要?内科医生还好办,外科手术刀扔三个月手就生了!这种情况又怎么可能全身心地投入医院管理工作?还有,在现在的机制下,院长一个月也就比一般职工多几百元工资,事业心和奉献精神又能支撑多久?提升对人力资源管理的投入――目前在我国32万个医疗卫生机构中,合资合作医疗机构近百家其中医院30余所,营利性医院仅有0.73%,远不及美国市场营利性医院所占的比例;美国医院最大的支出是人力资源,占到总支出的50%左右,而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”:药片、铁片(设备)、瓦片(基建),人力资源所占比例不到20%,其中很大一部分还是行政和后勤人员,真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。这可以回答红包、回扣为何屡禁不止的问题:灰色收入已然成了补偿机制;另一方面,成本核算的缺位,直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。中国同美国相比,医疗水平、设备、医源都相差无几,差就差在管理。美国人怕看医生,是因为医生的“天价”收费,而医生的“天价”是由医院的成本核算决定的。国内就没有这种概念,医院每一环节的人流、物流都缺乏成本核算:一切由政府定价。人力资源的核心是“以人为本”,院长作为人力资源最为关键的一环,如果不把院长个人素质和管理水平的提高给予足够的支持和配合,职业化的进程将难以进行下去。

微观:加强对医院院长管理的培训――具体形式有:举办院长岗位培训班,时间控制在1个月内,根据情况设置课程,包括医院管理与经营,领导艺术,财务管理,卫生经济学,卫生法学和计算机应用等。请法律专家,经济学专家及有实践经验的管理专家授课,理论教学的案例教学相结合,系统学习有关管理理论指导工作实践;选派院长赴国外进修,可以到国外有先进管理技术和管理经验的医院,大学或研究机构学习进修,也可攻读学位或者重点作某一方面的课题研究或者参观考察;短期研修班,时间一周左右,以当前医院改革与发展的热点和难点问题为主,结合国内外医院管理最新动态和国家有关卫生政策进行探讨;举办专题研讨班,医院管理某一专题有关院长和职能部门管理干部学习研讨,提高解决实际问题的能力与水平。

四、Result――“职业院长”登堂入室

随着中国加入WTO和医疗改革的深化,未来5年,中国医疗改革速度将超过其它行业。专家认为,与健康有关的产业已成为或将成为国民经济新的增长点,医疗市场几年内将出现巨大变革趋势。医疗竞争将比想象的来得还要快。拥有巨大潜力的中国医疗市场,已成为国外资本觊觎之源,现有的公有制医疗机构将面临着内外夹击、不得不变的竞争局面。医院院长由职业经理人出任,董事会管理下的总经理负责制将出现在公有制医院中。原来医院院长主业当医生,副余抓管理的现象将越来越少;连锁医疗管理集团的数目将增加,新的医院管理集团将出现;医院作为企业运作、MBA出现在医院管理队伍中将不足为奇。医院将设立品质管理、企业策划、危机公关等部门,以应付可能出现的意外情况。

去年,北京大学将招收50～60名本科硕士学位连读的7年制卫生管理学生,为医院培养管理人才。此外,北大医学部计划招收有工作经历的人,培养MPH(卫生管理硕士)。北京大学将2002年定为“医院管理机制转变年”,在这一年里医院管理机制转变将有三个大动作――学校卫生管理专业要招本硕连读7年制学生;医院将设立专管经营的副院长;现有医院管理队伍逐步接受职业化培训。今后,北大医学部的三家综合医院都必须配备一名专职分管经营的副院长。原来医院只有分管医疗、教学、科研、后勤等工作的副院长,经营和财务工作并没有单拎出来专人管理。此番想通过设立经营副院长的方式,将医院的经营与医疗学术工作逐步分离开来。经营副院长将是脱离医疗工作的职业管理人,不再像以前的院长那样“专业当医生、业余做院长”。广州部分医院则推行总经理负责制,院长抓医疗技术,总经理抓医院经营。

医院管理知识培训范文第3篇

1．1医院管理从业人员非职业化

目前，我军医院管理人员多数是临床医师出身，各级卫生机关行政部门和各医院的管理人员，绝大多数是医学专家而非专业的管理人士。我们分析了某军区16家医院从事医院管理专业人员230人，从事医院管理（院长、医疗副院长、医务处、护理部等）的人员中，在从事管理岗位之前，大部分在一线科室工作，仅1人为医院管理专业硕士毕业。临床专业占35％，药学、检验、放射、医学工程专业占23％，护理专业占22％，卫生事业管理专业占9％，计算机、军事及其他专业占11％。其中，仅4％的管理人员接受过医院管理专业短期培训，法律、卫生经济、管理专业等相关知识缺乏，大多采取的是经验管理方式，造成了管理人员非职业化的现状。另外，部分经过系统培训的卫生事业管理本科毕业生因个人意愿与协调能力等原因，又不适合从事医院管理专业工作，出现了“偏岗”的工作状态。

1．2技术职称体系存在缺陷

目前，我军医院的编制体系对从事医院管理专业人员的技术职称未单独设置，需要挂靠临床或其他技术职称系列，造成管理部门医类、技类、药学、护理等诸多职称“集成”的局面。这些人员既要从事管理专业工作，又要在晋升职称方面在“所属”的职称上有所“作为”，势必会分散其有限精力。同时，因无法用传统的职称晋级评定方法对医院管理人员的管理能力和工作质量做出客观评定，使医院管理队伍质量无法衡量。另外，军医大学卫生事业管理专业的本科生，因无医学学历，无法报名考取《执业医师资格证书》，故无资格参加全国卫生专业技术资格考试，造成这部分人员无法晋升中级专业技术职务，影响了其从事医院管理工作的长期性和稳定性。

1．3医院管理专业学历教育不完善

军队医院管理学科起步晚，医院管理专业教育和培训体系还不够完善，卫生事业管理专业的毕业人员较少。目前，军队的教育强调大专业招生，军医大学本专科学历教育体系中没有开设医院管理学专业，现有的管理人员队伍主要来源于卫生专业人员，而无法定的医院管理人员岗位培训和继续教育制度。管理人员的岗位培训处于自发、无序状态；各军医大学虽然不定期举办助理员班、卫勤指挥班、院长班、科处长班等，但都偏重于卫勤指挥，对医院管理专业的培训内容和力度明显不足；现有的培训渠道也比较窄，使相当数量的管理人员缺少专业管理知识，管理的专业水平一般，即使是担任领导职务的高学历医学专家，虽具有一定的管理意识，但缺乏管理实践、缺乏系统的现代科学管理知识，科学管理决策能力较低，这显然与现代医院管理人才的要求相差甚远。

1．4传统思想观念依然存在

大多数管理层“重业务、轻管理”的传统观念在一定程度上依然存在，认为医院的中心工作是医疗工作，管理工作主要是服务工作，处于从属地位，未认识到管理工作的重要性。在安排进修、学习等方面，管理专业人员机会远低于其他专业人员。在市场经济条件下，个别人员功利思想严重，也在一定程度上动摇了管理队伍的军心，个别人员放松了标准和原则，放弃了远大的理想追求，管理中遇到困难就绕道走，“好人主义”盛行，使管理制度流于形式。个别管理人员在从事管理工作时，仍参与临床医疗工作，分散了精力。

2对策

2．1改进医院管理专业人员选拔模式

医院管理专业人员的选拔，应采取个人志愿与继续教育相结合的方式进行。挑选有志于长期从事医院管理专业的人员，经过读取医院管理专业研究生或系统的专业培训后上岗。适时推选管理人员从业准入制度。在岗期间，同其他专业人员一样定期进行考评和接受继续教育，形成岗位与目标明确、自学与培训结合的工作状态，从而建立一套行之有效的医院管理专业人员选拔模式。

2．2增加“医院管理”技术职称系列

目前，军队医院从事医院管理的人员专业组成复杂，不少人员没有管理类或医学类背景，有医学背景的人员也可能多年没有从事过临床工作，在评定职称时处于尴尬境地，进而难以安心于管理工作。军医大学卫生事业管理专业本科毕业生，连晋升中级职称的机会都没有，使这部分本该在管理方面发挥一技之长的人员失去了工作动力。因此，为了稳定管理队伍，有必要增设与其他职称序列配套的医院管理技术职称。

2．3采取灵活的培训方式

建立职业化、专业化的医院管理队伍，应采取院校教育与继续教育相结合的方式，在军医大学本科阶段开设军队医院管理学专业，使医学生普遍具备军事学、医学、管理学、法学、心理学、经济学等相关专业知识，为培养专业的军队医院管理队伍奠定基础。在工作岗位不断加大继续教育力度，医院管理专业人员定期进修学习，不断完善管理人员培训制度，逐步建立医疗卫生机构管理人员持证上岗制度。同时，还应当建立医院管理人员任期考评制度，将考评结果作为晋升的主要依据，促使医院管理人员终生学习，不断提高管理水平。

2．4借鉴国外医院管理经验模式

美国的医院管理采用的是市场经济模式，在医院设立董事会，是医院的最高权力机构，院长由董事会任命。院长需有10年以上的管理经验，并具备卫生管理学或其他管理学类的学位，接受过医院管理强化教育。德国医院的管理由行政院长、医疗院长和护理院长共同完成。行政院长负责全院工作，由管理类人员经2年医院管理培训后担任；医疗院长和护理院长分别负责医疗和护理工作，由资深医师和护士经院管理学培训后担任。澳大利亚所有医院的院长都是皇家医院管理学会的成员，均具备卫生管理硕士或工商管理硕士学位，必须定期接受管理类培训，即使有医学背景也不得再参加临床医疗工作，全部精力必须集中在医院的战略管理和发展上。

3结语

医院管理知识培训范文第4篇

【摘要】随着我国医疗卫生事业的快速发展和医疗卫生体制改革的逐步深化，医院行政管理模式发生改变，分析目前医院行政管理工作中存在的问题，包括：行政岗位构成复杂，人员来源多样；行政管理人员管理经验缺乏；部门职责交叉，运转不畅；行政管理流程缺乏科学性。针对存在的问题提出完善医院行政管理工作的方法，包括：合理安排行政管理人员，实施分层管理；加强行政管理人员的教育和培训；调整内部管理职责，完善内部协调机制；医院行政管理流程科学化管理。

【关键词】医院管理 行政管理

随着我国医疗卫生事业的发展，医疗卫生体制改革的深化，使得医院行政管理模式由经验型向职业型管理转变。同时，随着绩效分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立和完善，给医院的行政管理工作者提出新的挑战。医院管理整体效率的高低，从某种程度上取决于医院行政管理质量的高低。为适应当代医学的发展，增强医院的核心竞争能力，促进医院的可持续发展，医院行政管理者应认清并分析现阶段行政管理中存在问题，为下一步探索医院行政管理的科学模式和改革措施的实施提供依据和保障。

1 医院行政管理中存在的问题

1.1 行政岗位构成复杂，人员来源多样医院是一个知识密集型、科技含量高的复杂系统，也是一个多方位、多层次、多功能的社会服务系统。同时受中国传统管理理念的影响，都使得行政管理岗位繁多，构成复杂。而行政人员的来源主要是“业务转型人员”、“高校毕业生”和“人员”，其中从医疗、医技或护理岗位转岗的“业务转型人员”居多。业务转型人员具有学历高，职称高，多年临床工作经验，同时也兼顾临床工作，没有接受过系统的医院行政管理教育和培训，行政管理工作投入精力不够等特点。正规管理类高等院校毕业生所占比例较小。

1．2 行政管理人员管理经验缺乏因行政人员来源多样，在专业、学历、知识结构和年龄构成上欠缺合理性，导致行政人员管理能力素质参差不齐。管理上多凭借资历、经验和行政命令进行管理．缺乏科学的管理思维和创新意识，无法满足现代医院行政管理工作的要求。同时，医院重视专业人员培养，忽视行政人员培养，使多数行政人员在工作中感觉压力大，工作效率低。

1.3 部门职责交叉，运转不畅 医院行政部门职责和各级行政人员职务内容笼统，缺乏明确界限。随着医学科学不断发展，科室划分已向细而精的专科科室转变。科室细化，有利促进医疗、教学、科研等工作的开展，增加医院市场竞争力，但内部管理职责长期处于“静止”状态，部门职责内容不能与时俱进，无法满足管理活动快速发展的需求，也带来协调的问题。倘若事情涉及多部门合作，主办部门积极，但协办部门推诿扯皮，增加协调的成本，工作难以圆满完成。

1.4 行政管理流程缺乏科学性现代医院业务流程分为核心流程和辅助流程。与医疗服务直接相关的流程属于医院的核心流程；而人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等行政流程，属于辅助流程［1］。虽行政流程是辅助流程，但其涉及面广，涵盖医疗管理之外的全部内容。目前，核心流程与辅助流程信息共享的平台尚未建立，行政管理人员仅能定期或不定期的听取相关专业人员采集、分析和整理的数据，不能及时掌握核心流程中的信息，不利提高医院的整体工作效率，给医院增加运营成本。

2 完善医院行政管理工作的方法

2.1 合理安排行政管理人员，实施分层管理 完善医院行政管理工作，首先要对行政人员进行管理。行政管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发。定岗定员，合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，当分管某项工作的成员不在时，其他人员会帮其完成。由于医院的性质和特殊性，医院管理中更需要实施分层管理，管理工作中要协调好各方面关系，不必“事必躬亲”。

2．2 加强行政管理人员的教育和培训继续教育是普及行政人员管理知识和技能的有效途径。针对行政人员存在的问题，开展管理学继续教育，以提高行政人员的管理理论水平和技能。同时，创造一切机会，让行政人员“充电”，定期组织行政人员参加各种管理知识和能力的培训，在较短时间内提高行政管理人员的管理能力，改善医院的管理现状，使医院行政管理发展的速度与医疗技术发展相适应，只有这样才能有效地促进医院的整体发展。

2．3 调整内部管理职责，完善内部协调机制结合实际工作，调整各部门管理职责，使各部门职责能符合组织管理和发展需要。避免部门职责交叉，如无法避免应明确主次。同时，细化部门管理职责内容，明确各级行政管理人员的职责。在各层级间，做到不缺位、不越位、不错位，互相配合。不断总结工作中出现的新内容，并将其落实到有关部门的职责中。管理的本质是协调。工作中应提高行政人员的协调意识，变被动配合为主动协调，消除临床科室和行政部门之间的利益壁垒，增进部门间的协调，相互之间积极协作，为完成医院整体的发展目标而努力。

2．4 医院行政管理流程科学化管理设置医院行政管理流程，应充分考虑临床科室实际，尽量为临床科室提供一站式服务，即凡涉及临床科室的工作只需要申报或审批一次即可［2］。合理运用信息技术，完成核心流程与辅助流程信息共享平台的建立，实现信息共享通用化。目前，无纸化办公系统、电子档案管理、经济核算系统、财务管理系统等已在医院内逐渐普及。信息数字医院管理系统已为提高医院行政管理水平开辟一条新的道路。但信息数字管理系统的实现依赖于具备相应信息数字管理知识的行政管理人员。但目前医院行政管理队伍中尚有一部分对信息数字技术不熟悉，需加强医院行政管理人员的计算机应用技能和信息数字系统的基础理论培训。

现代医院的生存和发展离不开高效的医院行政管理，不断提高医院行政管理效力，将对医院的发展产生重要的推动和促进作用。［3］行政管理人员作为卫生法律法规和医院决策的执行者，其工作质量的好坏直接影响整个医院的形象、社会效益、经济效益、内部安全等。因此，加强医院行政管理人员的自身建设，提高其综合素质，更新其管理理念，并注重其管理方法，有利于提高医院管理效能，提升医院形象，促进医疗质量稳步提高，保持医院健康快速发展。

参考文献

［1］ 曹雪莲，刘蔚，陈敏．医院流程型组织的构建研究［J］．中国医院管理，2006，26(1)：46―48．

［2］ 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，等．谈优化医院行政管理流程［J］.医院管理杂志，2009，16（2）：117-118．

医院管理知识培训范文第5篇

[关键词] 医院管理；队伍建设；竞争

[中图分类号]R197 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）06（a）-114-01

随着知识经济时代、创造型社会的到来，以及市场化经济模式的运行，医院之间的竞争日益表现为科学技术和综合实力的竞争[1]。院有特色、科有特长显得更为重要，而要增加医院的竞争力，必须加强医院人才队伍的建设，特别是管理人员队伍的建设，提高管理水平。

1医院管理人员队伍存在的问题

目前全国范围内，医院的管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但他们中多数人没有接受过系统管理理论培训，对医院管理的理论知识、方法、技能和理念掌握不够，缺乏管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法[2，3]。因此，在实际工作中，由于医院高层管理者的经验式管理，中层管理者权责不明，工作缺乏有效的评价机制，职责不清，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，出现扯皮、推诿等现象。

2存在的问题原因分析

管理人员至今尚未形成独立的职称系列，因而缺乏职业安全感，优秀医生不愿意从事基层、中层管理工作。

医院优秀管理者如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但医院管理人才建设却尚未得到充分重视。当谈到医院管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。医院管理人才的继续教育尚未形成体系，从而影响医院管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。

医院的管理干部大部分来源于专业技术骨干，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，但在从事医院管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念，只能在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高。

3医院管理人员队伍建设[4]

3.1建立能使优秀医院管理人员脱颖而出的选人和用人机制

各医院应结合实际，对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选拔、培养和使用医院管理人才。选人方式上实行公开化，育人途径上探索多样化，用人制度上强调柔性化，实现医院管理人才资源的科学开发和合理配置。

3.2实现医院管理队伍职业化

加强医院管理和医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中具有不可替代的特殊地位。我国在对国家公务员、医师、护士、教师、律师、会计师等众多的职业通过职业资格证制度实现职业化。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入，操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。创建医院管理培训师队伍，可为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。

3.3建立进退有序的目标责任制

医院管理队伍的活力来自于合理流动和优化组合。第一，在严把入口的基础上，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗、调整制度；第二，建立优胜劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

3.4培养学习型现代医院管理者

新的时代不仅给医院发展带来了机会，同时也给医院运作带来一系列新的思维方式和管理模式，现代医院管理者必须认真研究和解决知识的有效管理。医院知识管理就是为迎接知识经济时代的挑战而作出的战略反应，其作为一种崭新的管理模式贯穿于整个医院管理的全过程，联系着医院运行的各个环节，反映出一个科学、系统和整体的现代管理思想，是当代医院管理理论的创新成果。

[参考文献]

[1]张宝库，周榕.实施人本管理，打造医院核心竞争力[J].中国医院管理，2003，23（3）：6－8.

[2]孙志刚，李涛，韩鹏，等.坚持以人为本，做好医院管理[J].医院管理杂志，2001，8（4）：310-311.

[3]程立琼. 医院人力资源管理研究[J].中国现代医生，2007，45（2）：76.