采购绩效考核方案

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采购绩效考核方案范文第1篇

关键词:人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因，并给出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核，就是参加也是流于形式，碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分，上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程，他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外，考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果，最终导致士气的降低和生产率的下降，不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，考核者未能真正了解人力资源考核的意义，考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:(1) 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。(2) 作为确定工资、奖励的依据。(3) 作为潜能开发和教育培训的依据。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:(1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容:确定考核目的;确定考核标准和范围;选择考核方法;选定考核时机或时间;组织考核;整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进。另一方面，从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献

采购绩效考核方案范文第2篇

【关键词】绩效考核；民营医疗机构；管理方案

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民营医疗机构在市场中的目标分析

就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。

从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。

在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。

物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。

信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。

二、绩效考核体系的建设

民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。

（一）绩效管理培训

因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。

对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。

（二）绩效辅导

在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。

三、考核结果的应用

绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。

结语

随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的发展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。

参考文献：

[1]李想； 景琳. 我国社区卫生服务机构绩效考核发展研究[J]. 中国卫生事业管理.2011（01）

采购绩效考核方案范文第3篇

(一)库存积压严重

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

四、结束语

采购绩效考核方案范文第4篇

关键词：医院 绩效考核 问题 现状 未来发展

本文受到“财政部全国会计领军（后备）人才（行政事业类）培养项目（项目号2013XZ2013004）的资助。

目前，我国医院绩效大部分采用的是以科室收支结余为基础的考核体系，在医院管理不断精细化、现代化的今天，这套体系已不再适应医院的发展，在国家卫计委近期出台的“九不准”中，也明确规定了医护人员的个人收入不准与药品收入、医学检查收入挂钩，不准开单提成等内容，所以医院需要设计出一套既符合上级要求，把“九不准”中的各项要求相应落实到绩效考核标准中，科学、合理地分配医护人员的薪酬待遇，又能够提高医护人员的工作积极性，降低医疗成本，推动医院现代化管理进程的绩效考核体系，是医院高层管理人员面临的首要管理难题。

一、医院绩效考核的发展历史

在改革开放初期，我国对传统的工资制度进行了结构性调整，推行了工资与效益挂钩的管理制度。此时，国家不再对医院内部的工资分配方式作统一的规定，医院的奖金发放可以与收入挂钩，但是挂钩比例由主管部门决定。到1992年我国确立了以市场经济为主的经济体制后，医院的工资体系也开始发生了变化，医院有了更多的奖金分配自，可以在规定范围内自主决定工资的增长水平。

随着国家的经济发展，国民生活水平的提高，保健意识的增强，尤其是医保制度的改革，提高居民看病报销比例以后，居民卫生服务需求得到了释放，各地医院（尤其是大型三甲医院）都出现了一号难求的现象，医院的工作量增长较快，例如我院从2009年到2013年，五年内年门诊量及年均床日增幅均超过40%，新的门诊大楼及住院大楼启用不久就超出了当初设计的最大接待能力。为更好地激励医护人员工作积极性，各医院的绩效考核从上世纪90年代末开始改为以科室收支结余为分配基础。这种方案实行初期效果非常明显，医院工作量迅猛增长，收入增幅保持较长时间保持在20%以上。随着医院现代化管理改革的推进，原有的考核方案已凸显出诸多弊端。

二、现行绩效考核方案存在的问题

（一）没有体现出医院在收入和支出的内涵差异

在以科室收支结余为主的绩效考核方案中，科室绩效工资总量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的内容中，科室收入不能体现出不同的医疗服务项目，所包含的不同的技术水平、劳动强度、风险程度等差别；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪费。而且科室的各项收支中仅有k%计入了考核，所以各科在人员和物质管理上表现得较为松散，不断提出增加人员、购买设备的申请，医用耗材、办公用品等消耗品的领用和使用管理不到位，存在大量浪费现象，造成了医院成本增加，利润率下降。

（二）没有体现出工作量的大小，职工整体收入差距不大

中国的企业改革从开始历经30多年，职工的思想认识、企业内部管理机制等均已日臻成熟，多劳多得、优劳优得的分配体制已深入人心。相对企业而言，医院改革步伐迈得缓慢得多。为保证公立医院的公益性，从医疗服务价格的确定、药品的采购、大型设备购置等方面医院均没有太多的自，为减少医院职工收入差距过大、贫富分配不均的情况，部分省份主管部门还规定了院长的奖金系数、奖金增长比例等指标，保证职工总体收入差距不会过大，收入水平表现出一种比较“和谐”的状态。在这种绩效考核模式下，医院职工的收入与工作量不会完全匹配，大量的劳动并没有获得相应的收入，对劳动强度较大的工作人员的积极性造成了一定影响。

下面图一和图二是某医院2013年收支和各科工作量与奖金发配的波动情况表：

图一：

图二：

图一是某院2013年各月份全院收入、毛利与绩效分配的波动对比图，图二是2013年某院各科室工作量人均绩效分配的波动对比表。从以上两个图表我们可以看出，绩效工资不论是每月的分配总量还是各科室人均总量都呈现相对平稳的状态，与收入、毛利或是门诊、住院工作量的增减变化关系不大。此外，现在工资结构中，固定发放的主要体现职称职务情况、物价水平等因素的基础性绩效工资占工资总额比重的70%左右，而体现工作量和实现贡献率等根据考核结果发放的奖励性绩效工资仅占总额的30%左右。在这种分配模式下，职工的工作积极性很难有太大的改变。

（三）医院HIS系统考核数据不精细

医院信息特点是信息量大、增长快速、需求复杂，在医疗、护理、财务、后勤物质、医保等多部门数据都要实现共享及交换，这需要医院在信息化建设方面有大量的投入，包括人员投入和资金投入。在美国，大部分医院信息化支出占到了医院总收入的3-4%，而我国超过48%的医院信息化投入占医院总收入不到0.5%。信息化建设投入的不足，导致医院在信息化建设缓慢，管理精细化程度低，在医护人员的工作量、医疗成本等方面无法实现准确计量，在核算医护人员的绩效时只能笼统的进行计算。

采购绩效考核方案范文第5篇

一、关键业绩指标（KPI）的建立

关键业绩指标（Key Performance Indicator ―KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合企业KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与企业的战略目标统一，使绩效考核有据可依，有必要编制企业关键业绩指标库，并制定与KPI指标挂钩的考核体系。基于高新技术企业的行业背景及运营特点，KPI指标体系可分为财务会计指标、生产管理指标、技术设计指标、质量管理指标、市场营销指标、人力资源指标、采购供应指标等几大类。

关键业绩指标考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分别代表卓越、优秀、称职、需改进、不称职，C项中涉及的各项指标是与的关系，即各项指标都满足才符合C项，A、B、D、E中涉及的各项指标是或的关系，即满足其中的某一项或几项指标就符合选项，A、B、D、E中分数的取值根据实际情况按线性规律取值。

二、关键绩效考核流程

如图1所示，绩效打分时间建议为考核周期结束下一个月第一个工作周至第二个工作周；在绩效考核周的第一周内，员工向部门经理提交个人绩效考核表；在绩效考核周的第一周内，部门经理经过打分之后，向行政人事部提交绩效考核成绩表；行政人事部经过计算汇总之后，将绩效考核成绩单提交给总经理，由总经理审核。

三、基于关键业绩指标的企业员工薪酬结构

为通过有效的薪酬体系设计，激励企业员工，应本着公平、公正、公开的原则，将薪薪酬结构合理化、规范化，使薪酬真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。

员工的薪酬包括三个部分：基本年薪（月度岗位工资、工龄工资、各类补贴年度总和）、年终（中）奖金、其他奖励（专项奖励、月度全勤奖励、各种扣款），基本年薪固定按月发放，与当月出勤日挂钩；年终（中）奖金是在公司超额完成总利润目标的情况下，与公司总体目标、部门目标及个人目标挂钩考核兑现。具体薪酬结构如图2所示：

图2说明如下：S表示员工年工资额；SU表示基础工资，由月度岗位工资S0、补贴St、工龄工资Sg构成。岗位工资S0依据月考勤情况计发。依据月基本工资得到的日基本工资来作为缺勤工资和员工加班工资的基数；SV表示年终（中）奖金，根据各季度考核打分进行发放。岗位季度标准考核得分总量与部门或岗位KPI目标完成情况挂钩定量考核；Sg表示工龄工资，按工龄年限和年工龄价值计算；St表示补贴，包括交通补贴、通讯补贴、职称补贴等；Sw表示其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等其它部分；Sz表示其他专项奖励，有重大贡献的奖励。

四、基于关键业绩指标的企业员工激励方案

（一）激励方案设计思路 基于关键业绩指标的高新企业员工激励方案的主要思路在于建立与业绩挂钩的考核、激励体系，激励公司全体员工长期奋斗，使员工的个人利益与公司整体利益挂钩，激励他们为公司创造更多价值并追求业绩的持续发展，保持公司整体高效运作。重点在于对年终（中）奖金的设计，即“活”工资的设定，使其与企业战略目标、关键业绩指标的考核挂钩。

激励框架构成如下：员工激励＝基础激励 + 专项激励 + 评优激励。其中基础激励为员工激励的主体部分。基础激励包括部门年终（中）奖金激励和员工年终（中）奖金激励。部门年终（中）奖金激励以以公司项目结项净利润为分配依据，制定分配比例，根据各部门参与项目不同程度，按比例分配。项目结项净利润亏损的，不参与激励分配。员工年终（中）奖金激励以个人关键业绩指标考核结果为分配依据，按个人岗位KPI考核结果分配部门目标年终（中）奖。本文重点探讨以个人年终（中）奖金为主的激励方案。

（二）个人年终（中）奖金分配方法具体内容如下：

（1）个人年终（中）奖金计算。个人年终（中）奖金（SV）计算公式如下：

SV = St × P × T；St =部门目标年终（中）奖/部门人数

式中，SV为个人年终（中）奖金，SV个人目标年终（中）奖，P为年终（中）奖金系数，T为考核期内在岗工作时间系数。

（2）年终（中）奖金奖励系数P的确定。P值曲线如图3所示：

计算公式如表2所示：

（三）案例分析假设某高新企业市场部所得年度奖金总额为320000元，该部门有A、B、C、D、E、F6名员工。时间系数T均为1。

年度奖金（Sv1实际）= 目标年度奖金（ St1目标） ×年度奖金系数 P × 时间系数T

目标年度奖金（ Sv1目标）＝320000/6＝53333元

当X=0.8时，P=0.6，年度奖金（ Sv1实际）= 53333×0.6=31999.8元；

当X=0.9时，P=0.8，年度奖金（ Sv1实际）=42666.4元；

当X=1.0时，P=1.0，年度奖金（ Sv1实际）= 53333元；

当X=1.1时，P=1.3，年度奖金（ Sv1实际）= 69332.9元；

当X=1.2时，P=1.6，年度奖金（ Sv1实际）= 85332.8元；

若部门中个人年度奖金（ Sv1实际）之和大于或小于部门目标年度奖，由公司统一再分配差额奖金。

高新企业员工激励还可以采用专项激励和评优激励等方式，如专项激励可以由公司根据当期业务重点制定当期项目激励方案。 评优激励用于激励和表彰业绩卓越的团队和个人，倡导高绩效文化。分为部门评优及TOP评优，其中TOP评优以财年为周期，按目标完成率排名评选出年度业绩最优秀的Top Team和Top Person，并颁发专项奖金。

参考文献：

［1］汤孝锦：《关键绩效指标（KPI）在现代企业绩效管理中的应用》，《企业经济》2009年第11期。