银行如何提高核心竞争力
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银行如何提高核心竞争力范文第1篇
[关键词] 国有商业银行 核心竞争力 提升 途径
一、引言
当前，我国银行业逐渐全面对外开放，国有商业银行作为我国金融业的主体，在我国银行业多元化发展过程中，一直处于主体地位，并且是我国经济建设资金的主要筹集者和供应者。面对群雄逐鹿的激烈竞争环境和实力强大的竞争对手，我国商业银行尤其是四大国有商业银行如何构建与保持各自的核心竞争力并取得竞争优势，继而保持长期稳定的可持续发展成为理论界和实务界关注的焦点。
商业银行是以经营存、放款，办理转账结算为主要业务，以盈利为主要经营目标的金融企业。由于商业银行不受生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的主要是社会信用与风险管理的知识，由此导致银行业的同质性和可替代性。所以，银行的核心竞争力又不同于一般企业。目前，我国的国有商业银行日前的经营状况并不乐观，不良资产率较高，经营效益水平较低。如何借鉴一般化企业核心竞争力提升途径分析的同时，结合自身的经营特点，全面提升我国国有商业银行核心竞争力？本文认为，国有商业银行核心竞争力的培育和提升要从自身的客观实际出发，从核心竞争力构成要素及影响要素出发，并建议通过内、外两种途径来培育和提升我国商业银行的核心竞争力。前者是在企业内部通过长期的自身知识积累和知识学习来提升自身的核心竞争力；后者是从外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业，通过有效重组或战略联盟来提升。
二、提升我国国有商业银行核心竞争力的内部途径
我国的国有商业银行，是伴随着我国经济的快速发展和经济体制的改革而产生和发展起来的，但是造成我国国有商业银行经营效率低下的原因是多方面的，其中核心竞争力水平低下是造成我国国有商业银行目前经营状况的主要原因之一。针对我国商业银行内部存在的问题，本文提出提升其核心竞争力的内部途径。
1.提升核心竞争力的起点：制定战略计划与提高战略决策能力
在市场竞争更加激烈的今天，我国国有商业银行高层管理人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅从个别产品和市场角度出发的作法，而应该从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题，通过制定发展战略，推行一套适合“我”的游戏规则，知彼知已，在发挥优势的同时寻找潜在优势。为了提高银行收益，除了集中于银行目前的资产负债项目上以外，银行家应具有战略眼光，敏锐地意识到该行业性质及未来发展趋势。这要求银行管理者正确评估雇员的素质、提供的产品、市场政策，及本银行过去的经营业绩，从而制定商业银行正确的发展战略。
2.提升核心竞争力的保障：加强风险管理能力
首先，要树立现代化的商业银行经营理念，营造风险管理文化。风险管理的过程就是创造价值的过程，商业银行的任何业务都是有风险的，风险存在于每一个业务和环节。其次，我国国有商业银行在风险管理的范围上，主要侧重于信用风险的识别、估算和控制，对市场风险、法律风险等其他风险重视不够。全面风险管理――Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是对整个银行内各个业务层次、各种类型风险的通盘管理，是银行业务多元化后产生的一种需求，它可以大大改进风险一收益分析的质量。同时，我国银行的风险量化管理普遍薄弱，风险管理的内容大多还只是简单的比例管理，采用一些静态的财务数据计算一些比例指标进行比较，所采用的分析方法也主要是账面价值分析法，而较少使用市场价值分析法。对于当今国际上流行的风险量化和管理方法，只停留在理论的介绍和引入阶段，在实践中我国银行还尚未采用。因此，我国国有商业银行应采用先进风险管理技术，提高风险计量水平，进行科学的风险管理。
3.提升核心竞争力的支撑：加快金融创新
首先，要强化创新意识与扫除思想障碍。现代商业银行经营理论认为，任何较为先进的管理诀窍和技术优势都是有一定寿命的，而具有较高层次的意识、信念和行为方式才可保持持久的竞争力。业务上，要真正树立“以客户为中心”的经营理念。同时，要加强金融企业文化建设，将产品与银行形象宣传有机地结合起来。
其次，是要进行持续产品创新与保持品牌优势。商业银行的核心竞争力最终必然体现在产品和服务上，目前我国国有商业银行的金融产品创新存在品种少、规模小，在银行的整体业务中所占的比例低，难以产生规模效应；金融产品创新以负债类为主，资产类与中间业务较少，创新结构失衡；创新的技术含量不高，适用性弱，效益低等问题，如何从体制、管理与技术等方面予以完善，以保证金融产品创新功能的有效发挥，是提升我国国有商业银行核心竞争力的关键之一。
第三，要加强管理创新与形成整合优势。市场竞争，企业竞争，说到底是管理上的竞争。管理是企业最主要、最基础的竞争实力，一切生产力要素依靠管理有机地组合为一体，就能形成强有力的核心竞争力。面对入世后市场竞争更为激励的挑战，各商业银行所面临的内部条件是不一样的，用什么样的管理最有效最有益，各层管理者都必须思考和实践。要在成本管理、资金管理、质量管理、采购和营销等各项管理中不断革旧创新，并建立科学规范的内部管理制度。
4.提升核心竞争力的关键：人力资源开发与管理理念创新
首先，要变传统的人事管理为现代化的人力资源管理，要彻底破除“官本位”思想的人力资源管理模式，建立科学合理的人力资源管理制度。树立起以人本管理为基础的人力管理新观念，强调员工在整个管理过程中的主导地位。
其次，要建立有效的绩效考核机制。可以借鉴国外商业银行在业绩考核上执行的目标管理方式，这种目标管理方式要求银行每年年初根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效地沟通，确定个人的工作任务和日标，签订工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。
第三，要合理、科学配置人力资源。要重视员工的实际，工作能力，给予每个员工施展个人才华的足够空间，尽可能针对每个员工的特点提供教育培训或锻炼积累经验的机会，充分发挥人的创造潜能，努力使人成为推动自身成功发展的重要因素。
5.提升核心竞争力的源泉：培育优秀的企业文化
第一，要培育一种独特的、适合国际竞争的企业文化。我国国有商业银行要形成自身独特的适合国际竞争环境的企业文化才能适应金融全球化进程的发展。第二，要培育一种可持续发展的学习型企业文化。我国国有商业银行要借鉴国内外先进企业文化，取其精华，为我所用。第三，要培育一种积极的、有凝聚力的企业文化。没有一定的企业文化做支撑，商业银行对内将缺乏应有的凝聚力，对外将不能从根本上形成和提升其企业形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。第四，要培育一种以客户为中心、诚信至上的企业文化。银行是经营货币的特殊企业，其竞争的核心是就是争取更多的客户、获得更多盈利项目的服务权。商业银行必须树立服务意识，服务条款更应该人性化。第五，是要培育一种有创新精神的企业文化。商业银行要融团队协作和充分激发个人潜能为一体，形成有创新精神的企业文化。优秀的企业文化必须就有创新性，在知识经济时代，知识成为最为主要的资本，成为促进生产力进步和国民经济增长的主要动力和决定性因素，成功商业银行的秘诀就在于不断创新。优秀的企业文化必须就有创新性。
三、提升我国国有商业银行核心竞争力的外部途径
1.并购
花旗银行、汇丰银行、京三菱银行等世界先进大银行培育和提升其核心竞争力的经验告诉我们，并购也是银行构建和提升核心竞争力的有效途径之一。通过外部并购重组可以有效的培育商业银行的核心竞争力。
第一，并购具有时效快、可得性和低成本等特点。施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”银行间的并购重组是商业银行适应全球经济一体化的必然选择，也是提高其核心竞争力的有力措施。第二，核心竞争力的独创性和难以模仿性，并购同领域拥有核心竞争力的企业，有利于减少、消除强有力的竞争对手。并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业后，再进一步重组，也有利于发挥后发优势。第三，通过并购重组可以大大降低时间风险、竞争风险、财务风险、组织风险等一系列不利情况的发生机率。
2.战略联盟
所谓银行战略联盟是指两个或两个以上的银行之间或银行和其他企业之间，为了达到获得先进技术、占领新市场、共享资源等目的，通过一定方式组成的优势互补、风险共担，要素双向或多向流动的疏散型网络组织。银行战略联盟是商业银行寻求资源共享，优势互补的理性选择，是合作竞争时代商业银行成长的有效策略。组建战略联盟可以从四个方面提升国有商业银行的核心竞争力：核心竞争能力互补；获取学习机会；降低风险、获得规模经济；避免恶性竞争等。通过战略联盟，国有商业银行可以获得先进的管理和经营理念，有助于核心竞争力的提升。国有商业银行在与外资银行建立战略联盟的过程中要谨防形成对外资银行的依赖，应该通过合作中的学习，提升自己的核心竞争力。
参考文献：
[1]Bamey, J.B. Firm resource and sustained competitive advantage, Journal of Management. 17（1）, 1991
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[3]Gary Hamel,The Concept of Core Competence, The Strategic Management Society, 1994
[4]Wernerfelt B.. A resource-based view of the film. Strategic Management Journal, 5（2）, 1994
[5]陈洪转:我国商业银行核心竞争力评价研究[D].河海大学博士论文,2004
[6]黄苑:全面提升我国商业银行核心竞争力的思考[J].西南金融,2001（11）
银行如何提高核心竞争力范文第2篇
关键词：商业银行；核心竞争力；内涵
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。商业银行核心竞争力，是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源（或能力）。这项资源（或能力）可以是人力、产品、技术、流程、银行文化及价值观等[1-4]。核心竞争力是包含在企业内部与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，其本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势[5]。
一、中国商业银行提升核心竞争力的必要性
（一）外部原因
1.全球经济形势的严峻压力
2012年上半年，欧债危机反复和蔓延严重影响了欧元区经济，对其他经济体的外需造成较大冲击，全球经济发展明显减速。面对严峻的形势，2012年第三季度，美国、欧盟、日本等主要发达国家纷纷采取更加宽松的货币政策。这些措施一定程度上有助于改善全球经济复苏预期，缓解欧债危机对世界经济的冲击，但不会根本改变全球经济增长动力不足的局面，还可能推高国际市场大宗商品价格。鉴于此，国际货币基金组织2012年10月的《世界经济展望》预计，2013年的世界经济增长仍将乏力，预测增长率仅为3.6%。
2.外资银行的竞争压力
自2006年12月11日起，中国银行业对外资全面开放，外资银行在中国经营人民币业务的领域和客户限制被取消，这意味着外资银行将在更为广阔的业务领域和我国商业银行展开竞争。同时，从2005年4月29日开始的股权分置改革，使得我国资本市场发生了根本性的变化，伴随着我国金融市场改革步伐的加快，“金融脱媒”程度也在不断地加深。外资银行在复杂金融工具的运用与风险缓冲机制安排方面具有丰富的经验，要与外资银行展开全方位竞争，在金融产品创新方面构建核心竞争力已经成为必然选择。
（二）内部原因
1.公司治理水平亟待改进
长期以来，我国商业银行尤其是国有商业银行存在着经营效率低、创新能力欠缺、风险量化管理能力不足、人力资源管理水平低下、对政府的隐性担保存在依赖性等一系列需要解决的难题，而这些问题产生的根源则在于不合理的产权制度，没有合理的产权制度，则难以建立有效的公司治理机制。
2.合规经营与内控体系需进一步完善
我国商业银行对内控制度的重要性缺乏足够的重视，因此，出现的决策中对风险普遍进行定性评估的情况，并且部分内控制度形式化，缺乏实际约束效力，形成了很大的风险隐患。另外，商业银行应具有适当数量的自有资本金，并对资产的风险和收益进行合理匹配，以满足商业银行资本充足率的监管要求；同时，商业银行也需要建立风险缓冲机制，这样才能面对金融工具日益复杂化的市场环境。因此，为了有效利用资本市场进行金融创新，强化自身管理提高核心竞争力是重要的前提。
二、中国商业银行核心竞争力的基本概念
（一）核心竞争力的特性
1.价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
2.异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.延展性。由于核心竞争力的延展性，使其能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
4.难以模仿。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，其他企业难以模仿。
5.不可交易性。核心竞争力可以被识别，但不能像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
6.难以替代性。依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
（二）中国商业银行核心竞争力的定义
1.商业银行的核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。
2.商业银行的核心竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。我们可以将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。
3.商业银行的核心竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理是提升核心竞争力的关键。
总之，商业银行的核心竞争力是商业银行在一定的市场环境中，设计并营销各种金融产品的能力，并获得比竞争对手更多经济效益的能力。
（三）中国商业银行核心竞争力的指标分析
中国商业银行竞争力模型一般由式（1）表示：
商业银行竞争力评价=竞争力资产（存在）×竞争力过程 （1）
通常中国商业银行的核心竞争力主要由以下四方面指标作为参考：
1.规模性指标。一般来说银行的资产总额、营业收入、存款总额以及贷款总额指标的数额能够体现该商业银行经营规模的大小，即数额越大，表示其业务覆盖面越大，在一定程度上代表了较强的经营实力和抗风险能力，从而说明其核心竞争力也较强；反之亦然。
2.盈利性指标。体现商业银行盈利能力的指标主要有每股收益和加权平均资产收益率等指标。这些指标数值的大小与商业银行的核心竞争力正相关。
3.成长性指标。这类指标主要反映商业银行业务增长的能力，通常使用的指标有营业收入增长率、利润增长率、资产总额增长率和每股收益增长率。此类指标与商业银行核心竞争力也呈正相关的关系。
4.稳健性指标。稳健性指标属于商业银行的监管指标，主要包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、单一最大客户贷款比率以及最大十家客户贷款比率等。其中，资本充足率即资本与风险资产的比率，是衡量资本充足程度的一个指标，根据《巴塞尔协议》，这一比率必须达到8%。
目前商业银行核心竞争力的评判指标也在不断创新之中。例如：李政从创新的角度为核心竞争力的识别提供了评价指标体系和评价模型，从技术创新能力层面、管理创新能力层面、价值创新能力层面、组织创新层面、业务创新层面、金融市场创新构建了商业银行核心竞争力测评体系，并用模糊综合评价法作为评价方法[6]。栗方毅，吴育华在《基于IAHP-模糊综合评价的商业银行核心竞争力研究》一文将IAHP方法与模糊综合评价方法相结合，提出了一种评价商业银行核心竞争力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融伦理的商业银行核心竞争力指标体系[8]。
三、中国商业银行核心竞争力的内涵
现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题，核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
（一）核心业务
1.拓展零售业务
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前大部分商业银行是以规模扩张为手段，以存贷差收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。随着金融市场的全面开放传统业务遇到了强烈的竞争，因此应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一，坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升。
2.发展公司和机构业务
当前乃至今后一个时期内存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源，要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上紧紧抓住优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失，积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作，激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。
3.超常规发展中间业务
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力，应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。
（二）核心客户
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场。将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。
（三）核心人才
现代商业银行的竞争是核心人才的竞争，它直接影响着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。
四、结论
综上所述，面对国内和国际各大银行的挑战，我国商业银行必须充分做好积极的应对措施，改革企业治理结构，引进和培养优秀的业务管理人员，学习国外商业银行的先进理念和技术，不断提高产品、技术、制度的创新能力，开拓国内广大中小企业市场，拓宽营销渠道，大力发展中间业务，不断提高自身的风险管理能力和盈利能力，从而达到完善和提升我国商业银行核心竞争力的目的。2013年是中国经济持续稳健发展的一年，我国商业银行也将面临更大、更多的挑战，但我国商业银行也具备有效增强核心竞争能力，直面金融市场的严峻挑战，并在竞争中不断发展壮大。
参考文献：
[1]C. KprahaladandGHamel，TheCoreCompetenceofCorboration[J]，HarvardBusiness Review，68（3）.
[2]王秉安.企业核心竞争力学术动态[J].福建行政学院、福建经济管理干部学院学报，2000.1.
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[4]周星，张文涛.企业核心能力培育与创造持续竟争优势[J].经济与管理研究，1999.1：37-40.
[5]邹海林.论企业核心能力及其形成[J]中国软科学（京），1999.3：56-59.6.
[6]李政.商业银行金融风险程度的模糊综合评价.重庆大学学报自然科学版，2000（5）：55-57
银行如何提高核心竞争力范文第3篇
关键词：商业银行 网点 核心竞争力
经营网点作为商业银行的基层经营单位，是市场经营的前沿。在实行扁平化的管理模式下，经营网点竞争力的强弱将直接影响着全行的经营与发展。因此，提高基层网点的核心竞争力，提高综合绩效，是商业银行可持续发展的关键所在。
一、影响基层网点核心竞争力的因素
核心竞争力的概念是上世纪九十年代由美国学者普拉哈拉德和哈默尔率先提出的，后几经衍变，现在的概念是针对竞争对手而言的，是指企业独有的、可实现产品差异化或持续低成本的力量，是由企业拥有的为客户创造价值的资源或要素以及其创造价值的能力所组成。
商业银行基层网点的核心竞争力表现在哪些方面呢？是指为客户服务时所运用的技术、产品和人力资源，这些资源又在为客户创造价值的过程中积累了丰富的服务技能。基层网点通过整合这些服务技能与资源，逐渐向服务差异化、提高客户忠诚度方面转型，因此这些服务技能与资源构成了网点的无形力量，是基层网点争取高端客户的利器。而影响商业银行基层网点核心竞争力的关键因素在于：
（一）网点利润空间过低
通过数据调查显示，ATM成本是网点成本的60%，而网络银行、手机银行的成本仅为网点成本的14%。影响网点成本的因素较为复杂，包括功能结构、人员结构、网点定位和经营策略等，所以网点经营中常常出现成本投入过高却得到不相应收益的情况。从网点经营来看，柜台业务多为小额现金业务，如存取款、贷记卡还款、挂失等，占用网点资源多，且利润空间低。
（二）网点工作效率过低
在对基层网点员工培训中，习惯性强调规章制度和业务操作，往往忽略了销售意识和服务礼仪等营销知识的培训，致使网点员工在业务受理时，过于强调风险意识，没能做好风险管控与业务发展的均衡发展，制约了网点的高端客户、忠诚客户发展。同时，网点在办理业务过程中过于强调风险管控，影响了业务受理的效率。
（三）网点服务意识薄弱
基层网点员工往往疲于应付柜台顾客，由于业务流程繁琐，迫使员工强化业务操作技能，往往忽略了客户作为服务对象的地位，服务意识明显不足。另外，网点的空间中没有将功能区域和服务区域有效分割开，缺乏职业的VIP客户经理，无法满足高端客户的需求，严重制约网点向以客户为中心的现代化银行网点发展。
（四）网点创新意识不强
基层网点员工的工作流程所限，每个员工都是单独面对客户受理业务，所以对于客户的营销往往是单一化的简单销售，很难顾及客户的后续服务环节，也就无法深挖客户资源、激发客户的消费潜力，因之无法掌握全面的客户资料，适时地进行产品创新更是无从谈起，也就意味着网点只能开发低利润的交易型客户，对于潜力雄厚的高端客户望尘莫及。
二、怎样提升基层网点的核心竞争力
随着市场经济的不断深化，商业银行正在向扁平化的管理模式转变，在痛苦的转型期，基层网点如何实现全面提升，找到自身的核心竞争力呢？
（一）改善经营区域布局
经营区域的布局对于基层网点来说至关重要，它不仅网点展示自身形象的窗口，更是有效分流客户的手段。改善网点的经营区域而已，实际上是有效发挥金融服务的功能。设计理念应从提升客户满意度和体验值的角度出发，将网点原有的营业面积进行合理分割，分成业务受理区域和VIP客户服务区域，有效分流客户，也方便对高端客户进行整合营销。
（二）合理运用电子银行
随着电子商务行业的发展，电子银行这一新兴产物越来越受到人们的关注。电子银行不但能有效分流柜台业务受理的压力，还可提升中间业务的收益。发展电子银行客户是基层网点未来发展保障的重要客户资源。首先，研究电子银行客户的结构和特点，有针对性地进行捆绑营销，建立长期稳定的客户群；其次，以网点为营销前沿，通过平面和可视媒体全方位的宣传，提高电子银行的社会认知度；再次，细化销售服务，坚持客户回访制度，随时了解客户的动态，以便实现重复销售；最后，加强电子银行业务的培训，使营销人员熟识电子银行业务的各项产品和服务。
（三）建立客户经理团队
营销团队是基层网点实现高利润空间的基础，一支综合能力强、业务素养高的客户经理团队，可大大提升基层网点的核心竞争力。客户经理是从员工中选拔的业务尖子和营销骨干，采取竞聘考核制，能者居之，末位淘汰，不断充实营销团队的血液，使这支团队时刻充满活力，并具备市场敏感度。有了这支团队，基层网点可顺利向以市场为导向的新型业务模式转变，提升营销服务层次。
（四）增加中间业务占比
中间业务是基层网点提升利润空间的重要业务，优秀的基层网点，中间业务收益占总体收益的50%。网点员工需要对中间业务的地位有清楚的认识，激发员工销售中间业务产品或服务的迫切感，使中间业务被客户所熟识和信任，提升中间业务的销售占比。
（五）调整网点考核机制
考核是管理的重要手段，是网点发展的保障。原有的网点考核机制，往往注重柜员业务量的考核，而忽略对员工营销能力的考核，给员工以业务能手的政策导向，不利于营销型网点的发展。
在商业银行向扁平化管理模式转型的过程中，要求基层网点不断修正自身经营策略，提高核心竞争力，才能更好地生存下去，发展下去。
参考文献：
[1]阿什利・布拉干扎.全面流程再造[M].北京中华工商联合出版社，2004
银行如何提高核心竞争力范文第4篇
关键词：农行 县域网点 核心竞争力
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-175-02
近几年随着金融改革的不断深入，银行业准入条件的逐步调整，除四行一社外的各类商业银行逐步建立，在客户资源依然为稀缺资源的银行业，同业竞争日趋激烈。这就意味着谁能拥有核心竞争力谁就将拥有较大的市场份额。这个现象在县域同业竞争中尤为明显。而银行基层网点是银行的基础单元，是银行业务开展的基本场所，银行的竞争优势最终要通过基层网点来实现，银行的核心竞争力也将通过网点的日常业务体现出来。所以，如何提高农行县域网点的核心竞争力来促进农行市场份额快速稳步发展将会是一项长期而艰巨的任务。
一、核心竞争力的含义
1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出了“核心竞争力”的概念。他们认为“核心竞争力”就是指企业（或企业集团）在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
针对银行业来说，基层网点的核心竞争力就是拥有一支高素质的人才队伍，充分发挥人力资源优势；拥有一套功能强大的支持系统，发挥健全的技术资源优势；拥有有效的、独特的金融产品，发挥产品资源优势；拥有优质的服务与企业文化，发挥软实力优势等，从而建立起良好的客户关系，促使业务量不断扩大，形成可持续发展的运营模式。要特别注意的是，在目前各行业务同质化严重的情况下，这些优势的发挥相对于竞争对手来说是独有的，或者说是差异化的，而且是被广大客户所认可的。要做到这一点，并不是一件容易的事，这不仅要求我们对自身要有一个明确的认识，而且我们必须把目光移向同业，必须发扬“人无我有，人有我优”的精神。
二、当前影响农行县域网点核心竞争力建设的制约因素
（一）外部因素，同业竞争在县域市场显得尤为激烈
随着县域经济的不断发展，除了国有四大行外，各类商业银行不断进驻，在常住人口较为稳定，外来务工人口流动性不强的前提下，银行业在县域的同业竞争现状已进入一个白热化的阶段。以黄岩为例，目前有工、农、中、建四大行，信用联社，邮政储蓄银行，台州银行，泰隆商业银行，民泰银行等商业银行，农行所面临的同业竞争日趋激烈。
1.从网点布局方面来看，农信、农行的网点遍布各个乡镇。笔者通过搜集黄岩各银行网点分布，黄岩县网点分布总体呈现出一社独大的局面。且就网点布局来说，信用社网点基本涵盖了各个乡镇，台州银行次之。相比于信用社，四大行的网点布局过于局限，这还体现在离行式自助设备数量上。就农行所面临的竞争来说，基本上呈现出城区竞争力不如工行，乡镇竞争力不如农信的局面。
2.从产品营销角度来看，目前信用社和很多小型商业银行为了争夺客户资源，减免一些费用，如开卡工本费、年费、跨行转账手续费、跨行ATM取现手续费、余额变动短信提示信息费等，这种价格策略在县域市场中起到的作用十分显著，对交易渠道基本收费的农行以及其他国有商业银行来说是强有力的竞争手段。
（二）内部因素，这是影响农行区域竞争力的重要因素
1.多方面因素影响营业网点的服务效率。营业网点的服务效率将在很大程度上影响客户的服务体验满意度，通常也是舆情易发的地方。当前由于员工人数的限制，功能分区的模糊性，引导分流不到位等因素，在高峰期时常会出现客户拥挤排长队的情况；柜面业务流程较多，手续复杂，延长了单个客户的办理时间；员工对系统更新、流程更新的学习不到位，不能及时详细准确地告知客户，导致同一笔业务反复操作；新产品推出后广告宣传不到位，只能抓住场内营销的机会，导致过多占用网点有限的人力资源等。
2.客户识别、细分、维护环节不到位，影响高端客户的忠诚度。员工没有很好利用PCRM系统和CFE系统，在客户识别、细分与维护上没有做到位，不能很好地让贵宾客户时刻感受到我们的服务；再者，就到场贵宾客户而言，由于县域网点基本上都不是很大，功能分区较为笼统，致使低端客户大量占用柜面资源，不能及时为贵宾客户提供有效的服务，这也将导致客户对贵宾服务的质疑，若是其他行的服务稍优于我行就会导致客户的流失；还有就是个性化服务上有所欠缺，不能满足贵宾客户的个性化需求，导致服务需求供需不匹配，特别是针对贵宾客户跨行跨地区转账收取手续费的政策一直倍受客户诟病。这些服务都不能给贵宾客户优质的服务体验，长此以往客户忠诚度自然就会下降。
3.金融知识、金融服务宣传不到位，阻碍业务与产品的推广。县域的客户，尤其是乡镇的客户在接受新事物方面的能力相对较弱，加上金融知识普及速度的缓慢，致使很多客户不敢使用ATM机、自助终端、惠农通、网银、手机银行等方便快捷的支付结算工具，这在一定程度上阻碍了网点服务功能的拓展与延伸，使得网点布局的局限性更加显现出来。同时，由于金融知识的缺乏，客户还是愿意选择传统的定期储蓄，不敢尝试理财产品、基金等新式的投资方式，这也在一定程度上阻碍了相关产品的推广。
4.营业网点员工的专业素质有待提高，人力资源优势发挥不佳。人才优势是核心竞争力的重要方面，员工的主观能动性在很大程度上影响着核心竞争优势的发挥。目前，县域网点人员素质参差不齐，有提高业务能力的欲望但接受培训的机会稀少，有职业发展需求但晋升渠道受限等。这些因素都将直接导致团队的凝聚力下降，协作服务理念滞后，主动营销意识淡薄，服务热情退却等现象的出现，客艋于网点服务对农行品牌的第一印象就会大打折扣。
三、提高农行县域网点核心竞争力的有效途径
通过上述分析，县域网点核心竞争力的提升受到内外因素的双重影响，在短期内无法改变外部竞争格局的前提下，如何通过整合内部人力、客户、产品等资源，形成具有农行特色的服务理念和服务实践就显得尤为重要。
（一）在营业网点场内加强业务岗与引导岗的协作能力，提高服务效率
首先业务岗与引导岗都要及时学习系统更新、流程更新、产品更新相关文件，在第一时间掌握变动并及时告知、有效引导客户。大堂引导的到位程度将在很大程度上影响服务效率。大堂工作人员若能较好地了解每位到场客户的服务需求，做到准确分流推介，需要填单的准确指导填单，这就能避免因客户填单错误造成的时间浪费，既能提高柜面的工作效率，也能防止与客户发生冲突。同时，大堂工作人员还要在场内发挥技术指导的作用，引导客户尽量使用自助终端办理业务，通过多次强化引导，消除客户对机具的恐惧感。柜面柜员的服务要尽量做到标准统一，努力提升自身的技能水平提高工作效率。另外，很重要的一点就是要逐步学会转推介以缩短单个客户办理业务的时间，由于现金柜台隔着玻璃与客户沟通存在障碍，尽量将客户分流至相应业务的低柜进一步办理业务，这不仅能节约时间，而且可以提高业务受理的成功率。
（二）强调“以客户为中心”的服务理念，在客户身份识别与客户细分与维护上下功夫
首先要做的就是利用好PCRM和CFE两个系统，对自己管户的客户有一个深入的了解，从中发现贵宾客户与潜在贵宾客户，同时要特别注意对县域企事业单位等对公客户的关注，在平时办理业务时分析这些客户的金融服务需求与偏好，根据行内现有的服务与产品拟定适合这类客户的营销计划，甚至根据客户需求向上级申请个性化的服务，让贵宾客户享受到实至名归的贵宾服务，通过长线定制服务来树立客户对于农行品牌的忠诚度，这对于农村市场占有份额相对薄弱的县域网点来说将是一个很大的突破口。
（三）加强技术指导团队建设，开展金融下乡服务，变“坐商”为“行商”，拓展物理网点的地域局限性
受制于成本控制和人员不足，像信用社那样广开网点对于农行来说并不现实，而且信用社通过这些年的努力和较强优势的价格竞争策略已经在乡镇拥有广泛的客户基础，再与其竞争意义不大。目前要做的就是通过本行的技术指导团队进入乡镇、进入农村，带移动服务包下乡为客户现场办卡，并指导客户使用惠农通等机具。现在各个乡镇都已经通上网络，加强对客户在使用网银、手机银行上的指导，电子银行的便捷性将在很大程度上拓展物理网点的局限性，但同时也必须加强风险防控的知识普及。就这一点而言，若考虑到区域发展不平衡的因素，可能出现有些农村客户有电子银行服务需求但无法接触到网络的情况，则可以考虑与大学生“村官”开展合作，这个群体接受新鲜事物的能力较强，而且也有一定的责任心，可以考虑将便民服务点设置于大学生“村官”工作的地方来解决上述矛盾。
（四）增加农行品牌媒体曝光度，宣传“服务三农”的根本宗旨
一个品牌的曝光率也在一定程度上影响市场占有份额。县域网点可以在区域媒体上多投放广告、软文，宣传农行“服务三农”的基本理念，并着重对面向“三农”的服务与产品进行报道，再加以组织人员定期下乡开展金融服务的宣传，通过面对面交流的形式增强客户对农行品牌的信任度，这也是争取农村市场的一项有力措施。而县域网点在产品与服务的宣传上存在着很大的不足，基本上还是局限于场内营销，客户对新产品、新的服务以及优惠措施都不是很了解，比如通过手机银行跨行跨地区转账免手续费，通过网银跨行跨地区转账手续费低于柜面等等，在县域环境以及外部价格竞争的情况下，这些都是能够吸引客户的关键因素。
（五）构建县域网点独特的文化环境，重视“软实力”建设，增强员工的归属感与忠诚度
虽然农行有标准的统一的企业文化，但在此基础上，就单个分支行来说都应该有自己独特的文化环境来适应地域差异性所带来的文化差异，而这也将是竞争对手难以模仿的。在核心竞争力钻石模型中，企业文化被排在了第一位，足可见文化的重要性。这就要求县域网点首先要形成被员工所认同的文化理念，有序的学习培训与晋升机制，强度适中的激励机制，合理的考核办法与薪酬体系等都将在很大程度上影响员工主观能动性的发挥，调动员工的积极性，减轻因任务而营销的排斥心理，从而促使员工去实现自我价值，并得到应有的回报。
（六）加强产品c服务创新，形成具有区域特色的独特竞争力
这一点在实施过程中可能会有些许障碍。农行作为一个国有大行，很多决策都是自上而下，决策链过长，传导不及时，而就县域网点来说，在新产品的接受与推广上都会稍稍滞后于城市网点，而且有些产品与当地金融服务需求市场的契合度不高。若能放权给县域网点，在不违背总行规定的前提下，根据区域特色制定差异化的产品与服务，将可行性报告提交上级审批，这将大大提升县域网点特色化服务的灵活度，在同业产品与服务同质化严重的竞争中脱颖而出。
综上所述，要提升县域网点的核心竞争力，必须要充分认识到当前所面临的外部竞争压力和内部改革压力。必须造就一支素质过硬、业务过硬的专业服务团队，在压力中发现机遇。根据区域特色来制定符合网点实际的工作计划。充分调动员工的积极性，加强客户识别、细分与维护，提供差异化服务。加强具有地域特色的产品与服务创新，在变革中求稳求胜，为打造服务一流，品牌一流的商业银行形象奠定坚实的基础。
参考文献：
[1] 曾明星，董坚峰.电子商务专业核心能力的培育.工业技术与职业教育，2010（12）
[2] 张锋.关于提升企业核心竞争力的思考.市场论坛，2010（11）
银行如何提高核心竞争力范文第5篇
关键词：全国性商业银行；核心竞争力；因子分析
中图分类号：F832.33 文献标识码：A
收录日期：2016年1月15日
一、引言
在经济迅速发展的21世纪，金融以其资金融通以及解决跨期消费和跨期投资问题的巨大优势，提高了全社会的资源配置效率和福利。而银行业作为金融业的关键一环，其生存和发展更是关乎社会全员的利益，在改革中不断进步和发展的商业银行更加紧密的融入人们的生活。
近年来，我国经济步入新常态，社会经济也在不断改革和发展变化过程中，此时我国的商业银行也面临着前所未有的内外部挑战。在新时期的新形势下，在商业银行内外交困的局面中，分析研究我国商业银行的核心竞争力对于国家长期持续健康发展、行业整体竞争能力的提升具有重要的作用。对商业银行自身来说，对其管理内部风险，加强外部竞争能力也有着重要的现实意义。
二、商业银行核心竞争力的含义以及研究方法
（一）商业银行核心竞争力的内涵。英美学者最早提出核心竞争力的概念，指面对激烈的外部市场竞争和内部的组织变革，企业能够应对，并且能够击败竞争对手的所有能力的集合。商业银行核心竞争力是商业银行在复杂的社会经济环境中，能有效识别、获取并整合内外部各种有效的资源要素，使自身保持特定时期的发展需求竞争优势，从而在长期内商业银行能够保持竞争优势并且合理规避金融风险的系统性动态能力（张亮，2015）。整体来看，商业银行核心竞争力包含多方面因素，如人力资源要素、制度结构要素、风险控制要素等多个方面构成（安平，2005）。商业银行核心竞争力是经营与管理水平在竞争中的综合体现，要能够反映商业银行的盈利性、流动性和安全性（李文军，2006）。由于人力要素、创新要素、管理要素等难以准确量化，因此本文以财务指标和经营指标为基础，对商业银行核心竞争力进行评价研究。
（二）商业银行核心竞争力的研究方法。从国外对商业银行核心竞争力的评价来看，主要有两种类型：一方面是资信评级机构，通过评级为投资者提供商业银行的发展前景分析；另一方面是监管机构的研究，主要侧重于对财务指标的监控，因此研究时也借鉴国外的相关经验。商业银行核心竞争力的分析评价可采用指标评价法，通过建立多层次评价体系，收集多层次的数据对商业银行核心竞争力进行分析，操作简洁，效果较好。因此本文进行研究时选择指标评价法。
三、全国性商业银行核心竞争力比较实证分析
（一）指标选取。根据商业银行经营理论，商业银行经营与管理的关键因素有盈利性、流动性、安全性以及发展能力等几个方面，主要从财务的角度并依据数据的可得性，选取了以下指标：净资产收益率X1、不良贷款率X2、利润增长率X3、存贷比X4、流动性比率X5、资本充足率X6、核心资本充足率X7、存款增长率X8、贷款增长率X9。
（二）样本选择。截至2015年，全国共有16家上市商业银行，由于国有控股银行和全国性股份制商业银行网点遍布全国，规模和实力上更为相当，而城市商业银行的区域性相对较强，因此国有控股和全国性股份制商业银行可比性更强，本文选择样本时剔除了后三家城市商业银行，选择了13家全国性商业银行进行研究。
（三）数据来源。基于上述指标选择了13家全国性商业银行2014年年报的有关数据。
（四）实证分析。本文所选取的各个指标之间理论上来讲，存在着很强的相关关系，因子分析的方法能够有效降低指标变量的维数，既大大减少参与分析的指标变量个数，同时也不会造成大量的信息丢失。
由于所选不同指标之间量纲不同，因此要对部分数据进行处理。其中不良贷款率是反向指标，可以使用公式X′=1/X对指标进行正向化处理。存贷比属于适度指标，可以通过公式X′=1/ABS（X-75%）进行正向化处理。最后对所得的样本进行标准化处理并分析。
对标准化数据的相关系数矩阵进行因子分析，采取主成分分析法提取因子，得出因子解释原有变量总方差的情况。从第一列的特征值可以看出，前四个因子的特征值都大于1，前四项的累计方差贡献率达到86.463%，因此可以得出四个因子基本可以表示原有的变量，几乎包含了原有变量的大部分信息。（表1）
由表2可得利润增长率、净资产收益率在F1中的载荷比较高，可命名为盈利能力因子。贷款增长率和存款增长率在F2中有较高载荷，可命名为发展能力因子，存贷比和流动性比率在F3中载荷比较高，可命名为流动性因子，资本充足率、核心资本充足率和不良贷款率在F4因子中的载荷较高，可命名为风险因子或者资本状况因子。（表2）
采用回归法估计出因子得分系数，可以得出以上四个因子的得分函数。然后，计算各家银行的总因子得分，用Fij表示第i家银行在第j个因子上的得分，则各银行的因子总得分可表示为Fi=30.618%Fi1+21.702%Fi2+18.367%Fi3+15.776%Fi4，由此可计算得出各家银行的总因子得分及排名。（表3）
从盈利能力来看，国有控股银行和大型股份制银行各有千秋。民生银行和招商银行位于第一和第四，利润增长率大幅攀升。工商银行和建设银行居于第二和第三，中国银行和农业银行的表现却不尽如人意。相对于其他大行，其资金成本高，净利差较小。中国银行的海外业务较多，国内业务有一定差距，致使其存款结构相对较差，资金成本高。（表4）
从发展能力来看，大型股份制银行总体好于国有控股银行，民生银行排名第一，归因于其高的存贷款增长率，经营规模全面提升。浦发银行、兴业银行和平安银行紧随其后。在国有控股银行中只有工商银行排名第三，说明各银行的存款营销能力和资产运用能力都有待于提高。
从流动性来看，各家银行的流动性指标都达到了监管标准，这得益于2014年积极的财政政策和稳健的货币政策。存贷比指标除了中国银行之外，其余银行都在监管标准75%以内。从F3流动性因子排名来看，大型股份制银行表现优于国有股份制银行，整体排名相对靠前。
从资本状况来看，各家银行的资本充足率与核心资本充足率都达到监管标准。从具体数据来看，四大行的资本充足率都在12%以上，核心资本充足率都在9%以上，明显高于大型股份制银行。自股份制改革以来，银行通过各种手段扩充资本，国有控股银行凭借其规模优势资本实力雄厚，抗风险能力也更强。
四、经济新常态下提升商业银行核心竞争力的建议
（一）提升风险管理能力，积极应对风险。经济新常态下大量的房地产企业和产能过剩企业引致的商业银行不良贷款和坏账增长。商业银行面对信用风险首先要转变思想观念，树立风险防范意识。同时，善于利用新的风险预估和防范技术，加强风控部门的管理。针对信用风险较大的中小企业，充分发展供应链金融业务，通过大企业为中小企业提供担保。此外，要积极完善风险的管理机构设置，完善部门分工。
（二）树立互联网思维，提高金融创新能力。面临互联网的冲击，商业银行要树立互联网思维，做实用户体验，开发多种特色移动金融终端，给予客户更多的业务办理选择，一方面优化客户体验；另一方面节约人力资源成本。要善于利用互联网营销去拓展服务渠道，将传统银行的核心业务与移动互联对接，不断拓展线上营销渠道，密切前后台的联动，推进集约化管理。
（三）拓展客户资源，挖掘市场潜力。新形势下，商业银行传统的依赖存贷款利差的盈利模式告急，在利率市场化和利差不断缩小的背景下，商业银行要逐步转移目标寻找新出路。一方面商业银行可以转变思路服务中小微企业，争取中小微企业融资业务的主动权；另一方面各家银行可以积极争取资格和牌照，利用自贸区汇率市场化和人民币国际化的优势，开展离岸金融业务，发展海外客户。
主要参考文献：
[1]张亮.全国性股份制商业银行核心竞争力研究[D].吉林大学，2015.
[2]Prahalad C，Hamel G.Enterprise score competitiveness[J].Harvard Business Review，1990.1.
[3]张亮.新时期商业银行的战略抉择[J].经济纵横，2015.3.
