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关键词:网络价值流 战略管理会计 SWOT分析法
战略管理会计在我国的发展逐步完善,并有着良好的发展前景。企业要在如此激烈的竞争环境中稳定持续的发展,就需要站在战略管理会计的角度,分析竞争对手及自身竞争优势,做出合理的竞争策略来帮助企业找到正确的发展方向。
一、问题的提出
当今社会市场环境的复杂多样化,使得企业的经营管理理念不得不从“只能管理”转向“战略管理”,国内外的许多学者就此提出了“战略管理会计”这一概念,并不断加以分析研究。众多的国内外学者对于战略管理会计的应用研究主要集中在战略管理会计的方法研究,如何选择合适的方法应用与企业当中,属于微观层面的研究;傅元略提出了应从网络价值流的角度重新构建战略管理会计的基本框架以解决企业战略决策和战略监控问题。本文将在此基础上展开讨论战略管理会计在企业的应用问题。
二、企业战略管理会计体系构建
基于网络价值流系统,将企业网络信息系统、网络价值流系统与战略管理会计系统集成,构建一个未来战略管理会计系统(傅元略,2004)。该复杂体系应该将企业环境、网络价值流、信息系统和战略管理方法有机的结合,从而形成在以价值流为导向的战略管理会计体系。
(一)基于网络价值流的战略管理决策层
目前我国会计信息系统发展较快,特别是企业的ERP、电子商务和互联网的普遍应用,以及物联网时代的到来,为我国基于网络价值流的战略管理提供了质的保障。网络价值流战略管理会计体系的核心系统,包括战略分析、决策、计划以及实施等环节,此时的战略决策不仅仅只是企业内部,还应延伸至企业外部整个企业供应链中。除此之外,还包括企业内部价值流和企业外部价值流的构建。
(二)战略管理会计方法的选择层
在网络价值流的战略管理决策层构建的基础上,进行战略管理会计方法的选择。根据不同价值流的需求从而选择合适的方法,包括价值链分析法、战略成本动因分析法、SWOT分析法、竞争对手分析法、平衡计分卡法等。
1、价值链分析法
为了提成企业战略性,迈克尔・波特(Michael Porter , 1997)提出了价值链分析法。将原材料投入作为资产开始,直到加工成产成品销售给顾客这一系列的过程中,会产生价值增值活动,这些增值活动就作为价值链的组成部分。企业内部作为价值链的核心,前端连接着供应商、后端连接着分销商、客户等。因此,在价值链中,原材料加工到公司部门、公司各部门之间、供应商和公司之间、公司和客户之间都有着不同的联系,形成了相互依赖的关系,从而影响到整个价值链的价值。所以,了解价值链中各个节点之间的联系,可以将价值链中各节点的价值发挥到极致,从而提高企业作业效率。
2、战略成本动因分析法
成本动因的意思是产品成本变动的因素,这些因素可以决定产品成本的最终大小。不同的企业由于行业性质不同,因此构成产品成本变动的原因也不同。但是何为影响成本的最重要因素呢?就传统的管理会计而言,产量的多少直接影响到产品成本的大小,因为在传统的制造业中,直接材料和直接人工的费用占据了产品成本的较大比重,因此,产量越大,产品的成本也就越大。但随着市场竞争的日益激烈,企业制造环境也随之改变。传统的成本计量方法已经无法准确的计量产品成本,于是就有了作业成本法的诞生。在作业成本法下,过去都被忽略的各种作业计量尺度如订单的多少、材料的移动次数等都成为了影响成本的因素。这些因素都会客观地被用于成本分析,称之为作业性成本动因。但是,如果站在更高远的角度来看,除了这些表面上的作业性成本动因以外,还有许多比作业性成本动因影响更大的成本动因因素,这些就是战略成本动因。
3、SWOT分析法
SWOT是Strengths、Weakness、Opportunities、Threats四个英文单词的缩写,分别代表着企业内部的优势与劣势,以及企业外部环境中的机会与威胁。根据企业现有的资源,以上四个方面进行分析,进而制定出有利于实现企业目标的计划或策略。
(三)利益相关者的监控和反应层
利益相关者位于网络价值链的各个环节,他是由战略的经营单位、供应商、顾客等构成的监控和反应层级。首先,战略的经营单位应实时反映企业内外部发生的每一业务和事件,并按照一定的加工程序形成可用于感觉企业环境变化的信息(图表和声音等), 其目的是使企业能及时和准确地对环境的变化做出反应, 并最大限度地满足顾客需求。其次,供应商和顾客的反应能立即到达战略决策层。也就是,利用网络系统可对重要的价值流业务施行连续实时财务监控, 并能随时做出决策调整。同时,也能对企业的资金结算和销售管理施行适时监控。
三、结束语
对于现代化的企业来说,获得利润的方法不仅仅靠的是降低成本,而是应该讲目光放远,立足于长远的角度,先期投入资本招贤纳士,注重技术开发,同时投资安全监测设备以保证产成品质量,减少次品也将是增加利润的一个方面。另外,企业应当注重与供应商的合作而不是一味的注重自身利益,将双赢作为目标并为之奋斗,一方面赢得了保质保量的原材料,另一方面,与供应商合作开发新产品,降低产成品成本的同时为企业赢得了同行业竞争优势。
参考文献:
[1]迈克尔・波特著, 陈小悦译.1997 .竞争优势(中译本).华夏出版社
摘 要 公司财务战略管理,是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础,以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。适合本企业发展的财务战略可以及时恰当地解决生产经营中出现的各种财务问题,充分发挥财务战略管理的作用,指导公司在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上,为公司长期生存和发展做出全局性、整体性、长远性的规划和决策。本文通过论述公司财务战略管理的特征、本质、战略重点等,说明财务战略管理对企业发展的重要作用。
关键词 财务战略 企业发展
一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别
1.基本特征
(1)动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点,理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面:一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键,美国邓恩•布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因,其中之一就是:公司思想僵化,缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。(2)全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境,从公司战略管理的高度出发,其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理,更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息,而财务战略管理由于视野开阔,大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(3)外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下,解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体,观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁,增强了对外部环境的应变性,从而大大提高了公司的市场竞争能力。(4)长期性。财务战略管理以战略管理为指导,要求财务决策者树立战略意识,以利益相关者财富最大化为理财目标,从战略角度来考虑公司的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强公司在复杂环境中的应变能力,不断提高公司的持续竞争力。
2.财务战略管理与传统财务管理的区别
(1)视角与层面不同。财务战略管理运用理性战略思维,着眼于未来,以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象,规划了公司未来较长时期(至少3年,一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理,主要依靠经验来实施财务管理工作。(2)逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点,围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点,多采用简单趋势分析法来规划财务计划。(3)职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多,它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外,还应全面参与公司战略的制定与实施过程,履行分析、检查、评估与修正职能等,因此,财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容,是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略管理与企业发展
1.公司财务战略管理的目标――追求长期盈利能力
公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢?理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德•P•斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标,从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。
2.公司财务战略管理的本质――建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个公司能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的,这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势,而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营,完全为建立公司竞争优势服务。
3.公司财务战略管理重点――分析战略环境因子
公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段,即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中,战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力,是公司财务战略管理的第一步,其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位,对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观,它是属于预测分析的范畴,是公司进行战略选择的基础,更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否,预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定,即影响着公司经营决策的方向。因此,进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面,可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程,重点是行业环境分析,即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外,公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素,如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程,重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力,也可以称之为公司的内部环境。其中,资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。
总之可以看出,作为公司经营管理的一个分支,财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字,是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下,公司不得不考虑各种外界因素的作用,而且要长久立足和生存发展,不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然,面对新环境新变化,财务战略自然区别于传统的财务管理。例如,传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务,而财务战略不仅注重内部,更注重外部因素的考虑;传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理,而财务战略不仅考虑有形的资源,同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别,但究其本质还是公司管理的一个方面,无非是为了更好实现公司的发展目标。
参考文献:
关键词:财务战略 财务战略基本理论 反思
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后,H.I.安索夫(1976)发现:从目前的实际情况看,无论在理论上还是在实务上,战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出,尽管财务理论取得了很大的发展,但它对战略规划却几乎无影响,财务理论必须加以扩展,以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为:企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston,1992),并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997),其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home,1998),但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略,或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系,但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作,研究持续改进经营状况的战略,发现过去十年来,思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略,经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地,公司战略也不再是总经理的特区,战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰,1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的,而是企业活动的一个职能领域,但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响,因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻,1992)。20世纪90年代中后期,公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受,并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系,是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位,对财务战略有指导作用;另一方面,财务战略又具有一定的相对独立性,对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远,1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后,再看财务战略的本质范畴。应该说,“财务战略”的出现,远滞后于战略管理理论,即使是在发达的西方国家,其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词,通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响,或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海,2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义,更缺少系统的研究。由此可见,财务战略理论研究尚属“婴儿期”,人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为:财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为:财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索,其中最具代表性的观点主要有:财务战略关注的焦点是企业资金流动,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远,1997);财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞,1999);“财务战略是在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海,2001);科学地界定财务战略的本质,既要反映财务战略的‘战略’共性,又要揭示其‘财务’个性(陈兴述,2003)等。
上述学者从不同的战略管理角度,对财务战略本质范畴作了开拓性研究,但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标;以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作;关注企业的资金流动,并非财务管理所独有;将财务战略界定为指导思想和原则,并未揭示其事物的本质属性;而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为,财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理;企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次;竞争战略理论是财务战略思想的渊源;财务战略联盟是一种全新的组织;财务战略是现代财务管理的发展,其重点是培育和发展企业核心竞争力,为顾客创造价值,将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”
二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标
对于财务战略制定的逻辑起点的研究,可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点,同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来,我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点,进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸,是发展财务理论的重要组成部分,于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴,缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理,以财务战略本质作为逻辑起点,不符合形式逻辑的基本原理,违背了科学的思维方法。此外,财务战略本质呈现出动态性,根源是理财环境的变化,作为起点制定财务战略,不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为:对企业目标与财务目标的分析和研究,是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷,突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性,有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约,具有强烈的主观意识,会强烈地感受到社会经济环境变动的影响,不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素,不能作为逻辑起点。而且实证研究表明,企业目标与财务目标并不是完全一致的,有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼,百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点,没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划,“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为,理财环境决定了企业目标和财务目标,并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点,必须从理财环境人手,才能制定行之有效的财务战略,实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性,包含了财务战略管理实践的全部内容,孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”,以此点出发制
定财务战略符合推理逻辑,可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。
不同的财务战略制定的逻辑起点,说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识,对财务战略理论研究还持有不同的方法,而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为:财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量,财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化;陆正飞(1999)认为:财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长;魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为:维持企业长期盈利能力;赵月圆认为:长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标;陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发,提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现,它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务;卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为:财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为,财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的,是企业财务战略管理活动的出发点与归宿,其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现,企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出,企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强,企业就会获得长足的发展。在现代市场中,企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力,追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看,企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提,也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说:只有持续的成长,我们才能达到其他的目标,同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力,正如国内学者朱开悉(2002)所言:企业可持续盈利成长能力的基础是盈利,目的是成长,关键是可持续,三者缺一不可。在现阶段,就整个企业的财务战略管理来看,应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点,把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标,精心培育和发展企业的核心能力,并不断进行财务创新,无疑具有十分重要的现实意义。
三、财务战略的类型及其选择
因研究者对企业财务战略研究的视角不同,因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性,可分为成长型战略和竞争性战略;按照战略对市场环境变化的适应度,可分为进攻战略、防守战略和撤退战略;按照战略的地位,可分为总体战略和分战略;按战略所涉及的内容,可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律,张延波(2002)认为,如按照企业集团发展阶段不同,可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略;按所在行业领域的寿命周期,可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略,即:快速扩张型财务战略,其特征表现为“高负债,低收入、少分配”;稳健发展型财务战略,其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略,其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述,还有其他各种,但基本上是大同小异,此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分,关键是战略管理者如何选择适当的财务战略,这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择,应以财务战略目标为指导,从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手,进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响,从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素;后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响,但不会严重影响企业长远发展,从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞,1999)。根据重要性原则,构成财务战略环境的因素,主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中,2001)。郭复初(1998)认为:财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想,与经济运行周期相配合:公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应;伴随着经济增长方式的转变,公司应科学选择财务战略。同上所述,蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为,认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等,并要求及时对企业财务战略进行相应的调整,以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究,赵月圆(2002)认为:企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件:长期利润最大化;技术上切实可行;现金净流量有结余。由此可见,必须建立这样的财务战略选择机制,尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。
[关键词] 财务战略管理 问题 对策
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势,运用财务战略管理的分析工具,确认企业的竞争地位,对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低,关系到企业健康发展的全局,甚至决定着企业的命运。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
为了适应企业经营战略需要形成一个新财务管理领域――财务战略管理。它是战略管理理念在财务管理领域的应用与发展,二者没有本质的区别,但也有不同,具体表现为:
1.立足点不同
战略财务管理放眼未来,以实现长期利润、获得竞争优势为立足点,它关注企业的未来发展,重视企业在市场竞争中的地位;传统财务管理以实现成本低,费用小、利润大为目标,并把这一理念贯穿财务管理的全过程,也就是说,传统财务管理多属“事务型”管理,从长远看,不能充分发挥资金的社会效益和经济效益。
2.管理的范围不同
财务战略管理的范围比传统财务管理的范围要广泛得多,财务战略管理除有传统财务管理的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外,视野还扩展到企业外部,还要参与到企业财务战略的制定与实施的过程。时刻关注市场动向和对手的竞争力,为企业提供金融、资本市场动态变化情况等信息,负责分析和预测市场变化的趋势,通过与竞争对手的比较分析找出差距,及时调整竞争策略。
3.起点不同
财务战略管理以理财环境分析和企业发展战略为逻辑起点,主要围绕企业总体目标来规划战略性的财务管理活动。传统财务管理主要以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点,采用简单趋势分析法来规划财务计划。
二、企业财务战略管理的必要性
1.企业财务战略管理为企业提供更多的非财务信息
企业不仅需要常规的财务信息,更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息,这些非财务信息有助于实现企业战略发展目标。
2.企业财务战略管理为企业的经营决策提供科学的经济数据
自2001年中国加入了世界贸易组织以来,企业的生产经营活动受到市场的制约和影响越来越大。只有建立在财务战略管理系统上的经济数据才是有效的,决策才是科学的。
3.企业财务战略管理能更好地完善现代企业制度
强化企业财务管理,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地,客观上要求企业财务管理要具有科学性。所以健全企业财务管理体系是企业发展的必然选择。它可以发挥资金最大效能,投资者将实现资金成本化、权益最大化的理财理念,更好地优化资金的运营环境,使企业在激烈的竞争脱颖而出。
三、加强企业财务战略管理的措施
1.提高财务人员素质,做好各项基础工作
财务人员素质的高低,是实施经济战略管理的前提。所以,必须加强经济管理人才队伍建设,高度重视企业经济管理人才培养工作,要重点培养既懂经济管理知识、会计知识,又具有一定专业知识、计算机技能的综合型的经济管理人才,采用“走出去,引进来”的办法,回忆经济管理人才的成长步伐,提高经济管理人才的整体业务素质,以适应不断变化的国际金融环境。
2.增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理理念要求企业全体员工团结一致,共同参与市场竞争,谋求企业发展优势,处理好个人利益与集体利益、长期利益与眼前利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益之间的关系,在遵守国家方针政策的前提下,坚持以服从和服务于企业战略管理需要为宗旨。
3.健全内外组织机构,规范财务战略管理机制
企业要从实际情况出发,依据财务战略管理要求,理清管理思路,建立财务战略管理制度。制定各种相关政策及核算办法,大力实施企业财务激励机制,将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起,使管理者关注企业长期价值的创造,不断健全财务战略管理的运行机制。
4.企业资金投放要有指导性和方向性
企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中的行为。当前“一业为主,多元发展”是企业提高经营效益,分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统,设置高效的财务管理机构,配备高素质的财务管理人员,确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。确保企业财务管理系统有效地运行,以适应不断变化的财务管理环境。
总之,企业实施财务战略管理是一项复杂的工程,它具有严谨性、综合性及规范性的特点。面对变幻莫测的国际国内市场,只有按照科学的国际管理机制管理企业的各项经营活动,前瞻性地制定企业财务战略才能立于不败之地。
参考文献:
[1]钟念其,浅析中小企业财务战略管理,湖南大众传媒职业技术学院学报,2009(4)
[关键词] 战略管理 产业经济学 联系 界限
一、引言
在我国经济改革的大背景下,国内企业的组织和战略为广大学者所关注。但这些研究多数未能从战略管理的视角出发。徐德音、周长辉所做的中国战略管理学研究现状评估指出,我国企业战略管理还处于垦荒阶段,其论文带有根深蒂固的经济学思维倾向,学界应该明晰战略管理和产业经济学的区别。
本文下面的篇幅将对战略管理和产业经济学的内容和演化、战略管理和产业经济学间联系和界限的进行介绍和分析,希望从中探寻出战略管理所应有的视角。
二、产业经济学回顾
产业经济学(也称为产业组织理论)是从微观经济学中分化发展出来的一门相对独立的经济学科。比较一致的看法是, 产业经济学源于美国, 作为一种理论体系产生于20世纪30年代。产业经济学是以“市场与企业”为研究对象的,从市场角度研究企业行为,是制订产业政策的理论基础。
西方产业经济学的发展历程大体上可以划分为两大阶段:
第一阶段:20世纪30年代至70年代
这一时期主要是以梅森和贝恩为代表,形成了著名的“市场结构―市场行为―市场绩效”范式,简称SCP范式。该阶段理论通过分析在市场结构的差异下企业行为对资源配置绩效的影响,从而指出产业组织的发展应当与市场交易的机制相一致。SCP范式的形成标志着产业经济学的初步成熟,产业经济学因此而成为一门相对独立的经济学科。
第二阶段:1970年至今
产业经济学的发展沿以下两条主线进行:一条是沿着SCP范式继续前进的“新产业组织学”;另一条是以芝加哥学派为首的产业组织理论的崛起。除此之外, 还有以科斯的交易费用理论为基础,从制度角度研究经济问题的“新制度产业经济学”,也被称为“后SCP流派”。
新产业组织学在研究方向上,不再强调市场结构,而是突出市场行为,将市场的初始条件及企业行为看作是一种外生力量,而市场结构则被看作内生变,并且不存在反馈线路,寻求将产业组织理论与新古典微观经济学进行更加紧密的结合。
芝加哥学派注重用严格的经济理论进行分析,强调对理论的经验证明,反对“结构―行为―绩效”的单向因果关系,而强调三者之间的双向互动关系;对市场行为持自由放任主义观点,反对政府对产业组织实施干预。
后SCP流派组织理论的主要特点在于它引入交易费用理论,彻底改变了只从技术角度考察企业和只从垄断竞争角度考察市场的传统观念,为企业行为的研究提供了全新的理论视角。如果说主流产业组织理论注重产业组织之间的关系的话,该流派则将研究重点深入到企业内部。
三、战略管理回顾
战略管理学是管理学中比较年轻的一门学科。在20世纪70年代末以前的半个多世纪一直依赖案例作为研究和教学的手段,其学术成就并不为其他学科所重视。此后,产业经济学的理论和工具被引入该领域,战略管理学才形成了真正的理论体系,成为一个真正的学科领域。战略管理关注于组织特别是商业企业的发展方向,如何构建和保持企业竞争优势是企业战略管理理论研究的中心内容。
战略管理的发展历程大体上可以划分为以下三个阶段
第一阶段:20世纪60至70年代
该阶段被视为传统的战略管理理论阶段,理论的核心是要求企业组织适应环境变化, 组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中, 企业组织结构势必要与企业战略相适应。
第二阶段:20世纪80年代
美国哈佛大学商学院的迈克尔・波特教授为代表的,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。竞争战略理论将产业组织理论引入企业战略管理研究之中, 认为企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略。
第三阶段:20世纪90年代至今
20世纪90年代以来的战略管理理论集中于企业核心能力的培养。这一阶段的战略管理理论更加强调企业自身能力和外部环境条件的协调; 更加注重企业间的合作,而不再仅仅局限于竞争。
四、战略管理和产业经济学的联系
20世纪80年代,经济学的理论和方法被引入战略管理领域。波特作为一名横跨企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者,一直致力于为这两个领域架起“桥梁”。他在产业经济学的理论基础之上构建了竞争战略理论,并取得了战略管理理论的主流地位。这被视为是产业经济学对战略管理的最大贡献。
战略制订过程中必须对组织的内外部环境进行分析,企业所处产业的情况正是外部环境中最主要的部分。产业经济学提供了系统模型来评估产业中的竞争情况,从而消除了战略制订过程中的一大障碍,为战略管理提供了科学的理论依据和具有可操作性的外部环境分析框架。
随着产业经济学的发展,其研究对象从仅局限于产业拓展到产业和企业内部,这些发展使产业经济学进入到战略管理的核心。产业经济学关于产业结构和演变、产业内企业定位及动态竞争战略的分析框架丰富和推动了战略管理理论的发展,并对竞争战略的选择提供了理论解释和支持。与此同时,产业经济学的方法论在战略管理中得以应用。这些都推进了战略管理的理论发展。
五、战略管理和产业经济学的界限
从本质上看,战略管理和产业经济学是两个不同的学术领域,双方思维方式的主要有如下不同点:
1.出发点不同:战略管理从企业自身利益角度出发,产业经济学则从整个社会出发。
2.着眼点不同:战略管理是在具体企业中来考虑问题;产业经济学则是以企业局外人的眼光来进行分析。
3.目标不同:战略管理关注于企业的多重目标,经济目标只是其中之一。
4.分析对象和相关假设不同:战略关注每个企业个体的问题,并认为每个个体有其独有的问题,分析基础是“个性化竞争”(distinctive competence);产业经济学则关注整个产业,其假设是产业中的企业除了规模,其他都是相同的。
5.决策思想不同:战略认为领导者个人及更多目标都会影响决策,人是战略管理的中心;产业经济学认为企业基于经济目标,不考虑人的因素。
6.战略管理会考虑到企业要涉足不同产业;产业经济学认为企业的产品是单一的。
7.战略管理认为产业结构是变动的,而且是可以通过企业自身行为对产业发生影响;产业经济学则认为产业结构是稳定的,对一个企业而言产业结构是给定的,一切决策只能在此范围内做出。
8.战略管理对处于独特环境中的企业个体感兴趣;产业经济学更关注于正常整个产业的结构与绩效。
此外,从学科特点上看,经济学主要是实证表述,管理学则更多注重于规范表述。作为上述学科的分支,战略管理和产业经济学也具有同样的特点。
六、结语
由于战略管理和产业经济学分析问题的视角不同,两者间存在着清晰的界限;同时,随着两个学科研究的不断深入,双方在许多领域将会相互交融,相互促进。战略管理理论的沿承有着清晰的经济学逻辑,同时也受管理学、经济学、社会学、心理学等多学科知识的影响。对战略管理而言,单纯以经济学的思维方式是不足以为企业“把脉开药”的。
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