项目团队管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目团队管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
项目团队管理范文第1篇
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
大型整装气田地面建设项目的特点
偏远沙漠地区依托资源差、气候条件恶劣、通讯不畅，油气田建设项目应急突发事件往往具有急、难、险、重、远的特点，处置不利会造成油气田大面积停产，对下游企业及社会面造成巨大影响，导致严重财产损失和重大人员伤亡。团队建设应该充分考虑了上述特点，在应急实战中发挥指导性的作用。
一、项目管理团队建设的重要性
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是以团队为主，相互理解，进行有效的沟通，最终实现同一个目标。对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。
二、大型整装气田地面建设项目管理团队建设的方法
2.1沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。 沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。
2.2激励是提高团队凝聚力的一种有效途径
激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。 如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
2.3项目经理应合理的协调和组织，充分发挥项目管理团队每个成员的特长。
项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调和组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个油田建设EPC项目中，项目组成员一般包括项目经理、项目副经理、项目总工、项目技术人员、各施工作业机组人员等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划,这样有利于项目的顺利完成。 在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。
2.4团队文化是粘合剂，加强团队文化的建设，有利于促进团队成员之间的团队协作，提高效率。
加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，从而有利于竞争力的提高。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是必不可少的一个环节。
结束语
项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。
参考文献: [1] 张文宏. FH公司项目团队建设研究[D].西北大学, 2007 . [2] 何丹健. 浅谈项目管理中的团队建设[J]广西科学院学报, 2005,(S1) . [3] 聂高辉. 浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J]. 商场现代化, 2008, (27) . [4] 田敏,邵培基. 项目管理团队建设的新思路[J]. 电子科技大学学报(社科版), 2004, (04)
项目团队管理范文第2篇
[关键词] 项目管理 人力资源管理 团队建设
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意？问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。
一、项目中的人力资源
对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。
二、项目人力资源管理的主要内容
项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。
1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。
2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。
3.项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
(1)项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。
(2)项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。
(3)项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉・詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20％-30％，而受到充分激励后，其能力可发挥80％-90％，由此可见有效激励的重要性。
项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。
在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁分析法）进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。
项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。
参考文献：
[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛，2004年第3期
[2]屠海群:知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究，2002年第2期
项目团队管理范文第3篇
关键词：项目管理；集约化管理；承包模式
中图分类号：U415 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0146-02
一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势
IPMT（Integrated Project Management Team）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。
一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
“IPMT一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“IPMT一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集约化思维理论
传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。主要体现在决策阶段管理确定的项目的使命及主要目标，实施阶段管理确保项目的主要目标实现并为使用阶段管理奠定基础。故必须对决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理三个彼此分离且各自独立的系统进行集成化，寻找三个系统之间具有的内部联系。如此可以尽最大努力减少决策阶段对项目使命、目标订立的失误及偏差；可以尽最大努力减少实施阶段项目目标实现的失误及偏差；可以尽最大努力减少使用阶段出现的扯皮和遗憾。从而达到通过建设工程的管理工作，实现增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。如图1所示：
在项目的决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段管理进行集成的基础上，构建项目统一的目标系统；构建统一领导下的组织系统；构建统一的管理思想；构建统一的管理语言；构建统一的管理规则；构建统一的信息处理系统；形成项目全寿命集约化的管理工作系统。
如此，业主和参建单位对项目的认识相对清楚，目标明确。无论从事工程管理、项目管理、工程承包、设计等工作的非业主人员，为满足客户需求的反应迅速、企业服务及产品适应客户需求的程度、企业服务优质程度、企业产品优质程度、价格适宜这五个方面奠定了基础，这也是集约化管理（IPMT+X）的理论基础。
三、“IPMT+X”模式的优势分析
出发点是站在投资方的立场，从项目管理模式为出发点，对工程建设项目进行总体性、原则性策划。总结工程领域的经验与教训，努力解决传统项目建设中存在问题或将传统项目建设中存在问题对项目的影响减至最小；同时最大限度地满足投资方的一般要求，为投资方提供一个适合本项目特性的项目管理模式，同时对我们可能为投资方提供的进一步服务进行阐述，以便投资方扩大选择范围。
下面将两个典型的项目管理模式，即DDB、业主+PMC模式与“IPMT+X”模式的要素情况比较分析，以“IPMT+EPC”为例，如表1所示。
由表1中的比较分析可见，IPMT在“X”的基础上，进一步保障了业主的权益，同时，也进一步保障了项目目标的实现，提高了工程建设的服务附加值。综上所述，“IPMT+X”的优势如下：
1.业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。
2.业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
3.业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
4.利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
5.业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
6.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。
7.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性
竞争”。
8.有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。
四、“IPMT+X”模式的局限性
纵然“IPMT+X”项目一体化管理模式有诸多优点，同时也这种模式也将越来越多的运用到各种项目中。但是，“IPMT+X”项目一体化管理模式也有其局限性。
首先，业主方要有意愿更多地参与到项目的决策过程、执行过程和收尾过程中。比如目前一些商业投资项目，投资方可能更多地关心投资收益率，至于项目本身的运作过程，其并不干预，此时就不适合选择“IPMT+X”模式。又比如一些国拨资金投资的大型项目，“IPMT+X”模式从双方乃至多方意图的实现和统一，从项目启动、执行、收尾均有严格的管控体系、标准的操作程序和完整详细的资料档案，对项目全过程的监督，对项目质量、项目进度、项目成本等比较其它管理模式均有更多的优势。也就是说，“IPMT+X”模式的适用性并非涵盖所有类型的工程建设项目，关系到业主是否需要全过程参与到项目。
其次，业主方持有的技术专利密集、项目保密要求较高的时候要慎重选择“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身优势之一是在多方共同决策时，可降低失误风险、提高决策效率，如果业主出于对技术保密、项目保密等商业或军事秘密的原因，不能够与承包商充分沟通进行交换信息，这样就有碍于承包方对整体项目的判断和控制，“IPMT+X”模式的优势也无从发挥，相反可能阻碍项目的进展，甚至影响项目的质量。当然，比如涉及军工项目，由具有相应保密资质的承包商与业主组建IPMT团队，也不失为一种妥善的解决方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工业等大型央企，均配置有自己的设计院或工程公司，这些设计院或工程公司可能掌握了这些行业的核心技术，或非常了解熟悉业主的技术、诉求，此时就不存在保密问题，即使个别需要保密的技术专利由业主把持，但对整个项目的建设管理影响非常小。
参考文献
项目团队管理范文第4篇
当前，我国众多工程项目都存在着投资、工期等失控的普遍现象，产生这种现象是团队管理不善和手段落后的原因，导致了在工程项目建设中由风险引起的大量损失。对工程项目的风险加以识别、估计、评价及控制己成为一项迫切的任务。
工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。
日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
ABSTRACT
At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.
Project risk management of project is one of the important contents of project management, risk management level as a measure of project management level of an important indicator, already decided to project is the key to success, and improve the cost and time limit for a project control precision and quality control level of active measures, is to determine the future project management the core competitiveness of an important factor, but also with international standards in the article a way.
项目团队管理范文第5篇
关键词：工程项目，项目管理，团队建设
Abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. So choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work..
Keywords: engineering project, project management, team construction
中图分类号： TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。
1、工程项目管理中团队建设的重点
人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制的对象，是要避免产生失误，作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性。为此，除了加强政治思想教育，专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情以外，还需根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。例如：遇到技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的工人来完成，对某些要求万无一失的工序和操作，一定要分析人的心理行为，控制人的思想活动，稳定人的情绪；对具有危险性的现场作业，应控制人的错误行为，严禁吸烟、赌博、嬉戏、误判断、误动作等。此外，应严格禁止无技术资质的人员上岗操作；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须严肃处理。总之，在使用人的问题上，应从政治素质、思想素质、业务素质和身体素质等方面综合考虑，全面控制。
2、工程项目管理中团队建设的要点
人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。
2、1应提高团队的整体质量意识
施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。
2、2应注重提高团队中人的素质
领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。
2、3应建立积极向上的文化氛围
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力客服。
2、4要有一个有威信的领导
有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必和首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。
2、5应分工协作并且明确责权利
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
综上所述，项目团队是为了适应项目的有效实施，而建立的一组相互联系的同心协力地进行工作，以实现项目目标团队。建筑企业要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。只有精细化打造团队、科学管理，才能真正取得实效。
参考文献
1、王政。对工程项目管理中团队建设的研究，现代物业(中旬刊)，2011年11期
