便利店的盈利模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇便利店的盈利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

便利店的盈利模式范文第1篇

1、电商时期传统社区便利店行业发展示状

(一)社区便利店行业发展速度快

最近几年来,大卖场模式的发展已经经进入瓶颈期,卖场市场已经基本饱以及、竞争剧烈,各项本钱如人员、房钱以及管理等费用不断增长,同时面临着电商的巨大冲击,1些大的连锁超市发展堕入窘境,关闭了不少门店,于是良多零售商开始对于准贴近消费者、小面积低本钱的社区市场。在零售业发展增速显明下滑时,社区便利店业态却桂林一枝、发展迅速,成为零售业销售额增长最快的业态。“中国便利店发展讲演二0一四”指出,中国的零售业受经济增速放和缓经营本钱上升两重压力影响,大型超市销售额增幅仅为八.七%,而便利店的销售额增幅则到达一八.二%,且全国二六个城市的便利店门店平均增长率到达三0%,普遍高于大型超市的发展速度。

(二)社区便利店市场新的介入者、竞争者――电商企业

快速增长的行业范围使患上社区变为零售巨头和电商巨头的必争之地,法国零售巨头家乐福引进了其旗下便利店品牌Easy Carrefour,开始攻占中国社区店这块市场。德国零售巨头麦德龙也在近期推出其便利店品牌“合麦家”,沃尔玛的社区店“邻家铺子”,顺丰的“嘿客”,华润万家旗下的便利店品牌“VanGo”。不但如斯,电商巨头也开始纷纭抢食便利店市场。亚马逊中国与上海全家便利店合作,推出了在亚马逊平台网购,可在全家便利店自提商品业务;阿里通过支付宝与众多便利店如美宜家、“七⑴一”等合作切入便利店市场;京东便利店则推出LBS定位服务,使患上消费者可以搜索最近的店面购物,且推出个性化优质的物流服务。大型的零售企业能够依靠其强大的采购渠道以及物流平台引进更为优质的产品,快速且更有议价能力,不但具有深挚的产品管理以及店铺管理,更有扎实的客户基础。

(三)消费者需求的新变化

零售行业各业态发展的此起彼伏充沛说明了消费者需求的不断发展与变化;商超以及超级市场业态的繁荣体现出消费者寻求1站式购物体验和享受整个购物进程,因而,商场的面积大、装修睦、产品种类多而全,并为消费者提供便利泊车、轻松购物、各式餐饮以及休闲文娱等1整套服务,尽量长期的留住消费者;跟着人们糊口节奏的加快,懒人经济迅速发展、电子商务快速突起,消费者开始寻求轻松简单的糊口,但愿将花在糊口杂事以及外出购物等方面的时间转移到文娱以及休闲上,而去商超购物需要寻觅泊车位、买1样东西需要转大半个商场、结账需要排长队等因素都在影响整个消费体验,因而,提供即时性商品以及多样化服务的社区便利店就成为了消费者的新宠,人们上下班顺道就能够把需要的东西买了,还能办理1系列糊口业务,简单便利。

2、电商时期传统便利店经营中存在的主要问题

(一)经营同质化

我国的便利店大可能是由超市转化过来的,在商品结构以及经营模式方面依然带有良多小超市特征,大部份便利店所经营的商品品类以及品牌都无大的差别,仅仅定位为超级市场的缩小版,选择1些日常糊口必备糊口用品、食物、提供少许服务,很少依据不同社区的消费档次不同、主要栖身群体不同来调剂便利店的产品结构,以适应以及开发社区居民的偏好与需求;店内布局与产品品类缺少吸引力,致使同质化严重。社区便利店应当通过对于社区居民特定需求的灵便结合,深度发掘社区居民在不同偏好产品方面的消费潜力,通过定制化、差异化的产品与服务,构成久长的用户粘性,从众多同质化中凸显出来,深度开发本身的竞争优势。

(二)便利性缺少

实际上,便利性的服务是便利店与其他零售业态相区分的首要内容,也是便利店的主要竞争优势;当前国内许多便利店空有其名,缺少其实,在实际的经营进程中,为了不麻烦,并无为周边社区住户提供应有的便利。在二四小时营业、多样化的服务项目等方面都做患上很不到位,只有提供几种最基本水电煤等的糊口服务项目,在洗衣、家政、保母、送货上门等方面服务更是鲜有触及,使患上本来能凸显其经营优势的方面逐步被淡化,终究仅仅作为社区超市而存在。

(三)管理凌乱

目前良多社区便利店都是夫妻店,他们中大多数缺少专业的管理知识以及便利店的综合运营能力,缺少对于消费市场的洞察力,提供的产品与消费需求不完整匹配;在小众产品以及特点产品方面引入较少,信息化程度较低致使不能准确辨认消费者潜伏需求;在商品摆设、店铺设计计划等方面简单布局,缺少公道性;服务意识不强,总体经营管理不成体系;信息管理水祥和资源整合能力低下,致使经营效力低下、缺少市场竞争力。

(四)缺少物流优势

社区便利店的小面积特性抉择了其对于商品品类以及数量的容纳能力有限,而且又缺少固定的商品存储设施,这类小批量、多频次的经营模式对于其物流系统提出了很高的请求。因为便利店的低本钱运营使患上其缺少相应的信息技术的利用,缺少完美的定货信息服务网络和有效地客户需求信息系统,这样会致使不能及时知足便利店的采购需求和不能患上到顾客购物需求方面完美的汇总以及分析。

便利店的盈利模式范文第2篇

关键词：电力市场；J2EE；SWING；C/S结构

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)19-30058-02

Generate-Electricity-Plan Module in Power Market Operation System Based on J2EE

DING Jie

(Software Engineering College, Southeast University, Nanjing 210000, China)

Abstract: In this paper I recommend Power Market in China, the import of Power Market Operation System and its hardware and software. The main content and the key technique of Generate-Electricity-Plan Module are analyzed. A high applicability module which can support all kinds of requirements is designed.

Key words: Power Market Operation System; J2EE; SWING; C/S

随着我国电力供需矛盾的逐步缓和，按照“完善省级市场、发展区域市场、培育国家市场”的方针，引入市场竞争机制，规范市场秩序，提高运营效率，加快建设结构合理、公平竞争、开放有序的三级电力市场体系，促进资源优化配置和电力自身的发展，已成为当前我国电力市场改革的必然选择。

2006年，国家电网电力交易中心和各网省电力交易中心相继成立，三级电力市场体系建设已正式启动。由于三级电力市场体系是一个全新的事物，与以往的电力市场相比，对电力市场理论水平、技术实现及工程实施提出了前所未有的要求。因此，为配合适合国情的统一开放的电力市场体系建设，开发适应于三级电力市场体系要求的交易应用平台，支持各级电力市场的协调运作，具有非常迫切的理论价值和现实意义。

1 国内外研究现状

综观各国电力市场的改革之路，对于英国、澳大利亚等国，由于国家较小，且电力网架结构较强，都采用全国统一的电力市场，而并未建立分层分区的多级电力市场体系。虽然美国有多个电力市场存在，但从本质上看，美国电力市场体系与我国三级电力市场体系并不相同。我国电力市场改革经历了省级电力市场试点和区域电力市场改革阶段，但都是单层电力市场。因此，国内外的研究与实践对我国三级电力市场体系下的电力市场交易应用平台研究与系统开发，没有直接照搬的理论，也没有直接可引入的系统，而必须由国内自主开发。

目前国内的电力市场交易运营系统主要有电科院和国电南瑞两家单位研发。电科院开发的系统是基于B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构，在这种结构下，用户工作界面是通过WWW浏览器来实现。因为浏览器已成为windows等操作系统标准配置，B/S结构最大的优点就是不需要安装专门的桌面应用客户端软件，所以客户端维护方便。其缺点是软件功能上受浏览器的制约，一些超越了浏览器可以支持的功能要求，浏览器无法直接实现，如电力系统常见的负荷曲线、电气接线图显示等功能。这种情况就需要通过安装插件的方式来弥补浏览器的不足，在J2EE的运行环境里，通常需要安装jre插件，然后用applet的方式来实现这些功能需求。

国电南瑞开发的系统采用B/S 和C/S相结合的体系结构。C/S结构即客户机/服务器结构，在客户机上运行的是基于客户机客户端桌面应用程序。与B/S结构的一个显著区别是客户端桌面应用程序在功能实现不受浏览器的制约，相比之下，有更强的界面展现能力。另外一个特点是客户端程序，它不仅仅是系统的输入输出界面，同时可以方便地实现如数据的本地备份、本地备份数据的导入等数据管理功能，这样就可以在很大的程度上方便用户的操作、减轻用户的劳动程度。对于人机交互有较高要求情况下适合于采用这种方式，在电力系统的专业应用领域内的自动化系统的人机界面通常都是采用这种模式，典型的有实时监控、负荷预测、计划编制等。C/S结构的主要缺点是需要客户机在安装上专门的客户端程序，这个缺点可以通过Web下载、人工安装、自动升级等办法来改善。

系统采用B/S 和C/S相结合的体系结构，主要的出发点是结合二者的优点，B/S结构可以用来实现数据申报和信息等功能，C/S可以很好地满足电力市场运营系统中与电力系统的专业应用有着密切关系的应用程序对于人机界面的需求。

2 研究基础

电力市场运营系统总体结构由交易中心主站系统、市场成员终端（系统）、以及电力市场运营系统与“SG186”一体化平台接口组成。

2.1 硬件组成

采用企业级以上数据库服务器，支持集群、RAID等技术特性，关键设备采用冗余配置。备份软件与设备安全可靠，使用方便，能够自动执行备份策略。

采用企业级应用服务器，具有良好的可靠性和灵活的可扩展性，CPU、内存等可因系统性能的需要而进行扩充。

客户工作站采用高性能PC工作站。

遵循电力二次系统安全防护总体方案，根据需要选择交换机、路由器、防火墙等网络设备。达到保证网络安全通畅，符合系统运行的总体目标要求。对内符合安全可靠高速局域网的要求，对外满足Web网站响应速度指标的要求和具备抵御网络攻击的能力。

2.2 网络结构

系统运行环境主要包括服务器和网络环境。数据库服务器、应用服务器、Web服务器、接口服务器和客户端。在物理上，系统可部署在多台服务器上，相同作用的服务器可以根据需要采用双机备份的模式提高可靠性。

电力市场运营系统的服务器部署在省公司信息网的核心服务器区，省公司内部客户端通过信息网以http的方式访问部署在应用服务器和Web服务器上的相关服务。对暂时不能接入电力交易数据网的市场成员，应采用虚拟专用网（VPN）接入，满足业务需要。电话拨号作为一种备用手段。同时进行访问限制，电厂的用户终端只能访问用于数据申报和信息下载的Web服务器。

2.3 软件结构

电力市场交易运营系统采用三层架构体系。用于支撑交易中心业务的应用软件层构筑在专用技术支撑平台和通用技术支撑平台之上，通过标准接口系统与调度自动化系统、计量系统和门户系统接口。（系统总架构见图1）

■

图1 电力市场交易运营系统总体架构

1)通用技术平台提供硬件级和操作系统级的支撑。硬件平台以高可靠和高可维护性的企业级服务器构建。此方案能够在保证系统高性能和高可靠的前提下，提供高度灵活的配置方案，并显著降低使用和维护费用。

2)应用软件部分提供电力市场运营业务所需的全部功能。包括：数据申报、合同管理、交易管理、信息、市场预测、市场分析、市场监视、综合管理和系统管理服务等。

3)架构图中黄色标出部分即为发电计划编制开发模块。各类交易计划的编制，在满足电力市场交易规则的同时，还应满足电网的安全要求。除去专用技术及通用技术支撑，也需要来自同级其他功能模块技术数据的支持。

3 主要内容及关键技术

3.1 主要内容

■

图2 计划编制流程图

首先通过负荷预测取得本省统调用电量，然后扣除固定受电计划、资源可再生类竞价单元电量计划以及预留的调试电量，得到火电发电空间；然后根据火电竞价单元实际完成基数电量、火电发点空间和年度总基数电量计划计算出等进度系数；火电竞价单元的根据自己的年度基数电量计划和等进度系数，计算出基数电量的发电计划。根据各竞价单元的检修计划、平均负荷率、平均故障率计算出发电量限额，发电量限额扣除发电权和外送电交易电量后，对前面算出的基数电量计划进行调整，新增出来的发点空间由其余未超出限额的竞价单元迭代分配；最终发电量计划为考虑限额的基数电量与交易电量的叠加。

3.2 关键技术

3.2.1 Web Services技术以及xml文件的解析（下转第62页）

（上接第59页）

计划及其相关功能模块的基本数据有相当部分是由所处网络不一的省网公司下属单位提供，这就需要有数据的横向交换。本课题使用Web Services技术以xml字符流的形式传送。Web Services 就是一个应用程序，它向外界暴露出一个能够通过Web进行调用的API。在本地利用配置xml，wsdl文件建立客户端程序通过Web来调用这个应用程序，得到所需数据的xml后运用DOM（Document Object Model）以及java特有的反射机制动态解析xml文件，并将数据动态存储至数据库相应表中。

3.2.2 实现可以灵活配置的算法设计

通过平台化工具定制计划编制依据、过程和目标模板，实现不同市场、不同类型的计划编制。根据理论研究和现场运行经验，首次提出将计划编制划分计划模板定制和计划编制两部分。计划模板定义部分能够自定义计划编制的所有数据源、计划编制业务逻辑，将计划编制规则公式化。能够考虑系统负荷需求、设备检修、电网受阻、节能减排、进度适当等多种优化目标。计划编制能够从整体最优出发，考虑多个计划周期。此外，计划编制支持发电、购电等多种计划口径，计划编制和合同、交易有机协调。通过计划模板定义，能够在无编码的情况下同时支持多种计划编制原则，适应不同市场的个性需求。计划编制时则只需选择计划编制模板和计划编制时间，自动形成发电计划。

3.2.3 以用户要求的报表形式展现结果

由于系统框架自带的报表制作工具操作比较复杂,不利于格式多变的计划编制展示。所以利用第三方jar包Formula One提供的报表制作插件，直接将计划编制的结果以excel表格的形式展现，以替代原有的以Swing中JTable组件的展现形式。并提供excel文件下载。以最直观，用户最容易接受的方法来完成计划的编制。

4 高适用实现

正如所有的软件开发所遇到的问题一样，计划编制模块的需求也是不断变化的。这不仅仅是随时间的推移出现新的要求，还有因为各个地区不同的计划编制习惯差异造成的不同。这必将导致系统计划编制模块版本模式差别越来越大，既要花费大量人力开发满足不同需求，又使得将来系统维护变得更加繁琐。于是本系统在次功能模块上力求在总结提炼各个地区通用计划编制方法流程，充分体现出参数，算式的灵活性的基础上，解决上述实际问题。

实际模块将所有参数分为函数（Function），变量（Variant），参数（Parameter）三个类型，提供相应的class支持其实现功能。在用户界面上提供工具方法供用户自由选择参数自定义算法算式。对算式字符串进行解析并最终生成计算模块，由此计算得计划编制所需数据并展现出来。根据业务不同动态呈现不同的人机界面，选择不同算法。运用java的反射技术，在同一个数据模型里实现多态，灵活的对界面中的数据进行显示，实现呈现界面的可配置。

5 结束语

根据国家电力体制改革目标和国家电网公司的电力发展规划要求，适合国情的统一开放电力市场体系建设已经到来。三级电力市场交易应用平台研究成果将对我国三级电力市场的交易运营、仿真培训、分析评估与辅助决策等电力市场应用建设具有十分重要的理论价值和指导作用。开发的原型系统将可直接应用到包括国家、区域和省等各级电力交易中心，用于电力市场交易运营，并创造巨大的经济效益和社会效益。

发电计划编制模块作为整个电力市场交易运营系统不可缺少的重要部分，其实现结果的好坏也直接关系到整个系统的运作。本文以C/S架构为基础设计实现的计划编制模块能够很好地满足多种开发需求，其中对于高适应性模块的设计思想同样也可用于其他类似软件系统的功能模块。

参考文献：

[1] William Crawford , Jonathan Kaplan. J2EE设计模式[M]. 中国电力出版社, 2005.

[2] 宋燕敏, 闵涛, 曹荣章. 电力市场运营系统的自适应设计构想[J]. 电力系统自动化, 2005(25).

[3] 杨争林, 沈利华, 胡俊. 电力市场技术支持系统主站的三层体系方案[J]. 电力系统自动化, 2004(2).

便利店的盈利模式范文第3篇

中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。

从关注竞争对手到关注消费者的转变

商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，POS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。

大型超市发展出现“向下拐点”

以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。

目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。

食品超市向生鲜型转型的市场空间

从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。

从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。

便利店的真正出路在加盟连锁

中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。

中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。

家电连锁要突破三、四级市场瓶颈

家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。

目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。

消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。

百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型

由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。

百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。

经营从招商经营向自主经营转型

当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。

反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！

以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。

管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。

任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。

盈利模式向主营业务盈利转型

向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。

中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。

自由合作连锁是中小企业发展的选择

中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。

连锁进入资本和品牌运作阶段

用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。

内资连锁企业向自主创新发展

中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。

中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。

便利店的盈利模式范文第4篇

创始人王永森在阿里巴巴做了10年。在这10年中，他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造，从服装到3C数码，再到快速消费品。“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成，因为一开始大家采用的都是B2C模式，这只能满足部分计划性消费需求，而快速消费品很大一部分是即时性消费。”王永森说。

于是，王永森在2014年10月成立闪电购，把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接，可以在消费者在平台上下单后迅速送达。目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市，核心城市中的70%已经做到半小时送达，上海的老用户复购频率达一个月6次。

目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月，闪电购完成千万美元A轮融资，由经纬创投、元Z资本联合投资；2015年9月，闪电购完成2500万美元B轮融资，由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月，闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资，由阿里巴巴领投，易凯资本担任独家财务顾问。

绑定便利店，提高配送效率

正如本文一开始所说，对比B2C模式，王永森认为快速消费品有两个特点：

1.客单价很低，基本在100元以下；

2.以即时性消费需求为主，用户希望15至30分钟可以送到。

对于快速消费品来说，B2C模式不仅物流成本很高，配送时效也较差，无法满足消费者的需求。但通过聚合社区周边的超市、便利店，闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一，甚至五分之一，配送时效也更快。

“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓，不需要为B2C的模式建设中心仓。”王永森说。

在物流配送方面，闪电购一开始选择自建供应链，但运营一段时间之后，发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链，物流配送也很成熟，因此，闪电购采用全开放的形式，引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等，把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统，赋能给社区便利店、超市。“在基础设施方面，只有现有服务不完整的方面，我们才考虑自己解决。”王永森说。

在盈利模式上，一方面闪电购因为为线下带来了增量需求，可以进行前端抽佣，另一方面，闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构，比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食，因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店，从中产生一定的盈利点。此外，因为可以触达更多更精准的用户，快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面。

竞品之间各有所长，执行路径就要不同

电商的市场，从来不缺竞争者，而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势。王永森说，如今只靠流量，平台是无法做起来的，一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送，而这也是新零售的业态。闪电购之所以拿阿里巴巴的投资，也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供应链、物流配送等等，加上自身对整个商业模式的构建，对基础商品的管理，对服务体验的拉伸，以及对配送时效的提升，服务会大大提升。

而从目前来看，闪电购要面对的对手不算少，其中包括京东到家和美团。在此之前，京东动作不断，和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接，和达达配送进行合并。而美团投资控股了爱鲜蜂，建立了松鼠便利店，并同华润投资进行对接，由此可见，在移动互联网的下半场，王兴并不满足于餐饮，也⒋ソ巧煜蛄肆闶邸

“这个市场绝对大于服装，因此会有很多巨头出来。从目前的趋势来看，应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合。这包括资本的合作，也包括产业资源的对接。”王永森说。

便利店的盈利模式范文第5篇

精准

面对激烈的的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，便利店将由“―店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。

通吃将使便利店难以生存；精准将使便利店有更广阔的市场发展空间；这个辩证关系似乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。

精准定位是便利店克服业绩下滑的重要基础。新环境下要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，带给他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间让顾客产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。

迭代

2017年的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，即满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。这是中国经济高速发展、更大程度的对外开放、互联网时代快速发展的必然结果。

在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。

体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大，不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化，品质可以标准化，体验难以标准化，更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。

目前，大部分快消品处于满足基本需求时期，处于品质保证时期，这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品，难以引起消费者的购买兴趣，难以满足消费者的需求。分析这一消费趋势，在商品市场极大丰富，经济社会进一步发展的环境下，将会得到进一步强化。

厂家、终端便利店企业，必须要将把握真正差异化消费需求作为出发点，更新自己的经营观念，变革自身的经营方式，切实以满足个性化的消费需求为核心目标，进行企业自身的理念、模式、手段的变革。

对便利店企业来讲需要改变的是做店的理念、商品组织与管理的方式、门店运营的手段与方式等等。这种变革是消费变化所带来的一种必然的变革，完全不以企业意志为转移，零售企业只能去接受变革，适应变革，创造性地做出及时的变革调整。如果拒绝变革，抵触变革，只能被变化了的消费者所抛弃。

加品

预测17年便利店的品类管理策略要M行重大调整：由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50-100%以上，品种数将达到4000-5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。

随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。

新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。

在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。

在这一模式下，便利店企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。

这一变化，将带来零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。

无边界

互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。

但现实中，便利店企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品；企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。

目前，一方面是“干店同品”的严峻局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。

互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。

重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源，将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。

B端

目前，B端模式发展快速。B端电商的快速发展，既给便利店企业带来机遇，又带来严重挑战。目前，有近干家的B2B模式的平台，瞄准500万家小店，在加速整合发展。如近期京东新通路宣布，17年要整合50万家小店，手笔非常之大。2015年12月，京东集团成立新通路事业部，通过与品牌合作，采取自营为主的模式，采进销出，以京东掌柜宝为平台，服务全国中小门店。这一模式意味着京东取代了层层，成为唯一的商，因此解决了层级过多带来的运营成本和物流效率问题。相较传统B2B渠道，京东新通路将3-5级分销渠道，缩短到1-2级。京东新通路“借用”京东商城遍布全国各地的仓配体系，直接将商品配送到低线城市的夫妻店。

目前，京东已完整地搭建了具备供应链和地勤服务的团队，并面向全国的中小门店推出了一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”。推出的商品分为食品、饮料冲调、酒水、个护、母婴、办公用品、家居家装等品类，其中侧重于食品，占比最多的前3类食品占比约为43%，其次是饮料冲调占比约为10.4%，酒水约占8_2%，成为全国中小门店的“云仓库”。2017年，京东新通路目标覆盖全国超过50万家中小门店，并上线了面向品牌商的大数据服务平台“新通路・慧眼”。

跨界

跨界门店以其崭新的形象、良好的设计、全新的品类组合，深受消费者的欢迎，获得了较好的市场。不论是诚品、方所还是便利店跨界，如济南的宜决宜慢，西安的魏家便利、明哲便利势头良好，甚至包括三只松鼠的投食店。

便利店的跨界方向主要有：便利店+餐饮，便利店+面包店，便利店+生鲜，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特产，便利店+健康，便利店+运动等方向。便利店的跨界发展，必将以其更合理的功能组合，更强集客能力，获得更好的发展。

到家

据了解，目前部分便利店，到家销售能占到门店总销售的30%以上。到家模式，必将在新的一年受到更多便利店企业的重视。到家模式是在互联网环境下，消费者派生出来的―种新的消费需求。便利店企业必须尽快的去满足消费者的这一需求。

京东到家、美团到家、淘宝便利店都在加快发展，很多B端平台也都支持发展到家业务。据了解，外资便利店711、全家、罗森也在寻求与几大平台开展到家合作。

便利店企业开展到家业务，是与平台合作、与物流企业合作、还是企业自己配送，要根据企业实际，合理确定。

网红

网红的本质是人格化品牌的高流量和高转化。做商业，核心是营销。营销的核心就是流量和转化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促销就是做转化。

在当前的环境下，评价一位便利店企业家、管理者、店长商业能力的高低？就看他能为自己的企业、门店导入多少流量和能让多少流量转化为真金白银的销售、利润。

便利店继续沿用已经发生边际效用递减的打折、特价等传统方式促销，投入更多的促销费用，不如立即认真研究一下，在互联网环境下，更符合时代需求的引流方式。

对零售企业而言，只有有了关注度才能有明天，才谈得上w验、交互、参与等黏性问题。网红以感性和高信任度吸引客户，解决尝试率问题；再以卓越的产品体验黏住客户，解决重复购买率问题。

多数传统零售企业，普遍缺乏网红思维。导流和转化技能很弱甚至没有。甚至还有的企业在排斥互联网、微信等新的技术手段，多数企业还是把互联网、微信停留在好玩的阶段，随便发发朋友圈，发一些与企业经营管理、行业发展风马牛不相及的东西完全没有上升到一个更高的认识、更高的定义、更战略化的规划。

企业必须重新规划对互联网、微信等技术手段的认识，纳入到企业层面的管理认识当中来。要对基于微信传播领域方面的企业战略、品牌形象、促销有一个系统、完整的规划，要对结合企业实际的各级管理^员、员工的微信推广有一个统一的安排。

在这个注意力破碎、行业边界模糊、消费者极其强势、族群聚集的时代，企业家一定要把自己打造成“网红”，全力以赴做好企业品宣和传播。以病毒营销的方式，创造和引导流量。

传承

在外资超市、百货、便利店企业普遍不景气的现实面前，便利店企业将回归中国传统商业文化发展之路，走出一条自主创新的发展变革之路。

目前，全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰；欧美不景气，日韩也是一样；就是被普遍看好的外资便利店，报表也是“全线飘红”。

国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时，坏的方面也学了不少，不分析实际，不结合中国国情，盲目照搬。包括目前企业普遍学习外资超市所采取的“钓鱼式”的促销方式，而严重忽视与顾客的真情交流。祖先告诉我们：顾客是我们的衣食父母。目前，“钓鱼”促销、欺骗顾客，必然自取灭亡。

零售在学习外资模式的同时，也出现了一种非常奇怪的现象：养成惰性：一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力，自主创新才会是新零售发展的唯一出路。

新的一年面对普遍的行业不景气，我们已没有老师可以再教我们，已没有现成的零售模式可以模仿，已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。

因此，回归中国式的商业文化，自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。在这一方面，胖东来已经为所有零售企业做出了表率。富含中国文化特色的人性化的员工管理，亲情化的顾客服务成为胖东来的最核心竞争力。