绩效考核与绩效管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核与绩效管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效考核与绩效管理范文第1篇

[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

绩效考核与绩效管理范文第2篇

【关键词】　绩效考核；绩效管理；有效性；皇家壳牌

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-032-02

一、绩效考核与绩效管理的概念

关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、提高绩效管理实施过程的有效性

一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。

（一）目标体系的建立

建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标（key performance indicator）。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司KPI确定各部门、各岗位、各位员工的KPI，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据KPI生成的企业、部门和员工的目标体系。

要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。

（二）绩效辅导和监控

绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。

另外，因为外界环境的变动性和不可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。

（三）绩效考核与评估

绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：

1.绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。

2.用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。

3.考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。

（四）绩效反馈与激励

考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。

主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。

三、高绩效的六个来源

确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。

高绩效主要有以下六个来源：

（一）良好的管理体系

高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。

（二）良好的工作环境

环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。

绩效考核与绩效管理范文第3篇

[关键词]企业管理；有机管理；

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0351-01

随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，也有很多企业高薪聘请知名的咨询公司对企业进行指导。但就目前来看，这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

一、我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后，虽然有一部分企业开始实施绩效管理，掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人，即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于形式，要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。

在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题：

1、绩效管理的认知误区―绩效考核的简单代替

首先，认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反应出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

企业绩效管理是企业所以管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏理性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2、绩效管理实施过程中存在的问题

绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性，从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了公司整体在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题，就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰权责的目的，并形成目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主题问题，绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革，它的推行需要企业的最高管理层不断滴支持与积极地倡导，以及作为考核主体的中层管理者得积极参与，而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是：绩效管理是人力资源部门的工作，其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化，最终绩效管理在各方看来，已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题。企业绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个问题。在这个过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效回报，都必须保持持续不断地沟通，任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通，仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面，但同时，绩效管理体系是由人来推行和实施，那么在实施过程中也会存在一些不确定性，使得绩效管理难以做到完全精确化。

二、绩效管理与激励体系

绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、评价员工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异，要视情况、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而异地，按照企业的实际情况推行绩效管理，解决相关的问题，这就是绩效管理的艺术。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

三、制度化与经理人的责任

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

四、绩效管理与管理信息系统

绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

使企业轻松的实行绩效、管理、考核与激励机制快速有序的发展促进企业更快的发展。

参考文献

[1] 赵曙明，绩效管理与评估。北京；高等教育出版社，2004.

[2] 方振邦，战略性绩效管理[M]。北京；中国人民大学出版社，2007.

绩效考核与绩效管理范文第4篇

(一)全面预算管理与绩效考核的联系

全面预算管理是绩效考核的前提与基础。绩效考核是企业加强内部管理能力的重要方法，开展绩效考核活动应当以企业的战略目标为依据，让考核对象更加全面地掌握企业的刚性要求，使得执行部门及考核对象有章可循。而全面预算管理就是对企业战略目标进行量化的过程，科学、合理的全面预算管理能够保证绩效考核工作的顺利进行。绩效考核是全面预算管理被有效执行的核心。作为一种全员参与的全过程内部控制方法，全面预算管理已经在我国现代业中得到了越来越广泛的应用，而这一新的管理方法需要新的考核体系来完成对其管理结果的评价。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行情况，导致企业全面预算管理目标难以实现。在企业内部管理体系中，全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理将企业各项经营活动进行数量化和货币化，为绩效考核提供了细化的评价标准，有利于实现量化的业绩考核和奖惩制度，便于企业实施绩效管理。同时，绩效考核为全面预算管理的有效实施提供了有力的保证。全面预算管理的执行情况需要考核，绩效考核需要评价的标准，两项工作是互补的关系，是可以协同运用于企业管理的。

(二)全面预算管理与绩效考核协同运用的可能性

全面预算管理与绩效考核的目标是一致的。企业在编制预算时，会将总预算目标进行逐级分解，形成一系列的分项目标，以实现对企业战略目标的细化和量化。各部门对自己年度应该达到的水平及目标明确之后，就能够科学合理的安排具体的经营活动。全面预算管理是通过分目标的完成来实现企业总体战略目标，能够有效地防范企业的财务风险及经营风险。然而，企业绩效考核是通过逐级的考核，对员工和部门进行绩效实时监察，了解其目标的完成情况，及时发现和解决目标完成过程中存在的问题。绩效管理的作用就是将员工的工作目标与部门、企业的目标结合起来，因此，全面预算管理与绩效考核的目标在本质上是相同的。全面预算管理与绩效考核的作用是互补的。企业预算管理指标应当是科学合理的，过高就会打击员工的工作积极性，过低则会降低员工工作效率、造成企业的资源浪费，企业的全面预算管理制度要依据先前的绩效考核结果经过多次实践、改进而确定。同时，绩效考核能够及时发现和解决预算执行过程中的问题，有助于保证企业正常的经营行为，绩效考核指标的执行过程也是对全面预算管理制度进行完善和改进的过程。全面预算管理与绩效考核的具体操作具有融合性。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程中，绩效考核也是覆盖企业全体管理人员和基层员工的。全面预算管理与绩效考核的协同运用应当涉及企业各部门的所有工作内容，包含企业的预算编制、执行控制以及考核奖惩等各个环节。企业应当同等重视全面预算管理和绩效考核，两者都不能够被忽略，才能够切实实现企业的长期战略目标。

二、我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题

企业只有做好全面预算管理与绩效考核的协同运用，才能够达到降低管理成本、促进企业经营效率提高的目的。现阶段，在实践中，我国企业的全面预算管理与绩效考核往往严重脱节，无法达到相互促进、相辅相成的作用。因此，本文详细分析了我国企业全面预算管理与绩效考核现存的几个主要问题，为完善企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略脱离

企业战略管理是一种综合性的企业行为管理方式，有别于传统的职能管理，其目的在于实现企业最终的战略目标，可以有效地提高企业的经济效益和战略竞争力，对企业快速融入我国市场经济体制有着积极的作用[6-7]。然而，我国很多企业没有形成科学有效的全面预算技术模式和编制计划，预算的结果没有成为企业战略制定的参考标准，全面预算管理与企业整体战略没有达到高度的一致。同时，我国企业的绩效考核主要关注于个人或者部门的业务水平，忽略了企业整体绩效的评价，更多地反映了企业的近期目标完成情况，但是不利于监督企业长期发展战略目标的完成。总而言之，我国企业的全面预算管理和绩效考核与企业战略联系不紧密，任何脱离企业战略的内部管理模式都将无法发挥实际的作用。

(二)企业管理人员缺乏相关管理意识

目前，我国很多企业对全面预算管理还存在着认识上的不足，将预算编制当做是企业财务部门的工作，没有从全体员工的角度来实施全面预算管理。如果企业管理人员没有准确地了解全面预算管理的概念、形成及用途，就很难实现全面预算管理对加强企业内部管理与控制的推动作用。对于绩效考核而言，不少企业将其等同于绩效管理，但是绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分，甚至有的企业错误地将绩效考核看作是员工薪酬管理。我国企业大多将绩效考核当做是人力资源部门的内部工作，严重忽略了绩效考核与企业各个部门之间的复杂联系。对于企业而言，缺乏相关管理意识，就有可能导致重大的经营风险，无法发现内部管理对企业长期发展的积极作用。

(三)预算管理体系不健全，绩效考核缺乏数据支持

在传统的预算管理体系中，主要以等级制度和职能结构作为主要组织形式，然而这种层级组织已经不适合现代企业新的组织架构，需要构建战略导向的全面预算管理组织体系。企业只有形成稳定而清晰的全面预算管理组织架构，才能够保证预算工作的有序开展。然而，在实际实施过程中，我国企业的全面预算管理体系还不够健全，仍然存在着编制责任不明确、数据来源不合理、预算内容不够完整、预算实施不谨慎和业务考核不落实等多种现实问题。在预算编制过程中，由于预算内容选取不当、财务人员计算存在误差等原因，常常会发现预算数据产生偏差的问题。预算数据的不准确、不真实严重影响了企业的绩效考核，导致绩效考核的数据来源缺乏权威性，给绩效考核工作带来了极大的困扰。

(四)绩效考核体系不完善，难以实现预算目标

我国大部分企业的绩效考核体系设计不够科学，没有形成基于企业战略目标的评价标准，考核标准较为混乱和随意，考核过程趋于形式化，考核结果易受到企业领导的干预。同时，我国企业绩效考核体系的反馈和沟通机制存在着较大的问题，考核结果没有准确完整地反馈给员工，导致员工对绩效考核缺乏信任。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行，导致企业全面预算管理目标难以实现。全面预算管理的执行情况需要通过绩效考核来评价，目前我国企业不健全的绩效考核体系给全面预算管理带来了许多问题和风险，严重影响了预算目标的实现。

三、如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用

全面预算管理主要关注事前谋划，而绩效考核则是注重于事后评价，两者的结合更好地保障了企业经营活动的顺利进行。将预算指标完成情况与绩效考核结果联系在一起，就是将员工利益与企业利益相结合，是保证企业持续发展和实现企业战略目标的有效举措。在我国现代企业中，全面预算管理与绩效考核的协同运用是企业内部管理的必然趋势，企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作，并用绩效考核来保证资源的合理配置，要达到两者协同运用的优化。针对如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用，本文指出了以下几个主要优化措施。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系

企业战略就是指企业根据自身条件和外在环境情况，对各类策略、目标、任务及方法的管理，是企业在追求长期稳定发展过程中的指导思想与实践原则的组合体。我国企业的良好发展需要积极、有效和稳定的战略指导，也需要将全面预算管理和绩效管理与企业战略紧密联系起来，进而提高企业的经济效益和战略竞争力。全面预算管理工作是企业各项数据、信息和指标的关键来源，企业要把全面预算管理结果作为企业战略指定的重要依据。而且，企业绩效考核不能只关注于个人或者部门的业务水平，要重视企业整体绩效的评价，才能有力地监督企业战略的实施效果以及企业长期发展战略目标的完成情况。某企业成立了专门的考核工作领导小组，由领导班子成员组成，全面负责绩效考核工作的组织、实施与监督，从经营指标、部门重要工作职责和任务完成情况以及管理工作考核三个方面来评价部门绩效，更加关注企业整体绩效的完成情况。

(二)强化内部沟通，有效整合全面预算管理和绩效考核

全面预算管理和绩效管理都是企业内部控制体系的重要组成部分，全面预算管理与绩效考核的协同运用是对企业财务管理模式的优化与完善，有利于实现更高的企业经济效益。为了实现全面预算管理与绩效管理的有效协同，企业需要加强内部的沟通、宣传和操作，取得全体部门和员工的积极响应和配合。全面预算管理是全员参与的内部管理体系，同样绩效考核与企业各个部门之间也有着复杂的联系，两者都不仅仅是企业财务部门或是人力资源部门的工作要求，应当是各个部门都要关注的重点。绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行评价，这些数据可以从预算指标里得到，然而数据与结果的获取都离不开不同部门的紧密配合，企业必须强化内部沟通以有效整合预算管理与绩效管理。

(三)建立健全的企业全面预算管理体系

为了加强全面预算管理的管控作用，我国企业应当从自身的实际状况出发建立起完善的预算体系。首先，所建立的预算体系必须严格符合我国相关政策和规定，从根本上保证预算体系的合法性；其次，所建立的预算体系应当与企业的实际情况紧密联系起来，确保预算体系的合理性；最后，企业可以结合现有的问题对所建立的体系进行修改完善，根据企业的发展要求进行实时更新。企业应当从以下几个方面建立起健全的企业全面预算管理体系，即完善全面预算管理的机构和组织、建立全面预算管理制度体系、形成预算目标体系以及设立预算预警机制。一个健全的预算体系，能够重分发挥出全面预算管理的积极影响作用，可以及时地监督企业的生产运营，促进企业的快速发展。

(四)形成完善的企业绩效考核体系

我国企业应当形成科学合理的绩效考核体系，基于企业战略目标制定评价标准。对于考核指标的制定应该有所区分，在分析企业市场定位、行业特点以及所处经济环境等因素的不同之后，确定最终的考核指标。同时，要将考核标准和考核过程进一步规范化，防止绩效考核结果的不真实风险。只有建立完善的企业绩效考核体系，才能保证全面预算管理方法的有效执行和全面预算管理目标的最终实现。企业实施绩效考核的重要指标依据是全面预算管理信息，企业应当将绩效考核的基本信息及其结果公布给全体员工，才能保证企业内部信息在各个部门间的有效流通。在企业内部控制过程中，企业应当以预算管理为核心，不断调整和完善绩效考核体系。某企业为加强集团化建设，充分体现目标与责任、考核与收入相结合的管理原则，树立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，已经建立起完善的绩效考核体系，以保证集团年度工作目标的顺利完成，促使集团竞争力和凝聚力不断增强。

四、结论

自我国改革开放之后，市场经济体制不断发展和完善，企业管理的重点逐渐转变为实现企业经济效益最大化，国内企业纷纷引入全面预算管理制度来强化企业财务管理和实现企业管理目标。绩效管理也是现代企业内部管理体系的重要组成部分，绩效考核与全面预算管理有着相辅相成的关系，企业开始探索全面预算管理与绩效考核的协同运用以增强企业内部控制能力。目前，我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用正面临着例如预算体系不健全、绩效体系不完善以及企业管理人员缺乏相关管理意识等一系列问题。因此，本文首先分析了企业全面预算管理与绩效考核的关系，然后深入探究了我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题，并针对性指出了通过将全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系、强化内部沟通、建立健全的企业全面预算管理体系以及形成完善的企业绩效考核体系等方法来实现全面预算管理与绩效考核的协同运用。希望本文的研究成果能够为我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

参考文献：

[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计，2018(11)：36-37.

[3]张丹.浅析全面预算管理与绩效管理间的联系与协同[J].知识经济，2018(11)：105+107.

绩效考核与绩效管理范文第5篇

摘要新常态，市场竞争更加激烈。绩效考核体系的制定和完善是企业经营管理工作中的一项重要任务，对于提升内部激励效应显著，有效推进企业内部分配制度改革 ，增强企业活力，保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，提高企业竞争力具有很强的现实意义。要认识绩效管理考核，完善建立绩效管理体系，积极应用绩效考核结果。

关键词绩效考核烟草管理体系

新常态下，市场竞争压力的加大，体制改革的不断深入，烟草企业发展面临严峻形势，“十三五”时期，烟草行业面临控烟履约的艰巨任务，潜在的市场风险、法律风险、政策风险不断增多，急切需要一种管理体系去帮助企业实现由传统的企业管理向现代企业绩效管理转变，将“卷烟上水平”基本方针和战略任务准确传递到企业每个员工的意识与行为中，建立一套科学合理、公平公正、能够调动、激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为一个重要课题，成为衡量烟草企业改革是否成功的重要标尺。

一、认识绩效管理考核

绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，是烟草行业人事管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为，对“卷烟上水平”这一伟大战略任务起着举足轻重的作用。由于绩效管理能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。

烟草企业管理层力图寻找突破口，走出企业发展瓶颈，打开发展的上升空间，探索建立以目标管理为核心，以绩效考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，自上而下的绩效考核体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高企业核心竞争力，确保企业战略目标顺利实现。大力加强和完善绩效考评工作，对烟草企业发展具有非常重要的意义。

二、建立绩效管理体系

明确绩效管理体系建立的原则。按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，坚持与公司“卷烟上水平”基本方针和战略任务紧密联系的原则，目标和计划的制定具体明确具有可测量性、可控性的原则，管理人员与员工对绩效考核开放沟通的原则，考核的彻底贯彻和结果反馈原则，突出重点、抓住关键的原则。

完善绩效管理目标体系。设计一套综合性、规范化、可操作的经济指标体系，实现评价过程的规范性，应用评价标准所搭建起的平台减少人为因素的干扰。通过分析各个岗位工作业务的性质，对考核指标进行有针对性的选择。具体考核指标的确定，在体现总目标、分目标的基础上，做到“事事有人管、人人有事做、管事凭效果、管人凭考核”。把企业的事和人结合起来，也就是做到将事与人员相匹配，使企业在正常运行过程中所有的事与人都处于管控之中，确保运营体系的完整、无缺漏。立足于企业战略，考虑企业组织架构特性，兼顾各个层级员工的需求，自上而下建立公司目标部门目标个人目标的环环相扣的目标链。

完善考评组织体系。建立领导小组，做好过程的监督、反馈工作，做到事前、事中、事后的全程管理。成立以督查考评中心为主导的绩效管理支持和咨询小组，为考评人员提供参照标准，培训各部门的绩效考评人员，协助各部门组织实施具体的绩效管理工作。

科学设计绩效标准。建立企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。员工参加绩效考核系统的设计，将个人的发展计划与工作目标相结合，选择科学岗位考核指标，明确更为合理的绩效考核流程及周期，提升管理者及普通员工对绩效管理的接受程度。

进行充分沟通。与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，发挥更大的激励作用。允许员工对绩效评估结果提出质疑，避免“人情分”等不良现象的出现，营造良好的内部沟通氛围，提高绩效考核的公正性。

建立激励机制。做到物质激励和进行精神激励、长期激励与短期激励相结合，鼓舞职员的主人翁意识，推进企业绩效，合理运用物质激励、情感激励、目标激励、模范激励等。