个贷工作汇报
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇个贷工作汇报范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
个贷工作汇报范文第1篇
（一）明确思路
1、明确建司投融资的主体地位。建司是阜阳市政府为加快城市基础设施建设步伐，深化城市建设投融资体制改革批准设立的具有独立法人资格的国有独资企业，也是市政府利用组织优势，调控、整合城市资源，加大投资力度，完善城市功能的操作平台。其主要宗旨是树立经营城市理念，创新市场融资方式，将政府行为变为企业运作。建司的设立，使“政府引导、市场运作、公司经营”的新机制、新理念有了明确的载体。
2、明确建司政府性投资项目的实施主体地位。为加强开行贷款资金管理，强化项目决策，必须首先从机制上进行完善和规范。为此，市政府专门成立政府性投资项目管理委员会（以下简称投资委），作为决策机构，对政府性投资项目进行决策指导。投资委下设投资办作为承上启下的中间机构，直接领导、督促建司及时把投资委的决策贯彻落实，具体实施。形成了宏观（投资委）、中观（投资办）、微观（建司）三位一体的管理体系，确立了建司政府性投资项目的实施主体地位。
3、明确建司的主要职能和任务。建司作为我市城市基础设施的投融资运作主体，从设立之初，就明确了职能和任务：一是融资，依托政府有效资产，按市场化运作方式，多渠道筹措资金，满足城市建设资金需求；二是投资，投资重点是城市基础设施和市政公共设施（政府性投资项目），同时选择有全局带动性和有较高收益的项目进行投资，增加收益，壮大实力；三是还贷，建立债务偿还机制，高效运作城市资产，促进城市建设资金的良性循环和土地资本的不断增值，确保债务按期偿还。
4、明确工作思路。在明确定位、职责和任务的基础上，建司明确了XX年的工作思路：服从服务于阜阳经济发展的大局，以建立科学、规范、高效的管理机制和运行机制为重点，全方位打造公司的核心竞争力，抓好项目建设，规范资金管理，积极实施多元化经营战略，增强公司自我积累、自我发展的能力，实现公司健康、持续、快速发展。
（二）完善机制
1、完善法人治理结构。开行贷款资金量大、涉及面广、政策性强，为切实完成承贷建设和还贷职责，建司按照现代企业制度和《公司法》的要求，制定了公司章程，成立了董事会、监事会和经理层。XX年8月18日召开了公司重新组建后的第一次董事会，标志着公司法人治理结构已步入正常运行轨道。董事会、监事会和经理层三者按各自分工，充分发挥职能，切实做到决策民主化、监督制度化、管理规范化，形成了决策机构（董事会）、 监督机构(监事会)、实施机构 (经理层)相互制约、相互支持、相互配合的管理模式，完善了组织架构。
2、完善规章制度。进入实质性运转以后，为开好局、起好步，切实做到管理规范化、科学化、制度化，确保开行贷款的政策安全和资金安全，建司参照外地经验，结合我市实际，先后制定了《阜阳市政府性投资项目管理办法》、《阜阳市政府性投资项目资金管理办法》、《阜阳市经济技术开发区政府性投资项目资金管理办法》、《阜阳市国有土地使用权出让金征收使用管理暂行办法》等12个规范性文件和实施细则。规章制度的完善和建立，为开行贷款项目顺利实施提供了政策保障和法律依据。
3、完善内部运行机制。完善运行机制是建司强化内部管理，规范公司行为的重要环节。为此，公司从实际工作需要出发，经多次讨论、酝酿，先后制定了《阜阳市城市建设投资有限公司管理大纲》、《阜阳市城市建设投资有限公司各部门工作职责》、《阜阳市城市建设投资有限公司廉政建设规定》等24个基本管理制度（已编纂成《文件汇编》），明确了内部分工和职责 ，建立了上传下达、政令畅通、团结协作、规范有序的工作秩序。此外，公司还把企业文化建设、廉政警示教育和加强法制学习等作为日常工作的重要内容，进一步强化了内部管理，增强了责任意识，使团结协作、爱岗敬业成为员工的自觉行动，有力地推动了各项工作顺利开展。
（三）规范运作
1、规范XX年投资计划编制工作。根据投资委领导的意见，在市投资办的悉心指导下，建司本着把握政策，摸清情况，认真编制，规范操作，逐级上报的原则，精心组织编制了XX年投资计划，并在第一次投资委全体会议上获得通过。完备的投资计划，增强了工作的目的性、主动性和可操作性。共3页,当前第1页1
2、规范项目工程招投标。招投标是项目建设的关键环节。今年以来，建司严格按照“公平、公正、公开”的原则，依照有关法律程序和规定，积极推进招投标工作：一是在首次运作开行贷款项目的招投标过程中，在全市范围内公开招标选择招标机构和预算编制机构，同时组织现场勘察和招标文件答疑，采取弱化标底、合理低价中标的方式，使项目工程平均中标价比预算价降低20％；二是在对颍州路人行道改造标段和阜临路道路改造的6、7标段，采取了国家最新推行的工程量清单报价方式招投标，开创了阜城工程量清单报价招投标先河；三是在南城河拆迁过程中，公司按照相关法律、法规规定，认真进行拆迁评估，制定拆迁方案，并向拆迁管理部门提交了颁发拆迁许可证所要求的全部要件，如期举行了拆迁听证会，此举首开我市城市公益事业行政许可听证会记录。
3、规范项目实施和资金管理。为确保开行贷款项目顺利推进，加强资金管理，提高资金使用效率，建司相应制定了《阜阳市城市建设投资有限公司政府性投资项目实施细则》、《阜阳市城市建设投资有限公司项目运作流程》、《阜阳市城市建设投资有限公司政府性投资项目资金拨付程序》等一系列项目实施和资金管理
细则，规定了严格的项目操作和资金拨付程序，保证了开行贷款项目实施和资金规范使用。
4、规范人员招聘程序。根据市政府有关会议决定和市领导有关指示精神，建司会同人事部门制定严格周密的人员招聘方案，在市纪检等部门的监督下，对参加应聘人员的资格进行了严格审查；精心组织笔试和面试，最后对拟录用人员进行了公示。经过严格把关，层层筛选，最后经批准公司录用了五名专业技术人员，为公司今后各项工作的开展奠定了基础。
（四）抓住重点
1、向开行申贷取得重大成果。XX年12月上旬，开行信用评审委员会通过了我市的信用评审，确定了10亿元的贷款授信额度。XX年初我市申贷进入了最关键的贷款评审阶段，而开行严格控制贷款规模，基本停止了新增城市基础设施贷款项目审批，致使申贷工作一度陷入困境。根据刘庆强市长的有关指示精神，市财政局、建司有关人员不辞辛苦，七上合肥，八下北京，采取“死看硬守”的方式，经过艰苦不懈的努力，我市城市基础设施项目贷款于XX年4月1日正式通过开行贷款评审委员会评审，最终落实我市城市基础设施贷款为8亿元人民币，至此，申贷工作取得重大成果。
2、精心组织开行贷款的签约仪式。根据投资委6月19日会议精神，为做好开行贷款签约仪式的筹备工作，建司在有关部门大力配合、支持下，对签约活动所涉及到的仪式议程、领导讲话、致辞、现场新闻采访、答记者问等一系列事项进行了精心策划。由于准备充分，运作有序，开行与阜阳市政府开发性金融合作协议暨城市基础设施建设项目贷款签约仪式于7月10日在我市开发区隆重举行，并取得圆满成功。
3、融资工作取得重大突破。根据借款协议，8亿元开行项目贷款资金将分四年逐步到位。考虑到我市城市基础设施建设的实际资金需要，经过公司努力，开行在XX年用款安排一个亿的基础上，又给我市增加了2亿元用款额度；同时在开行的协调、支持下，采取联合贷款方式，又从工商银行争取到3亿元贷款额度。一系列融资成果，有力保证了我市今、明两年的建设资金需求，超额完成了投资委下达给建司XX年的融资任务。
4、推进项目建设。受国家土地政策调整影响，今年我市开行贷款项目拟新建道路征用土地报批暂无法落实，为此，建司及时调整投资计划，提早实施具备开工条件的老城区道路和人行道改造工程。颍州路、文峰路、清河路、颍河路四条道路的人行道改造已全面展开；青年路道路及管网改造工程前期工作已经完成，春节后即可着手实施；南城河综合治理一期拆迁工作，经多方协调，正稳步推进，现已完成50余户的拆迁，占应拆迁户数的58.8%。
5、做好开发区中小企业贷款试点工作。此次中小企业项目贷款试点是我市继8个亿城市基础设施贷款之后，与开行展开的新一轮金融合作，在整个贷款试点过程中，建司精心搭建平台，建立偿债机制，增强信用建设，制定规章制度，规范操作流程，首批3000万元中小企业项目贷款资金已发放到开发区园内7家中小企业手里，并于XX年12月8日在建司举行了贷款签约仪式。
（五）搞好协调
1、积极做好向各级领导的汇报工作，争取支持。为保证开行贷款项目顺利实施，争取各级领导支持，公司分别于今年4月20日、5月28日向市长办公会议和市政府常务会议作了开行贷款项目有关情况汇报，会议对此进行了研究并形成会议纪要；8月4日，市人大柴修连副主任、市政府王改林副市长到公司检查指导工作，在听取工作汇报后分别作出了重要指示； 11月3日，根据领导安排，公司就开行贷款项目情况和已实施项目进展情况向市人大主任会议作了专题汇报，市人大各位领导同志对公司前期工作给予了充分肯定，同时对开行贷款项目实施、资金管理、偿债机制建立等方面提出了指导性意见；12月11日，公司就工作中遇到的有关问题和XX年工作思路向市政府有关会议作了汇报。通过汇报，取得了各级领导对建司工作的理解和支持，为公司下一步工作的开展创造了良好的外部环境。共3页,当前第2页2
2、加强与各职能部门的协调配合，营造良好的工作氛围。开行贷款项目运作过程中涉及方方面面，必须搞好协调配合。在项目实施过程中，建司积极和建委、土地、房产、规划和辖区政府等部门加强协调，统一步调，形成合力，对在项目实施过程中遇到的问题和情况，主动和有关部门沟通、协调，从而保证了项目建设顺利实施。
（六）加强监督
1、成立监督机构，加强项目招投标监督。为贯彻落实市政府第37次常务会议精神，确保对项目实施和资金管理进行有效监督，建司成立了审计监督室，并从市监察、审计部门抽派专人办公。审计监督室根据工作需要，制定了《阜阳市城市建设投资有限公司审计监督管理办法》和《审计监督室工作意见》，对工程建设程序、建设资金使用等方面都作出了明确规定，使监督工作进一步规范化、制度化，确保监督到位。工程项目招投标监督管理，是实行阳光操作的关键环节。审计监督室积极参与开行贷款项目招投标过程中招标文件的制定和审核、投标单位的资格审查和评标定标工作，对招投标工作进行全过程监督，保证整个招投标过程公开透明。
2、发挥监事会的监督职能。为了加强对公司资产运营的监督管理，健全公司监督机制，监事会制定了《阜阳市城市建设投资有限公司监事会议事规则（试行）》，按照有关法律、行政法规和财政部门的有关规定，以财务监督为核心，对公司的财务会计活动及公司负责人的经营管理活动进行监督，确保国有资产保值增值。
二、存在问题
XX年建司上下凝心聚力，开拓进取，取得了一系列融资成果，稳步推进项目建设，较好地完成了市委、市政府和市投资办交办的各项工作任务。但同时我们也要清醒地看到，工作中还存在着一些不容忽视的问题，主要表现在：
（一）偿债机制尚未有效建立。根据市人大有关决议和市政府有关规定，偿债机制的许多政策已经制定，但尚未得到很好落实，这种状况发展下去，势必影响开行贷款的本息偿还。
（二）部门关系尚待理顺。城市基础设施开行贷款项目是一项系统工程，涉及面广，各部门必须高度重视、积极配合才能保证项目顺利推进。从前期工作情况看，部门之间的关系有待进一步理顺。
（三）项目资本金没有完全到位。按照我市XX年工程建设用款计划和与开行签订的借款合同，明年将到位贷款资金3.9亿元。根据有关合同约定，我市需按比例配套项目资本金约1.95亿元，而现在项目资本金尚有很大资金缺口，如不能得到解决，势必影响开行贷款及时提取使用，加大财务成本。
（四）内部运行机制尚待完善、落实。公司的内部管理制度尚未完善，激励、约束机制尚未建立，中长期发展战略尚未制定，公司经营运作尚未开始，这些问题将影响和制约公司长期可持续发展。
个贷工作汇报范文第2篇
古语云:“得中原者得天下”。地处中原的河南是中国经济、资源、人口大省,在国家实现中部崛起的宏伟规划中,河南发展的速度越来越快,经济实力越来越强。要和河南的发展实现同步前进,中国建设银行河南省分行从来没有放慢前进的步伐。三年前,即2006年6月,总行个人银行部原总经理许会斌受命来到河南,担任这个图谋崛起的大行的行长。经过三年大刀阔斧的实践与努力,该行的面貌伴随着河南经济飞速发展的洪流实现了翻天覆地的变化:系统内等级行排名大幅前移,从2006年的三类行末位跨入2008年的系统一类行;经营效益、账面利润、中间业务收入、存贷款新增、经济增加值、战略性业务、资产质量等业务指标连创历史新高,在省内同业保持领先地位。
省级分行如何将总行战略与当地经济情况结合起来制定科学的发展战略?如何因地制宜地进行流程创新、管理创新和产品创新?如何培育和带好一支高素质能战斗的队伍?如何有效地控制各种风险?建行河南省分行的成功对于中部省份大行来说具有标本意义。作为省行行长,既要有思想,想战略,出点子,同时也要有很强的执行力,身体力行,高效敬业。实践表明,许会斌正是这样的人。
规划先行,重点突出
谋事者,必先谋势。
2006年6月,许会斌一到任,首先就是听取省行本部23个部门工作汇报,然后又马不停蹄地调研了17个二级分支行,实地走访和“暗查”了30多个营业网点。
在对省情和行情进行摸底的基础上,他带领班子确定了当年和今后一段时间的以从严治行为主线的“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“16字”方针和“1351”总体思路:抓住从严治行这一条主线,突出基础管理、强化服务和拓展效益增长点三项重点,提升管理层决策力、基层行执行力、客户服务力、系统支撑力、核心竞争力五个能力,实现系统内有特色、区域内领先的目标。结合建行总体发展战略,又制定了《2007～2009年业务改革与发展规划纲要》,提出了“系统内有特色、同业领先的一流银行”的总体发展目标和等级行“保三争二”的核心目标。
战略确定了前进的方向,也凝聚了人气。
在战略区域布局中,许会斌强调分类管理,他将所辖分支机构分为中心城市行、工业城市行和非工业城市行,分别给予不同的战略定位和指导,并努力提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力和对全行的价值贡献度。同时,立足河南县域经济发达、县域经济占全省经济总量的一半的现状,他又提出了大力发展县支行的思路,对县级支行实行分类指导,将县级支行分为工业强县、工业县和农业县,对不同县采取不同的战略定位、功能定位和产品定位以及业务发展模式定位。
2007年7月,该行第一次召开了推进县级支行经营转型的大会,明确县支行定位,以“精品化、有特色、内涵式”为指导,要求重点发展零售业务和有地方特色的中间业务,建立县支行标杆管理体系,引导县支行适应当地市场环境特点,努力成为县域市场的“金融标杆”。省分行的重视和支持极大调动了县支行发展的积极性。当年,占比不到全行30%的县区网点贡献了超过60%的个人存款新增,个人中间业务收入同比增长4倍多。2008年,该行继续这一战略,对县级支行加大资源投入,特别是加大自助设备投入,组织“中间业务上台阶”活动,开展“十佳县支行”评比,对贡献突出的十大县支行给予政策倾斜。县支行被打造成为该行业务增长的第三极。
除了业务发展规划外,他还指导制定了其他一些服务于整体战略的规划。2008年,组织研究制订了《2008～2010年产品创新规划》,初步构建起机构健全、机制有力、反应迅速、研发高效、氛围浓厚的创新体系,建立了完善的配套激励和约束机制,把产品创新纳入KPI考核指标,实施创新工作问责制,提高了全行创新的积极性。
2008年底,该行第一个三年发展规划提前实现。尤为可喜的是,等级行排名由2006年的三类行末位跨入2008年的一类行,三年三大步,提前实现了“保三争二”的核心发展目标。不良贷款率从2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的历史最好水平,资产质量保持同业最优。
在此背景下,分行党委于2008年底又开始着手制订《2009～2011年业务发展规划纲要》,提出了下一步工作的总体思路,即“一个目标”和“六个力”:围绕“系统跨越、同业领先”的核心目标,加快形成专业化经营与服务的驱动力,巩固扩大对公业务的市场竞争力,持续提升个人业务的品牌影响力,深入挖掘中间业务和战略性业务的增长力,努力夯实基础管理的支撑力,积极营造和谐发展的凝聚力。
银行管理工作千头万绪,关键是战略管理,而战略管理的关键是有主线和重点。善抓重点是优秀管理者的基本素质之一。
三年来,在许会斌行长的带领下,建行河南省分行每年都要确定一个重点,增强工作的针对性。2006年是该行的“管理年”,抓住从严治行这一条主线,该行着力解决管理基础薄弱的问题,全行的面貌在一年的时间里就焕然一新。2007年,该行又提出了“服务年”的思路。在这一年里,全行加快推进网点和服务转型,强力推进标准化服务定型,加大柜面服务检查力度,开展“明星俱乐部”创建和评比活动,实现转型和改造网点各100个。2008年,该行又提出全行工作“以精细化管理与服务为主线”,深入推进精细化服务和差别化服务,构建“五专”贵宾服务体系,落实“客户接待日”制度。在河南省政府2008年组织的政风行风评议中,该行位居金融行业首位。2009年,“以专业化经营与服务为主线”又成为该行工作的主导。
从严治行,强化管理
从许会斌行长到任后与新一届班子统一思想形成的“16字”方针和“1351”总体思路来看,从严治行是主线,规范管理是基础。许会斌引用经典说:“命严方可以肃兵威,令重始足于整纲纪”。
自2006年开始,许会斌创新地通过全行电视电话会议的方式向全行员工通报违规和案件情况,剖析问题产生的原因,并明确提出深化从严治行的要求。此后,每个季度召开一次万人电视电话会议成为该行的惯例,不仅警示教育了全行员工,违规及案件的高发、大发势头也得到了有效遏制。
加强内控检查是从严治行的又一举措。2006年以来,该行加强了票据业务、防范操作风险13条、会计重要空白凭证、印押业务环节、网点虚增存款和防范案件风险、确保资金安全等专项检查,每次都专门进行通报,并提出整改要求,基础管理工作逐步加强。近三年,内部风险评级由C级上升到A级。
2008年,该行进一步加大问责力度,制定了《细化案件责任追究的十条规定》,全年共处理违规违纪责任人486人,落实违规整改重点联系行和巡视行制度,对4个二级分行进行了重点整治,对两个二级分行进行了巡视。
制度管人,不如文化育人。“合规操作是银行一切工作的最基本要求,是任何一家银行都必须培养的文化”。为此,该行在全行推行诚信、正直的合规理念和培育良好合规文化。2008年,该行通过充分的调研出台了《合规文化建设三年规划》,提出了“言善信,行善规”的目标口号,并通过举办合规知识培训、知识竞赛、征集合规警言、管理人员到网点担任合规文化宣传员等方式发动全行员工参与,全行依法合规经营的意识和制度初步确立。
从严治行,得先从自己做起,从领导班子做起。家在外地的许会斌行长不做“走读”行长,而是将所有的精力都投入到建行河南省分行的发展中去。三年来,他调研摸底的足迹撒遍了河南大地,所以才能对河南的经济金融情况了然于胸,才能对河南经济发展经常献言献策,成为省政府的座上宾。不仅如此,他还关心河南全省金融业的发展,担任河南省银行业协会会长、河南省投资学会会长,享受国务院特殊津贴。
在对自己严格要求的同时,他还严格要求班子成员。在他的要求下,该行制订了《行领导工作规则》,规范了班子成员工作程序;提出了领导干部要修“五气”:修正气,修骨气,修才气,修大气,修人气;要求在内部接待工作中实行工作日禁止中午喝酒等五个“禁止”,还要求各级领导班子要成为学习型团队、和谐型团队、创新型团队、清廉型团队和服务型团队。
调整结构,推进转型
许会斌认为,银行核心竞争力的培育和可持续发展需要以客户为中心,以市场需求为导向,以战略转型为主线,深入推进结构调整、经营转型和改革创新,转变业务发展方式。
三年多来,该行着力于业务产品结构调整,战略性业务发展势头迅猛,过分依赖传统业务的格局大大改观,中间业务收入在主营业务收入中的比重稳步提高,过分依赖利息收入的状况有所改善。
中间业务持续快速扩张。该行2006年就开始了向存款和理财产品销售“两手抓”并重的转变。为了促进中间业务发展,2007年,着力加强中间业务组织推动,落实产品计件购买制,加强理财产品营销,建立存款与理财产品之间的资金良性循环渠道。2008年,全面促进中间业务持续快速发展,要求对每个产品都要落实标杆、落实增幅、落实到行、落实到人;加大资源投入,增加在KPI的权重,增加对公中间业务收入KPI指标,增加网均和人均考核。巩固基金的理财业务优势的基础上,加大了新产品销售和已有基金的持续性销售;在保险业务上,将理财型保险产品作为柜面代销的主推险种;扩大证券公司第三方存管业务份额;提高结算、银行卡、、咨询顾问、电子银行等五类重点产品的增幅度;拓展企业年金、投资银行、现金管理、短信通、重客系统等新兴产品。2006年以来,中间业务发展水平保持同业领先地位,中间业务收入在主营业务收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成绩的基础上,2009年,该行“求精扩源”发展中间业务,将中间业务和战略性业务作为推进经营转型的竞争焦点和巩固扩展竞争力的主要依托。2009年6月底,该行实现中间业务收入8.1亿元,在金融危机的形式下保持同比增加0.4亿元,四行占比为32.81%,排名第一位。
传统业务稳步攀升。2006年以来,该行抓住煤炭、钢铁、交通等基础行业中一批具有代表性的优质企业,努力拓展存贷款业务,各项存款新增、各项贷款新增两项主要指标连续几年保持同业前列地位。2008年,国家政府出台“扩内需,保增长”政策后,该行选择关乎国计民生、发展前景较好的25个项目作为首批重点支持项目,全力支持。2008年以来,该行先后与河南省政府以及郑州、洛阳、南阳、安阳、新乡、焦作、三门峡、许昌、平顶山等11个市政府和河南投资集团、建业集团、宇通集团等省内61家大型企业签署了全面战略合作协议,支持河南地方经济和龙头型、行业性客户发展,扩展传统业务。
战略性业务快速发展。2006年以来,战略性业务在建行河南省分行业务结构中的地位越来越重要。2008年信用卡业务当年新增客户量、账户活动率和电子银行业务收入均居同业第一,国际结算和结售汇量同业排名第二,增幅居同业第一位。2009年以来,战略性业务的地位更加突出,与中间业务并列成为建行河南省分行推进银行转型的竞争焦点以及巩固和拓展竞争优势的主要依托。
个人业务蒸蒸日上。从零售业务部老总位置上过来的许会斌行长重视个人业务的发展,并非因为个人偏好,而是基于银行业务发展的现实需要和战略选择。在这方面,他强调网点的标准化改造,他强调高素质的理财师队伍的建设,强调VIP财富中心的打造。2006年以来,该行新增设自助设备1000多台。同时,加强网点装修改造力度,三年来累计投入资金近2亿元,对267个营业网点进行了装修改造,并把123个分布过于密集、房屋面积偏小的网点通过调整,搬迁到新兴的居民社区。2008年,该行完成了413个具备条件网点的转型工作,有效释放了前台的营销和服务资源。目前,该行已经拥有了郑州、平顶山、新乡、南阳等9家财富中心。同时,还建成个人理财中心(室)120个、个贷中心33个、贵宾现金室220个,小企业专业化经营机构、对公业务商务中心、企业年金中心已经或正在筹建中,差别化服务网络已经蔚然成型。
为了适应结构调整和战略转型,该行在体制和机制上进行了改革。在体制上完成了风险管理体制改革,实现了会计和营运后台的集中,组建成立了个贷中心、经费共享中心、大中型项目评估中心、财富管理中心等专业化经营机构,推行了IT集中管理,在洛阳、平顶山分行试点成功的基础上,全面推广了个人和对公业务的事业部制改革。在机制上完善等级行、KPI考核指标体系,把客户满意度和员工满意度指标以及合规经营指标引入对二级分行的考核体系中,建立了业务条线KPI考核、任务目标和财务资源的匹配安排关系,并在原来实行产品计价购买制、标杆管理的基础上,又尝试了任务竞拍制,使资源配置由被动型向主动型转变。
营销也是银行省级分行的重中之重,是落实转型的重要手段。许会斌行长加强了对优质客户的营销创新,推行“双高”客户“名单制”、“认养制”、“联动制”和“一户一策制”管理,确定了173个目标客户,逐户组建任务型团队实施专项营销。推出了“五专”贵宾服务体系,完善了新郑机场贵宾服务专用设施,独家与郑州火车站联合推出车站贵宾服务。还落实了“客户接待日”制度。在2008年总行组织的营业网点服务质量调查中,该行排名第3位。
以人为本,和谐发展
银行竞争力的提高归根结底还要依赖于一支高素质的人才队伍。“‘以人为本’的核心要求我们必须高度重视队伍建设,充分发挥员工的积极性、主动性、创造性,把实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点”,许会斌说。
2007年,该行专门召开了思想政治工作会议,提出了“立言立行,善作善成”的作风建设要求,并在开展了为期8个月的“评党性、评组织纪律性、评廉洁和服务性”的民主评议党员“三评”活动;提出了领导干部要勤修“五气”,全体党员要贯彻“五项自律”原则等要求,整个党员队伍的战斗力得到显著提高。
在管理人员队伍建设中,该行从提高管理人员的执行力入手,强化干部队伍常态化管理,从2006年开始对二级分支行和本部管理人员实施了制度化考核工作。对员工队伍,分行以提高员工队伍的凝聚力为出发点,发挥职代会等民主管理作用,加强专业技术队伍和核心人才建设,注重待遇向一线倾斜。从2008年起,该行提高了员工基本工资水平,单独调增了全行前台员工岗位绩效工资基数,体现了向一线倾斜的主导思想。同时大张旗鼓地表彰突出贡献员工、开展各个条线的业务明星评比活动,并相继解决了一批老大难的历史遗留问题,解决了后顾之优,使全行员工的士气和工作积极性得到充分调动。
