公司的内部管控体系

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司的内部管控体系范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司的内部管控体系范文第1篇

【关键词】证券公司 内部控制 体系 构建

一、证券公司内部控制体系的需求因素分析

（一）内部动因

（1）内部控制体系的完善是建立现代企业制度的内在要求。近年来，国家的鼓励政策为证券公司实施现代企业管理及完善内控制度的建设创造了可行性。现阶段我国的证券公司多以国有为主，一些证券公司在发展到一定阶段后，财务管理的水平难以满足企业持续发展的需求，导致企业现金流和人力资源问题层出不穷的现象。实现管理机制的完善与创新，建立企业的内部控制制度，是促进我国金融业繁荣发展的内在要求。如今的我们需要整合资源，树立科学的内部控制理论，指导我国证券公司完善企业制度建设。

（2）内部控制增强证券公司的风险管理。风险管理是证券公司日常经营的重要内容，也是证券公司稳定发展的最根本保障。而证券公司的工作是否可以实现风险管理的功能，内部的控制系统扮演了重要的角色。内部控制系统包括一系列的政策和程序，可以有效地减轻难以转移的风险，并能为风险战略的制定提供有效的信息。内部控制对证券公司的日常经营意义重大，可以在运作过程中保证对风险预防、管理和及时反馈，提高管理的效率和效果，确保信息的精确。

（3）内部控制为实现组织目标提供保障。有效的内部控制系统可以提高公司的工作效率，并提供可靠的相关信息，保证及时地处理组织中出现的不利情况，使公司在不断的发展和进步中走向成功。因为内部控制机制作为企业自我监督的体系，可以贯穿在企业的组织运作流程中，使经营管理活动尽可能地发挥其功能，因此证券公司的内部控制可以协助管理层防止资源的无价值流失，保证信息获取的可靠性和系统整体的顺利运转。在保证风险管理工作的各项进程都达到既定的目标的情况下，内部控制将使证券公司在经营过程中将风险降到最低的水平，实现高效的日常经营。

（二）外部挑战

由于我国整体的金融市场和企业机制并不完善，导致现阶段证券公司的企业制度形同虚设，对于重大决策事项缺少相应的会议保障，没有任何科学的决策程序。大部分证券公司中存在以内部人员名义持有股权的现象，造成了证券财产的大量流失。另外，公司内部的各项规章制度普遍流于形式，执行不力，大部分均在账外进行，与相关规定背道而驰，并导致固定资产管理混乱、账实不符等问题十分严重。且资金流出渠道众多，公司总部缺乏有效分级管理，下属的营业部基本难以控制，会计核算违规现象严重，阻碍了证券公司的顺利发展。

二、证券公司内部控制体系现状

证券公司的内部控制体系是公司制度中的特殊的管理机制。这一体系把证券公司看成一个整体的系统，并各个组成部分及部门要素当做多个子系统，同时针对性地制定一整套科学的沟通联络程序，确保证券公司的经济活动在各个部门间保持协调分工的状态，通过自动运作，使各项活动按照企业的规划正常、有序地实施，并顺利完成事先筹备的目标。证券公司在建立内部控制体系时应遵循审慎性和有效性的基本要求，着力于风险和危害控制，在符合国家有关法律法规的基础上以审慎经营、化解风险为根本准则。

证券公司的内部控制是系统的、动态的、个性化的，通过规划、执行和监督等过程而实施，并随着公司的内部和外部环境而不断变化。整个内部控制体系体现着对内外环境的协调与控制，并体现在业务开展的整个过程中，需要不断地维护与建设，以便形成动态而开放的有效制度规范。同时，内部控制体系应和证券公司的文化相适应，以此带动公司的风险意识和团队责任意识，各证券公司也应根据自身经营的组织架构和业务性质构建能使自身情况达到最优的内部控制体系。

三、证券公司内部控制体系的构建

（一）内部控制体系的构建基础

证券公司应通过借鉴内部控制理论及已有范例，根据内部控制法规，并结合公司管理的实际构建内部控制体系。证券公司内部控制体系的构建必须涵盖公司的各项业务和各部门人员，并在精简的基础上优化机构、部门和岗位，并渗透到决策、执行和监督等各个环节。同时，公司应当充分发挥部门和职员的工作积极性，将经营成本将到最低的水平，使之达到最完美的内部控制效果。

（二）权责机制的构建

现代的公司制度使企业的所有权与管理权得到分离，现阶段的公司治理机制是股东、董事会和公司管理层之间的效益与责任相互制衡的制度，但也因此产生了人所具有的道德风险和搭便车等不良行为。由这一角度来分析，公司的治理结构是为了规范相关各方的限制性制度安排，也是企业财产制度的组织形态。证券公司应通过内部控制的安排来建立权责机制，通过正式的规则实现对管理者的约束及相关激励，在现有的资源条件下最大限度地满足股东与相关利益者的利益。

（三）组织结构的构建

目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。各个事业部运作相对独立，但也因此在工作上存在着利益冲突的现象。通过对事业部组织结构的完善，保证了证券公司经营上的独立性，并有效避免了风险在内部部门之间的传递。现阶段国内的证券公司仍存在着组织结构本位主义和前后台脱离等问题，其设计需要考虑证券公司自身的定位及发展的战略，并实现专业化的分工与管理，根据不同业务部门的特点实行适当的分权。

（四）风险管理机制的构建

充分认识到风险的重要性，加强对风险管理的认识，是证券公司提高自身核心竞争力的重要途径，也是证券公司在设计组织结构时需要注意的问题。目前，我国的证券公司在经营中过分注重经营规模的扩张，对风险管理重视不够，导致公司在市场竞争中容易遭受风险，并导致爆发危机。目前，针对我国的证券公司，可以构建风险管理的组织平台，由执行管理委员会、风险监视委员会、审计委员会及公司各种管制委员会等组成公司的风险管治结构，同时可以借鉴国外证券公司的实践经验，构建以VAR为核心的风险管理监控体系。

（五）监控和稽核机制的构建

要确保证券公司风险内部控制系统的有效运作，需要对企业内部控制的要素进行系统性监督，这可从内部稽核和监察两方面实施。内部稽核是由公司内部专设的稽核部门对风险内部控制的有效性进行的事后检查，而监察是针对各部门的控制活动实施的实时性检查。我国的证券公司应将监察和内部稽核相结合起来，在风险内部控制系统上健全风险内控稽核制度，并维持适当的监察制度，保证公司项目的日常健康运作。

四、发挥内部控制体系的途径

（一）营造适合内部控制体系发展的环境

内部控制是证券公司进行的综合性管理活动，其影响因素并非只停留在内部环境上，也需要在宏观上进行市场环境的治理及政府的推动。同时，相应的法人治理结构也需要改善通过拓宽融资渠道、引入新的战略投资者等方式优化股本结构，并完善董事会组织结构，以此形成企业内部科学的决策、执行和监督机制，发挥良好的促进作用，鼓励内部控制系统的良好运作。

（二）加强风险内部控制的指标建设

证券公司需要建立自己的风险量化系统，实时识别、监控可能出现的公司风险，并采取必要的解决措施。证券公司可以建立总体风险控制管理的指标体系及各业务风险控制管理指标体系，将各种风险监控指标纳入到内部控制体系中并实时检测，以此作为风险监控的依据，并做出相应的预防与解决措施，保证公司日常事务的安全运作。

（三）根据公司自身实际情况选择内部控制模式

证券公司不同的管理模式直接影响着企业内部控制的结构和发展方向。目前大部分证券公司主要采用相对集中型管理模式的事业部式网络化管理结构。为适应全球性竞争的需要，国内的证券公司普遍向集团化方向发展，分散型管理模式将对应这种集团化的发展趋势。混合型模式则是将相对集中型与分散型模式结合起来，部分大型企业单独成立的子公司适用分散型管理，而其他的部门应仍由总部实行集中性的管理。

参考文献：

[1]李宝贵.企业内部控制研究――业务流程控制设计[D].辽宁工程技术大学，2005.

公司的内部管控体系范文第2篇

关键词：国企改革 集团公司 财务管控

国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训。新时期面对新的形势和任务，国有企业改革也进入了新的发展阶段。国有集团公司的发展需要财务管理控制体系的支撑，通过分析当前国有集团公司财务管控体系发现，许多方面存在滞后，和时展背景相违背，所以需要不断的对各种问题进行完善。以国有集团公司财务管控体系建设中存在的问题为基础，提出切实可行的构建与完善措施，提升国有集团公司财务管控水平。

一、当前国有集团公司财务管控体系现状

大多数集团公司未能真正建立起完善的财务控制体系；财务控制缺乏全过程性和一体性；缺乏先进、有效的财务管理手段和技术；财务管理人员管理严重机制与素质有待提升。

二、国企改革背景下集团公司财务管控体系的构建与完善措施

在国企改革的推动下，国有集团公司会步入发展的快车道，实现规模的快速扩张，这对集团公司财务管控提出了更高管理要求，为了使集团下属公司的经营活动处于可控状态，集团公司总部应不断探索新形势下的管控模式。集团公司财务管控体系的构建便是实现集团控制的主要方式，作为国有集团的组成部分，集团总部应负责对其下属企业资产安全、保值增值方面进行监督，负责对下属公司财务活动的监管。实现科学的财务监管，亟需对集团财务管理体系进行完善，实施集团统一的会计制度、建立集团统一的资金管理平台、搭建集团统一的信息化管理系统、健全和完善财务负责人派出机制等方式来实现对下属子公司经营、财务等活动处于可控状态，从而使集团管控方式趋于更科学、更合理。

（一）统一规范集团内各公司会计政策与方法

应在集团范围内实现对会计政策与法规应用的统一，目前一些集团公司总部在会计制度、规定、核算方面缺乏有效的统一和指导，存在各个公司之间会计核算存在比较大的差异。统一规范的会计核算制度是集团财务核算与管理体系的基础，能使集团内各公司会计核算工作达到业务核算规则统一、会计核算科目应用统一、会计核算口径统一，便于提供更为规范、完整、统一的，对公司决策有用的会计信息；有助于规范会计核算标准与流程，提高集团公司整体核算质量与效率。

（二）发挥集团资源优势，统一资金管理

作为公司经营运行基础的资金是公司稳定运行的血液，是财务管控的重点。集团公司应对所属子公司银行授信资源、账户管理、资金流等方面实现有效监控。建立集团资金管理平台是实现集团资金管理的一种科学有效方式。为了实现集团内有限资源发挥最大效应，实现财务资源的价值最大化，集团公司可以借助各金融企业集团的产品技术优势，在集团总部搭建的资金管理平台，以实现对集团资金的统一调控与监管，更好的服务于企业集团总体战略的实施。资金管理平台的运作可以实现资金集中管理、盘活集团沉淀资金、提升资金使用效率、科学配置资金、实现资金价值最大化。资金管理平台同时可以实现对所属公司资金运作的合法合规性、科学性、合理性和有效性进行监控，实现对集团内各公司有效和必要的监督，防止集团公司面临资金管理处于失控的风险。

（三）统一集团公司预算管理体系

全面预算管理是利用预算对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的经济活动，完成既定的经营目标。有效的预算管理体系包含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司发展战略及规划的进一步细化，是对集团未来经营思路、经营理念、经营决策、发展目标以财务和非财务计划加以体现，是公司的整体经营方案。为了实现集团公司对未来的有效预判及把控，集团公司有必要在集团内实行预算管理。应重点在以下方面加强管理：制定集团公司统一的预算管理程序文件，对集团内公司的预算开展提供制定支撑；建立高效统一的预算组织机构，为预算工作开展提供组织及人员支撑；利用计算机资源统一预算编制、分析表格，实现预算纵向及横向的汇总、分析；建立完善的预算考评体系，帮助实现预算的执行与进一步的提升。

（四）搭建集团统一的信息化管理系统

为了及时了解集团内各公司发展状况，发挥集团精准、及时、管控的实效，为集团公司的生命注入了活力因子，信息化的统一尤其重要。目前，可以借鉴的、可以有效解决该问题的方式是借助公司内部、外部信息化团队，结合公司管理需要开发出适合公司的信息化管理平台，在集团内统一规则、统一基础，统一操作，从而能够实现集团总部对各子公司运行质量、运行效率等方面的适时监控，针对问题制定适宜的管控政策，帮助子公司实现快速发展。

（五）健全和完善财务负责人派出机制

向下属公司派驻财务负责人是实现财务管控的一种有效方式，国有集团公司应进一步健全财务负责人委派机制，从而实现对下属公司经营管理活动的财务监督和控制。集团财务部门对委派财务负责人实施业务层面的指导和管理，被委派公司对委派财务负责人相关职责履行情况进行监督管理。其组织人事关系由集团公司统一管理，任职待遇由集团人力资源部门参照集团公司相应的级职标准确定，薪酬由集团公司发放并由被委派公司承担。委派财务负责人全面负责被委派公司的财务管理工作，参与被委派公司的生产经营管理决策，并列席被委派公司的董事会；负责制订完善相关财务管理制度，建立和完善公司内部控制制度；全面负责和组织实施公司会计核算、税务筹划和资金管理等财务工作；组织实施公司的财务预算工作，负责审核被委派公司的财务收支，对资金收付和费用报销进行审批；参与被委派公司的工程建设、重大经济合同、投融资、利润分配等重大财务事项的研究及论证；协助集团公司做好内部审计和外部审计工作。

三、结束语

新形势下随着国企改革的进一步深入，国有集团公司的管理职能会发生一些变化。集团管控的方式也会相应发生一些新的变化，财务管控作为集团管控的重要手段，应积极适应新形势变化，转变工作思路和方法，提升管理水平和管理质量，从而服务于国有企业的发展，实现国有资产安全，实现国有资产保值与增值。

参考文献：

公司的内部管控体系范文第3篇

【摘要】母子公司管控模式是集团母公司对子公司的具体管理方式，它是一个综合性管理体系。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。如何顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，构建母子公司管控体系，本文结合中国电科FT所的现状，展开军工科研院所母子公司管控体系体系研究。

【关键词】管控模式 母子公司 治理结构 管理体系

一、管控模式的定义与选择

所谓管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略和控制体系。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。这三种管控模式各有优缺点，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：一是战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；二是发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；三是资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

二、母子公司管控体系设计考虑

母子公司管控模式是集团母公司（即集团总部）对子公司（或分公司）的具体管理方式，它是一个综合性管理体系，不同的管理控制机制和手段组成了不同的管控模式。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。

企业组织运营中，集团公司与下属公司之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属公司关系的是企业组织运营的一个方面。在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成。

母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。从而最终实现企业价值地最大化。

三、FT所母子公司管控体系实践

FT所是国家一类军工研究所，隶属中国电子科技集团公司，是中国混合集成电路技术研发与元器件制造的主力军。作为国内唯一混合集成电路专业设置最齐全的研究所，具有HIC开发、工艺、技术基础研究的明显综合优势。长期以来作为我国军用电子元器件“国家队”成员，承担了大量国家重点工程中军用电子元器件研制任务，代表了我国混合集成电路行业最高技术水平，为国防科技建设和国防现代化建设做出了突出的贡献。

FT所下设五个事业部，两个全资子公司。在母子公司管控体系建设上存在责权利不清；规章制度不健全，推诿、扯皮现象严重等突出问题。如何构建符合市场竞争环境要求和有效支撑战略发展目标实现的管控模式是FT所亟待解决的问题。为此根据集团公司“总部-专业公司-经营主体”三层架构、两级经营业务体系建设的总体要求，依椐公司法等法律法规，建立健全公司法人治理结构，完善母子公司管理制度体系，加强对公司的重大经营决策、规划计划、人力资源、财务会计、审计监督、资产经营等方面的管理，逐步构建起未来专业公司架构下的母子公司管控体系。

（一）明确母子公司定位。FT所定位为集权与分权相结介的战略管控型专业公司，以战略规划管理为核心，对子公司在各个领域实施专业化管理。子公司以战略实施为中心，制定自身的业务规划计划，并提出达成规划计划目标所需投入的资源预算。母公司负责审批子公司的规划计划并给予建议，批准其预算，交由子公司执行并对绦星榭鼋行监督检查。

（二）是理顺关系，明确市场主体责任。为顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，建立产权清晰、权责明确、经济法人独立的现代企业制度，完成圣达科技、恒力公司有限责任公司改制工作。从而实现内外资源交互成为可能，为实现公司法人治理和开放发展奠定基础。制定FT所与所属公司经济往来管理办法，明确双方责权利。

（三）顶层推进，统筹管理制度体系建设。以授权经营、监督管理和激励约束为重点，逐步构建 “母子公司管控”体系。修订完善所属公司管理办法，作为FT所母子公司管理体系中的基础性文件，FT所各职能部门在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，在此基础上形成母子公司管控手册。以此为指导，推进公司二层次制度建设工作，建立起公司内部基础管理体系。

（四）顺应规律，完善公司法人治理结构。推进治理体系文件制定，修订公司章程，制定董事会议事规则、总经理工作规则、公司三重一大事项管理办法。明确所对公司重大事项管理事宜和权限，维护公司独立经营环境。FT所通过行使股东权利来规范母子公司之间的关系，明确各自的定位与职责，从而达到母子公司整体竞争力的提升和资产的保值增值。

（五）强化考核，实施战略管控。研究、指导所属公司制定中长期战略规划和战略目标；依据各公司经营实际情况和我所年度总体任务要求，研究确定年度公司经营目标，监督公司研究确定年度经营工作思路和制定年度经营计划；加强周期策划、计划、统计、分析、报告等运营管控工作，推动子公司战略目标的实现；修订《公司薪酬及绩效考核办法》，对经营层进行年度绩效评价和任期绩效评价，建立“由规划到计划（年度经营计划）、计划到行动、行动到考核（年度绩效考核）”闭环的运营监管体系。

公司的内部管控体系范文第4篇

(一)强调以资本为纽带,实现整体控制集团化企业本身不具有企业法人资格,与单体公司的管控相比有显著区别:集团公司对子公司的管理权力来自产权基础而非行政命令。出资人基于产权纽带,通过对“管理的管理”和“决策的决策”来实现“权力的权力”。但集团公司仅依靠纽带关系维系母子公司的运转,而不能在资源整合上有所作为,不能对子公司的发展担当起越来越重要的战略管控角色,那么这个集团对子公司就不具有实际控制力,势必形成“集而不团”的局面。

(二)强调集团整体价值最大化集团价值的创造,主要体现在集团内部的“协同效应”带来的价值。只有通过集团这一特殊的制度安排,才有可能使集团整体的价值创造满足“超可加性”的条件,即集团整体的价值创造不是简单地将集团内各成员公司创造的价值加总,而应大于各子公司单独进行的价值创造的总和,各子公司参加集团时的价值创造也应高于其单独经营所创造的价值。这是因为,一方面,集团化企业通过整体控制、统筹安排,可以加强集团内部合作和资源共享,实现集约化经营,降低成本;另一方面,集团公司可以依托品牌、人才、资本市场运作、协同运营等方面的优势,通过资源整合向子公司提供其自身无法提供的服务,支持子公司实现自身价值的提升。

二、集团化发展对财务管控带来的挑战

保险公司集团化发展,对集团公司的财务管控带来以下三个主要方面的挑战:

(一)理财主体多元化带来的利益冲突加大了融合与管控难度由于集团内部存在众多独立的法人治理结构,形成了理财主体的多层次、多元化。各组织成员间的利益诉求不同,极易导致利益冲突。如何保证集团公司能切实履行出资人权利义务,协调好各方利益,有效实施整体控制,引导成员公司向整体价值最大化目标迈进,是对集团化财务管控的第一个跳战。

(二)理财客体多业态加大了资源配置难度由于各业态的发展周期、业务特点、盈利模式以及为集团创造价值的能力存在较大差异,特别是保险行业呈现高负债经营特点,业务在高速发展阶段对资本的消耗大,而资本是有限、有成本的,因此,如何围绕集团整体发展战略,对各板块做出合理的投融资评价,进行适度的产业筛选和财务资源倾斜,不断提高资本使用效率。规避战略决策风险,是对集团化财务管控的第二个挑战。

(三)集团整体价值最大化对价值管理能力提出了更高的要求价值管理是一个不断进行投资和做出包括价值创造在内的决策的连续过程。企业价值最大化的具体表现形式是实现增长、盈利与风险的三维平衡,保持可持续发展能力。在公司快速扩张的趋势下,如何平衡增长速度、获利能力、风险控制三者之间的关系,如何平衡投资、负债、权益等财务资源之间的关系,如何平衡短期财务表现与长期竞争能力,是对集团化财务管控的第三个挑战。

三、保险公司集团化财务管控途径

集团化财务管控是以集团整体战略目标与财务战略为导向,以全面预算为平台,以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容,以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线,以财审团队和信息化建设为依托的全方位价值管理体系。

(一)实施有效的集团化管控

有效的集团化管控是财务管控有效实施的前提,它是财务管控的外部运行环境,关乎财务管控能否有效落地。而公司治理又是集团化管控的核心。要确保出资人履行好管理责任,处理好母子公司之间复杂的运作关系,必须进行三个体系的建设和运行。首先是治理体系,它解决各相关利益主体之间责、权、利的有效划分和制衡问题。通过制度安排,对子公司经理层的工作细则安排以及对重大事项的干预,确保子公司在规范内运行,促使母子公司和谐运转。其次是控制体系,即通过对管理权力的配置,界定母子公司分别的功能。母公司对子公司应当持有目标制定权、绩效评价权、投资的干预权,对子公司的制度优化权,资产控制权,整合设计权。最后是宏观管理体系,集团内部,很多目标不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成,还需善于在子公司的体外施加影响,择机适度、超越法理给予干预,既给予子公司资源和能力的注入,又有能力使子公司在与母公司追求不一致时,受制于母公司的干预,主动或自觉遵从母公司意图。

(二)选择适宜的财务管控模式

管控模式,指集团公司对子公司基于集、分权程度不同而形成的管控策略,是划分母、子公司财务治理权,有效进行财务管控的基础。财务管控模式按集权程度划分,分为集权型、分权型以及侧重集权、兼有分权型。为了能在复杂多变的市场经济环境下立足生存进而获取竞争优势,必须根据集团发展战略及所处发展阶段,结合三大体系的设计与运行情况,科学构建财务管控模式。这种管控既要充分行使母公司的控股权、监督权,又不能干预子公司的经营权、管理权。现阶段,保险金融集团财务管控宜采用“侧重集权、兼有分权型”的模式,即“集中财务治理权,放开经营权”,以强化集团公司的财务决策力和整体控制力。具体划分如下:集团公司应集中基本财务会计制度制定权、组织体制设计权、财务总监委派权、筹资权、重大投资决策权、利润分配权、担保权、重大风险监控权;子公司自主经营、独立核算、自计盈亏,拥有产品定价权、经营收入权、成本费用支出权、利润确认权、营运资金管理权、成本控制权。为确保管控模式正常运作,还要进一步明确集团各层级之间在财务专业化条线管理中的职责分工、汇报路线及沟通机制。

(三)明确集团化财务管控的功能定位

集团公司的职能一般定位于“战略规划、政策制定、风险监控、资源统筹”,相应地,保险公司集团化财务管控的功能应定位于服务集团发展战略和重大财务风险管控层面。一是加强财务战略管理,促进发展战略目标的实现。在公司发展战略的形成阶段参与评估和风险控制;在战略实施之前组织财务资源,设立财务指标(预算指标),使集团各项资源的配置最优、效能最大化;在实施过程中收集战略实施的数据,动态反馈集团战略业绩,评价价值创造,为利润分配与薪酬分配提供基本依据。二是重点监控保险类子公司偿付能力风险、现金流风险,并对其进行持续监控,切实加强资产负债匹配管理,实现增长、盈利与风险的动态平衡。

(四)采用有效的财务管控手段

1、全面预算管理是战略落实的有效工具,是战略目标的量化,是公司整体规划和动态管控的管理方法,它为有效实施集团整体管控提供基本依据。与单体公司相比,集团更应建立一套完整的预算管控体系,包括全面预算的组织体系、预算目标指标体系、预算编制体系、预算报告监控体系以及预算考评体系,形成符合公司发展战略的战略保障体系,确保集团战略目标的实现。

2、业绩考评及与其相连的奖励体系是资源整合效能最大化的根本路径。集团公司必须站在战略的高度,遵循价值管理原则,不断提升整体价值和可持续协调发展的能力。一是积极探索建立评价全集团和各业务板块有关财务资源利用效率、投资资本效率为核心的业绩评价指标体系,考核指标必须体现战略导向,考核标杆必须是预算目标。二是在各利益主体之间建立起鼓励资源共享、促进资源共享的公平合理的利益分配机制和绩效考核机制,提升集团内部集约化经营水平、促进和谐发展、共同发展。三是必须强调将考评结果作为奖惩经理人的基础,与其薪酬体系挂钩,加大奖惩力度。

公司的内部管控体系范文第5篇

摘 要 我国的房地产企业范围的不断扩大，企业应选择合理的财务管控模式，使管控体系健全完善；不断的将房地产企业经营管理活动的战略决策与内部组织结构进行调整；加强房地产企业竞争力，充分的将各种资源衔接，从而实现系统资源共享以及协同工作的目的，最终形成有价值有效率的一个整体，使企业能够在当前竞争激烈的社会具有优势性。

关键词 房地产 企业集团 财务管控模式

一、引言

随着我国社会经济的发展，房地产行业的竞争越来越激烈，在资源争夺方面也日益激烈。由于行业并购及企业范围进一步扩大，出现了大批的房地产企业集团。各房地产企业集团为了能够有更好的发展，将房地产企业向全球范围扩张。虽然这样的扩张会给企业带来很好的经济效益，但是也出现了很多问题，比如管理成本增加、组织机构膨胀等。更严重的是企业规模在不断扩大的同时，企业没有对管控模式与战略进行全新的改变，从而造成了集团总公司无法对各个分公司进行有效管控，使得各个分公司之间相互抢夺资源、公司财务管理方面十分的混乱，其发展目标与集团的发展目标出现冲突。

如果企业想有较好的发展，经营效率得到提高，创造顾客价值，就必须建立完善的集团管控体系，将公司的治理机构与组织结构进一步的调整，将企业各方面的资源充分的结合，不断的使人才培养、质量控制与成本控制得到加强，增强企业的竞争优势，使集团能够快速的发展，降低失控风险，这是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键所在。

二、房地产企业集团管控模式的选择

管控模式是一项较为复杂的体系，管理的范围包括公司的治理结构、集团的重要资源明确分配、绩效管理体系等等，其实就是制定一套完善的规章制度与管理方法，不断的激励下属向着规定的战略及目标方向发展，确保目标能够有效的实现。当房地产企业的规模发展跟集团规模一样大时，集团总部应对分公司进行有效管控。通常集团的管控模式可以分为财务管控、战略管控、操作管控这三种模式。

1.财务管控模式

在企业中，财务管控模式主要以财务指标对企业的工作人员进行管理与考察核实，总部专门设立有业务管理部门，时刻关注投资回报。在这样一种模式下，集团主要是根据投资业务组合结构的优势，以此将公司资产的市场价值不断扩大增强。另外，财务管控模式是指集团对分公司的管控以财务手段来完成，对于子公司的经营运行管理通常不加以干涉，同时也不会对下属公司的发展方向进行限制，其主要在乎的是财务目标的实现。对于诸多的房地产来说，在非主业领域中通常会采用这种管控模式。

2.战略管控模式

战略管控模式主要是以集团的重要部分作为资金管理与战略协调一致的功能。在建立集团与下属子公司的关系时，通常是以战略协调与控制为主，不过集团总部对于子公司的实际经营活动不会有太多的干预。集团总部主要负责财务、投资资产运营方面。将子公司的重要经营层面进行控制，让子公司日常业务活动符合集团整体的战略活动。另外，子公司应建立属于自己职能战略规划机构，并提前预算在规划过程中所使用的资源情况，然后递交给总部对其计划进行核查，符合标准预算后，再交由子公司执行。

3.操作管控模式

操作管控模式是总部业务管理部门对下属公司在日常经营活动中的运行操作情况进行管理，主要对企业员工在实际经营活动中的行为是否统一、公司的整体发展、行业成功因素进行集中控制与管理。在这种管控模式的前提下，集团主要以财务控制、技术控制、业务开发等为手段，这种模式属于集权管控模式。

房地产企业集团管控模式不是孤立的，而是与企业战略、组织结构、业务流程紧密联系的。集团公司建立管控模式主要是为了能够将企业资源合理的进行配置，从而实现优势互补，将管理成本进一步降低。对于企业管控模式而言，其最直接的实现形式就是组织结构，组织结构与管控模式以及企业战略之间是否相符，将直接影响企业经营的实际结果。

三、房地产企业集团管控模式的构建

对于企业集团来说，管控模式不存在好与坏之分，只有合适与不合适之分。集团在设立管控模式时必须仔细研究发展趋势，观察成本得失情况变化后作出选择，另外，在建立完善的管控模式时要时刻根据三个原则进行，1.必须从系统的角度出发，在建立管控模式上要和企业文化及长期计划等相适应。2.建立管控模式应满足集团整体战略的需要，并且还要让战略的有效性进一步得到实现。3.建立管控模式时，应按照一定的步骤逐渐的进行，不能急着想看到成效与利益。

房地产企业集团在建立管控模式时，必须要根据集团内部的实际情况以及潜在的问题为管控模式的最终目的。对于专业的房地产企业集团来说，建立管控模式主要是为了将总部与区域分公司的集分权问题进行解决。另外，还要根据企业的战略情况，建立适当的管控模式。企业战略对管控模式有指导性的作用，而管控模式可以使企业朝着制定的目标方向前进。此外，房地产企业应该在已有的管理基础上进行更新，首先要改变的是企业文化与战略，让全体工作人员能够充分的认识到更新的重要意义，进而主动的参与其中；企业集团的组织机构必须进行重新的架构，在企业已有的组织机构的基础上进行更新，以管控模式为主要部分，按照一定的步骤一步步进行改变；最后，在确定组织结构的基础上进行管控核心流程设计以及对部门职能更进一步的设计，从而使管控模式能够有效的实现。

在企业中，最重要的目标是让管控模式在实际经营中有效的实现，确保集团对分公司有效管控。集团企业应建立一套完善的管控体系，这样能够在很大程度上对公司业务进行有效的管控。所以，在设计管控核心流程时必须要对管控流程进行细分，把管控流程细分为制度与流程管控、战略管控、财务管控、业务管控、人力资源管控以及成本管控。运用制度与流程管控能够控制项目的有效实现；运用战略管控可以确保公司的战略相一致；运用财务管控模式可以让集团的资金使用调配统一；运用人力资源管控模式、业务管控模式以及成本管控模式可以确保公司的稳定健康发展。

四、结论

在多变的市场，房地产企业集团必须不断完善管控模式；把企业的治理结构与组织机构进一步的调整，增强企业竞争优势；将各种资源相结合并有效加以使用，培养人才、开发新项目，加强质量与成本控制，使企业能够朝着制定的方向全面发展。

参考文献：