售后服务的盈利模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇售后服务的盈利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

售后服务的盈利模式范文第1篇

不得不说，有些直销企业的专卖店商业模式案例是成功的，如安利模式。当然，有些还尚未成功，依旧在进行艰难的摸索，如雅芳模式等。考量这些商业模式的商业指标只有一个，就是看这些专卖店是否能够有效地解决单店盈利的问题，或者说能不能有效地保持单店盈利的可持续增长。

复合营销与直销企业的转型

中国内地的直销企业共同经历过两次转型。第一次是从1998年开始，这次转型的目标模式为店铺+推销员，因此也就出现了一大批直销企业开设的专卖店。

这种商业模式第一次将无店铺的人员直销和有店铺的专卖店销售结合在一个公司里，也就是说在一个公司内有两种或两种以上的销售方式及其要素，包括营销渠道、终端、信息传播、方法等，并能够形成协同运营的系统。这种商业模式可以称之为复合营销的商业模式。可以说，这是中国内地直销企业所创造出的一种商业模式，也第一次出现了复合营销中的专卖店盈利模式的问题。

直销企业的第二次转型始于2005年，但真正有意义的转型目标是其后推出的服务及其网点建设，首次将服务提高到转型目标的高度。在这方面，安利这个老牌企业两次将服务提高到年度目标。正因为如此，第二次转型使专卖店更趋向于服务含量高的养生馆、美容店。

复杂性消费者是人员直销特定的消费群体

尽管直销企业已经被转型为复合营销的商业模式，但直销企业之所以还被称之为直销公司，是由于直销企业仍旧保留着人员直销作为复合营销中的主流营销渠道和终端。这种状态在直销企业中是普遍存在的，无论是串联还是并联。而专卖店在复合营销中只是其中的一个终端。

纵观直销企业的发展历程，无论是百年的雅芳，还是半个世纪以上的安利，直销企业所销售的产品大部分为涉及人们健康的保健食品、保健用品，涉及人们容貌的化妆品、美容用品以及人们日常生活的日用品、家居用品等。对于这种类型产品的消费，是需要学习才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，我们将这类产品的消费行为称之为复杂性消费，将这种类型的消费者称之为复杂性消费者。复杂性消费者一直是人员直销特定的消费群体。

专业化服务才能够使复杂性消费转为便捷

如何使消费者的消费行为成为一种便捷行为，是所有企业追求的目标。对于简单性消费行为，各种类型的自选超市、网购使人们的购物越来越方便和快捷。复杂性消费行为则不同，只有通过学习，才能够了解、熟悉和掌握从购买到使用的全过程，因此，通过对这一类消费者进行培训服务、咨询服务、信息服务，以及各种各样的技术服务才能够使这种消费变得便捷。所有的这些服务应该是专业化的服务。否则，或者是无效，或者是有害的。

人员直销是一种人员面对面的销售行为，和各种类型的自选超市、网购不同，人员直销的各种服务贯彻在售前、售中、售后的始终。像直销企业这样把培训服务、咨询服务等提到这样的高度和贯彻到售前、售中、售后的企业不多。当前直销企业和直销人员的服务在于专业化程度的问题。

复合营销中专卖店的盈利模式

专卖店是一种有固定地点的销售终端。对于同样的复杂性消费者来讲，有固定地点的销售终端优于无固定地点的销售终端，因此，在复合营销体系中，专卖店有其特有的优势。专卖店的劣势在于增加房屋及其设施，提高了销售成本，从而会影响到盈利。

涉及专卖店盈利模式的第二个问题是专业化服务。专卖店的盈利仍旧是销售问题，专卖店的销售取决于专业化的服务，无论是售前、售中，还是售后服务，都必须是专业化的服务。

售后服务的盈利模式范文第2篇

【关键词】模拟利润；利润模式

一、模拟利润的基本概念

模拟利润是指将成本中心的经济业务，通过一定的技术手段和方法，模拟出收入及相关成本费用，从而满足管理者对成本中心实施投入产出评价及考核为目的的一种管理方法。模拟利润表反映生产点在报告期内与自身可控责任相关的经营成果。主要报表项目包括：加工收入、原材料消耗差异、加工费用、其他业务收支净额、营业外收支净额、提取的资产拨备和资源占用费。其中，加工收入和资源占用费根据公司确定的“模拟企业核算、虚拟利润中心”需要予以模拟，其目的在于引导生产点管理者关注投入产出效益、实现对资源的合理配置；原材料消耗差异用于反映各生产点的原材料消耗水平，鼓励生产点管理者通过强化管理，降低消耗、控制成本；加工费用包括燃料动力费、维修费、工资及工资性费用、业务招待费、办公差旅会议费、租赁费、劳务费、坏账损失、存货盘亏毁损报废、其他费用；提取的资产拨备则用于揭示可能存在的资产风险，真实体现各生产点的收益水平，以提示生产点管理者关注并及时处置风险资产。

二、主要的财务指标

模拟利润中心运行后，各生产点财务考核指标包括偿债能力、盈利能力、营运能力三类。同时，根据指标的综合程度分为主指标和辅助指标，主指标综合反映生产点的经营成果、营运及资产管理水平；辅助指标是影响本类主指标结果的关键因素指标，体现专项管理重点。（1）偿债能力指标是指企业用其资产偿还长期债务和短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否生存和健康发展的关键。主要有：流动比率=流动资产/流动负债（通常，该指标在200%左右较好）；速动比率=（流动资产-存货）/流动负债（通常该指标在100%左右较好）；资产负债率=负债总额/资产总额；股东权益比例=股东权益总额/资产总额。（2）营运能力分析指标，主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。主要有：存货周转率=销售成本/平均存货；应收账款周转率=销售收入/平均应收账款余额；流动资产周转率=销售收入/平均流动资产余额；总资产周转率=销售收入/平均资产总额。（3）盈利能力分析指标就是公司赚取利润的能力。主要有：主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入；成本费用利润率=利润总额/成本费用总额；资产报酬率=净利润/平均资产总额；每股利润=（净利润-优先股股利）/流通在外股数；市盈率=普通股每股市场价格/普通股每股收益。了解企业的这些指标能够考核企业的生产经营成果的好坏，可以衡量企业管理水平的高低，便于管理者分析企业盈利能力变动的主要原因，有利于管理者及时采取开源节流的措施，并且分析企业现行利润模式存在的不足。

三、三种主要的利润模式

（1）古老利润模式。古老的利润模式是最低级的盈利模式，它的前期投入的成本全部由企业或者个人承担，客户就是他们的单一、直接的消费群体。例如：在街上摆摊的、开着农用车出来卖西瓜的等等，这些都属于古老的利润模式。这种利润模式一般在企业中很难存活。（2）传统利润模式。随着经济的迅速发展，企业之间的竞争加剧，消费者的需求不断的变化，一部分生产企业由于竞争的压力及产品质量达不到要求逐渐衰弱，很多流通企业不得不与新的供应商进行谈判，在一定的程度上大大提高了企业的成本及经营风险。传统的利润模式的盈利来源主要是同通过采购人员的低成本采购，然后将高于成本的价格卖给顾客来实现利润。还有就是通过提供一些简单的服务，如：房屋租赁、汽车租赁等等获取利润。（3）现代利润模式。现代利润模式主要是以消费者的需求为中心，企业不仅要在产品质量上把关，还需要很好的服务素质。美国著名的物流专家马丁·克里斯多弗曾经说过“现代的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“创建一个基于网络的、对市场非常敏感的、虚拟的、整合整个服务过程的敏捷供应链才能以更快的速度满足消费者的不同需要，才能在竞争中赢得优势”。现代的利润模式采用了先进的信息技术，利用互联网建立强大的分销网络，根据不同消费者的爱好采取了不同的政策，同时通过网络把采购、加工、配送等环节组织成一个完善的供应链，大大增加了市场的诱惑力，并且增加了售后服务活动，为企业创造更大的利润空间。

四、传统利润模式的不足

（1）利润来源单一。介绍传统利润模式的时候就提到了传统流通企业的利润一是通过采购，再将高价格的成品卖给顾客；二是采取一些简单的服务赚取利润。这种模式利润来源单一，因而企业获取的利润不大，不能形成规模，在一定程度上给企业带来了很大的局限性。（2）企业规模受限制。传统流通企业的利润来源单一在很大的程度上限制了企业的发展规模。随着经济市场的不断加剧，企业与企业之间的竞争非常激烈，利润来源又很单一，直接导致有些企业只能降低价格出售给消费者，但是企业得到的利润有限，这种情况下怎么会考虑发展企业规模呢？（3）经营成本较高。传统流通企业利润模式一般都有自己的物流工具和仓库，但是自己的物流及仓库都具有限制性，如果没有第三方强大的物流来支撑，那么流通企业利润将会失去很大商业机会，并且承担一定的经济责任。因此很多企业的开放力度不够，因而其发展规模也会受到影响，经营成本自然会高，直接影响了企业的利润。

五、创新现代企业利润模式

要创新企业利润模式，首先我们应该分析企业财务指标，如果企业内部存在了很大的财务问题，那么创新企业利润模式就失去了意义。如果企业的流动比率和速动比率都小于0，并且资产报酬率小于1，那么企业首先就要找出到底是什么出现了问题，只有发现问题，才能找到一个适合企业的创新利润模式。创新利润模式的主要特征：（1）以消费者为中心。随着经营环境的变化，全球经济的发展，消费者也在不断的多样化，他们开始追求多样化、高质量、高服务等等。企业的经营理念不断的以满足消费者的需求为宗旨，不断的满足消费者提出的要求，来达到利润的突破。（2）完善售后服务。现代的消费者不仅在产品质量上很重视，对于产品的售后服务也非常看重。因此很多企业在不断提高产品质量的基础上，也在不断的增加产品售后服务，完善产品售后服务，为企业创造新价值。（3）企业与企业之间形成新型战略合作关系。现代流通企业利润模式是根据不同地区不同消费者的爱好为基础，流通企业通过分销网络进行采购、加工、配送等一线活动，帮助生产企业转移产品价值，形成企业与企业之间的战略合作关系。（4）借助现代信息技术。网络是一个很神奇的平台，聚集了高人气的消费者，企业通过借助高人气的互联网形成一个完整的供应链，大大满足了企业量的需求，增强了整个市场的竞争能力，使整个市场一起竞争，一起进步，实现共赢的局面。

六、烟草行业创新利润模式的途径

烟草行业是特殊的商品流通企业，垄断经营，和其他商品流通企业有很多相同之处，但是也有特殊的地方。主要有：（1）转变传统经营理念。传统的经营理念，烟草行业的客户群很单一，地方固定的烟草店成为烟草公司的单一的经营理念。“团购”、“订单”等等活动开始成为烟草行业转变传统经营理念的尝试。（2）加快现代化物流。目前，很多地方都出现了物流分销不平衡，各地的烟草行业出现发展不平衡、不统一的问题。有的地方投入的与销售的不能形成配备，例如：有一部分消费者怕在一些烟草店买到假烟，就要信誉好的苏果超市买烟，但问题是苏果超市一般都不售整条整条的烟，只一包一包的卖，因为他们要保证产品有的卖，而不考虑顾客的需求量，这样在很大的程度上也抑制了烟草行业的发展。在这里我并不是强调要消费者大量购买香烟，因为吸烟有害健康，国家也不支持这样的做法。我强调的是烟草行业物流的分销不平衡，必须按照地区自身的实际情况和消费者的需求，合理安排烟草的分销。（3）加强内部信息化建设。企业信息化能够为企业带来很大的“无形效益”，很多信息技术落后的流通企业无法适应未来激烈的竞争。而烟草行业有这个能力加强内部信息化建设，根据企业自身的实际情况打造属于自己的信息平台，属于客户的交流平台。为企业的利润模式提供一个强大的后盾。

七、Iphone的利润模式

苹果集团即将推出一款新型的Iphone手机，与第一代和第二代不同的是，这一款手机将拥有更快的网络接入速度，并且售价将会降低。但是每一台Iphone手机都会配置一个CODE，只要手机使用通话功能，那么这个CODE就会被激活，移动公司将根据话费与苹果集团进行分红。这样苹果集团将会增加Iphone手机的销售量，但是利润就需要与移动分享。但是这种模式达到了非常理想的双赢模式，消费者花低价格买到了高配置的手机，苹果集团的销量也提高了，而网络垄断的移动公司也得到了客观的效益，前景非常好。这种模式能不能引进中国呢？如何引进？双赢模式是所有企业梦寐以求的利润模式。想一下，如果也按照这样Iphone的利润模式一样，将电冰箱的售价降低，但是在里面配置一个时间计时器，只要消费者使用，那么这一部分的电费将于该电冰箱的厂家分红。这种想法可行吗？首先这种利润模式的受益者是该电冰箱的厂家和消费者。但是要提出的是：第一，电力机构是国家的垄断机构，跟移动公司不一样，它不可能参与这种盈利模式。第二，在电冰箱内配置电费的时间计时器，国家不支持这种做法，因为从小我们就学习要节约用电，浪费一度电就相当于消耗0.124KG的煤，而这个利润模式是在促进煤炭消耗。所以这个想法是不可行的。这个例子是要说明我们要根据自身的实际情况去制定符合自己的利润模式。模仿其他的成功模式，并不一定能得到相应的效果。

总之，现代企业的利润模式首先要通过财务指标等分析自身的实际情况，根据各自的特点，再借鉴一些成功利润模式，制定属于适合自身发展的新型利润模式，不断的摸索不断的总结，让企业实现更大的效益，成为成功的榜样。

参 考 文 献

[1]黄清婷.浅谈投资性房地产计量模式对企业资产及利润的影响

[J].现代商业.2011（24）

[2]邱琳.浅谈中小企业的电子商务盈利策略[J].中国商贸.2011（25）

售后服务的盈利模式范文第3篇

当中国汽车市场的总销量超过1800万辆，乘用车的销量超过1300万辆之初，整车制造商与经销商（集团）的关系异常融洽，各方都沉浸在成为世界第一大汽车消费国的欢愉之中。趁此之势，整车制造商开始制定更高销量目标，经销商（集团）忙于在更多的市场布设销售网点。可当2012年前8个月，中国汽车市场的增长呈个位数时，两者间的矛盾此起彼伏。须知，同比近7%的增速，同样是世界汽车市场较快的增速。中国汽车市场，缘何至此？

在对数家整车制造商与经销商（集团）的调研中，对此他们相互指责，特别是经销商（集团）对整车制造商的不满更多。其中，特别值得的关注的是，部分经销商不愿意销售更多的汽车，在价格持续下跌的情势下，销量越大，亏损越多。而整车制造商迫于企业高管的政经需求，则要求销售端大幅提升销量。两者之间的矛盾，逐步升级。这不是整车制造商与经销商关系的全部，但却是至关重要的一种。它在一定程度上揭开了经销商（集团）盈利模式的关键所在。

美国7家在纳斯达克上市的汽车经销商集团中，都曾有亏损出售整车的经历，但在公司的净利方面，他们都表现得尤其引人注目。在这其中，AutoNation尤为突出。在1990年代中期，它已是美国最大的汽车经销商，但其销量越大，亏损的程度越严重。其创始人韦恩（HarryWayneHuizenga）请来奔驰美国公司的高管迈克尔·杰克逊，经过3年左右的努力，AutoNatlon重新赢得华尔街的欢呼，这其中包括曾全力批评韦恩与杰克逊的人。

在谈及AutoNation的这种转变时，杰克逊认为，他知道经销商（集团）应该靠什么生存。在他看来，韦恩当初从服务业进入汽车销售行业是AutoNation成功的基石。在此基础上，经销商需要从售后服务领域而非整车销售等其他领域拓展空间。

中国已经上市的经销商集团是美国的两倍，如果把正在谋划上市的经销商集团计算在内，几近美国的3倍，但迄今为止，他们的赢利只能依靠新车销售。大多数经销商已经意识到，售后服务一定是其利润的主要来源，但他们舍不得在此投入，或者说他们更愿意等待。

在中国，由于整车制造商在整个产业中居于核心位置，所以经销商的售后服务水平，更多依靠整车制造商来提升。不过，在中国汽车市场已经出现了这样的整车制造商。自2008年至2012年，广汽本田连续4年都获得了中国汽车市场售后服务满意度的最高得分。在总结其中的原因时，广汽本田执行副总经理姚一鸣的话可以用一个字概括，“难”成为最好的诠释。更为重要的是，化知为行的过程。

其实，按照中国汽车消费市场的发展态势而言，广汽本田不应该成为这个市场的个案。整车制造商与经销商（集团）应该把其对消费者的承诺变成切实的行动，才可能提升品牌的影响力。在当下的中国汽车市场，基于消费者个体对产品与品牌体验经历所形成的口碑效应，已成为最有效的营销手段，这会是外力难以改变的定律。

售后服务的盈利模式范文第4篇

**国贸集团**机电工程有限公司（以下简称**机电）是一家外贸流通企业，自2002年组建以来，始终坚持走专业化经营道路，认真贯彻“以专业寻找出路，以服务争取领先”的经营方针，解放思想，勇于创新，积极探索传统国际贸易经营方式和盈利模式的转变，在激烈竞争的国际市场中，走出了一条符合企业实际、具有明显特色的发展之路。公司经营规模逐年扩大，经济效益稳步提高，2008年公司实现销售收入22471万元，出口毛利率达到23.19%，利润总额3022万元，同比增长124%，公司人均创利约137万元，机电产品工程承包“项目数量、项目利润、人均创利”等主要经济指标在国内同行业中处于领先地位，提高了**机电在行业内的知名度。

一、创新经营方式，注重专业化

国际水电市场竞争激烈，强手林立，而**机电公司成立时间短，规模小，底子薄，人员只有20多人。公司核心层审时度势，认真研究国际水电市场的分工格局，从产业转移和参与国际分工的角度深度分析了海外承包市场的现状，客观审视自身的资源优势和竞争条件，抓住**是中国中小型水电设备生产强省，国内市场日趋饱和，各生产厂家纷纷寻求海外商机这些得天独厚的有利因素，确立了以竞争程度相对较低、国产设备有优势、公司又比较熟悉的中、小型水电工程承包为公司主攻方向，找准市场定位，发挥自身优势，对接国际市场。**机电公司自成立以来，始终以机电产品工程承包、特别是水电工程承包作为公司的核心业务，坚持走专业化经营的道路，着力在中小型水电项目上做精、做强、做大，赢得有利的商机。在短短的几年时间里，公司在水电项目的开拓和实施过程中，不畏艰难，敢打硬仗，不断提高自身的专业化水平，逐渐形成了一套自己独有的项目开发和项目管理的经验，培养了一支懂技术、会管理的工程承包队伍。

二、创新市场开拓，注重差异化

国际水电市场竞争激烈，特别是大型水电项目竞争已达到恶性的程度，即使拿到项目，经济效益也不理想。公司经过审慎的市场调查分析后，确定避开国内大公司高度竞争的传统市场，把重点放在**水电承包市场，集中公司有限的财力、物力、人力，以小水电工程承包项目为突破口，频繁出访**，拜访业主，了解业主的实际需求，提供项目建议，并邀请业主来华参观水电设备制造厂商，提高了业主对公司专业能力的信任度，逐步打开了**的水电市场。经过几年锲而不舍的努力，公司不仅在**水电承包市场一举成名，树立了**机电的品牌，而且通过市场的培育，从小到大，项目的数量和规模不断提升，既巩固了**市场份额，又成功地开拓了缅甸、印度等市场，赢得了客户，壮大了自己的实力，提高了**机电在行业内的知名度和行业地位，为公司持续稳定发展奠定了基础。

三、创新营销方法，注重策略化

一是突出公司确立的经营方针。公司自成立以来，始终把提高市场开拓能力作为营销的重点，及时发现市场需求、创造市场需求、最大限度地满足市场需求。在项目选择时，首先考虑客户的融资能力、信用等级以及项目本身的效益和成功后的区域影响力，针对不同项目，制定投标、议标各阶段的工作方案，提高项目中标的成功率；针对不同客户，采取多样化和差异化的竞争策略，对有实力的客户，公司主动让业主分包一部份在当地采购具有优势的设备以降低工程造价，公司提供全程的技术支撑，赢得了业主赞扬，同时也赢得了项目的承建合同，通过几年的努力，公司已逐步建立起自己的销售网络和专有的渠道。在项目实施过程中，公司注重为业主提供及时迅速的交货和方便周到的售后服务，有选择地与五家设备制造厂商签订独家合作协议，建立战略合作伙伴关系，提高了公司市场竞争能力和专业化水平，有力地保障了合同的履约和售后服务，在业主心目中获得了良好的声誉和口碑。

二是加强与国内企业的合作。公司遵循合作共赢的原则，在巩固原有市场的前提下，积极开展与国内企业联合承包项目，开拓国际新市场，提升竞争优势。公司通过与中国电工设备总公司合作建设缅甸坎塘电站主机项目，既集合各自的优势，提高投标的成功率，又在项目实施中优势互补，提高施工的水平和质量。目前，公司正与**电气组建联合体参与苏丹红海燃煤电厂项目的投标。

四、创新经营管理，注重精细化

一是努力打造公司品牌形象。公司始终坚持“工程项目只有冠军，没有亚军”的理念，力争把每个项目都建成精品工程。从项目设计开始，到项目施工和竣工，以及售后服务，每项工作、每个环节、每个细节都投入精兵强将，认真组织实施，力求达到完美无缺。通过几年的努力，**机电水电工程的品牌赢得了市场的认可、业主的好评，众多**潜在业主通过对**机电公司实施项目的了解，主动上门希望公司承建项目，即使工程造价比其他公司高，也愿意与**机电公司合作，有**业主戏称“正是由于**机电，**人才知道**，才了解中国”。

二是积极推进管理模式创新。根据国际市场竞争的需要，公司结合自身实际，将有限的人力资源进行了合理的配置，设立了三个工程项目管理部室，分别负责对外项目开拓、技术与生产过程的协调、现场服务与售后服务，部门之间分工不分家，实行团队合作，互为主配角，提高了办事效率，培育了“目标一致，共同发展；彼此信任，相互尊重；团结互助，协作共赢”的团队精神。

三是建立健全各项管理制度。建立一套行之有效的业务管理制度，是公司实施项目管理的基础和保障。公司从控制经营风险、规范业务流程入手，从项目跟踪、合同签订到货物出运及质保金收回等制定了一套严密的制度，建立了项目评审和风险评估机制，项目审批程序和项目执行监管机制，项目付款方式和财务监督等机制。迄今为止，公司已成功投运的20多个水电站项目，从未出现过逾期未收，业主索赔、罚款和扣减质保金的现象，专业水平获得业主一致肯定。

五、创新盈利模式，注重多元化

公司自成立之日起，就确立了“不参与市场竞争激烈、利润薄、投入精力较大的单机进出口产品和公司控制力弱的进出口业务”的经营原则，公司集中所有人力物力专注对外工程承包项目，以中小型水电工程承包项目为切入点，紧紧抓住产业链“微笑曲线”的两端——研发设计和品牌销售，以工程承包与开发带动水利发电成套设备的出口，由原来的以贸易差价的单点盈利模式向提供贸易产业链集成服务的多点盈利模式转型，公司目前销售收入和利润总额与2002年公司初创时相比超过10倍。

售后服务的盈利模式范文第5篇

阿富可能并没有想到，在他渴望改善自己的生活的同时，厂家、商家、国家也都将希望投向了他们这个群体――广大的农村消费者。在尚不太富裕的他们身上，寄托“扩大内需”的梦，便是如今推进得如火如荼、轰轰烈烈的“家电下乡”运动。

过去一直觊觎农村市场，却“心有余而力不足”、坐看杂牌军横行的品牌大厂，现在借家电下乡的东风，大举推进产品下乡、渠道下乡。

定位与定价的“两难”

农村市场就像一朵带刺的玫瑰，它高速成长、“看上去很美”，却又容易“扎手”――相比于城市，它在各地的情况千差万别。

早几年，“幸福树”电器连锁在三四级市场已遭遇过滑铁卢。农村市场究竟是陷阱还是馅饼？到底应该怎样开拓？产品如何定位、价格应到什么水平、渠道与服务如何下沉？这些都成为各大企业必须面对的考题。

尽管是为了帮助家电业消化过剩产能，但是国家并不希望厂家把库存清到乡下去。适应农村特点，已被列为家电下乡产品招标的首要条件。TCL集团副总裁王康平举例说，农村彩电要宽电压，从110伏到 250伏；手机、彩电要超强接收；冰箱要防鼠咬。

为农民“量体裁衣”，其实品牌大厂们都在努力。拿冰箱来说，海尔、美菱、海信科龙、美的等在接受记者采访时均提及针对农村市场来改良产品，包括设计适合农村路况及运输环境的包装，负10度低温启动，加厚顶板（考虑到冰箱上放重物），等等。

而在定价方面，下乡产品则碰到“两难”。家电下乡产品均有最高限价，像彩电、冰箱、洗衣机、手机依次是 3500元、 2500元、 2000元和 1000元。由于每个厂家每类产品只可以申报15个型号，为了让更多型号 “入围”，部分厂家硬是“勒紧腰带”、“削尖脑袋”来投标。

最典型的一个例子，就是在第三批彩电招标中，多个品牌 1999元/台的 32英寸液晶电视“惊现”中标榜单。不过，市场上却一直缺货。 4月份，国家将家电下乡彩电最高限价从 2000元放宽至 3500元，这才为 32英寸、 37英寸液晶电视“下乡”扫除了阻碍。

厂家们在“压价”投标之后，低价的“家电下乡”产品却点燃不了经销商们的热情。由于农村市场走的大多数是传统渠道，从工厂、商、经销商到乡村夫妻店，形成一个通向农村的销售链条。番禺沙园电器的执行总经理边广学告诉记者，目前三四、五六级的经销商追求的利润率一般在 15%以上，家电下乡产品的利润率与此相差较大。

发票是另一个影响因素。按照政策，购买家电下乡产品的农民领取补贴，必须凭发票。因此，家电下乡的零售终端就必须要开具发票。而以前，乡村小店开发票是不可能的事。一旦要开发票，就意味着要增加 2%～3%的成本。谁来扛这个新增的成本呢？

所以，一个有趣的现象是，大部分的杂牌军、山寨厂已被“招标”挡在了“家电下乡”补贴范围之外，但是一些二三线品牌的中标产品反而受到了农村经销商的青睐。一位湖南的经销商坦言，“原来以为家电下乡产品没钱赚，没想到一些二线品牌预留了 30%的利润”。

如何在消费者与经销商的利益之间取得均衡，正是家电下乡产品定价的奥妙所在。

渠道“下沉”与服务“下乡”

既然传统渠道的“要价”不菲，有没有成本更低的农村市场流通模式呢？事实上，龙头家电厂、各地经销大鳄、连锁大卖场三股力量都已 “八仙过海、各显神通”了。

区域性的乡镇连锁方兴未艾。浙江百诚集团旗下的“百诚电器连锁” 2008年年底已发展到 250家加盟店，今年其重点是通过控股、派人管理等形式，以资本为纽带，将之变为真正的乡镇连锁。广州番禺沙园也谋划在三四级市场开设小规模的零售连锁店。

已在大城市处于垄断地位的国美、苏宁，岂会放过这次“扩大地盘”的机会？像苏宁，除了现有门店，在四川、山东等地每个省还与 100～200个县、镇的个体商户挂钩，让它们从苏宁进货。苏宁 4月份更“千县连锁计划”，酝酿把红旗中国几千个县城。

而格力、美的、海尔等大厂更是渠道下乡的激进派。海尔“日日顺”电器连锁已涉足河南、山东、福建等省，加盟店已过千家；格力通过各地经销商在全国开设的格力空调专卖店，去年已号称有 7000多家；美的空调也会继续推进专卖店建设的战略。

三股力量相互博弈、争夺乡镇零售资源，就造成了今年年初国美、苏宁在广东家电下乡首批中标渠道中“意外”落选的事件。广东是家电大省，家电商会里名厂林立，厂家们在大城市已要看“美苏”的脸色，肯定希望在三四级市场发力，以增加与“美苏”谈判的筹码。富有戏剧性的是，国美、苏宁后来以第二批中标渠道的身份“补选”入围。

之所以大家都为“渠道”争得人憔悴，某乡镇连锁的负责人一语道破天机：产品中标了，也不一定都能卖出去，关键在于农村的流通网络、服务网络。

农村的送货距离普遍很远，有的甚至达到 50公里以上，因此厂家在送货服务、响应速度等方面存在着很大困难。像 TCL的售后服务网点已能 100%覆盖国内的县，但在乡镇一级，东部地区只覆盖到 50%～70%，中西部地区也只有 30%，今年在乡镇的售后服务网点还要增加。

“家电下乡产品卖出去容易，售后服务却较难。”广州松下空调的副总经理杨军也坦言，同样一个零配件 24小时送到城市里的一个地方，与送到一个偏远山村，难度是不可同日而语的，所以他们也在积极推进售后服务网络在三四级市场的“下沉”。万家乐燃气具有限公司的有关人士亦表示，家电下乡首先是服务下乡，今年要加快完善农村安装、维修服务网点。

“所以，做农村市场不应像猎人打枪――打一枪换一个地方，而应该像农民种地――精耕细作。 ”一位资深人士如此评价。

中金证券认为，这次“家电下乡”更加考验品牌力量和产品品质，中标型号、数量不能成为厂商竞争的手段。由于产品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影响力较大、“家电下乡”产品占比大、内销占比大、农村渠道深入的家电企业营业收入增幅相对较大。

打开通路

对于农村流通、服务网络的盈利模式，至今仍然没有明确的答案。上述资深人士认为，未来农村的渠道应该是“前端小、后端大”，指渗透至千乡万户的零售终端毋须门面很大，但是后台的物流系统、服务系统一定要十分发达。那么，即使农民一个电话或者一个邮件，也可送货上门。在模式还不成熟之前，长虹、格兰仕甚至苏宁等都在运用“大篷车”下乡的“土办法”。