财务战略与管理

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财务战略与管理范文第1篇

【关键词】财务管理目标； 财务战略； 资金筹集战略； 资金投资战略

企业财务管理目标是企业财务管理的一个基本理论问题。它对整个企业财务活动具有根本性影响。企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识，财务管理目标是制定企业财务战略的方向。而选择适宜的财务战略是企业经营战略目标得以实现的保证，这也是企业财务管理战略研究的问题。

一、财务管理目标的意义和类型

财务管理目标又称理财目标①，是指企业进行财务活动所要达到的目的，是企业理财活动所希望实现的结果，是评价理财活动是否合理的基本标准。研究财务管理目标有利于完善财务管理结构，有效地指导财务管理实践，科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理良性循环。目前，财务学家们提出了许多不同的总体财务管理目标理论，主要有以下两种观点②：

（一）利润最大化

利润最大化目标是经济学界的传统观点，企业一切财务活动的成果在一定程度上最终都归结到利润水平上，时至今日这种观点在理论界与实务界仍有较大影响。

（二）企业价值最大化

企业价值最大化目标是指通过企业的合理经营，选择最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

利润最大化是通过降低成本、减少费用来实现企业利润最大化目标的，但没有考虑资金的时间性、投资额的大小和风险因素，也没有考虑企业经营机构、经营规模的变化以及市场的变化。企业价值最大化是通过对企业财务的合理经营，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证长期、稳定发展的基础上使企业总价值达到最大，其基本思想是将长期稳定发展摆在首位，强调企业增长，以满足各方面的利益。但这一目标值不能单纯地依靠股票市价作出评判。因为股票价值未必为企业所控制，其价格波动也未必与企业财务状况的实际变动相一致。

财务管理目标还包括每股利润最大化和股东财富最大化等目标。每股利润最大化只考虑资本规模与利润的关系，在现代经济环境中，资金的有限性决定了负债筹资也是企业考虑的重点，很少有企业会选择这个目标。股东财富最大化要求的是股东财富即所持股票价值最大，而在股份有限公司中股东财富最大化也意味着企业价值最大化。所以本文只分析利润最大化和企业价值最大化这两个具有代表性的财务管理目标对财务战略的影响。

二、财务战略的重要性及其选择类型

财务战略既是企业战略的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。由于财务战略关注的焦点是企业资金的有效流动，而资金的筹集、使用和分配等活动会引起资金流入或流出企业，因而企业财务战略主要包括资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略③。

（一）资金筹集战略

资金筹集战略是指企业在总体战略的指导下，根据对企业内外部环境的分析和对未来趋势的预测，作出有关解决资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的谋划。筹资既是一个公司成立的前提，又是公司发展的基础，其内容极为复杂，是任何企业都必须十分重视的问题。公司筹资从筹资量来看，主要是解决公司发展的资金需要问题，它与公司发展战略目标有关，受公司发展战略目标的制约；从筹资结构来看，主要是要解决如何通过控制与利用财务风险来达到降低筹资成本和提高股权资金收益率的问题，它与公司经营风险和财务风险的大小有关。

（二）资金投资战略

资金投资战略是指通过资金的组合及运用，确定最佳的投资方向和投资规模的策略。企业的投资是指企业对自己目前所持有的资金的一种运用，来源或是企业内部的积累，或是借贷，以用来购买实际资产或金融资产，或取得这些资产的使用权。企业投资作为企业实际资本形成的经济运行过程，同时也是资本或投资品的耗费过程。

（三）收益分配战略

收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的收益分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。

三、财务管理目标对企业财务战略选择的影响

（一）财务管理目标对资金筹集战略选择的影响

相对于一个特定的企业而言，在企业现状和企业环境既定的情况下，其可能获得的资金总量必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与供给的问题就成为制约企业发展的重要原因。企业既需要确保各项业务活动的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节约资金的占用。

1.筹资目标战略。

制定资金筹集战略的首要任务是确定相应的战略目标，筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹集活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。利润最大化理财目标下制定资金筹集战略目标要求是在保证企业维持正常生产经营活动、保证企业发展和应付临时资金短缺的需要的前提下，最大限度地降低资金成本。而实现利润最大化就要降低成本、减少费用，并不考虑资金的来源、风险和是否稳定可靠。所以，降低筹资成本能够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金，是利润最大化目标下确定的筹资目标。企业价值最大化目标在确定筹资目标时，必须充分考虑到资金的时间价值和风险以及企业的长期稳定发展，所以不能只考虑资金的成本，还要考虑如何降低筹资风险，把筹资风险控制在可以接受的范围以内。并且，不能局限于单纯满足企业当时的资金需求，应该以科学的战略管理眼光来设计、保持和拓展筹资渠道，使企业不断获得稳定、可靠、低成本和低风险的资金。

2.资金来源结构战略。

资金来源结构战略的选择应该符合财务管理目标的要求。资金来源结构是否与财务管理目标相协调，能否顺利地实现财务管理目标，是选择企业资金来源结构的主要标准。低成本的资金来源结构是利润最大化目标选择的基本标准。实现企业价值最大化目标需要对资金来源结构的成本和风险进行综合考虑，根据自身企业内外环境的因素选择合理的资金来源结构，保证资金的可行性。

3.筹资方式战略。

筹资方式战略主要分为内部型筹资战略、金融型筹资战略、证券型筹资战略和联合型筹资战略。利润最大化目标一般会选择内部型筹资战略或金融型筹资战略。它能够充分利用闲置资金，减少资金占用量，降低成本。如果内部筹资不能满足筹资规模时，可以选择金融型筹资战略，筹资成本较低。企业价值最大化目标一般会选择金融型筹资战略，通过与金融机构建立起密切的协作关系，有效地利用这些金融机构的信贷资金，以保证随时获得长期稳定贷款。这种战略具有风险适中、资金成本低的特点。通过确定最优的资本结构，适应企业经营机构、经营规模的变化，确定筹资规模以保持企业的长期发展。

（二）财务管理目标对资金投资战略选择的影响

现代企业不仅需要有获得利润的能力，而且必须确保赚取利润过程中资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全，所以，资金投资战略是为获得未来的经济利益和竞争优势。选择资金投资战略主要是从投资规模、方向和投资所需要的资金密度来考虑④。

1.投资规模战略。

投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略。稳定性投资战略是一种维持现有投资水平的战略。扩张性投资战略是企业通过扩大投资规模，可以不断扩大生产经营，增加生产和经营产品的数量和种类，提高市场占有率。紧缩性投资战略是一种收缩现有投资规模的战略。利润最大化目标要求的是尽可能地获取最大的利润，不考虑投资风险，最大效率地利用现有的资金和条件，所以一般会选择稳定性投资战略。企业价值最大化目标强调的是保证企业“财富总额”尽可能地大，其衡量标准是净现值，即企业价值，这就使企业的行为与社会利益相一致。企业价值最大化还考虑区分不同时期的报酬，即要考虑资金的时间价值和利益安全。这就决定了单一的选择是无法实现企业价值最大化目标的，要根据不同阶段或不同经营领域，采用不同的投资战略。

2.投资投向战略。

投资投向战略可分为专业化投资战略和多元化投资战略。专业化投资战略是指企业长期将资金投放于某一特定生产经营领域或特定产品和业务项目上，投资的增加通常只是引起经营规模和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。企业采取这种投资战略的基本目的多是为了追逐高额利润。多元化投资战略是指企业将投资分散投放于不同的生产经营领域或不同的产品和业务项目上，投资的增加必然导致经营结构和市场结构的改变。利润最大化目标只单纯地考虑利润，并不考虑风险，所以专业化投资战略是其理想选择。从风险的角度看，企业价值最大化目标从理论上应该选择多元化投资战略。

3.投资资金密度战略。

投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。资金密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向需要投入大量的资金，这些投资方向的实际运行主要依靠资产的运用来实现。技术密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向需要大量的技术投入，投资的重点往往是先期的技术开发。劳动密集型投资战略是指在长时期内企业确定的投资方向主要需要大量的劳动投入，这些投资方向的实际运行主要依靠劳动力的投入。利润最大化目标在考虑选择战略时，应该衡量资金、开发技术和劳动力这几种相关因素的成本和费用开支，选择相对较低的投资战略，获得最大的利润。企业价值最大化目标在考虑选择战略时，应该结合自身特点选择投资方向，对于改变产品整体功能的投资战略，应特别注意权衡其失败与成功后所产生的垄断收益之间的关系，力争将投资风险降至最低。

（三）财务管理目标对收益分配战略选择的影响

收益分配战略是企业对其盈利进行分配或留存用于再投资的战略问题，主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时，需要兼顾企业未来发展对资金的需要和股东对本期收益的要求。一般说来，股利政策主要有四种类型⑤：1.剩余股利政策。2.稳定股利政策。3.固定股利支付率政策。4.低正常股利加额外股利政策。

利润最大化目标为了企业的长期发展，倾向于将利润留存，以留存收益作为企业再投资的主要资金来源，减少企业长期负债所带来的财务费用，降低筹资成本。所以，在此目标下的企业往往会选择剩余股利政策，保留大量的收益用于企业再投资，使企业自强自富。企业价值最大化目标为了企业的长期发展，首先要稳定股东的投资信心。但由于考虑财务风险的因素，就要在利润水平不同的年度进行股利分配调整。低正常股利加额外股利政策每年向股东发放固定的股利，稳定他们对企业的投资信心。在低利润年度，能够保证企业有足够的现金解决财务危机。在高利润年度，额外加付红利，可以使股东感受到企业的繁荣，对企业看好，有利于提高企业股票价格。所以企业价值最大化目标倾向于这种股利政策。

【主要参考文献】

［1］ 陆正飞.企业发展的财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1999.

［2］ 卢斯・班德.公司财务战略［M］.北京：人民邮电出版社，2003.

［3］ 王棣华.企业财务战略管理分析［J］.企业管理，2006，（4）.

［4］ 王化成.财务管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2004.

［5］ 昝新明.对现代企业财务战略的认识和思考［J］.商场现代化，2006，（6）.

［6］ 杨冬花.企业财务战略及财务战略选择［J］.新西部，2006，（24）.

［7］ 杜金萍.对财务战略的认识［J］.北方经济，2006，（10）.

［8］ 刘淑莲.高级财务管理理论与实务［M］.大连：东北财经大学出版社，2005.

财务战略与管理范文第2篇

【关键词】 财务战略管理；中小企业；资金管理

改革开放以来，我国经济突飞猛进地发展，其中中小企业在我国社会主义市场经济中发挥着举足轻重的作用。在日益激烈的市场经济形势下，财务战略管理已成为中小企业财务运营中必不可少的一部分。

一、财务战略管理概念

所谓的财务战略管理，从本质上理解它是指企业在价值管理的基础上，为了实现财务资源的优化配置，所采取的管理方针及决策方式。通俗的理解它就是指各企业在利益最大化及企业资金平衡的基础上，使公司稳定长远发展下去所制定出一系列对资金流动的谋划。随着中国市场经济迅速的发展，对于竞争日益激烈的中小企业来说，财务战略管理更成为中小企业规避企业财务风险的有利工具，也是中小企业坚持持续发展的有力保障。

二、中小企业财务战略管理存在的问题

1、财务管理体系不健全，约束监管不完善

在我国大部分的中小企业中，还是普遍存在企业所有权与经营权高度统一的典型管理模式，并没有建立一个健全的财务战略管理。这样一来导致企业领导者集权化、家族化管理严重，使企业内部职责不分、对成本控制与管理力度不够、财务管理出现混乱，使会计信息不能直面的反映公司的经营情况。而在这种情况下相应的约束监管制度又不完善，严重影响公司正常经营与发展。我国的财务会计制度明确规定企业成本报表可作为内部会计报表，不需向外公布，部分企业管理者可以随意的接触并修改成本资料，在这种约束监管力度不强的形势下，不仅企业成本有所增加，资金得不到控制，而且出现不少贪污现象。中小企业财务管理体系不健全，约束监管不完善，使公司职员并没有认清公司发展的实质性与利益性，只是从自身出发，使企业在市场上失去竞争力。

2、资金管理方法错误，忽视应收账款的重要性

鱼儿离不开水，当然企业生存发展更离不开资金做保障。当我们的产品销售出去以后，通过一系列的转化它的价值体现在货币资金上，但由于在这一系列转化中时间与金额的不确定性，于是有了资金回收的风险，这往往也是我们企业面临的最主要的财务风险之一。如今，市场经济竞争日益激烈，融资难、担保难仍然是我国中小企业发展的重要影响因素。而大部分中小企业基于赊销能吸引大量的客户增加市场占有率，采取赊销结算方式导致企业账面应收账款不断增加。只看中眼前利益缺乏商业信用意识，盲目扩大市场并未对应收账款正确评估，导致大部分货款难已回收，忽视应收账款的重要性。另外部分企业只追求短期利益、盲目投资、过分依赖贷款，使企业财务风险不断增加。

3、企业财务管理对宏观环境动态分析意识浅薄

我们都知道企业财务管理环境可以分为外部环境（宏观环境））和内部环境。这里我们所说的宏观环境它主要是指现在社会的经济、市场、社会文化、资源等各方面的环境。中小企业是与金融机构、各大投资者及其它企业之间有着密切的联系，在国际贸易中也占据着一定的地位，因此，各方面的宏观环境对中小企业的发展影响也越来越大。而大部分中小企业财务管理体系因无法适应外在宏观环境变化，缺乏对宏观环境的应变能力、企业财务管理对宏观环境动态分析意识浅薄，最终导致企业经济损失。

三、中小企业财务战略管理的对策

1、完善并构建合理的财务管理制度和监督体制

在市场经济日益激烈的竞争形势下，中小企业要想稳定长远的发展，关键性的一点就是要根据自身实情出发制定出一个合理有效的现代化财务战略管理制度和监督体制。企业应制订统一的财务会计政策并调整企业内部财务结构。通过这一调整与相关制度的制定，中小企业成员必须按照财务战略要求来走，使中小企业管理人员及普通职员明确且了解资金的筹集、投放、及收入与利润分配，同时制定合理的激励与约束的用人制度，使企业成员不再单方面以个人利益为中心，而是跟企业共同利益相挂钩。企业内部审计人员要高度重视成本数据的准确性，加强内审监管力度，避免出现数据来源不准确或者贪污的现象，要时时为企业利益和投资者利益着想。

2、加强筹资控制，制定流动资金管理制度

利润是我们的最终目的，中小企业不仅要在控制或减少资金占用的基础上，还应使存货周转速度加快，让其更快的转化为货币资产达到利益的最终目的。为了避免坏账及死账的应收账款产生，企业应制定相关的流动资金管理制度，防止资金运作的风险，做到保证资金的安全性、流动性及效益性。同时中小企业应该立足于自身的实情，从根本出发在自己风险承受能力范围内选择最有利于企业的资本结构。根据自身实际情况对投资环境进行观察分析并结合适中的风险理念、考虑投资组合，采取适合自己企业发展的筹资方式如租赁，发行股票等。

3、制定企业财务管理宏观环境的动态分析战略

财务战略管理宏观环境变化对中小企业财务风险带来的损失一般表现在：企业资金回收、筹资、投资、收益分配等几个方面。这也正是制约中小企业发展的致命性因素。我们应该提高并实施对中小企业财务战略管理宏观环境变化的警惕，并认真分析它将对企业带来的财务风险的动态分析战略。意识到只有充分掌握各宏观环境的变化，才能从根本上完善我们的企业财务管理体系，并在财务管理人员及财务管理规章制度中下功夫，加强各项财务管理基础工作，才能有效的规避企业财务风险对我们带来的巨大损失。

四、总结

随着市场经济竞争日益激烈，中小企业想在市场上稳定持续的发展应以自身实情出发加强对财务战略的管理。

参考文献：

[1]杨志芳.浅论现代企业成本规划[J].财会通讯，2008，7

财务战略与管理范文第3篇

企业一旦建立财务战略联盟，能否获得成功并持续下去就成了企业财务战略管理关注的焦点。据实际资料表明，许多企业所建立的财务管理联盟运行得并不成功，而且寿命也不长。原因很多，其中大部分与财务战略联盟的协调有关。因为建立财务战略联盟的企业管理者来自于不同的企业，甚至不同的国家，有着不同的企业文化和社会文化背景，在结盟初期，往往不太协调，甚至发生冲突，因此协调就成了财务战略联盟成功的关键。企业财务战略联盟要想取得成功，一般应遵循以下原则；

l、选择并确定合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事。弱弱联盟的效果一般不理想，强弱联盟成功的比例也只有30％，强强联盟相对来讲效果要好一些。关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。

2．有明确的财务战略目标。企业应该对结盟要取得什么成果心中有数，即要有明确的财务战略目标。但联盟双方的目标有时可能并不一致，甚至相互冲突。因此，联盟时应该对财务战略联盟的任务及性质制定明确的规范和协议，为结盟后财务管理的规范化运作打下基础。

3、建立良好的伙伴关系。要减少企业财务战略联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。这是一项艰巨但必须要做的工作。由于联盟企业在财务战略目标、管理风格、文化背景、人员素质等方面的差异性，有时又难免会产生矛盾。因此，合作伙

伴除了加强正式沟通之外，还应当加强非正式沟通，以便增进友谊，增强信任。

4、联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与财务战略联盟各方都必须随时能对市场和伙伴的变化作出反应。市场变化了，联盟各方也应当变化；茶联盟企业变化了，其他各方也应变化。企业财务战略联盟需要有明确的规划和目标，但也需要有各自的独立空间和回旋余地。因此在制定财务战略联盟的发展规划时，除了要详细规定各方的责任、权力和利益外，还应当考虑一些大家需要随机应变的问题。

5、坚持竞争中的合作。企业财务战略联盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但决不是无原则迁就对方或向对方提供一切。联盟伙伴之间的关系实际上具有双重性：既合作，又竞争。在竞争中加强合作，才能真正实现财务战略联盟的价值。

二、企业财务战略联盟的内部管理

企业财务战略联盟失败的重要原因之一就是内部管理有问题。对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，也更加具体。财务管理人员应当对以下几方面的管理工作予以高度重视：

l、确保财务战略目标一致。若想把企业财务战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期财务战略目标应该是协调一致的。但随着时间的推移，会出现联盟伙伴之间财务战略目标的不一致和冲突，这就要求联盟伙伴经常进行财务协调，消除目标差异和矛盾，确保财务战略联盟的平稳运行。

2、职权明确。企业财务战略联盟的内部财务管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和一致的。如果财务管理者没有职权，没有财务战略管理权，那么就会失去许多获利机会；反之，如果各联盟企业的财务管理人员在任何地方都可以指手画脚，发号施令，那么财务战略联盟也必将陷入混乱。

3、确保财务控制。与一般企业中的财务控制相比，财务战略联盟中的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分散。企业财务战略联盟的财务控制不能仅仅依靠所有权和控制手段来维系，而是依靠联盟企业的共同努力，相互协作，为了共同的财务战略目标的实现。

4、加强信息沟通。加强联盟伙伴财务管理人员之间的信息沟通，可以促进财务管理人员相互学习，提高财务管理人员对财务战略联盟的兴趣，求得对联盟的支持。当然信息沟通也有一定的风险，特别是当联盟破裂之时。

5、端正合作态度。相互信任和友善是非常重要的，它对于联盟起着一种稳定作用，还可以加强合作伙伴之间的整体沟通。端正合作态度与财务战略联盟的成功有着密切关系。

6、善于解决纠纷。企业财务战略联盟是由不同企业财务管理人员组成的联合体，而各企业的财务管理者又有不同的目标、文化背景和价值观。在财务战略联盟的运行过程中难免出现矛盾和纠纷。大家要本着团结的愿望，及时解决工作中的矛盾和冲突。

三、企业财务战略联盟的风险防范

财务战略与管理范文第4篇

关键词：企业集团；战略财务管理；理论研究；应用

一、 企业集团战略财务管理概述

1、 企业集团战略财务管理的概念

战略财务管理是对现代企业集团财务管理职能的一次延伸性的开发，同时也是现代企业集团实现战略化经营的重要手段，还是确保企业集团完成转型升级和扩张发展的有力保证。它切实的将企业集团的经营目标与执行计划落实在财务管理中，从而确保企业集团完成相应的运营任务，并进行有效的财务反馈评估机制，为企业集团管理层在对内管理时提高战略审视，在对外竞争中保持战略经营优势。

2、 企业集团战略财务管理的特征

企业集团战略财务管理与普通企业财务管理模式有着不同的特征，基于财务管理的普遍特点，笔者总结了关于企业集团战略财务管理的四大特征，它们分别是系统性、长期性、动态性与导向性。

企业集团战略财务管理的系统性是从战略财务管理在企业集团经营过程中所扮演的角色来说的。系统性决定着企业集团的战略财务管理必须是一项系统性的财务管理模式，它区别于普通财务管理单独的会计工作，而是从企业经营的整体角度出发，将企业集团的人力资源结构、企业文化特色、战略经营目标、市场竞争环境等众多因素的纳入到战略财务管理的范畴中，并通过预算、会计、决算、审计、评估等多种财务方法结合组成的财务管理模式。

长期性是指企业集团的战略财务管理是以企业集团战略发展为导向，以企业集团长期发展、持续经营为基础开展起来的，战略财务管理不是一个周期性的工作，而是成为企业集团经营存活的一种重要管理模块并长期进行。

动态性意味着战略财务管理的具体模式不是一层不变的，在企业集团战略财务管理长期性的特征下，企业集团的战略发展是分步骤分阶段实施的，因此战略财务管理必然跟随着企业集团经营发展方向与规模的变化而进行合理的调整。

导向性是指企业集团的战略财务管理已经不再是传统企业简单的内部会计信息处理，而是经营结果为导向，积极反馈外界市场信息，将企业战略经营的各模块通过战略财务管理反映出来，从而辅助管理层进行有效的战略决策，进而加强企业对外经营环境的适应性和竞争力。

3、 企业集团战略财务管理的原则

企业集团的战略财务管理离不开一定的工作方法与基本原则。笔者认为以下三点是战略财务管理实施的重点。

首先企业集团的战略财务管理要有一套成熟有效的财务分析架构与方法，因为企业战略经营目标的制定离不开战略财务的实际反馈。只有注重对企业经营环境和内部管理的分析，才能更加全面的评估企业现状，从而确保企业做出的财务决策可以合理避开系统性和非系统性经营风险。其次战略财务管理要具备一定的资源整合能力，只有有效的组织与调动企业经营资源，才能确保企业集团的核心竞争力得到最大限度的发挥而不是被分散减弱，并且通过科学的企业集团资源整合可以促进企业集团的战略经营转变。最后，企业集团的战略财务管理离不开创新工作的支持，在现代市场竞争日益白热化的阶段，只有不断的进行战略财务管理的创新管理，才能是战略财务管理紧跟企业与市场发展的步伐，满足企业战略财务管理的而需要，在战略财务管理创新上，要注重人才队伍的培养与现代科技的应用。

二、 我国企业集团战略财务管理理论与应用分析

1、我国企业集团战略财务管理模式研究

我国企业集团战略财务管理理论集中体现在战略财务管理的模式比较与建设上，而战略财务管理模式则主要依据市场环境，并结合企业集团自身的发展阶段，划分成三大类，这三类战略财务管理模式是可以相互转化与过渡的。笔者将一一介绍该三种战略财务管理类型。

第一种战略财务管理类型为扩张型战略财务管理模式，该类型一般适用于企业集团成长或快速扩展公司业务时期，实施该战略财务管理期间，企业集团资产规模会快速扩大，企业经营利润会被大幅留存，同时进行大量融资活动，使得资产负债表上的资产、负债、所有者权益均有较大幅度提高，同时该周期内企业集团内部资金周转速度加快，这一战略财务管理类型的特点是利润少分配、资产大扩张，负债提升高、融资效率高、资本周转快。

第二种战略财务管理类型为稳健型战略财务管理模式，该种模式一般适用于企业集团成熟发展期，它的主要功能可以满足企业集团经营收益与资产规模平稳增长的需要，稳健型战略财务管理的显著特点是在投资与业务扩展上持审视谨慎的态度，该战略财务管理模式下一般会重视企业集团经营细节中的短板建设，采取进一步完善产业链来实现经营利润的有限提升。该种类型下的财务管理会出现适当的股东利润分配，适度的负债与投资规模，资本周转速率适当。

第三种战略财务管理模式是防御型战略财务管理模式，该种战略财务管理模式一般适用与企业集团面临重大经营危机或者困境，需要进行企业的转型、调整或升级的状态，同时还要确保企业集团的资金流稳定，避免财务赤字的出现。该种战略财务管理模式的特点是负债较低，收益较低，利润分配较低。

2、 我国企业集团战略财务管理应用研究

我国企业集团的战略财务管理的具体应用则具体涉及到战略性的营运资金管理、融资管理、投资管理、财务风险管理与预算管理五个方面。笔者将具体分析这五个方面的实际运作。

第一在战略性营运资金管理方面，资金的形态遵循资本论中资金―商品―资金的循环模式，它同时又是一个企业维持日常经营的根本保证。只有科学的进行营运资金管理，才可以有效的降低资金使用成本，避免财务困境出现。在具体的实施过程中，营运资金管理往往结合企业经营的特点展开具体作业，例如必要的供应链管理、订单式生产、资金多渠道结算等实际操作方法，在现金管理、应收账款与应付账款、库存管理等方面进行科学管控，提高资产现金回收率、存货周转率，降低现金流动负债比与坏账比率，以达到提高资金的周转效率，降低运营风险的目标。

第二在战略性融资管理上，需要结合企业集团的客观发展需要，综合考虑企业集团的投资需求、经营规划、资金渠道与结构、外界市场经济变化等因素。战略性融资可以促进企业集团提升核心竞争力，优化资金结构，扩大经营规模。但在战略性融资管理中一定要注意风险控制，根据企业集团的战略融资目标积极的在事前合理选择融资方式，划分融资比例与渠道结构；在融资管理进行时，确保资金使用效率，降低经营风险；在融资管理结束后，要具体分析融资管理期间的发生的数据，分析和总结经验，并在财务报表上有具体的体现，为企业进一步进行战略性融资奠定更良好的基础。

第三在战略性投资管理上，笔者认为企业集团进行战略性投资区别于一般性投资，战略投资的价值与意义不仅仅是停留在简单的通过一个项目运作获得收益的过程，而是将投资的项目纳入到企业集团核心竞争力的范围内，使企业集团拥有持续竞争力，并保证企业在所属行业内的领先地位。战略性投资管理尤其要注意风险的管控，除了从传统经济投资指标考虑，还要考虑非财务评价指标，使得项目的投资与管理更具有全面性和稳定性，从而做到真正意义上的战略投资管理。

第四在战略性财务风险管理上，企业也要给予足够的重视。现代企业经营涉及市场经济的方方面面，同时又要兼顾企业内部实际的管理基础，所以企业在财务管理上要把风险管控提高到战略性的高度。企业战略性财务风险管理一般分为三个模块展开，分别是各职能部门与业务单位建立的风险沟通机制，财务风险管理部门与监事会的沟通机制，企业内部审计部门与股东会的沟通反馈机制，这三个模块可以保证企业运营中的风险因素被迅速发现，并被及时修正。战略性财务风险管理是基于现代企业会计中的现金流、应收账款、融资、利率与汇率、财产担保、财务报告等模块中的风险因子来设定的，在具体实施财务风险管理的时候，还需要建设一个具有风险意识的企业文化做支撑。

第五在战略性预算管理上，预算根据企业战略经营目标来进行严密的设定，通过严格管理、实时跟踪与反馈调整等机制来具体落实，确保企业战略经营目标的达成。在具体的实践中，一般采取预算负责人制度，实施财务集中制管理，建立健全战略预算管理体制，坚持预算刚性执行原则，推行成本预算执行管理等一系列措施，通过预算管理的落实来推进企业战略经营目标的达成。

3、 我国企业集团战略财务管理发展面临的瓶颈

我国的企业集团伴随着国民经济持续健康的发展，完成了一定的市场经验与资本积累，开始了与国际市场接轨，以及产业升级的战略性转型阶段，因此我国企业集团在战略财务管理上存在着客观的需要，并且在具体的实施上还缺乏成熟的管理经验。笔者认为在我国企业集团战略性财务管理时，有以下四个主要方面。

第一，企业财务人员综合素质不高，导致无法有效执行企业集团战略性财务管理。我国企业集团的财务人员大多缺乏国际化的综合素质培养，同时由于我国企业集团经营的财务环境较为复杂，财务人员长期处于超负荷的工作状态，缺乏足够的精力来提升自身的业务素质与综合实力。在企业集团决定开始进行战略性经营管理时，战略性财务管理还未引起管理层与股东会的重视，使制度上缺乏对财务人员的授权，从而无法做到战略性财务管理。

第二，企业集团的资金分配不合理。由于目前我国区域经济发展不平衡，行业政策以及产业格局不完备，造成部分企业集团在资金分配利用上存在不合理的地方，集团在参与市场竞争时，因为资金分配不合理而缺乏有效的部门协作，最终导致企业经营不稳定，引发系统性风险。同时在企业生存与发展的资金分配上，还缺乏有远见的建设性规划与执行，进而影响了企业各部门、员工以及股东的切身利益，导致企业的战略性经营停滞不前。

第三，企业集团的融资环境复杂。我国金融市场还处于发展阶段，企业集团在财务管理中还存在不规范的现象，加之在金融领域中还存在诸多限制，导致企业集团在融资渠道上的选择单一，使企业在进行战略财务管理时缺乏必备的资金筹集渠道，从而无法有效的保障企业集团战略经营的开展，战略融资管理面临着复杂的资本市场困境。

第四，企业集团的战略投资管理缺乏科学性。企业集团的战略投资管理对于企业未来的发展有着巨大的意义。战略投资管理需要科学的评估与监督机制，还需要强有力的财务制度做保证，而我国企业集团在进行战略投资管理上，由于受到传统家族式企业管理的影响，往往对企业战略投资缺乏足够科学的事前、事中与事后管理。

三、 我国企业集团战略财务管理的发展方向

1、我国企业集团战略财务管理要坚持创新

战略财务管理是现代企业集团进行战略经营的重要组成部分，尤其是在我国加入世界贸易组织后，面对来自国际市场的挑战，我国企业集团在战略财务管理上必将迎来一个重要的发展机遇。面对着我国企业集团的战略财务管理现状，笔者认为只有坚持本土化的战略财务管理创新，才能使企业战略财务管理符合我国的基本国情，才能使企业立足国内，发展于海外。同时，伴随着我国产业经济结构的调整，企业集团在战略财务管理上要紧跟时代步伐，在有限的财务管理理论资源下，发挥自身的管理智慧，充分利用现代信息技术，积极构建战略财务管理新模式，试验战略财务管理新方法。

2、 我国企业集团战略财务管理将进一步实现国际化

由于我国企业集团深受传统家族企业经营文化的影响，加之复杂的国内融资环境，笔者认为企业集团实现战略财务管理国际化是一项有建设性的举措。通过学习国外先进的战略财务管理经验，确立企业集团自身战略财务管理的制度与文化。同时企业集团还可以通过落实战略财务管理国际化，在战略财务融资上寻求国际资本市场的合作，破解国内复杂融资环境的限制，为企业战略融资构建新的平台。

3、我国企业集团战略财务管理将更注重人才队伍的培养

虽然我国培养了庞大的财务工作者，但是面对日益复杂和激烈的市场竞争，企业集团还应该从战略财务管理的角度出发，积极培养战略性财务管理人才乃至团队，在企业文化与人力资源配置支持上给予战略财务管理切实的保障。伴随着我国新生代青年逐步步入财务管理岗位，势必会在战略财务管理方法、文化及制度等众多方面带来诸多影响，只有科学的引导和培养战略财务管理人才队伍，才能使新生代青年在企业集团战略财务管理上充分发挥自身的价值，推动战略财务管理理论与实践的不断发展，从而实现企业集团战略财务管理的进步。

四、 结语

笔者认为现代企业集团在战略财务管理理论与应用上还存在诸多不足，虽然我国学术界在战略财务管理领域完成了基础性的理论研究，但战略财务管理的发展离不开企业集团的落实与推进。企业集团在未来的市场经济发展中一定离不开战略财务管理，伴随着我国新生代青年逐步进入到战略财务管理这一岗位，笔者认为这是一个重要的发展契机，为企业集团推进战略财务管理提供了一个良好的窗口期，企业集团要重点把握好这一机遇，积极培养战略财务管理人才队伍，同时还要创新地应用现代信息技术，在企业集团应用与实践中切实推进战略财务管理理论的发展。（作者单位：辽宁师范大学海华学院）

参考文献：

[1]张晓磊.中小型民营企业战略财务管理中存在的问题及对策研究[D].天津商业大学.2013（05）.

财务战略与管理范文第5篇

关键词:集团化医院管理;战略导向;财务管理体系;建立;探索

一、背景

广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。

在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自、考核分配权。

目前,医院集团的发展方兴未艾,医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下,在集团内部管理还处在探索阶段,没有成熟经验可以借鉴的情况下,医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境,相应地如何选择合适的财务管理模式,如何进一步加强与完善集团医院财务管理,不断提高社会效益和经济效益,都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是,一定要选择适合自己的财务管理模式,才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

因此,为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系,就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标,通过预算管理配置财务资源;通过财务核算全面反映集团战略执行情况;通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况;通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况;通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。

二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立

(一)管理体系

根据相关会计制度的要求,医院对财务实行垂直管理控制体系:院长下设财务总监(相当于总会计师)直接对院长负责,财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。

(二)资源配置

广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面:首先,统一管理集团资金:资金是医院集团正常运行的保证,也是财务管理的核心,集团总部掌握了资金,也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路,广东省中医院规定,对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划,然后经院长会讨论,正院长签名确诊后方可支付。其次,统一采购管理:在医院支出中,药品、材料与设备购置支出占了七成以上,所以,加强对采购控制非常有必要。现时,医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式,《广东省中医院招(议)标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定,在审计部门监督下,在药事委员会同意购进新药后,由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购,由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务,因此财务处在支付相关款项时,也根据相关的规定对采购过程进行审核。

(三)财务核算

首先,采用人员集中模式,医院设置财务处,统一集中管理;同时,根据医院会计制度,财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准,做好集团财务管理工作和账务结算工作,建立标准的报表体系。其次,建立集团财务信息管理信息系统:广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统,总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算,相互之间没有联系,但是,随着医院业务量的不断增加,其不足日益突现:一是由于不同账户由不同财务人员负责,单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动,影响了整个集团的合并报表生成;二是如需要做完成整个医院经营状况分析时,必须把每个账户的数据另外导出加工合并,既浪费了人力与时间,更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此,广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统,基于同一个数据中心,建立一套既拥有相互隔离的账套,又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账,设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。

(四)分析评价

通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年,根据时间段的不同要求,制定不同层次的财务指标,把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比,如由于时间间隔相对较短,每月的分析注重于医院基本情况分析,注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标;每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析,以综合评价其每季度以来方针政策的正确性,因此,在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类(医保、公费、自费)病人构成比例、资产周转率等指标的分析;每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比,同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析,进行同期对比、分院、分门诊间对比,发现存在问题,揭示潜在风险,及时查明原因并加以针对改进。

上述战略导向的集中统一的财务管理模式,通过对财务管理工作的统一管理,对医院的人、财、物进行一个统一的监控,使得医院能统一制定并落实医院的规章制度,降低行政管理成本;实现资源共享,以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率,降低资金成本;实行统一采购,降低采购成本,节省费用,发挥规模效应,实现管理效益最大化。

三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想

现时,广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统,能快速实现财务数据的分解、合并与分析,能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接,无法对相关的数据进行实时的反映,另外,要获取相关的数据还需要增加人力,在人工汇总数据及加工数据的过程中,还存在出错的可能,影响会计数据的真实性。针对上述问题,广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件,实现由人动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

参考文献:

1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).

2、张香真.浅谈医院集团化财务管理[J].当代经济,2009(7).