实验室目视化管理

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实验室目视化管理范文第1篇

【关键词】通讯行业;研发项目;管理实施与优化

在实践中要想有效的推动相关项目的有效开展，保障项目的高校运行，在实践中提升通讯行业的市场占有份额，通讯行业就要基于自身的相关条件为基础，对于项目管理的本质以及相关流程进行分析，进而保障项目的有效完成。对此基于此种角度来说，项目管理的为了更好的推动项目管理的实施与优化，在实践中要对其进行深入的研究，对此下文就对其进行简单的探究分析。

1、通讯行业研发项目管理的基本职能实施

1．1规划项目本身

项目管理在实践中作为项目自身的监控手段，其首要工作内容就是对于项目进行计划。在实际的计划过程中，通讯行业自身的目标、实际的工作进度以及实施过程中会涉及到一些资源消耗的相关内容，对此其作为具体的实施的预案，在实践中要尽可能的保障其可以一定时间内完成其相关成本以及质量的有效配置，对此在通信行业中的项目管理在实践中首要实现的就是项目规划，在实践中其主要可以分为工作分解结构以及网络计划技术等相关内容。

1．2对项目进行科学的组织以及分配

在一些通讯行业的新项目在实施中，会涉及一些具体人员的实际安排以及配置。对此在实践中要想有效的实现项目规划管理的过程中，就要对于通讯行业相关内容的工作分配、工作计划以及组织职能进行系统的划分，对于项目组织机构进行有效的划分。在实践中通讯行业的项目组织主可以划分为以下树形结构、矩形结构以及网络结构。其中网络几个具有一定的立体型，在实践中有着较为显著的应用价值。

1．3对项目进行评价监控

在通讯行业的项目实施是一项长期的过程，对此在实践中要想保障其实践性以及可行性，就要对于项目评价阶段进行系统的设定，进而对于现阶段的工作状态进行评断，在实践中要想身保证项目评价以及相关监控职能的有效开展，就要保障通讯行业的项目计划评价与自身具有一定的吻合性，其出现的任何偏差在实践中都会对于项目自身评价产生直接的影响。

2、通讯行业研发项目管理的优化

2．1通讯项目的有效划分

在通讯行业的企业项目实施之前，要想提升整个项目的优质性，就要在通信行业的项目立案形成之前对于项目自身进行可行性的系统评估，也就是说要对于项目内容进行系统的评价，加强对项目规划人员的全局意识、销售人员的实际参与度，相关市场调查人员自身的调查能力以及水平等相关能力的系统评价。在实践中综合这些内容才可以对于整个项目进行系统的了解，进而对于项目的可实时性进行系统的判断。可以说这些作为项目立项的基础性内容，对于整个项目开展有着内在的推动以及铺垫的作用，也在一定程度上保障了项目自身的有效开展以及实施。同时，在实践中这个过程对于项目的相关开展人员进行系统的了解的同时也要对于项目的相关内容进行划分处理，也就是对于项目经理或则其他相关负责人的现有条件进行分析，对于通讯行业相关项目的前期、中期以及后期的相关实施过程、相关项目的实际实施目标等相关内容进行明确，对于在不同过程中的相关负责人员以及工作人员进行宏观的划分，进而将项目资源以及人力配置集中在合理的空间范围之内，保障相关项目的有效开展。

2．2通讯项目的立项管理

在对于通讯项目进行划分之后，就要对其进行进一步的立项管理以及划分。项目自身就是一个长期的开展过程中，项目管理在实践中也必须要通过一个长期的监督以及管控过程，对此在实践中对于相关通讯项目的管理过程中，相关管理人员在对于其自身的工作进行系统的了解以及大致的划分在会后，对于相关产品的实际规格、具体的实施项目管理目标、投入的相关资源等内容进行系统的规定。其中较为重要的一项就是在对于通信项目进行项目划分的过程中其涵盖的相关人员配置、工作划分等内容必须在其细化之后才可以构建专业的项目队伍。

2．3通讯项目的实施管理过程

在通信项目的具体实时管理过程中，其作为项目的重要的实施过程，对于项目自身的稳定性、可持续性以及可实现性有着直接的影响，是整个项目目标实践与构成的重要因素。对此在实践中要基于此点合理的确定项目的规划内容，要充分的整个管理人员，加强对相关管理资源的利用。(1)实践中相关部分要基于其预定的相关工作内容以及项目开展工作，在具体的实践配置、相关项目内容的有效确定以及项目的实际资源应用的有效确定等内容，都要基于其既定的规划方案对其进行开展;(2)相关部分在项目制定之后，要对于项目的各项进程开展提供完整的数据报告，其报告的主要内容涵盖了其现有的工程进度、相关项目的应用费用以及现阶段项目的整体质量等相关因素;(3)相关项目的主要管理以及负责人员在实践中要通过书面的方式对于不同过程的相关工作进行系统的交接，相关管理人员也要对其进行系统的完善以及评估。在实际的工程开展以及实施过程中，因为其会涉及到项目管理的相关内容，对此要想提升项目评估的精准性以及合理性，就要对于实际的项目内容进行实施监督与管理。也就是在实践中上至项目经理下至工作员工，在实践中都要基于层级分布的方式对于整个项目进行系统的管理以及控制，通过各种相关监督管理工具、工作追踪工具的有效应用，对于实际的工作质量、工作费用等内容进行有效的管理，基于具体状况不断的进行方案的优化与调整。

2．4通讯项目的实际验收以及管理

在常规状况之下，通讯项目工程相对较长，对此在整个项目完成之后，相关管理人员就要通过系统的验收评估方式对于现阶段的工作进行系统的分析，对于既定的工作内容完成状况、既定的工作目标是否实现、在项目的分段目标中是否存在问题等想该内容进行了解。此环节在实践中可以对于不同状况的工作内容进行科学的评估，可以对于工作人员的实际工作能力等相关状况进行系统的评估，进而在根本上保障其整体质量。在实际的通讯项目验收过程中，相关工作人员要对于不同过程中的计划变革方式进行系统的了解，将其作为项目管理的内容的关键内内容对其进行评估，进而对于工作人员的实际工作状况以及能力进行科学的评价力。

3、总结

通讯行业项目管理在实践中的过程中要如何有效的监控与管理，是一项重点问题，对此在实际的管理过程中，其前期的相关方案的制定过程中，要尽可能的保障项目规划的详细性以及完善性，要基于项目的计划的确立要实际的实践过程中对其不断的进行完善，在实际的制定过程中要对于具体的项目负责人进行系统的周密布置，而在后期的项目执行过程中，也要整个各个方面的资源，进而在根本上推动企业的长足发展。

【参考文献】

［1］赵学慧．通讯行业研发项目管理优化研究［J］．东方企业文化，2015(08)

［2］顼志芬，王春想．基于项目组合管理理论的研发项目管理流程研究［J］．石家庄铁道大学学报(社会科学版)，2013(01)

实验室目视化管理范文第2篇

关键词：项目管理；城市规划；城市规划管理；管理模型

0 前言

近年来，我国城市规划的制定已经上升到法律、法规的高度，各个城市都制定了完备的总体规划。总体规划一般以15 年为限，在此基础上，又制定了切实可行的控制性详细规划，有的城市补充制定了修建性详细规划，通过专家评审和广泛的公众参与，形成法律条文，并得到城市政府部门领导的足够重视。然而，在我国城市规划实施过程中，如何进行协调有效的管理，却一直停留在长官意志，行政计划管理的阶段。我们国家的城市普遍受经济力量和城市规划管理力量不足的困扰，受到社会和政府控制力不强的影响，受到急功近利心态的支配，往往在城市规划实施中有统筹规划，却缺少统一的实施管理。例如，一条道路刚刚建好就因铺设管道而开挖，过几个月要铺设电缆，再开挖，再填平，道路被戏称为“拉链”。这不但给车辆和行人带来了不便，而且浪费了大量的人力和金钱。因此，对如何进行有效的城市规划管理应该予以足够的重视。

管理就是“在变动的环境中依赖人与物的互动而获得组织绩效改进的人类实践”[1]。从泰罗开始，开启了一条通向管理“确定性”的道路，管理由经验变成一门“科学”。人们试图找出人类活动的规律而进行组织、决策。城市规划管理这一管理实践活动有其自身的发展脉络和进程。这些庞杂的内容可以利用多种可能的途径和工具，找到城市规划管理的技术实现方法。本文就是试图为城市规划管理找到一种系统规范、容易控制和实施的管理方法。

1 城市规划项目管理研究的思路

1.1 传统的城市规划管理的运作模式

一切生产和公共事务的管理， 其共同的目的就是试图“最有效地运用现有资源来满足一定的预计的需求”。城市规划管理也是最有效地利用城市资源来满足城市可持续发展，它具体通过城市规划行政主管部门依照有关法律法规综合调控，逐步实施。从这个意义上讲，城市规划管理实际上充当着维护城市空间秩序的“法官”或“裁判”的角色，然而凭借规划管理部门现有的地位和力量，却又是力不从心的。

我国城市规划管理的工作系统如图1 所示，把城市规划作为一个系统来分析，城市规划的组织编制和审批管理作为决策系统，主要负责制定城市规划。城市规划实施管理是执行系统，它包括从建设工程的计划、用地安排到市政建设，管理工作贯穿于建设的全过程。城市规划实施监督检查是反馈系统，主要负责建设工程规划批后管理和查处违法用地、违法建设等管理工作。城市规划的法律规范是保障系统，系统运行的保障条件有很多，如组织、人员、体制、机制、法制等，其中法制保障尤为重要[2]。

从图1 可以看到，整个城市规划管理的全部内容是通过不同的层次系统显现出来的，它包括城市规划管理大系统，硕士论文 城市规划管理实施子系统和建设工程规划管理小系统。大系统包含了整个城市建设的空间布局，大到社会的、经济的、文化的，小到一个地块边界，时间跨度长则20 年，短则5 年。子系统包含了建设项目规划的选址管理，用地的规划管理和建设工程规划管理，组成了系统的有序结构。小系统则包含了具体建设环节的管理程序。为了使城市规划管理系统能够良性运转，协调操作，需要建立、健全一些基本的运行机制。如决策机制、协同机制、调控机制、监督机制、反馈机制。为了实现管理的目的，城市规划管理一般采用行政的方法、法律的方法、经济的方法、咨询的方法。

1.2 城市规划管理和项目管理的融合

一般而言，项目是指一次性的、临时性的活动，贝内特·P·利恩兹在他的《21 世纪的项目管理》的序言中第一句话就指出“项目是为了在预定进度和确定的预算范围内达到特定目的和预计效益的一种创造性方法”[3]。它具有独特性、多目标属性和生命周期性的特点，城市规划正是在一定的时间限制内（总体规划一般在10～15 年，详细规划一般在1～3 年），为了达到社会环境、人口发展、社会愿望的平衡所进行的一次性的、临时的、独有的工作。因此，城市规划可以作为一个项目。那么，从城市规划管理的现状看，将项目管理这一系统的、科学的、可量化的管理方法引入到城市规划管理中来是可行的而且是必要的。其理由如下：

（1）由于社会经济的复杂性，城市规划的顺利实施，需要不同领域的相互协作才能完成。充分利用自身能力的同时，也要大量控制外部资源，才能实现城市规划的多目标。由于现代科学技术的发展，管理信息技术和电子商务的出现，项目管理工具的多样化，使城市规划项目管理的技术实现成为可能。

（2）城市规划管理部门要对城市发展变化更为敏感，解决问题的速度更快，成本更低。传统的科层式的组织结构官僚主义严重，反应迟钝，无法应对这种变化，而项目管理要求的是扁平式的管理体制，矩阵式的组织方式相对于传统的科层式组织方式要灵活得多。

（3）建立程序化、科学化的管理制度。职称论文 市场经济条件下，除了健全的法律、法规的保障，建立程序化、公开化、科学化的管理制度更为重要。这种制度包括高效率的操作程序，科学严谨的操作过程和公正效率的操作方式，以减少管理人员的随意性，保证较高的透明度和较强的办事效率。项目管理的科学体系，灵活多变的方法，才适应管理规范化的要求。

（4）项目管理的引入是政府职能转变的必然要求。在新的经济条件下，政府的职能是服务的职能。运用经济手段提供服务、政策引导和组织协调，变过去的指令性管理为综合性的宏观调控管理。项目管理的多目标属性既保证了城市规划管理的权威性和原则性，又实现了政府管理的职能转变。

管理的有效性表现在管理的闭合性，城市规划管理应用项目管理的方法，建立封闭的系统管理模式，贯穿在项目的审批、实施、控制、监督的全过程（如图2）。2 城市规划项目管理模型的建立城市总体规划由于其时间的跨度很大，包含的内容非常综合，从项目管理的角度出发，我们可以把它看作是一个大项目(Program)，从这个大项目(Program)中，我们可以分发成若干个项目(Project)[4]。同时，也体现了战略目标和项目目标的统一。传统的思路和做法是根据大项目中包含的内容而进行分类的。例如，根据图1 所示，城市的总体规划这个大项目可以分成若干个项目：项目选址规划，建设用地规划，城市交通规划，城市管线规划，景观绿地规划，居住区规划等等。这种分类按照行业对口的方式进行，但是由此产生的弊端也是显而易见的。

（1）由于整个总体规划的综合性和同步性，由行业的形式进行分类，就会造成各个行业部门各自为政，自成体系，从总体规划的推进时间来看就会参差不齐，容易造成行业间的不协调和矛盾（如城市道路的“拉链”现象）。从而影响整个规划实施的进度，造成大量的重复建设和不良的经济效益。

（2）由于社会的复杂性和多变性，使得城市规划的实施也不会在原来的计划中进行， “一个简单的事情，通过一系列稳定的复合过程，会引起复杂的后果”[6]。在总体规划这样一个大项目中，如果一个项目，比如道路交通或土地计划的变更，往往会导致市政管线、建筑工程、景观绿化、工业选址、居住区规划的一系列变更，而由于规划实施的超前、滞后等原因，这一系列的变更就会造成复杂的、甚至混乱的变化。那么，这种层层分解的“细化的复杂的工作（可预测的，线性的）又将被动态的复杂性（不可预测的，非线性的）的管理所替代。”这就使得这种分解成子项目的做法会造成更大的混乱和不确定性[7]。

城市规划作为一种指导、计划、控制、管理和决策系统，随着系统内区域和城市条件的变化，城市的空间发展目标应适时作相应的调整。在时间上要远近有别，短时间内要有足够的稳定性，对城市的每一个空间制定出具体的实施蓝图；而长期发展要有足够的弹性，以保证在规划的发展循环中不断的修订和完善。因而主要强调目标的过程管理和时间顺序管理，不是为了“详细地描述空间发展的最终状态”[8]。

项目管理本身就是一种变化的管理，如何将一系列的复杂的问题简单化，让变化也能在计划的范围内变化[5]。我们考虑建立一种动态的城市规划项目管理模型以适应这个复杂的多变的大项目（Program）。由此考虑用时间界限的办法发起若干个项目(Project)。项目管理本身有明确的目标和确定的时间概念，对于城市规划这个大项目我们可以首先确定其时间目标，将大项目按年度分解成项目，即每一年作为一个项目（Project）来建立项目管理模型。

例如，总体规划是15 年，我们把每一年的规划实施看作一个项目，按照总体规划的要求确定该年度的控制性详规（实施计划），明确实施目标，确定各个部门的规划实施范围，留学生论文 建立相应的项目团队，确定绩效/技术控制标准并严格实施。到一个年度结束，表明一个项目的终止。在总结年度项目的经验教训的基础上，根据城市发展的要求，总体规划的部署以及外部环境的变化建立下一个项目，制定一个新的项目管理计划。用这种计划之中有变化，动态之中相对静态的做法，进行城市规划的实施管理（如图3）[9]。

从图3 中我们可以看到，根据城市规划项目管理的自身特点，这里列出6 项管理领域的内容：计划管理即综合管理（整体管理），绩效/技术管理包含了质量管理和费用管理，由于城市规划的质量标准和费用估算较难确定，可以建立相关目标体系来评估项目的绩效，以保证传统的质量、费用、时间三大目标的实现[10]。由于行政机构的加入，项目队伍建设本身包含了沟通管理的内容，因而没有单独列出。采购管理在宏观的规划实施管理中也没有专门列出讨论。

3 小结

市场经济转轨的过程中， 城市规划管理面临新的严峻挑战，问题的关键在于既有观念上的偏差、权力上的有限、财力上的不足、操作上的无奈， 更有经济发展阶段的必然性和利益多元化所带来的难以调和的矛盾，干扰着城市规划管理的运作，在这种利益的冲突面前我国城市规划管理显得极其脆弱无力[11]。城市规划管理部门在社会诸利益的平衡中无法确保城市“公平”发展，更有甚者使我国城市规划管理往往成为城市发展的“门槛”。如何确立新形势下城市规划管理的地位与作用，最大限度地发挥规划管理的调控作用， 是实现城市规划自身价值的关键所在。

城市规划项目管理是以城市规划为对象，用项目管理的方法，对城市规划实施的全部活动所进行的决策、协调和控制行为，它是“一个复杂综合的有机整体的系统管理，是一个多层次、分系统，从宏观到微观的纵横交织的管理网络”[12]。这一管理过程可以归纳为“研究对象的本土化（局部问题），研究方法的规范化（在认识论指导下普遍接纳的研究方法的采用），研究结果的实效化（提高本土管理绩效）”。这种方法的具体实施，还有待于进一步的研究[13]。 参考文献

［1］席酉民，韩巍.管理研究系统性再剖析［J］.管理科学学报，2002，（6）：1- 8.

［2］全国城市规划执业制度管理委员会.城市规划管理与法规［M］.北京：中国建筑工业出版社，2000.

［3］［美］贝内特·P·利恩兹，凯瑟琳·P·雷.21 世纪的项目管理（第3 版）［M］.北京：电子工业出版

社，2003.

［4］［美］美国项目管理学会（PMI）.项目管理知识体系指南（PMBOK）(2000 年版).

［5］［美］J.D.费雷姆.新项目管理［M］.北京：世界图书出版社，2001.

［6］［美］罗布·托姆塞特.极限项目管理［M］.北京：电子工业出版社，2003.

［7］郑锋.现代城市规划管理的本质和观念［J］.新东方，2001，（3）：13- 16.

［8］丘磐.科技项目管理之知识管理［J］.科技管理研究，2003，（4）：17- 22.

［9］李崇明“. 数字城市”及其认识与定位思考［J］.科技管理研究，2003，（4）：13- 16.

［10］Gido Clements. Successful Project Management. South-WesternCollege Publishing.

［11］姜杰等.城市竞争力［M］.济南：山东人民出版社，2003.

实验室目视化管理范文第3篇

【关键词】石化工程；项目管理；应用与分析

1.石化工程项目管理的核心目标

在石化工程中，进行项目管理最为核心的目标就是要实现工程的低成本、高效率以及高质量。因此，项目管理内容从核心目标方面来进行划分，可分为成本控制上的项目管理、进度控制上的项目管理以及质量控制上的项目管理。这三方面的核心目标在实际的实现过程中，应该互相协调，互相制约，达到三个核心目标平衡发展，共同实现的标准。

1.1成本控制上的项目管理

在市场经济环境背景下，最为重要的一点就是要尽量将建设工程的效益最大化，而对成本的控制则是一项非常重要的效益最大化措施。特别是施工过程中的成本，需要施工方对成本进行详细的计算，将材料成本、人工成本、机械设备成本、其他成本等充分考虑，并根据实际施工过程中的费用使用情况，分析与计划中的成本之间所存在的差别，从而制定出具有针对性的成本控制方案。目前在成本的控制管理中，赢得值法是应用非常广泛的一种方法，能够较为准确地判断出实际成本与计划成本之间的差距，分析前一施工阶段在成本上是超支还是节支，并能给出正确的应对方案。在工程项目中，项目经理作为项目投资的主要负责人，肩负这重大的责任。因此，在建设工程项目的投资方面，项目经理应充分发挥自身的权力，进而极力维护石油化工企业的利益。此外，企业管理层应该根据相关规定，通过项目招投标活动，精心选择施工单位、供货单位等，从而对项目投资实施全面性、动态性的监测、控制，以合理掌控投入资金。一旦项目投资管理发生不可控因素，则应及时实施相关措施。最后，石油化工企业还应通过对项目要求的汇总及分析，进而确定项目的管理目标，再由项目经理将其进行细分，并明确到个人，以保证各项工作均有专人负责，从而确保项目的有序进行。

1.2进度控制上的项目管理

对建设工程进度的控制主要也是采用赢得值法进行分析，只是比较的内容发生了变化，变为了已完成的预算成本与计划中的预算成本之间的差距比较，通过二者之间的差值，可以知道进度是延误了还是提前了，从而能够在下一阶段的施工中制定出较为合理的工作量。对于实际进度与计划进度存在着偏差的情况，可以采取调整施工流程，重新划分关键步骤与非关键步骤，适当增减施工项目的方法来使实际工程进度和计划工程进度尽量保持一致。在提高工程进度的时候，应该注意与工程成本以及工程质量之间的协调性，尽量不要因为追赶进度而过多地增加成本或者降低了工程的质量。对工程进度的控制最直接、有效的方法便是项目计划的制定，旨在通过对相关限制条件的满足，优化配置资源，从而确保项目完成。在工程项目施工之前，便应根据项目的具体要求、实际情况，制定可行性的综合工程计划，进而确定工程项目的整体运行表。同时，工程项目运行表也应在承包合同中得以充分体现，并要求具体实施过程中，应要求施工单位在项目运行表的基础上，严格控制工程进度。

1.3质量控制上的项目管理

其实，质量控制可以看作是三个核心目标中最关键的一个目标，只有保证了工程的质量，才能够进一步讨论对成本以及进度的控制。工程质量的控制贯穿整个施工过程，从建设施工材料的采购，到具体施工流程的进行，到最后的工程验收，都需要进行非常严格的质量控制，才能够保证工程的质量达到要求。要从施工人员的专业技能水平以及职业道德素养入手，确保在整个施工流程中，工作人员严格按照规定进行材料的采购与工程的进行，杜绝偷工减料、违规操作等情况的出现。另外，对新技术、新工艺的开发应用也可以提高工程的质量，可以在实际的施工过程中更多地注意采用更加先进的技术。在石油化工行业，加强质量监管具有十分重要的意义。高质量才能推动石油化工的稳步发展。因此，在对建设工程项目实施管理的过程中，应立足于项目质量的提高，通过建立科学、合理的质量管理体系，在提高工作人员质量意识的同时促进管理水平的提高。其中，规范化质量管理体系对项目质量的提高发挥着直接、关键的作用。而至于提高工作人员的质量意识，石油化工企业应加强对工作人员的培训，通过综合化、系统化知识的培训，在促进他们业务水平以及专业技能提高的同时，形成高质量的产品意识。

2.石化工程项目管理的主要内容

以成本、进度、质量三个核心目标为出发点，在现代的建设工程项目管理中，可通过多方面的措施来实现项目管理的作用。在当今科技水平飞速发展的背景下，项目管理主要包括了SHE管理、合同管理以及信息管理等三方面的内容，通过这三方面的内容，在建设工程中进行综合应用，可以让三个核心目标得以实现，充分体现出现代项目管理在石化工程中应用的完善性。

2.1项目管理中SHE管理的应用

所谓 SHE管理，也就是将安全（safety）、健康（health）、环境（environment）三者结合到一起的一个综合管理系统。将减少施工过程的安全事故，保证施工人员的健康状况，保护外界环境不受破坏作为管理的出发点，对可能存在着危险、不稳定的因素进行及时的纠正。特别是对于石化工程来说，在施工过程中会存在着相当多的安全隐患以及威胁施工人员健康和破坏生态环境的因素，进行SHE管理是石化工程最为基本的一项管理内容。

2.2项目管理中合同管理的应用

合同管理是通过建设工程中的不同参与方所应该履行的义务以及所具有的的权利来进行责任分配的一种管理方式。通过合同管理，可以更好地明确建设工程中每一个具体项目的负责方，将保证施工的成本、进度以及质量具体到每一个工程参与方。目前石化工程中参与方可能涉及到的合同包括设计合同、承包合同、分包合同等等，这些合同在签订于解除的过程中都具有相应的法律效应，加强合同管理是提高整体工程质量，实现工程参与方利益共赢的必要手段。

2.3项目管理中信息管理的应用

信息管理是在新时代高科技发展背景之下兴起的一种管理方式，通过信息手段，实现建设工程的高效系统化管理。在石化工程中，信息管理主要包括组织类信息管理、经济类信息管理、技术类信息管理、政策类信息管理等多方面的内容，通过对多种信息的综合管理，可以很好地实现对建设工程中成本、进度、质量等目标的有效控制，让石化工程得到更加快速的发展。

加强对石油建设工程项目的管理，风险管理是一个必不可少的部分。管理人员应以质量安全为切入点，通过加强监管，全面促进员工项目风险意识的提高。尤其是技术人员，技术人员的风险意识增强了，工作效率、产品质量才能有效提高。

3.结束语

经过多年的发展，项目管理的水平取得了很大程度上的进度。随着科技技术的逐步完善，许多高科技手段在项目管理中的逐渐应用，石化工程中的项目管理将会达到一个全新的台阶，在现代项目管理的调控与影响下，石化工程将会得到更加全面的发展。 [科]

【参考文献】

实验室目视化管理范文第4篇

1.优化建筑工程项目管理模式的必要性

1.1适应国际化的要求和趋势

市场经济是开放经济，因此各市场主体在进行经济活动的时候，必然面临两个市场的竞争的：即国内市场和国际市场。考内到国内经济管理体系实际并未完全松懈这一现实，对企业而言，国际市场的竞争比国内更为激烈和残酷，因为在国外竞争，无论你是何种性质的企业，都不会有兜底--没有人会为你的失败买单。但是这也是机遇之所在，国际市场规模程度大、成熟程度高，市场机制的完善程度都远远超过国内市场，因此，我们可以说，中国绝大多数企业奋斗的目标都是赢得国际市场，这就是我们经常讲的“同国际接轨”，我们终究是要走向世界的，在目前国家实施走出去战略、二带一路、以及亚投行的建立等一系列战略性举措的背景下，我国建筑工程企业参与国际竞争开拓国外建筑市场是必然的趋势。但是由于目前我国建筑工程项目管理模式总体上仍然存在水平不高的问题，在建筑工程企业参与国际竞争中必然会造成一定的限制，因此，针对性地优化建筑工程企业的工程项目管理模式，是企业参与国际竞争，适应国际化发展的必然选择。

1.2国内市场竞争的需要

国际市场经济竞争越发激烈的，而中国国内市场巨大，因此必然导致一大批资质优秀的国外建筑工程企业进军内地，从而给我国本土企业带来巨大的生存压力。国外同行技术先进，管理理念卓越，会计核算严格，员工队伍素质优秀，这对管理模式本就不高的本土建筑工程企业而言无疑是巨大的压力。但压力就是动力，正因为目前国内建筑工程企业与世界其他优秀国家的企业相比处于不利的位置，我们才应该及时优化和创新本土建筑工程企业项目管理模式，通过国家大力改革管理体制，放松企业经营管理，深化市场改革；企业自身不断学习和引进新的管理制度和理念，尽可能地创新管理模式，力争在新的竞争中立于不败之地。

2.建筑工程项目管理的现状

2.1我国建筑工程项目管理的发展历程建国以后，中国建筑监理制度从确立到实行大致经历了下述四个阶段：1949年-1979年为第一阶段，特征为政府单向行政监督和施工单位自我监督相结合。第二阶段是80年代初期，政府专业监督与建筑企业自我监督相结合；第三阶段是80年代后期以后，是建设监理的萌芽和发展阶段。这一时段，工程项目管理理论从西德和日本传入我国，得益于世界银行增加对中国大型工程建设的信贷，相应的理念在中国得到大规模的应用，从此以后工程监理的主体愈发向市场主体自我监督倾斜，而相应的咨询工作也做同样的变动，这个过程同我国经济管理的市场化趋势大致相当。第四阶段是2008年金融海啸之后，中国经济遭遇前所未遇的压力，由于资金融通和自身抗风险能力的原因，不少企业没能顺利度过这次寒冬，因此，看得见的手，国家开始大规模干预经济的运行，4亿投人救市，评价这一大规模的国家宏观投资，国家通过宏观调控手段，从市场的手中夺回了一大部分话语权，因此，在工程监理和咨询方面，又重新频繁地看到了国家的身影。

2.2我国建筑工程项目管理存在的主要问题及其原因笔者认为，目前我国建筑工程项目管理存在的主要问题表现在两个方面。一是工程咨询落后。和国外相比，我国内地现代意义的工程咨询起步晚，直到1993年才成立中国国际工程咨询协会，但服务的对象主要是国内建筑工程公司，我们在国际市场上的占有率仍然很低，这与我国经济总量和技术体系所拥有的水平严重不符，成为制约“中国创造”走向世界的重要障碍。以世界200家顶级工程咨询公司今年来的市盈率做参照对象，2015年这200家企业纯收入达到1240.5亿美元，而中国不到100亿美元。并且一个令人吃惊的现象是，从1993年开始到2015年，中国本土工程咨询公司针对国外服务对象所得收人增长趋势是一个开口向下的抛物线，具体而 言，从1993年到2008年是呈上升趋势，且这16年的平均增长率均高于30%;但从2009年开始，这一趋势开始逆转呈现急剧下滑的状态。从上述数据可见我国工程咨询业目前仍然相当落后。二是支持我国建筑工程项目管理模式走向成熟的体制不够完善，给我国本土企业竞争力的提升造成了限制。我国目前在建筑工程项目管理方面，从项目设计、过程管理、工程建立、项目责任制等方面来看，政府部门的限制都比较多，难以完全按照市场化的模式来运行，也即是说国家体制的不够成熟阻碍了我国建筑企业建筑工程项目管理模式的优化。目前，我们建筑工程企业在国外市场上的竞争情况随着国家各项制度的改革已经有所突破，但国内的情况却开始令人担忧。例如，在建筑设计方面，我们不少业主巳经走向了迷信具有“外国资质”或是“国外背景”的公司或是人员。这一现象的存在客观上要求我们在开展咨询模式整合和优化的过程中，必须扎实把握国内市场需求，借鉴国外先进理念形成本土特色。

深入分析上述问题产生的原因，一方面是制度性的障碍，另一方面，市场机制的不够健全确是主要障碍性因素。我国本土大型(技术强劲，规模宏大）的建筑工程公司并不少，但由于国家体制控制严厉，我们并不完全允许带有公有性质的企业出去“赚外快”，也是受体制所累，迄今为止，我们并未培育出一批知识体系完备，外宣能力强劲的对外咨询队伍。这给我国建筑工程企业改进和优化项目管理模式造成了极大阻碍。

3.优化我国建筑工程项目管理模式的途径

3.1强化工程监理、增加设计部门的介入程度

如上文所述，国内外两个市场的发展使得我国本土企业建筑工程项目管理面临严酷的竞争，并且在两个市场都呈现出不利的态势。具体表现为：本土企业的工程咨询，工程建设监理单位在实际实施过程中咨询服务范围过于局限在施工阶段，有的甚至仅仅只是停留在值班性的施工质量监理阶段；而对项目全貌有较深人了解的设计单位却对施工阶段的项目管理基本不介人。这和国外“一条龙”式的连续性监理完全不同。这导致我们人为地将本该流程化、一体化监理的工程咨询活动条块分割了，导致设计规划院、建设监理单位各行其是，缺少协调配合，从而降低了行业竞争力。因此，笔者个人认为，应该加大设计院对项目的介人深度。将设计院打造成为“同一单位，两批人马，统一目标”的存在，在进行项目监理的过程中，一批负责项目的总体设计和规划，另外一批人则负责驻扎在施工现场，严格按照设计本单位设计队伍的项目规划监控施工进程。必须指出的是：这两批人马的配合与互动是事关整个项目云总效果的关键因素，因此管理层必须以项目作为终极目标，加大对员工的管理和激励，以实现整个设计规划院的良序运行，使之与国际工f咨询专业化发展相适应，促进项目管理模式的优化。

3.2建构与国际接轨的工程师责任制

由于“制度一旦盈利就必然存在自我强化的倾向”，因此在短时间内要改变中国目前以单位为项目履约主体的现状并非易事，然而我们同样认为这并不是我们可以就此不做改变接受现状的理由。和上述我国流行的单位法人制相比，当前国际上流行的总工程师负责制在整个建工工程项目的咨询服务过程中效果更佳，并且它也将是未来发展的趋势，因此笔者建议向国外学习，建立合乎中国实际的工程师责任制。也就是说，和业主签订合同的不是事业单位，而是具有国家认可资质的工程师。工程师是独立于设计院、规划局以及相应施工单位的独立法人，业主对他们的信任源自他们个人的能力和征信。合同签订以后，由总工程师依据合同规定，分别同具有相应资质的设计院、规划局以及施工企业签署相应的合作合同，严格按照合同规定的权利义务来履行合约。

必须指出的是，上述革新必然是一个渐进的过程。改革的道路，是一个参照旧有路径，逐步修正，而最终实现根本性改革的过程。剧烈的变革，必然导致事权混乱，而国内的工程师队伍的综合素质也还没有达到一力承担设计、监理、施工等全程工作的管理和推进能力，并且管理视角的转换也会导致业主和其他主体角色混乱。与另辟溪径相比，沿着旧有模式缓慢变革，可能要容易得多。因为无论何种改革，都必将导致既有利益得重新划分，而改革之初，由于前途实际不够明朗，因此除了少部分具有远见卓识的人之夕卜，几乎绝大部分人都是会加以反对或最多是不反对但也不支持的。一步到位的优化模式，并不适合当前国内任何行业的革新，建筑工程项目咨询相关的管理由于利益涉及广泛，就更加如此了。就技术操作层面来说，存在国内工程师能力不够的，合同其他方变向逐利，以及国家监管成本大大增大等问题。因此，笔者主张在原有管理机制的基础上，从提高建筑师的综合素质开始，逐步推行工程师责任制，实现建筑工程项目管理模式的渐进式优化。

4.结语

归结起来，建筑工程管理模式优化，实际上就是一个既定实体在业务上由点即线再向面扩展的过程；同时也是一个管理向全面管理，深度介人转变的过程。目前，我国国内建筑工程项目的优化方向是：工程师责任制下的系统化、专业化、一体化的协作模式。但是，必须指出的是：上述趋势并非是去业主化的管理模式。我们所有的工作，无论从何种角度出发，最终的指向都是业主的整体需求。在目前国情和行业环境下，笔者个人认为，推行一种渐进的管理模式创新是可取途径，也就是短时间内允许单位负责人和工程师负责制同时并行存在，通过渐进式的改革最终实现工程师责任制成为项目管理模式的核心。

实验室目视化管理范文第5篇

【关键词】企业管理 项目化管理 项目化模式

MBP（Management By project 按项目进行管理）是现代企业管理活动中一种新的管理模式，将企业管理与传统的项目管理方法相结合，从企业管理的实际情况出发，形成适用于现代企业管理运作方式的管理方法和技术。在企业管理中运用MBP管理方法，可以实现人力资源、战略规划以及营销管理等活动的优化配置，有效的增强企业管理的效率。

一、企业管理项目化的意义

在项目管理领域中，项目通常被作为一种载体用来满足企业生产和经营战略的实施，可以从整体上对企业管理活动进行统筹规划，通过量的积累实现质的变化，从而实现企业的跳跃式发展。在激烈的市场竞争形势下，企业管理项目化的意义，主要体现在两个方面：第一，可以实现企业管理活动的科学化和系统化，从而促进企业管理活动向着现代化方向发展，显著的提高企业综合竞争力；第二，企业实施管理活动项目化模式的构建，可以在企业内部形成系统的决策体系，使员工可以更多的参与到管理活动中，增强员工对企业的认同感和归属感，有利于增强企业的凝聚力。

二、企业实施项目化管理的必要性

1.企业自身发展的需要

在现代企业管理环境下，企业要实现自身的持续发展，必须要采用科学化的管理运作方式，而项目化管理方式的应用，则可以实现企业管理效率的显著提升。企业在参与市场竞争的过程中，生产和经营活动是否得到有效开展都关系到企业的综合竞争力，只有通过项目化管理方式，才能对一切生产和经营活动实施科学的管理，才能实现企业自身的长远发展。

2.参与市场竞争的需要

全球经济一体化趋势不断增强的大背景下，企业要应对更加多元的市场竞争环境，所以必须要改变传统的管理方式，从现有的企业管理环境出发，构建新型的管理项目化模式，才能实现管理效率的提升。与此同时，激烈的市场竞争环境也促进了产品和信息的多样化发展，企业要适应市场竞争形势，就需要通过科学的项目化管理方式，规避风险，为企业创造更多参与竞争的机会，从而扩大企业的市场份额。

三、企业项目化管理模式的构建

1.转变传统的管理理念

项目化管理模式的构建，首先需要管理者改变传统的管理理念，对项目化管理模式有全面的、正确的认知，才能将其合理的应用到企业管理活动中。管理模式的转变也是企业管理者思想的转变过程，所以要在认同项目化管理模式的基础上，积极对企业内部的各项资源进行合理的配置与优化，将项目化管理的理念渗透到各个部门和基层员工的思想观念中，努力实现扁平化的管理结构，才能为项目化管理模式的构建奠定良好的基础。

2.企业管理组织结构的项目化管理

通常情况下，企业的组织结构都以职能型组织结构为主，每个部门按照自己的职能范围开展相应的工作，部门之间缺乏横向沟通，所以管理活动缺乏整体性。项目化管理模式的构建，不是要以往独立开展工作的组织结构彻底改变，而是在这些分散的组织结构之间建立起沟通的平台，形成跨部门、跨领域的组织结构，从而增强企业内部管理活动的协调性，增强企业对外部竞争环境的适应能力。

3.将企业活动转化为项目形式

企业活动一般可以分为常规性的管理活动、生产活动和经营活动，而按照不同活动涉及到资源配置以及对在企业发展中发挥的不同作用，需要对其进行准确定位，才能促进企业管理活动的有效开展。因此企业在实施项目化管理的过程中，要根据企业自身的实际情况以及竞争环境的拜年话，将企业活动分别转化为项目，并且按照项目化管理的方式开展相应的管理活动，增强项目化管理的针对性和可操作性，从而促进项目化管理的有效实施。

4.制定科学的项目化管理手段和方法

项目化管理的实施需要系统的理论做指导，并且采用科学的管理方法和技术，才能保证一切管理活动的顺利开展。在项目化管理过程中，涉及到成本、质量以及效益等一系列影响因素，按照项目化管理的要求，将每个管理活动划分为若干个管理阶段和不同的周期，在每个管理周期按照启动、规划、执行、监控和收尾几个基本环节开展相应的管理活动，才能确保管理技术的有效实施，达到理想的管理效果，从而保证管理活动的有效性。

结束语

综上所述，在激烈的市场竞争环境下，企业必须要不断更新管理体系，从自身的实际情况出发，开展有效的项目化管理模式的构建，用新的思维和方法促进企业管理水平的提升，才能促进企业综合竞争力的增强，实现企业持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]陈建江.企业管理项目化理论综述与发展趋势探究[J].现代商贸工业，2012（13）.

[2]刘娟.以项目管理为核心的企业管理模式转变研究[J].中国商贸，2012（18）.