财务总监风险点及防控措施

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财务总监风险点及防控措施范文第1篇

关键词：子公司；财务控制；思考

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。集团公司的财务控制是集团控制的基本手段，其目标不仅仅是控制一个企业的财务活动的合规性和有效性，更重要的控制目标是企业财务价值的最大化。集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，对整个集团公司的发展有着重要的意义。

一、目前集团公司对子公司实施财务控制中存在的主要问题

1.集团公司没有健全的管理机制，财务监控不完善，缺乏一体性的集团财务政策。目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。

2.集团预算管理薄弱。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分集团公司执行效果不甚如意。预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，链拉长常常导致集团公司效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。甚至许多集团公司预算制度未能得到应有重视，有的集团公司尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的集团公司没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。另外，许多集团公司编制了预算，但不够细化，运行中控制措施不完善，没有切实可行的监控、纠偏措施等。

3.集团内部集权与分权不当。目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式；另一种是过度分权式。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于集团公司，不易调动子公司经营的积极性，并且集团公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于集团公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。

4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与经营权出现了分离，由于经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响了其才能的真正发挥，从而影响了企业的效率，甚至危及企业的生存。

二、集团公司对子公司实施财务控制的主要措施

1.完善子公司法人治理结构。规范、有效的法人治理结构，不仅能够强化现代企业制度的执行，更关系到集团公司与子公司的决策机制、约束机制和经营管理机制的科学性和合理性，是集团公司对子公司进行风险防控的关键所在。目前，子公司法人治理结构大多“形似而神不似”，运行中存在着部分职责划分不清、构成不尽合理和工作制度不够科学等问题，成为子公司风险防控的薄弱环节。

按照《公司法》的规定，公司法人治理结构的核心是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。集团公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面集团公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标；另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。

完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。

2.加强内部控制建设，对子公司进行授权控制。集团公司应建立、健全严密的内部控制制度，为财务监管提供制度保障。集团公司下属子公司较多，大量资产和经营活动都在子公司中进行，集团公司要加强对其财务监控就必须制定和实施严密的内部控制制度。《企业内部控制配套指引》的出台，为研究制定集团公司内部控制提供了依据。

对子公司的授权管理是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。通过授权控制，明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，确保控制活动有效，做到有章可循，以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。

3.实行全面预算管理，建立科学的业绩考核体系。预算是财务控制的有效手段，集团公司要努力提高预算管理水平，保护资产安全完整，保证管理活动合法合规。

目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。

4.加强会计基础工作，建立财务信息一体化系统，提升财会工作效能。无论是资金控制、预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务控制提供以下保障：一是能够有效降低集团公司与子公司之间的信息不对称程度，提高子公司经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是一体化的财务信息系统能够降低子公司会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。

5.向子公司委派财务总监，实现日常财务监控。向子公司委派财务总监可以改善子公司产权主体缺位以及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司行为，使子公司在追求自身利益最大化的同时，维护和保障集团公司产权利益最大化，是实现集团整体利益的一种有效方式。

我国目前有三种类型的财务总监委派制：监控型的财务总监制，决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。笔者认为，集团公司向子公司委派的财务总监应是混合型的财务总监制，集团公司委派的财务总监既代表集团公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为集团公司在子公司中的经营代表，贯彻执行集团战略、经营方针及管理政策，同时也直接介入子公司的经营决策层。

6.加强审计，实现对子公司的财务监督。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。审计在集团公司财务控制中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司都必须对子公司开展定期或不定期的审计工作。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

参考文献：

[1]聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考.企业导报,2010(08).

[2]万文飞.论构建企业集团财务控制体系应注意的问题.企业技术开发,2003(09).

[3]李容锦.现代企业集团财务管理研究.集团经济研究,2005(02).

财务总监风险点及防控措施范文第2篇

一、采取妥善办法，有的放矢地开展对目前已形成的长期应收账款快速回笼工作

1．针对拖欠很久的应收账款，督促事业部要进行个性分析，形成书面文字说明，由熟悉情况的各事业部的人员参与到清欠当中，陈述情况、提供有价值的信息等，形成联动机制。2．由事业部和风险管理部人员对前期梳理出的应收账款的相关资料进一步细分整理，结合掌握的信息，对超过三十万的欠款客户和每类欠款协商拟定具体的个性催要方案。3．在制定催要方案的基础上迅速出击，按照所定方案和事业部熟悉情况的人员及财务部人员进行催要。4．为降低成本，打破以事业部为单位的催收模式，尝试以地区为主的催要原则，进行积极催收。5．在催收的过程中，注意收集有效的信息，必要时，通过诉讼解决催收问题。

二、建立新型的跟踪防护体系，强化监督和管理

1．完善应收账款项的实时动态系统。应收账款项目产生后，财务部门必须督促各部门完成资金回收任务，可定期以文书、表格等方式向各级领导和负责人传递信息。这不仅能够让企业领导了解应收账款的具体内容，也能有效提醒各级业务领导和员工积极催收应收账款，有效地避免因信息交流不及时而产生的各类资金回收问题，最大限度的优化企业资金配置。2．完善应收账款管理机制。风险管理部门定期对各事业部的合同进行抽查，监督各部门合同档案、台账等一体化建设，并及时有效的提醒各部门严密保存各类文档、信件、公函等重要信息，尤其重要的是要完整的保存合同未履行完户的资料。3．实时对客户的经营能力进行调查探访。各事业部对合同用户的资格、履约能力、诚信度、影响力等方面进行实时的调研，防止客户因经营问题而产生拖欠款项时间的发生。对初次交流或信誉差的客户要建立个人信誉机制，并定期进行风险总结。财务部门和业务部门要及时的向应收账款的客户定时发送询证函，核实应收账款的真实性、完整性并确保诉讼的时效性，这样可以防止应收账款体外循环的发生，堵塞违规违法行为的漏洞及防止法律诉讼收债的失效。4．完善与客户对账等相关制度。各事业部要有专人负责跟踪合同履行情况，对不能按时履约的客户可索要书面还款协议，并保留邮寄凭证。一旦发现恶意拖欠行为，应及时和风险管理部门进行协商解决。5．对欠款进行等级分类。可按照风险程度分为A、B、C三类。其中A类风险最高（合同额度大、资信情况差、恶意拖欠、经营状况不佳等），对风险最高的要建立风险台账，分析原因，探讨能否采取抵押担保的措施。若对方不予办理，公司将根据掌握的情况加大对应收账款的催收力度，为可能提起的诉讼及时做好诉前准备工作。

三、健全内控制度，严格监控账目

按照财务管理内部牵制原则，在财务部门设立一个财务监察小组，由财务总监领导，配备专职的会计人员，负责有关营销往来业务的核算与监控，对每一笔应收账款都要进行分析与核算，以保证应收账款账账相符。针对应收账款在赊销业务中的每一环节，健全应收账款的内控制度，努力形成一整套规范化的对应收账款的事前、事中和事后全过程控制程序，强化财务部门的管理与监控职能，使经营活动系统化、规范化。

四、加强领导，建立常设性催收或诉讼收款机制

财务总监风险点及防控措施范文第3篇

关键词:企业集团;财务控制;集中式财务控制;分权式财务控制

一、企业集团财务控制的基本理论

1.企业集团财务控制的含义和内容

借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，可以将企业集团财务控制定义为：在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要是指集团母公司对其子公司的财务控制，从实质上来说对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。主要内容包括：资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励和业绩评价等方面。他们之间既相互独立，又相互影响，从而形成企业集团财务控制的完整体系。

2.企业集团财务控制的特征

财务控制的联结点是委托关系；财务控制目标是集团整体利益下的多层目标；财务控制主体是以出资人利益为主导的多元主体；财务控制客体是人力资源和财务资源的综合。

3.企业集团财务控制模式

企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，大体分为三种类型：集权制、分权制和集权分权融合制。集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。集权分权融合控制模式即母公司实行财务集权控制的范围仅限于对集团产生重大影响的子公司或交易事项，其他事项给予子公司适当的权利，在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。集权与分权相结合，有利于克服过分集权和分权的缺陷，充分发挥各自的优势，是许多企业集团财务控制体制所追求的模式。

二、加强企业集团财务控制的必要性

研究企业集团财务控制问题在我国更具现实必要性，不仅仅是因为我国部分企业集团的财务控制系统严重缺失，管理水平和效益显著削弱，更重要的是在当今日益激烈的市场竞争面前，加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义。

1.实现企业集团理财目标的需要

企业集团的理财目标是集团价值最大化，但由于其下属成员公司有自己一定的决策权，出于自身的利益考虑，往往会做出与集团总体目标不一致的举动。为克服这一现象导致的资源浪费和效率低下，必须加强企业集团财务控制，使得成员企业确定理财目标时考虑集团的整体利益，协调好局部与全局的利益冲突，实现企业集团价值的最大化。

2．顺利实施集团战略决策的需要

集团资源与市场优势的生成，来自共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性，集团发展战略的贯彻实施离不开集团成员的配合与努力，加强对子公司的财务控制，能够引导成员企业服从集团总体战略决策的需要，顾全大局，并确保比要的财力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企业集团母子公司之间存在信息不对称问题，母公司处于信息劣势，子公司处于优势。这种不对称的存在会使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上传到母公司的财务信息，误导整个集团的经营决策。因此，母公司必须加强财务控制，通过制定完整的财务信息标准制定，规范子公司财务，确保母公司能在准确的财务信息的基础上做出正确的战略部署，并协助子公司进行财务管理，取得双赢。

4．防范集团财务风险的需要

在财务实践中，企业集团依靠其在市场上的整体实力，能够对子公司的对外信贷提供担保或统一借贷资金给子公司，并负责统一偿还。众多的子公司贷款，不可避免地会增加企业的资本成本，集团存在更多的现实与潜在的财务风险。预防控制财务风险也因此成为集团总部的重要职责，科学的财务控制体系无疑是防范和化解集团财务风险的有力手段。

三、加强企业集团财务控制的措施

目前我国许多企业集团都严重缺失系统的集团财务控制体系，在财务控制方面存在着众多问题。为降低和规避企业集团运行的风险，实现集团资源的优化配置，提高运营效率，增强企业集团的竞争力，本文提出以下几点措施建议。

1.创建企业集团财务控制体系的良好的环境基础

公司治理与财务控制存在密切的互动关系，良好的公司治理是财务控制有效运行的环境基础，是决定企业绩效和经济增长的核心因素，对现代企业集团的发展意义重大：有利于提高企业核心竞争力；有利于实现企业价值最大化；有利于提高会计信息质量；有利于优化企业资本结构；有利于维护利益相关者的利益。公司治理作为内部控制的制度环境，能够为内部控制的重要内容——财务控制创造良好的制定基础，提高企业财务的效率和效益，加强信息披露的真实性。同时，强有力的财务控制又反作用于公司治理，能够促进公司治理制度的完善。因此，我们应该注意在两者的互动中，寻求理想的联结带和交叉点，服务于企业价值最大化的理财目标。

2.建立健全企业集团内部财务控制的保障制度

企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的制度保障。首先建立董事会制度，在董事会下分设各类专门委员会，董事会可以将一部分子公司的重大财务决策权交给各类委员会，由该委员会负责，强化董事会对财务的约束和控制。这样，在保证企业集团权威的同时，实现集团与子公司之间有效的信息沟通，使集团总部做出的决策更加科学合理。其次采用财务总监委派制和财务人员资格管理制。集团公司可以委派相应的财务总监到子公司，以加强对子公司的财务控制。委派的财务总监，应组织和控制子公司的重大经营决策、加强预算控制，审核财务报告及对财务人员的管理，定期向总部报告子公司的资产运行和财务情况。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度。

3.以财务预算为重点构建财务目标控制系统，实行全面预算控制

财务预算控制，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时要想实现企业集团整体价值最大化，还必须对整个集团实施全面预算管理。全面预算管理涉及企业内部各管理层次的权利和责任安排，因此，可以作为协调所有者与经营者之间利益的重要机制，预算完成情况又可以作为考核与评价的依据。

4.运用计算机技术结合财务报告构建财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息的沟通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务控制是一个动态过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司的财务信息做出实时有效的集中和反映。计算机网络技术的迅猛发展，为财务电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。应该在集团内部建立计算机网络系统，将所有业务信息都统一集中于计算机网络上，集团公司可以随时获得各成员企业的财务信息和业务信息，实现零距离管理，及时发现问题，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指标体系和财务监督控制系统

通过定期和可不定期的财务检查与考核，了解各子公司对公司重大经营计划、方案的执行情况；财务运作和资金收支情况等，奖惩分明，体现公平和效率原则，提高子公司的积极性，又可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的监督控制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。但究竟采取怎样的对策有效加强企业集团财务控制，各个企业集团应该针对集团内部具体情况，寻求最适合的方案策略。

参考文献：

[1]饶庆林 黄小勇:现代企业集团财务控制探析．财会研究，2008年第9期.

[2]祈广亚:关于企业集团财务控制若干问题的思考．中国总会计师，2009年1月总第66期.

财务总监风险点及防控措施范文第4篇

【关键词】企业 内部控制 问题 措施

一、内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。有效的内部控制，通常由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素构成。

内部控制制度是现代企业管理的重要组成部分，也是规范市场经济秩序的主要途径，其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻执行，防范企业经营风险，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息，最终提高经营效率，实现企业的发展目标。

二、企业内部控制中存在的主要问题

（一）公司治理结构亟待完善

完善而充分发挥效用的公司治理结构是促使内部控制有效运行、保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。内部控制作为企业管理者为实现既定管理目标而建立的一系列规则、程序或制度，其与企业自身的法人治理结构密切相关。不合理的公司治理结构，公司的权利制衡体系以及权利设置必然存在缺陷，内部控制制度的实施就成为了空谈。

（二）内部控制制度流于形式

目前，我国企业虽然按照国家的法律法规建立了自己的内部控制制度，但很多企业没有认识到健全的内部控制体系对于防范企业经营风险中的重要作用，所建立的内部控制体系更多的是照搬现成的经验和管理模式，简单的导入。有些企业管理者对内部控制重视程度不够，简单的认为内部控制就是制定制度规范。没有设置专门的内部控制机构，中小型企业往往一人身兼两职甚至身兼数职，岗位设置缺乏有效的牵制。借鉴的内控模式对企业的业务流程是否适合不做认真深入的研究，没有充分结合本企业的实际情况，可操作性差，在实践中很难得到真正的执行，多流于形式。

（三）风险控制意识比较淡薄

随着市场竞争的日趋激烈，企业所面临的风险会越来越多，在生产、经营、销售中不可避免地会存在一定的风险，因此企业管理者应对目标完成期间与企业相关的风险进行识别、预见，并采取相应避险措施的管理控制。但是，我国企业的风险意识并没有提到应有的高度，普遍未进行实质的风险管理，也未将风险防控充分融入至企业现有的内部控制体系中。大部分企业没有一个健全有效的风险评估和预警机制，没有形成风险意识，更缺乏有效的风险管理机制。即使有些企业建立了风险管理机制，但是由于没有很好的执行，导致已经建立的风险管理制度形同虚设。

（四）内部审计监督机制缺失

内部审计是企业进行独立评价和监督其经营活动是否按照有关的政策和程序合理进行的一种内部机构，是企业内部控制体系的一个重要组成部分。当前我国很多企业内部审计工作主要侧重于企业经营、舞弊调查以及特殊项目审计上，在内部控制体系和风险管理体系的有效性评价等方面，没有发挥其应有的作用。有些内部审计机构与财务部门合并，或者由财务总监领导内部审计，内部审计人员身兼数职、专门从事内部审计的人员较少等原因都造成了内部审计人员缺乏独立性，无法真正履行其应有的监督和制约职能。

三、完善内部控制的措施

内部控制体系就像一个企业的网络，要全方位地建立健全企业内部控制制度，使内部控制制度网络触及企业生产经营管理活动的方方面面以及企业的每个角落，用制度来规范管理的行为。

（一）充分完善公司治理结构

为了给企业的内部控制提供更好的空间和环境，企业应当根据权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则，形成由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的公司治理结构。通过不断完善公司治理机制，建立起公司各参与者之间责任、权利和利益的合理配置，实现所有权与经营权的有效分离。

（二）建立健全内部控制制度

为了有效发挥内部控制在企业经营管理活动中的重要作用，企业应依据财政部颁布的《内部会计控制规范》等规范性文件，制定适合本企业业务特点和管理要求的内部控制制度。在此过程中，企业应针对自身所处行业的特征或特点，充分估量这些因素对内部控制制度的不同影响，并合理确定其重要性、内部控制的实施手段与方法，从而使企业自身的内部控制活动更加具有针对性和可操作性。

（三）完善风险评估管理体系

风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。通过事项识别，准确及时的辨明企业所面临的各种风险，分清机会和风险，以便企业能采取措施抓住机会或有效地防范和应对风险，引导管理层保持其工作目标不被偏离。建立风险分析制度，从定性定量的角度对风险存在、显化的原因进行分析，对规避风险的能力、条件进行衡量。

（四）强化内部审计监督作用

为了充分保证内部审计活动的独立性，企业应合理设置内部审计机构，保证内部审计的独立性。不断加强审计力度，把审计工作的主要职能从查错防弊转变为对公司的管理和内部控制作分析、评价，提出内部控制建议。建立健全内部审计的法律法规，明确规定内部审计人员的法律责任和权利，做到内部审计有法可依，有章可循。企业可以安排担任内部审计工作的员工在企业内部各个不同的职能部门进行轮岗实习，既能够使内审人员熟悉企业各项具体业务的流程，全面了解整个企业范围的控制和风险的有关知识，又能够保持与企业其他部门的良好人际关系，便于内审人员工作的开展。

参考文献：

财务总监风险点及防控措施范文第5篇

关键词：贸易批发企业；内部控制；关键点

中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

一、案例企业

某贸易批发企业实行国内冷冻食品的贸易批发业务，从国外直接进口冷冻食品，其中在市场技术方面，基本实现了市场技术作业体系标准化；在运营管理方面，从采购到售后服务实现了有效管理控制；在技术贸易方面，取得了韩国、日本等国家的进口权。经调查，该企业在内部控制存在以下的问题：

（1）内部控制环境方面。企业内部控制制度不完善，表现为：首先是组织机构，设置了3位董事和1位执行董事，总裁和总经理均为1人交叉任职，因此董事会的所有事务基本由总经理执行，未能发挥董事会的职能。其次是内部责任的互相推脱，企业内部控制没有统一标准，在经营过程中出现资金紧张问题时，财务部门、人力资源管理部门、采购部门等各个部位互相推诿责任，譬如财务部门认为销售部门未能实现预算目标，导致没有按时收回贷款，而销售部门则认为采购部门从国外采购冷冻食品时滞后，不能够及时满足国内贸易批发的销售需求。

（2）风险评估方面。首先是目标设定不合理，没有在企业内部层层分解，以致落实不到位，譬如企业预期2013年实现贸易批发销售收入10亿元，但直到8月份，销售收入仅有5亿元，距离预期目标尚有较大的差距。其次是风险识别考虑不周，在业务扩张方面急于求成，没有建立相应的风险管理机制和机构。再次是风险评估体系和方法的缺失，企业领导对风险评估的重视程度不高，在面对风险的时候，是否采取规避、减少、共担、接受等方式，往往都由总裁/总经理一人主观决定。

（3）内部控制活动方面。首先是货币资金问题，企业没有做到收支两条线，银行对账单由出纳负责索取，以及盘点库存现金，而资金的审批没有采用集中方式。其次是采购和付款问题，企业没有分离不相容的业务，从国外采购的冷冻食品不能够满足贸易批发需求，同时对供应商的管理较弱，增加了采购业务的风险。其次是销售和收款方面，为了加快回款的速度，给予销售人员接触现金的机会，而且没有建立合同审批制度，都无形中增加了内部控制活动的风险。

二、贸易批发企业内部关键控制措施

鉴于案例企业内部控制方面存在的一系列问题，为了进一步提高内部控制的水平，我们需要结合贸易批发企业发展的特点和要求，从以下几方面做好内部控制的措施：

（一）内部控制环境的营造

为了有效的内部控制，我们需要营造良好的内部控制环境，首先是内部控制意识的增强。在制定内部控制规定的时候，明确相关人员的责任，让整个企业员工都了解内部控制的要求，以提高内部控制的氛围水平。其次是企业组织机构的完善，明确部门和岗位的职责范围，并健全执行系统和监督系统，其中最为重要的是建设董事会，将总裁和总经理职位分离，避免职权交叉，制衡董事会、股东会、总经理之间的权力，合理划分部门之间的职责，做到各司其职。再次是企业文化的培养，以便引导和激励职工履行责任，共同实现企业的目标，企业的领导者需带头建立权责分明的企业环境，并建立风险管理理念，打造层次分明的风险文化，让每个职工都能够正确对待风险。最后是人力资源政策的建立，在招聘、待遇、业绩、升迁等方面，都设置合理的政策程序，建立尊重、重用、培养人才的人力资源政策，采用物质激励和精神激励的措施激发职工的主动性、积极性和创造性，使得员工在企业获得归属感和责任感。

（二）风险评估能力的强化

首先是制定合理的风险评估目标，以激发企业发展动力和员工凝聚力为目的，注重发挥董事会的作用，而董事会在风险评估偏好方面，需要结合企业的战略目标，并将目标层层分解，同时制定各个目标实现的风险评估管理措施。其次是通盘考虑风险的影响，贸易批发企业在发展的同时，需要考虑风险的影响因素，包括财务风险、采购风险、生产风险、销售风险等，企业可以内部访谈或者调查的方式，收集齐全的资料，尤其是中高层管理者和企业职工，皆为访谈或者调查的重点对象，除此之外，市场资料、竞争对手资料、银行资料、政策资料等，都是内部控制风险识别的重要参考佐证。再次是风险评估机制的建立，针对影响企业目标实现的潜在风险事项，贸易批发企业从内控角度评估风险，每个管理负责人要采用复合式评估的方法，对各自部门的风险进行评估，特别是新计划执行之前，需要全面评估风险的不确定因素，以便为内部控制提供科学依据。最后是风险应对能力的提高，贸易批发企业在考虑各方面情况的基础上，在识别出可能面临的风险之后，采用定性和定量评估的方式，找出所有影响内部控制的风险因素，进而制定风险防控的应对措施。

（三）内部控制活动的科学化

首先是货币资金内部控制设计的健全，企业应该严格落实“收支两条线”，在得到会计主管签字批准之后，将超出限额现金送存银行，确保资金的完整安全，同时以单独列表的方式，标明不能够及时送存银行现金的金额和理由，以便银行核对。至于出纳以外的财务人员，负责银行对账单的索取、银行对账单的核对，并定期盘点库存现金，然后编制现金盘点报告单，最大限度减少资金管理舞弊情况的发生。除此之外，企业还需要严格实行资金支出的授权批准，以明确资金的使用权限，譬如案例企业总裁和财务总监的货币资金支出限额分别为5万元和3万元。其次是国外冷冻食品进口与付款内部控制设计的健全，目的是减少国外冷冻食品进口业务舞弊现象和提供经营活动的效益保障，贸易批发企业一个方面需要建立进口采购与付款的岗位责任制，其中包括请购、审批、询价、拟定合同、审核合同、验证、付款申请等分工，而不能仅有一个部门或者单个人员负责付款与付款整个过程，譬如在询价的时候，指定专门的询价人员，对能够提供所需国外冷冻食品的供应商进行统一询价，全面了解冷冻食品进口的质量、价格、交货期、交货方式、付款方式等，询价之后，将结果报给销售部门和财务部门，确定国外进口冷冻食品采购的数量和价格是否合理，最后由主管人员确定供应商。另一方面是定期核对应付账款、应付票据、预付账款等。再次是销售与收款内部控制设计的健全，严禁销售人员接触现金，由财务人员办理承兑汇票和现金收款业务，同时健全销售合同审批制度，强化财务内部审核，严格把关国外冷冻食品进口质量，可设立质量保障中心和客服中心，确保产品符合客户的需求。

三、结束语

综上所述，贸易批发企业内部控制经常存在内部控制制度不完善、内部责任互相推脱、风险评估目标设定不合理、风险识别考虑不周、风险评估体系和方法缺失，以及货币资金、采购和付款、销售与收款等方面的问题，譬如企业领导对风险评估的重视程度不高，在面对风险的时候，是否采取规避、减少、共担、接受等方式，由总裁一人主观决定。为此，贸易批发企业需要结合企业发展的特点和要求，营造良好的内部控制环境，并强化风险评估能力，实现整个贸易批发企业内部控制活动的科学化。

参考文献：

[1]张健.浅谈企业内部控制存在的问题及对策[J].财经界，2009（6）：150-151.

[2]孟雪严.浅析企业内部控制中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2010（10）：63.