供应商内部管理方案
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供应商内部管理方案范文第1篇
（一）目前供应商管理存在的问题。
金牛公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系，互相之间不信任，信息私有不共享。为了获得较低的采购价格，金牛公司尽量保留私有信息，同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息，这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享，形成了信息壁垒。
供需关系是临时的或短期的合作关系，临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作，利益高于协作，采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多，供应商响应用户需求能力迟钝，这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。
由于供应商和金牛公司缺乏及时的信息沟通，金牛公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商，供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司，势必形成在整个供应链中存在物资积压在金牛公司储备库中或积压在供应商处，另一方面又由于供应不能配套影响生产，供需之间对外部的响应没有同步进行，缺乏应付市场需求变化的能力。
由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流，极易造成一边报废一边还在采购，一边还在安排生产、备料的现象。
（二）采购环节存在的问题
1、采购业务
日常计划性采购，一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续，形成跨越物资部，质量检验中心，财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定，库存中单品物料管理差，各矿仓库物资重复储备，信息透明性很差，库存量统计不准等情况，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废，另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象，不能达到有力保证生产的目的。
2、质量检验控制
（1）对材料、设备、配件的质量验收质量控制，主要通过到货外观检验为手段，对大部分物料进行检验，部分煤矿专用的产品，下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后，方可下井使用。由于人员数字、设备有限，因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽，而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足，要通过健全制度、完善手段来提高。
（2）由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录，难以做到对不良物料的跟踪改善。
（3）由于对物资质量和服务进行事后把关，公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，相互之间的工作是封闭不透明的。
3、常见的问题
库存积压和缺货的矛盾，由于采购期长，企业的原材料库存量普遍过高，影响公司的流动资金的周转，同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况，不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。
二、金牛公司供应商管理模式创新的具体方案
（一）对新的供应商管理模式的总体思路
1、制定完善的内部管理程序，使供应商管理规范化、程序化。
2、进行业务流程的不断完善创新，建立一条简捷、高效、适用的业务流程。
3、构建供应商管理信息网络平台，加强与供应商信息沟通并鼓励其网络化建设。
4、优化供应网络，减少供应商数量与供应商保持长期稳定的合作关系，同时保留关键原材料由2-3个供应商，形成竞争机制并降低采购风险。
5、积极将现代信息技术应用于供应商的管理中，如电子商务技术等。
（二）供应商管理新模式下的采购业务
1、采购目标的确定
采购的目标：实现供应工作及时、经济地保障生产的宗旨，用最低的采购成本采购适用的物资料保障生产的需要。这里的成本包括采购成本，物资的价格成本，仓储成本等。
2、采购方式的转变
新的采购模式要实现上述目标需进行三个方面的转变
（1）从为库存而采购向为生产使用而采购的转变
（2）从采购管理向外部资源管理的转变
（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。金牛公司已和邯钢集团公司、济南钢铁集团公司建立了中常期战略合作伙伴关系，两家优势互补、资源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可见要实现上述采购目标，要从两个方面来考虑，采购策略要从外部考虑与供应商的关系，力求和供应商建立密切的战略伙伴，实现即时采购、经济采购，实现“双赢”.从内部考虑要完善内部采购管理信息化和即时采购管理的内部流程，构建网上采购平台。
（4）完善合理的物资代储机制，也是实现库存最优，采购成本优，保证及时齐备供应的有效手段。
3、采购业务的内部管理优化
（1）供应商管理新模式的信息系统的建立
金牛公司内部采购管理优化的最重要工作是，建立采购管理信息子系统，通过它完成企业内部采购计划的提交审批，采购流程中各类数据查询、跟踪以及报表的输入输出工作，以便为企业采购运作提供良好的后台支持。
（2）采购业务内部管理的财会信息化
物流、信息流、资金流的畅通保证了供应链有效运作和稳定性，这三方面并不是独立的，而是相互支持依赖、相互支持、相互制约的，目前金牛公司过多注重物流、信息流的建设而忽视了资金流的必要保证，因此要建立有效的资金流保证体系。
（3）网络采购（或称电子采购）
网络采购就是企业在Internet建立企业采购网站，一般是链接在该企业的企业网站上，在网站上企业的有关采购信息，联系企业主要供应商，通过上网注册并进行网上交易，其目的是在于节省成本与提高效率。通过网上交易（如网上采购），使公司在网上寻找合适的供应商，采购成本少，扩大了潜在供应商的征集范围，也使得供应商提供的物资价格有了更多的可比性，从而迫使供应商逐步降价以减少采购费用。
供应商内部管理方案范文第2篇
[关键词]全程电子商务商务模式市场制造商软件供应商
2006年1月，金银岛（北京网信在线网络科技有限公司）首次公开提出要打造“全程电子商务平台”。7月，重庆金算盘软件有限公司也提出向“全程电子商务”转型的战略，推出了自己的全程电子商务平台，全程电子商务这个概念开始走入公众的视野。
一、电子商务用户：全程电子商务——电子商务应用的新阶段
企业电子商务发展的进程是一个渐进、持续的进程。普华永道、加特纳集团等咨询公司，布洛奇和塞戈夫等学者从不同的角度对这个进程的阶段和不同方面都进行过研究和阐述，尽管表述的方式和研究的侧重有所不同，但是都认为，企业最初实施电子商务,是利用电子商务技术来改进现有的业务流程。在外部交易环节,以电子化销售、电子化采购、网络营销为代表活动，在企业内部,以财务、生产、仓储等各个业务环节自动化为代表活动。
随着企业电子商务应用的深入，企业越来越认识到内部流程和外部交易整合的重要性。电子商务的本质是企业利用电子方式在客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、相互协作和价值交换，如果交易链是断裂和脱节的，那么电子商务的特色就无法得到充分的发挥。真正的在线交易，是从供应商到客户，从信息流到资金流和物流的一个完整链条，
完整的链条需要完成三个方面的整合：
1.企业内部信息系统的一体化。初期各自为政的各类信息系统需要统一在一个平台下，以保证数据的共享和流程的衔接。
2.交易环节三流的一体化。即在市场交易环节，能够将信息流、资金流和物流三个环节紧密结合在一起，而不是只能支持信息流，却无法支持支付和物流配送环节，造成资金流和物流的分离。
3.企业内部系统和交易平台的整合。企业内部的信息系统要能够和外部交易平台无缝连接,交易环节产生的订单、资金收支、货物收发能够同企业内部系统有效通讯,保持数据的同步和一致。
这样的阶段是电子商务应用的更高级阶段。把电子商务作为价值链集成的工具，探索如何将自己的价值链和信息系统和其供应商、协作伙伴、分销商、零售商的价值链进行集成，以使得效率最大化，成本最低化。“全程电子商务”可以被用来描述这样的一个阶段，全程，意味着企业信息系统从内到外，从供应商到客户，从信息流到资金流、物流的一体化状态。
二、电子商务的支持者：全程电子商务——新的商务模式
从电子商务的支持者角度来看，企业一体化电子商务的需求意味着新的商业机会。在ISP、硬件供应商等一系列电子商务网络的支持者中，市场制造商和软件供应商是和企业联系最紧密的两类，它们对这种需求变化的感知最迅速，这也是全程电子商务概念最先由它们所提出的原因之一。
1.市场制造商的全程电子商务。目前的市场制造商的功能并不完善。传统市场的功能主要有三大方面:(1)匹配买卖双方;(2)为与市场交易相关的信息、货物、服务的交换以及支付提供便利;(3)提供制度基础，如法律法规，使得市场运行更有效率。这三方面的功能在电子商务交易市场上都是可以实现的。但是现有的市场制造商，尤其是B2B的市场制造商提供的主要功能还局限在、查询商业信息，简单的商品展示上，市场的信息服务功能有待完善，而支付、物流服务更无从谈起，需要靠交易双方通过传统的信用和合同方式进行保证，至于提供制度基础，则显得离我们还有一段距离。
“以协同交易环节中信息流、资金流和物流为目标，…最终通过网络支付进入物流环节完成交易。”这是市场制造商从原有的以交易费用、广告费用为主要收入的商务模式，拓展到通过为企业提供交易环节的支付、物流和更细致的信息服务，获得更多服务收入的商务模式。这里的“全程电子商务”是指交易环节信息流、资金流和物流的一体化。
2.软件供应商的全程电子商务。软件供应商的商务模式一直以来和其他产品的生产商十分类似：投资进行软件开发，通过销售软件产品获得利润，或者应企业的要求，单独为某些企业开发符合其业务流程的信息系统。
但是软件产品的生产特性决定了单纯以销售软件产品的商务模式必须变革。软件系统开发过程中有两个方面的矛盾是无法调和的。
从表象上看，软件设计者和需求方的标准不一致。需求方以能用为标准，衡量的杠杆是思想；开发方以合同为标准，衡量的杠杆是技术。衡量杠杆的错位，使双方互相接近的方向发生了错位。这种错位导致企业不能预期上软件后会产生新的现实需求，而开发方引导的预期需求又不适合企业新的管理需求。当企业发现这个问题时，需求已被格式化和物化。
从更深层次的原因上看，对于管理而言，面对由不同背景的人组成的不同企业，管理者不是追求最优秀的管理思想，而是追求最适合的管理思想。正是由于人的生产要素的不可复制性，以及不同生产要素结合（如人与机器，人与自动流水线，人与软件）而产生的生产关系的多变性，导致了企业对软件的需求不可能一成不变。很多软件开发者认为，随着需求方的管理者对软件的逐步理解，随之提出的需求变化会逐步减少，即所谓“软件越接近终点，其需求弹性就越小”的理论。然而恰恰相反，随着管理者对需求的逐步深入，提出的新的需求反而会越来越多，越来越具体。
此外，在软件的生命周期当中，改错、新增模块、为适应环境进行调整等系统维护工作所花费的人力、费用要占总成本80％。
因此，一些软件供应商从销售软件，转型向销售服务。例如既是硬件供应商也是软件供应商的IBM公司，自1993年开始就提出“从出售产品到出售服务”的转型，认为创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”。IBM从销售软硬件产品转型到以服务费用做为新的利润来源。
另外一些软件供应商则转而采用租用的方式为企业提供所需的软件产品，即ASP模式。ASP模式是在企业外包IT服务的基础上发展而来，其目标客户以中小企业为主，ASP以租用的方式代替了自行开发和运行系统，以集成套件代替了单一的某项软件功能，以分布式系统的操作取得了策略上的优势，从提供一个通用应用系统转变为按照功能、行业、客户规模、应用类型或者其中的任意组合为企业提供专业的解决方案。
不过，ASP更象是一个软件集成管理商而不是开发商，其提供的软件应用往往来自于不同的开发商，如何在统一的平台下管理这些软件系统，同时能够稳定地提供给企业使用，一直是ASP重要的核心能力之一。
而软件供应商针对中小企业电子商务内外一体化需求而提出的“全程电子商务”，在收费方式上，采用了和ASP相同的租用收费，在提供的价值方面则是在为中小企业提供一揽子主要内部管理软件的基础上，同时提供进行交易的交易平台和交易工具，以满足中小企业以低成本实现完整的在线交易过程。
三、全程电子商务平台：新领域的竞争
在原有的格局中，市场制造商和软件供应商的市场范围各自独立：前者是空间市场的技术支持者和实际经营者，它们提供了网上贸易的一个场所，为买卖双方提供中介服务，如阿里巴巴；后者为用户提供改善企业内部管理、外部交易的各类应用软件，如金算盘、用友。然而双方向新模式的转型使得双方的市场范围有了重叠：软件供应商所提出的全程电子商务平台=管理软件+交易平台+交易工具，其中后两项是市场制造商的基本价值所在，市场制造商目前尚在进一步完善自身的市场功能，努力将信息服务、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起，一旦整合完成，必然也会转向企业内部系统与空间市场的无缝连接，争夺软件供应商的原有客户。双方都需要借助自身所设立的电子商务平台以实现客户价值。因此，全程电子商务平台的竞争将是市场制造商和软件供应商采用新的商务模式对未来生存空间的竞争。
这两类企业在竞争中都有各自的核心优势。市场制造商核心优势有二:其一是已经具有一定规模的交易用户，梅特卡夫（Metcalfe）法则告诉我们，这个已经具备用户规模的交易平台，本身就是一笔巨大的财富；其二是市场制造商对交易环节中各个细节的把握，具备有经验优势。而软件供应商则对于企业内部的管理流程有深刻的了解，有足够提供解决方案的能力。
至于中小企业，追求商务过程的一体化是奋斗的目标，他们具备的是选择的权力，全程电子商务平台的竞争的结果，将由它们投出的信任票决定。
参考文献:
供应商内部管理方案范文第3篇
关键词：第三方物流；供应链；外包
中图分类号：F323.2 文献标识码：A
一、引言
不断变化的市场环境、快速的市场反应能力、成本的压力等因素是企业之间激烈竞争的主要成因。目前市场对个性化产品需求的比例不断增大，这就要求企业运作模式必须向有利于多品种、小批量、快速反应的方向转变，即由传统的库存导向的“推式”变为由市场需求导向的“拉式”。在这种形式下，企业原有的生产运营系统面临着巨大的压力，包括生产材料采购数量、种类的准确性，供货时间的准确性，供货方式的合理性，生产周期的准确性以及企业周转资金的均衡使用，都面临着新的问题。
本文在对第三方物流建设经验总结基础上，对企业第三方物流实施策略进行研究。
二、策略分析
依据第三方物流建设经验，企业实施第三方物流相应策略可包括完善内部管理、构建内部信息网络系统、利用买方市场环境构建垂直一体化物流等。其中，完善内部管理是引入第三方物流的前提，构建内部信息网络系统是基础，而买方市场环境是利用第三方物流构建垂直一体化物流的有利时机。
1．完善内部管理
第三方物流的核心思想是业务外包，但业务外包并不仅仅意味着仓库的转移和运输主体的转换。因为任何企业在“物”的保障上除对“物”的实体特性有明确的要求外，对物的流动特性有更多的要求和规则，包括满足生产特点、节拍、定置管理的要求，满足质量管理体系中有关标识、可追溯、防护、过程控制的要求，满足器具的装卸和运输（厂内、厂外）标准化、人体工效、及时修复与补充等要求。这些要求意味着企业在引入第三方物流，实现业务外包的同时，也外包了企业的若干管理职责、若干业务流程，从某种意义上说，这也是企业引入第三方物流的意义所在。
2.完善内部信息网络系统
完善的内部信息网络系统，可以及时、准确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时与供应商、物流中心之间进行信息反馈。
3．利用买方市场环境构建垂直一体化物流
目前，买方市场的市场环境，为核心企业引入第三方物流构建高效的垂直一体化物流的有利时机。以核心企业为业务主体的垂直一体化物流的构建，离不开供应商的配合与支持。固然，长远看，第三方物流是一个“共赢”的策略，但在建设初期，它需要供应商一定的投入，甚至风险转嫁产生的利益损失，在这种情况买方市场的市场环境不可或缺。我们清醒地意识到，在减少了管理成本、交易成本和库存成本的同时，必须提高自身的核心能力和竞争能力，才能从根本上保证供应商的利益。从这个角度上看，第三方物流体系的建设是“共赢”，也是“共识”。
三、第三方物流操作模式及阶段成果
1．操作模式
在发达国家，第三方物流的实践已有几十年，已具备显著的规模化和专业化的特点，成为各自产业链条上不可分割的部分。
第三方物流体系建设的指导思想是“实行供应链管理，运用信息技术，整合业务流程，提高物流效率”。供应链管理在我国是一种全新的管理思想，对我们的第三方物流体系建设有很大的借鉴意义和实践启示，如“供应链是从供应商的供应商到客户的客户，是跨企业的物流管理”，“供应链是物流的集约化管理”，“以合适的价格，在合适的时间将合适数量的产品送到合适的地点”，“整合供应链上的资金流、物流、信息流，实现增值流”等等。
目前物流中心的运作模式处于第三方物流建设的第一阶段，也是过渡阶段，即供应商零件的统一计划投放。具体的做法是，物流中心从网上接到该厂的日生产计划后，采用标准化的分装、运输，直送工位。供应商的定单由该柴油机厂下发，质量检测由柴油机厂外协件质量保证组负责。
第三方物流体系建设的最终目标是零合件、总成的计划投放，由供应商和物流中心为主体进行质量保证，同时完成三个转变即柴油机厂从产品需求方转变为质量标准提供方，供应商从对产品数量和时间的保证转变为对生产过程和质量的保证，物流中心由储运商转变为合格零部件（质量、包装、批量）提供商。
四、结论
1．积极参与垂直一体化物流与网络物流（社会物流）
物流成本占制造业的经营成本的50%以上，越来越多的企业通过降低物流成本来寻求企业的发展，物流被认为是继资源节约和劳动效率提高之后的“第三利润源泉”。物流业在我国刚刚起步，特别是面向制造业的第三方物流。第三方物流的内在动力来源于核心企业的内在需求，也就是说任何企业只有通过可预计的收益才会引入第三方物流。该厂在这方面的成功实践，原因是多方面，领导的远见卓识是首要的。这种个案对众多的企业来讲，有一定的启示和带动作用，但是这种作用对整个物流业的启动还远远不够，还需要物流企业的积极探索，为企业不断提供有效“供给”，即以供给培养需求。
2．专业化是物流企业的利润源泉，是发展的基础
我国传统企业大多都设有运输部门，有一定的运力，基本能够满足自身的运输要求，与我国传统的以提供储运服务为主的物流企业的资源重复，这也是物流企业一直停留在基础原材料和商业领域，无法直接向众多工业企业直接提供物流服务的原因之一。另一方面也说明企业对物流企业的核心需求是专业化的服务，不仅仅是储运。这个要求也可以看作是物流企业发展的方向和目标，物流企业只有满足了这一要求，才能够找到自身业务支撑点和赢利空间。
作者单位：中国汽车工业国际合作总公司
参考文献：
供应商内部管理方案范文第4篇
目前，Internet和电子商务热席卷全球。中国企业的ERP 系统建设较国际先进的跨国公司落后十多年，面对新的机遇，中国企业是否能实现高起点起步？是否可以结合Internet和电子商务带来的新的信息技术，制订企业在电子商务时代的管理信息系统策略？对于已实施ERP系统的企业，如何在原有ERP系统投入得到保护的同时，利用电子商务技术？
1．电子商务将推动企业变革
电子商务将推动传统企业管理和经营模式的变革，主要体现在：由地区性经营向区域性和全球化发展；由企业内部管理向更加关注客户和市场发展；大部分集中的企业行政职能转为员工自我服务以提高效率；企业管理层由日常事务管理转向智能化管理和决策。
普华永道公司通过对全球经济和企业进行分析，提出了企业将出现的4种类型的变革模型：
渠道增强模式 企业利用电子商务改进市场、销售和服务渠道。如计算机网上在线销售、在线市场营销及广告和促销、传媒行业在线发行、网上客户服务等。
价值链集成模式 企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短从接受订单到发货的周期和降低成本，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。
行业转型模式 这类企业的大部分业务将实现外包，通过电子商务实现企业和外部业务的紧密集成。企业的核心业务包括研究和开发、销售方案的建立、方案实现和客户服务，而生产、配送、安装、采购和供应等业务，财务、人事、信息系统等支持服务都通过外包服务实现。
行业融合模式 价值链将跨越企业的界限，成为价值网。专业化分工高效运作的生产企业、物资供应企业、零售企业、信息服务企业等通过Internet 为企业客户和消费客户提供个性化服务。
2．企业管理信息系统方案
基于Internet技术，实现电子商务和ERP系统结合策略的方案可分为三类，即：
(1) 在应用系统基础上增加基于Internet的渠道服务
该方案的优势是：起步成本较低，可利用企业已经建立的信息系统资源。局限是：对独立技术方案与原有系统的连接要求较高；Internet渠道应用受原有系统的可用性限制；潜在Internet渠道应用和原有ERP系统数据不一致。
(2) 实现基于Internet的全面客户关系管理(CRM)方案
即实现包括远程、电话和Internet方式的渠道和企业前台管理系统的集成，形成面向客户的企业管理。该方案的优势是：前台管理智能化；渠道管理一致；成本适中；基于原有的前台应用系统。局限是：受原有后台系统的可用性限制；由于有多家应用系统供应商，增加了应用维护成本和复杂性。
(3) 集成的电子商务应用系统
-即建立基于Internet的集成渠道、前台应用和后台应用系统。该方案的优势是：企业客户渠道和前后台系统集成，具有全面实时的客户反应能力；基于同一供应商的电子商务应用系统方案，易于维护，易于扩展。局限是：初期成本投入和时间投入较大。
3．制定符合企业特点的策略
中国企业目前正在经历三个阶段的企业管理信息系统发展过程，第一阶段是建立部门信息管理，企业没有管理信息系统策略，缺乏总体规划，初步形成计算机管理的观念；第二阶段是建立企业级管理信息系统，企业进行全面的信息系统策略规划；第三阶段是建立基于Internet的企业管理信息系统，以及以客户为中心的电子商务系统，企业建立客户关系管理应用，通过呼叫中心实现产品市场推广、客户服务等。目前在中国，领先的企业已建立企业级管理信息系统，并开始实施基于Internet的渠道服务。
企业在实施信息系统项目时，建议从以下方面进行考虑：
(1) 与企业发展目标相结合
制订支持实现企业发展目标的管理信息系统策略和规划。进行总体规划，避免建立部门独立的信息系统，进行效益分析，在能为企业带来更大效益的业务领域先建立信息系统管理，如财务管理、销售管理等，同时制订其他业务的分步实施方案。
(2) 与企业管理模式相结合
例如，采用集中式还是分布式的管理信息系统策略，取决于企业的业务管理模式、集团公司的财务集中管理，消费品企业、销售通过商渠道进行的企业应加强客户渠道服务管理和客户关系管理应用。
(3) 与企业管理基础相结合
管理基础薄弱的企业也可采用国际先进的企业管理软件，但应根据企业的管理基础、企业对变革的承受能力、企业外部因素，制订分阶段切实可行的提高企业管理的策略，避免追求一步登天。
(4) 采用主流的技术方案
企业管理信息系统产品是建立在软件技术、网络和通信技术、数据库技术、硬件技术等基础上的综合技术产品，在技术日新月异的今天，企业采用主流的信息管理软件产品将降低方案实现的全周期成本。
(5) 管理信息系统的资金投入
企业往往关注项目的第一次投入，其实资金投入应至少考虑以下因素：应用功能扩大的成本，随着企业的发展，应用需求不断增强，功能丰富的软件产品可满足需求，而不会出现采用多种软件带来的业务流程集成问题、数据一致性问题等，一般而言，不同软件的集成的成本是较大的；软件维护的成本，应包括维护费用、维护人员的成本、主流软件、数据库或开发人员成本；企业的使用成本，应选择功能丰富而又易于使用的软件产品，用户界面的简单友善将有利于系统在企业得到应用，同时降低培训成本，在企业跨地区发展时能够采用标准管理模式在新企业中迅速实现标准化管理。
对于大多数企业而言，实施企业管理信息系统项目将面临众多的第一次，在供应商强大的市场攻势下，企业的项目目标被一次次地提高，面对企业不尽合理的需求提出否定意见的供应商将首先被淘汰出局，合理的项目预算在一轮轮竞争中降低，面对近乎免费的软件价格和廉价的咨询顾问费用，项目从开始就面临着各种风险，包括不切实际的项目目标风险、项目供应商的支持和资源质量风险等，那么，企业最终将是受益者还是受害者？
供应商内部管理方案范文第5篇
一、信息化变革推动生产力发展
信息是企业的一种资源，信息化变革是对信息资源的重新配置，在原有的基础上进行加工、整理，从而产生整体的网络效应，是一种可以替入的资本，因此信息化不仅解放了生产力，本身作为资源也是一种生产力。
二、信息系统是企业的神经中枢
根据海尔的企业仿生学理论，每个企业在社会中的行为和结构类似于大自然中的生命体，生命体传递信息从来不是通过等级结构，而是分布式分步进行的。网络组织既有市场的扁平化之利，又没有交易费用过高之弊；它既有企业获取剩余的增值之利，又没有层次过多反应迟缓之弊。信息系统是企业的神经中枢，文化是企业的灵魂，而企业的各个职能部门就是生物的各个器官，在神经系统的支配下各尽其职。灵魂主导发展的方向，神经系统的紊乱会导致生物行为的错乱，同样企业信息系统的纰漏也会影响企业的决策，导致商业行为的差错。
三、按企业自身需求选择信息软件供应商
在众多的供应商中，企业需分析自身需求，对症下药的选择信息软件供应商。当前信息软件供应商非常多，如惠普、BEA、CA、金蝶、用友、ORACLE等公司，各个公司也征对各种需求推出了不同的信息产品，企业要分析自身情况来选择供应商。
作为金融性企业的银行，数据的繁多和极高的安全保证是该企业选择信息软件时需要考虑的最大因素。在众多提供解决方案的供应商中，惠普以其独一无二的100%的数据保护性赢得了建行湖南分行的青睐。此外，惠普还有一套使全面客户体验落到实处的“惠普项目管理服务”作为保证。综合考虑了各方面因素，建行湖南分行最终选择了惠普的端到端的容灾整体解决方案。
格力公司是制造企业，因此它更注重价值链上的信息传递，获得信息的通畅来减少交易成本赢得客户。GREE公司为了达到以上目标，对IBM，ORACLE，BEA公司的解决方案进行了详细的评估和比较，最终选择BEA的PORTAL来构建格力空调的门户PORTAL，通过这个平台，完成GREE电子商务的实施。整个工程的实施包含了三方面的内容，一是完成了企业内部应用系统客户端的面向Web的转换，包括ERP系统客户端和既有非Web客户端系统的改造；二是基于Web Logic Portal搭建了GREE的面向供应商和经销商的供应链系统和PDM系统；三是整合以BAAN为核心的各内部业务系统，包括PDM系统，从而进一步提供面向商务合作伙伴的B2B的服务，这一步现处于规划设计中。
南方航空公司更注重内部管理，Oracle财务信息管理系统基于Internet计算模式，包括总账系统、应收款系统、应付款系统、现金管理、资产管理、采购系统、库存系统、销售管理系统等多个模块，能够帮助航空企业通过实施全球最佳运作提高工作效率，在市场拓展中实现有效的全球财务管理，借助成熟的大容量的分析报表和灵活的查询功能，及时掌握最新的企业财务信息，改善企业的决策支持。Oracle的财务信息管理系统能较好的满足南方航空公司需求，因此被选择为该企业的软件供应商。
四、集团企业财务集中管理需要信息软件系统
从职能的角度讲，集团管理面临着整合化的选择，企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降。借助计算机作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。
韶钢集团财务组织的变革历程，从一个侧面也反映了企业集团集中管理的趋势。通过从财务软件到集团财务集中管理系统的改革后，韶钢集团在以下八个方面产生了较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务――业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策，提高韶钢集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为韶钢集团的进一步发展打下良好的管理基础。
五、信息化改革使企业倍受国外投资者关注
建设银行在信息化改革走得较前，历来是中国金融改革的一面旗帜，是成功利用计算机技术的榜样，因此也较受国外机构投资者青睐。
自1994年末开始，建设银行先后对资金管理体制、信贷管理体制、财务管理体制和会计核算体制进行了一系列重大改革，总行和一级分行集中调度、统一调度和经营资金的能力增强，财务会计制度向国际准则靠近。建设银行步入了改革发展的新阶段。为了进一步提高建行的管理水平，完善管理制度，建行提出了后台（财务）手工操作向财务信息化转变、松散管理向集中式网络化的管理转变、核算型向管理型（管理会计，建立可操作性的分析模型）转变、分散的解决方案向多种管理层面集成的完整解决方案等要求。并且在此基础上，提出统一会计核算制度、财务制度、综合经营计划及管理会计方法，优化财务会计核算功能，侧重于管理会计对费用的记录、成本分解和预算控制的功能，实现费用按部门核算，并分解到相关产品，有效地支持部门预算的实施，为全行经营管理和决策提供基础财务信息。
建设银行采用的金蝶ERP金融管理解决方案，在建行全国各分支机构通过WEB方式实现纵向的四级机构集中式与分布式相结合的网络化管理，按机构、部门、产品、个人等成本对象实现财务核算；自动实现多次费用分解、成本归集功能，得出直接成本、间接成本、部门成本、产品成本、个人成本等系列指标。系统通过科学合理的设计，能够提供灵活的设置，对不同部门的不同费用采用不同的方法进行分解，得出部门和产品合理的费用支出情况，并通过不同形式的报表，将各种费用的支出情况从不同的角度反映出来。不仅如此，金蝶的营业费用核算及管理系统操作方便，界面美观友好、易扩展、提示丰富，具有高稳定性、高可靠性和良好的安全机制，并且维护方便。建设银行营业费用核算及管理系统项目的成功实施，为建设银行提供了强大的管理和经营优势，通过该系统，建行对全行的部门和产品的费用支出情况可以得到全面、实时的信息，从而及时对市场变化做出反应，调整经营策略，降低经营成本，突出重点业务，大大提高其经营决策能力，加强在同行业的竞争力。建设银行的信息化改革是与国际接轨的一项措施，能够更好的参与国际市场竞与协作。境外机构投资者纷纷看好建设银行进行投资，淡马锡和美洲银行将分别对建设银行持股5%和19.9%，成为战略投资者。建设银行已经向香港联交所正式呈交了上市排期申请表，并有望11月在香港联交所挂牌上市，建行香港IPO计划募资50亿美元。
