文旅项目盈利模式
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文旅项目盈利模式范文第1篇
在万达“去地产化”战略转型之下，王健林选择将非核心的万达物业管理业务剥离出去。这个或涉及高达4000万平方米管理面积，年收入10亿元的物业大绣球抛出去，便引来了万科、绿城、花样年和中民这样的豪华阵容来打擂对决。最终谁成为赢家，都是一次具有里程碑意义的超级合作。
引无数英雄竞折腰
历经三次转型，万达从偏居一隅的小房企转身为国内商业地产泰斗，掌舵者王健林也带着他的万达财富故事走向全球。万达此次打包的物业管理资产，是除城市综合体和大型文旅项目之外的其他所有业态，保守估计，这笔交易涉及的物业管理面积也会超过4000万平方米，物业年收入将超过10亿元，堪称史上之最。
无论谁吃下万达物业，都是一笔里程碑式的收购样本。这也就不难理解，万达物业这颗绣球之外的擂台上，站着的是万科、绿城、花样年和中民这样的豪华阵容。
万科物业有过硬的品牌优势，是目前营收最大的物业公司，其去年营收达29.7亿元。2015年8月，万科宣布拟拆分物业上市，并顺势启动万科物业市场化扩张，要做国内第一个百亿级别的物业公司。
绿城物业同样以高质量服务的美誉度著称，去年底，绿城物业在港交所上市招股书，将自己的物业“新故事”包装上园区O2O概念。
花样年则拥有多元化的子品牌布局，在全国拓展和管理的物业面积总量已达到约3.3亿平方米。花样年是国内最擅长资本化运作的物业管理方，其旗下物业品牌“彩生活”和“美易家”先后挂牌港股和新三板，分别定位服务普通住宅和写字楼、高端公寓。另一物业品牌开元国际则立足于高端住宅。
中民物业属于后起之秀，业界知名度低于竞争对手。公开资料显示，中民物业为中国民生投资股份有限公司下属板块之一。按照中民物业董事长王晖的意思，其将主要通过投资收购的方式获取物业资源。
花将落谁家？
历经数月，多轮报价和方案调整之后，花样年在四方对决中胜出。目前，双方（万达和花样年）已经敲定了基本交易框架，正就合同条款的细节进行磋商。据了解，这笔交易属于股权交易的概念，收购完成后，万达物业项目的运营还是以原万达团队的运营管理团队为主，不过在管理体系、标准上会有所变化。截至目前，双方具体收购对价、置换条件、合作细节、管理思路等，还等待挖掘或信息披露。
那么，在那么多“BAT”面前，花样年凭什么胜出的呢？公开资料显示，截至2015年12月31日，花样年旗下物业品牌在全国拓展和管理的物业面积总量约3.3亿平方米。除了人们熟知的已经在香港上市的、针对中低端社区的彩生活，花样年旗下还有两个物业品牌，分别是美易家和开元国际，其中，美易家以写字楼和高端商务公寓为主，开元国际针对高端住宅社区。令人惊讶的是，早在2013年，开元国际与万达商业管理有限公司达成战略合作协议，成为万达地产物业服务的外委合作企业，承接其开发的万达广场销售型物业的物业服务，当时已经承接15个万达广场项目，服务面积超过500万平方米。而此次竞标，花样年并非以彩生活为主体来参与其中，而是以花样年集团作为竞标主体，未来也将用相对高端的美易家和开元国际来对接原有的万达物业。
不过，对于花样年来说，在交易尘埃落定之后，与万达会有怎么样的磨合期，如果消化不良出现排斥怎么办，这些都对花样年的管理能力提出高诉求。同样，并购万达物业之后，花样年如何实现资本化，其盈利如何持续，仍然是它所必须面对的问题。
联姻故事如何续写？
这笔交易是否会有变故？花样年会如何把这宗联姻故事讲下去？一切还需要让时间来说话。但不可否认的是，传统的物业管理利润微薄，盈利前景不佳之下，借助大数据技术，以“社区O2O”的形式来实现物业增值的风口已开。
此前彩生活上市时捕捉的关键词就是“社区O2O”，其市值迅速反超母公司花样年，这样的高估值资本故事成为其他房地产商意欲效仿的典型样本。两年来，已有多家龙头房企宣布要将旗下物业公司分拆上市，如万科、保利、碧桂园等都把掘金物业服务的战略提上日程。
这些大牌房企也已纷纷推出社区O2O平台，比如万科推出“睿服务”，并配套了APP“住这儿”；绿城亦推出了“幸福绿城”APP，制定了“绿粉+”计划；甚至万达物业社区APP“万达生活”也已全线运行。这是个“尚待开垦的蓝海市场”，光大证券此前曾预测，物业管理未来的收入空间约为2.7万亿元，若以3%收取端口费，对应798亿元。按照方正证券互联网高级分析师张常新的分析，社区020闭环一旦形成，可不断添加产品和服务来满足住户的各类需求，理论上行业没有天花板，有可能发展成一个万亿级别的行业。
文旅项目盈利模式范文第2篇
关键词：轻资产；盈利模式
一、万达轻资产模式概述
在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因
首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比
以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1.财务状况方面：
（1）重资产模式。该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……
但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。
从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看，从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平，2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势，但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。分析有息负债结构可以发现，在万达高达1742亿元的有息贷款中，除72亿元债券采取担保方式外，银行及其他借款大部分采取资产抵押的形式，抵押的总资产高达2780亿元，若不能及时、足额偿还债务，将面临抵押权人依法对资产进行限制或处置的风险。
另外，万达流动资产占流动负债比重近年来有所下降，说明企业的资金周转速度放缓、变现能力较差的趋势。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，建设运营万达广场项目的资金不再来自销售物业产生的现金流和抵押贷款，万达商业只要凭借自身品牌及管理运营的优势吸引投资者，获得外部资金的支持，就可以缓解资金压力，并保持万达广场的持续扩张。
万达稳升是由王健林控制的公司通过层层嵌套把第三方支付平台和第三方融资平台筹集资金设立而成的有限合伙企业，资金来源一是通过互联网平台向个人投资者即散户募集的资金，二是来自机构投资者的资金。虽然这两类资金还是以债务的形式存在，但是对抵押物的要求发生了变化。
轻资产模式下，万达商业项目的资金来源是“明股实债”。仔细研究万达商业和万达稳升签订的合作条款，相关轻资产项目的退出途径包括REITs上市、万达商业回购以及转让给第三方等方式，并未写明是由万达商业或其下属公司回购。因此，这些“明股实债”可以不以负债的形式体现在公司的财务报表里，这就大幅降低了万达商业的负债水平。
把轻资产项目以股权形式并入报表，负债并没有增多，但通过增加净资产的方式增加了总资产，降低了资产负债率，从而改善了万达商业整体的财务状况。
2.现金流方面
（1）重资产模式。从表2来看，2011年至2014年万达的经营活动现金净流量有明显下滑趋势，虽在2014年略有增长，但仍难掩其经营现金流日益萎缩现状。而随着近年来万达商业地产规模迅速扩张，需要更多的资金支撑，投资活动现金净流量整体呈上升趋势，尤其是2014年的投资活动现金流量净额就高达456.99亿元，比上年同比增长92.15%，这就给万达商业的现金周转带来巨大压力。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，万达商业会成为商业地产服务的提供商和运营商，通过引入第三方投资者来筹集商业地产开发、建设资金，万达提供拿地、开发、招商和运营服务。如此一来，筹资压力迅速减小，缓和了现金流压力，并且降低筹资风险。从表2可以看出，万达于2015年初宣布转变轻资产模式后，融资活动产生的现金流量净额大幅度减少，说明融资压力变小，而投资活动产生的现金流并未减少，说明并未放缓万达广场项目的建设，万达利用第三方资金进行扩张初见成效。
3.盈利水平方面
（1）重资产模式。商业地产回报周期相较住宅来说一般较长。重资产模式下，采取的是物业销售来维持现金流的“以售养租”模式，即万达通过自身的资源与品牌优势低价拿地，借助万达广场和配套公寓、写字楼、商铺等物业，通过土地升值为可售物业，并将其以高价销售，获取差额收益，利用回笼的资金维持项目运转。这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强。2011年-2015年，万达商业地产的营业收入分别是507.72亿、590.91亿、867.74亿、1078.71亿、1242.03亿元，其中来自房产开发和销售占比大概维持在85%左右，物业租赁和管理、酒店经营等比例甚少。说明万达商业的销售收入主要是物业销售带动。而当房地产市场出现波动，万达营业收入也会受到巨大影响。
与此同时，万达每年的费用支出与同行业相比也呈现出较高的水平。从销售费用率看，2011年至2015年上半年，万科、华润置地、世茂房地产的销售费用率皆维持在2%-4%，而万达在5%以上，2014年上半年甚至高达9%。从管理费用率看，2011年至2014年间，万达维持在6%左右，仍处于行业较高水平，说明万达商业管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。
（2）轻资产模式。轻资产模式有利于万达盈利方式的转换，并构建多元化盈利生态模式。
首先，促进商业物业的盈利方式转换，提升净资产收益率。重资产模式下万达作为资方开发建设及运营万达广场，主要利润来源是物业销售及租金收入。而轻资产方式下，通过管理运营和品牌输出，盈利则依靠建设、运营管理服务等管理费用以及相关知识产权的许可费。前者属于投资权益，后者是由于管理服务，盈利方式发生改变。
其次，有利于构建多元化的盈利生态模式。在管理和品牌输出收入外，万达集团旗下快钱金融作为基金管理人将可以向投资人收取一定的管理费。这就成为培育万达旗下快钱、众筹、私募等金融业务的发展的持续推动力，继而壮大了万达集团金融的板块。另外，在次过程中积累的资源和管理经验还存在助力延伸其他多元业务的可能。
四、轻资产转型面临的挑战
任何变革总伴随着大的风险。对于万达而言，这场以轻资产为名的转型，就是一场谋取新发展方向的变革，其中既蕴含生机，也面临各种挑战。首先，之前万达主要收入是来自物业销售和自持租金收益，但转型后收入主要来源是租金净收益，而且是需与投资方按3：7分成；但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力，到运营后期，资金缺口的风险可能会加大。
轻资产转型的变革在一定程度上丰富了万达的商业模式，稳定了收入来源，降低了投资风险，利用外部资金快速扩大规模，可以提高市场占有率。若未来轻资产模式能成功运用，万达商业会迎来更为迅猛的发展期，同时也能给其他房地产商谋求转型之路带来经验和启发。
参考文献：
[1]王冰凝.王健林详解“轻资产万达”[N].华夏时报，2015-04-27（021）.
[2]柏文喜.解读万达轻资产化的商业逻辑[N].中国房地产报，2015-02-02（B07）.
文旅项目盈利模式范文第3篇
2013年1月上线的微差事，是一款基于“众包”模式的B2C任务对接平台。利用这款手机App，公司能够工作任务，并把任务推送给微差事的用户。这些任务通常都易于完成，而这些只需要很少时间、容易操作的任务为用户提供了很大的可支配空间，他们只需利用平时零碎的时间就可以完成，报酬在完成情况经后台审核后就会通过支付宝直接到账。
“这是微差事最大的卖点。”微差事的母公司上海亿宇网络科技有限公司CEO裴峤告诉《第一财经周刊》。裴峤曾担任甲骨文北美区开发经理，参与过第一代电商平台iStore的开发。
“微差事”是裴峤创业以来开发的第三款App。在此之前，裴峤的团队还开发过两款叫作“微需求”和“微积分”的应用产品，最初的目的同样是为商户与用户搭建平台，但由于想法过于“激进”且缺乏合理的商业模式，最后失败。“微差事”的推出对于这家创业公司来说是一个重要的转折点，“众包任务”的模式为其迅速赢得了大量关注。
截至今年2月，微差事已经拥有超过120万注册用户，而其中完成差事数最多的用户在1年时间内赚取了超过1万元的差饷收入。所谓的“差事”主要包括数据采集、市场调研、商业检查、互动营销和客户邀约五个类型。每单差事的差饷价格则从一元到几百元不等，用户在首次注册成功并填写一份简单问卷后便会收到第一份5元差饷。为了增加用户黏性，裴峤的团队专门将任务分成“随时随地的差事”与“附近的差事”两种类别，同时也赋予用户更大的时间弹性。
把任务众包出去的想法最早来自于裴峤的合伙人卜俊。在此之前，卜俊曾担任可口可乐商业领导部的销售运作顾问，熟悉快消公司在销售数据采集和商业检查方面的需求。
类似于可口可乐的快消产品在不同渠道的售价并不相同，在餐饮店和大卖场的销售执行方式也存在差异。为了保证市场执行正确有效，快消公司通常的做法是在全国各个城市设立专门的团队做执行检查，以确保产品价格、铺货率和市场促销情况按计划进行。受限于人力成本的因素，大公司的商业检查始终围绕一二线城市进行，对三四线城市的覆盖率并不高。
成本、覆盖率、效率，这是卜俊眼中大多数快消公司关心的数据，微差事恰能帮助它们解决这些问题。目前微差事所覆盖的地区已经达到400多个，从一线城市到乡、镇都有用户。根据卜俊的说法，分布在这400多个地区的用户随时随地都能做任务，而大公司付给用户的差饷总额甚至不及以往派员工出差的差旅成本。另一方面，公司高管还可以直接通过微差事App中的数据报告系统随时查询当天收集回来的店面情况、产品销售情况以及竞争对手的销售情况等。“公司高层能够通过这种垂直化的渠道，及时知道哪家店有问题并追踪到这家店，然后去做改进。”卜俊说，“要知道市场终端的执行是会影响大企业的销量的。”
在这个过程中，微差事的工作就是帮助大公司客户把任务进行分解和规划，形成一套详细具体的流程，让用户能够按部就班地完成任务。“用户是不需要动脑子的，最后审核通过你就能拿到钱。”裴峤说，小而明确、容易上手，这就裴峤所设定的“微”的含义。
最近，微差事还因此成为了百度地图与高德地图在国内最大的经销商。原本1年内需要拍摄的3亿条门牌和门头照由一个200多人的内部团队负责，要完成如此庞大的工作量几乎是不可能的事。但在微差事分解好任务流程并推出之后，用户每个月就能为高德和百度提交20万至30万条有效数据。不仅用户可以从中获利，对于高德来说，也可以把采集每个门牌的成本从5元下降至0.5元。
不过在通常情况下，要跟来自传统行业的公司解释“移动互联网”与“众包”的实现方式并不容易，这个沟通的过程早期通常需要耗费超过一个月的时间。随着用户规模的扩大以及运作方式的成熟，这个沟通时间已经能够缩减至3天。目前与微差事达成合作的公司超过50家，主要以尼尔森和Ipsos等市场调研类公司、宝马和雀巢等传统行业公司以及营销类广告公司为主。
根据裴峤的说法，微差事的运营成本非常低。除了技术研发、运行维护与内容审核的人力成本，微差事的其余成本几乎为零。与用户分成差饷则成为了微差事的盈利方式。而根据任务的难易程度不同，分成的方式和比例也会有所差异。不过目前看来，超过一半的差饷会被分给用户，微差事只保留25%至50%。
这种盈利模式在投资人看来“离钱非常近”。上线半年后，微差事就获得了来自中路资本数百万元人民币的A轮投资。今年2月，微差事更宣布获得未公开投资机构的500万美元B轮融资。
文旅项目盈利模式范文第4篇
关键词：无线市话小灵通移动通信增值业务短信
Abstract：TheLittleSmarthastakenrapiddevelopmentrecentlywithfavorablepricestrategy．Thevalue－addedserviceisbecomingthehighlight．Thepostponementof3GgavemarketSPacefortheLittleSmartandchangedthecompetitivesituation．There＇sstillseveralproblemsnetworkoptimizationvalue－addedserviceplatformbillingandvalue－chain．
Keywords：PHSLittlesmartMobilecommunicationsValue－addedservicesSMS
小灵通业务持续保持快速发展态势
1．小灵通用户数增长迅猛
小灵通以低廉的价格，迎合了广大消费者的心理，并得到了他们的热情追捧。以相继进驻北京、上海、广州这三大城市为标志，小灵通业务在全国范围内全面铺开。2003年，小灵通系统设备投资规模超过150亿元人民币；中国电信新增小灵通用户1200多万，系统容量超过3700万门，用户总量超过2300万；中国网通新增小灵通用户900多万，系统容量近2000万门，实占率为60．89％，用户超过1100万。截至2003年底，全国小灵通系统容量达到5700万门，用户超过3500万，网络拓展到国内31个省份的约400个城市。2003年是小灵通在国内大发展的一年。
2．增值业务成为发展新亮点
随着电信运营商小灵通增值业务统一品牌的推出，小灵通增值业务已经得到了国内一大批服务提供商的支持。基于短信、无线浏览、定位等业务平台的内容和应用层出不穷，诸如短消息、C－mode无线浏览、多媒体邮件、无线数据接入、定位、小灵猫无限伴旅等小灵通数据增值业务和新的应用解决方案都将成为小灵通产业发展的新亮点。
在技术和市场的双重推动下，小灵通增值业务的发展将迎来一个黄金时期。我国已经初步形成了以小灵通业务市场为导向，以基础网络运营商为核心的包括增值业务平台提供商、终端产品制造商、内容和应用服务商在内的增值业务产业链。产业链各个层面的参与者将各自在技术、服务上的优势有机地结合起来，以满足用户需求为出发点，在借鉴日本、中国台湾等小灵通成熟市场的成功经验和移动通信增值业务市场成功商业模式的基础上，积极拓展新的技术和业务模式。
目前，全国小灵通短信用户已经超过1000万，月短信发送量已超过8000万条。各省短信业务的互通以及将来短信业务在小灵通网络和移动网络之间的互通也会极大地促进小灵通增值业务的发展。
行业监管政策发挥了促进和保障作用
1．谨慎扩张策略开创了企业行为影响政府决策的范例
小灵通以无线接入的合法身份谨慎扩张，在用户突破1000万（业内公认的电信业务兴衰的临界点）时以保证国有资产保值、增值的概念强力发势，赢得了社会各界对小灵通业务发展的普遍认同，对影响政府决策产生积极意义，为营造小灵通产业价值链、推动小灵通产业化发展奠定了基础。
2．政府政策向有利于小灵通产业发展的方向倾斜
小灵通业务的迅猛发展推动了小灵通产业化进程，带动了相关产业群的大力发展，如材料、电子元器件、精加工、仪表、软件、ICP、广告等。如果按照110的产业链带动比例来看，目前3500万小灵通用户所产生的300亿元小灵通设备市场中，总共带动的产业群使GDP增加3000亿元。
鉴于小灵通对促进中国信息产业发展和对中国GDP增长的贡献，考虑到有利于固定网络运营商充分利用其富裕的网络资源、有利于业务创新以及保护电信用户利益的需要，中国政府对小灵通业务的政策导向开始向有利于小灵通产业发展的方向倾斜，具体表现在：
·2002年中国政府批准中国电信（以固定网、小灵通业务为招股项目）海外上市，表明了中国政府向全球投资者承诺保护其投资小灵通利益的态度，使中国小灵通业务成为全球投资者关注、追捧的目标，小灵通业务的地位与价值日趋显现，它的发展态势开始牵动着投资者、政府监管机构、竞争对手、上下游产品供应商、增值电信服务商、专家、学者和消费者的神经。
·2002年信息产业部发文废止了450MHzCDMA系统，规范了无线接入市场的竞争环境，客观上清除了以PHS技术为表征的小灵通系统的一个竞争对手。
·2003年11月17日，信息产业部《关于固定网与移动网短消息互联的用户范围等问题的批复》，同意固定网与移动网短消息互联的用户范围包含无线市话用户，并要求在2004年3月底之前实现全国范围内的短消息互联。
改变了中国移动通信市场的竞争格局
在中国整个电信市场竞争格局中，2003年小灵通用户增长率接近100％，从2002年的1314万户迅速增至2003年的3500万，净增2100万；而中国移动2003年新增用户约3900万，中国联通CDMA与GSM用户2003年分别增加约1100万及1200万。
小灵通用户的迅速增长，改变了中国移动通信市场的竞争模式，两大移动运营商为吸引用户，纷纷采用各种补贴政策，如免月租费、准单向收费等。此外，由于资费方面的竞争和新增用户的消费观念更为理性，中国两大移动运营商的ARPU值都大幅下降，中国移动的ARPU值和中国联通G网ARPU值2003年的下降幅度均超过10％。小灵通市场的迅速崛起，还改变了中国移动通信市场的竞争格局，形成了中国通信业务市场小灵通、GSM、CDMA移动通信业务齐头并进的发展态势（见表1）。
仍存在诸多深层次矛盾
1．面临网络优化和补增基站困扰
经过几年的技术改进，小灵通的通话质量有了明显提高，比如，目前一些地方小灵通采用了500mW大功率基站、组控技术和智能天线技术，基本上解决了覆盖、切换和容量等问题，能实现预付费、短消息和数据上网等新业务。然而，各地小灵通依然普遍存在接通率低、掉话、覆盖面窄等问题。尤其是在北京、上海、广州等一些大城市，高大建筑物对小灵通的通话质量影响明显，需要进行大量的补、增基站和扫除盲点工作，对小灵通系统的建设成本、建设周期和服务质量的影响仍然很大。
2．增值业务平台的能力和计费处理
小灵通增值业务平台的能力目前还无法实现移动梦网和中国联通已经建立的一点接入、全网结算的模式，这将导致ICP和ISP同中国电信或中国网通合作需要和不同的省公司甚至不同的市公司协商，自身业务难以迅速拓展，沟通成本过高。
中国电信和中国网通小灵通数据业务的收入分成体系尚未建立，难以处理运营商和手机厂商、运营商和SP之间的利益关系。
3．产业合作模式有待完善
·小灵通增值业务中的利益分配和盈利模式模糊，对SP的驱动以及整个产业链的控制力度不足，主要体现在支持数据增值业务的小灵通业务的手机型号不多、服务提供内容相对匮乏等方面。
·小灵通增值业务中的ICP和ISP的数量和质量同移动梦网、联通在信相比，近期难以取得竞争优势，中国移动已经在2003年开始同ICP和ISP签署“排他性”协议，中国联通也开始采用类似的方式来捆绑ICP和ISP，这样将给小灵通的增值业务造成一定的困难。
·能否顺利实现全国小灵通用户之间、与移动电话用户之间的短信互发等非技术因素，在一定程度上制约着小灵通用户在增值业务上的需求。
2004年小灵通市场发展态势
2004年是小灵通及其增值业务发展的重要的机遇，这种机遇在一定程度上是由于政府对3G规划和建设的慎重决策和稳步推进而留给小灵通获得发展的宝贵时间。在这一形势下，无论是从盘活固定通信网资源、拓展业务领域，还是从打破市场垄断、满足用户需求的角度讲，小灵通都将是固定通信网的主推业务。
2004年是小灵通发展最佳时期，小灵通在全国各地市场的发展将进入一个全新的阶段：
·随着众多借小灵通终端切入手机市场的厂商的进入，小灵通手机的品种、功能日益丰富，小灵通手机价格将进一步下调。此外，“机卡分离”的小灵通手机有望在2004年上半年推出，用户可以轻松地实现换号换机。小灵通手机性能、价格、功能贴近消费者的需求与使用习惯，将进一步推动小灵通市场的发展。
·小灵通市场将从简单地发展用户数量的扩张阶段，逐步向提高服务质量、业务内涵的深层次市场运作的方向转移；小灵通将从单一的无线通话发展成为包含终端短消息、无线浏览、无线上网服务等众多增值业务的通信工具。
文旅项目盈利模式范文第5篇
包文菖是长期耕耘在电信行业的老兵。他整体重塑了安徽移动的系统架构，在搭建架构的同时引入SOA、云计算等先进理念，在业务层面进行紧耦合，再在新架构的基础上进行运营改造，将业务、管理、运维三大系统统一到一个资源池中，为未来迎接移动互联网和40的挑战打下坚实的基础。在经营分析系统中，改变了原有死板的Excel表格展现形式。以APP形式存移动端展现，便于数据生命周期管理以及数据治理。
郭清顺：中山大学科技发展研究院副院长
郭清顺是国内高校教育前沿技术的实践者，他带领技术团队构建了中山大学数字化校园体系，建立统一完善的教学、校务和科研管理平台，为师生提供教学平台和知识社区。教师和学生可以通过网络资源获取服务，共建平台资源。教师在网上给学生留作业，学生在网上提交作业，获得老师答疑，对重要问题进行网络讨论。这些在学习过程中形成的内容成为所有学生的资源。
目前，中山大学将越来越多的基础课程放在网上，学生可以通过网络学习包括艾滋病等基础课程，并通过在线考试获收学分，这种方式很受学生欢迎，也让更多教师将精力集中到核心专业课中。在这种模式下，中山大学正在逐步实现对学牛和教师的生命周期管理，如教师授课信息、项目经费、科研设备等信息，由此制定相关的绩效评估体系等管理办法。
韩子森：天津赛象科技股份有限公司常务副总经理
韩子森认为，机械行业要做大做强并实现跨越式发展，需要学习日本、韩国等先进造机企业的经验，走设备密集、信息密集的技术路线。这意味着，企业要向现代化数字管理模式转换，将工厂各部门的管理模式改进到与信息技术相适应。
他所在的天津赛象科技股份有限公司以研发生产子午线轮胎成套装备为主，2010年他启动一系列的信息化建设项门时，希单通过软件，系统地引进先进管理模式和管理标准，使软件成为将业务流程与管理体系二者合一的有效载体，迅速完成管理的固化。与此同时将业务与管理体系整理成标准的企业制度、标准化手册。在信息化建设中，技术团队将管理软件、设计软件、设计管理软件和生产计划软件、辅助制造、客户关系僻理系统作为综合应用，与生产管理、制造流程与信息化进行集成和融合，将设计、管理、生产流程进行整合和完善。上述措施效果显著，2013年企业的资金周转率提高了10%，生产制造成本降低8%，物料到货准确率提高到70%，生产准时交付率提高到80%，产品质量合格率提高到98%以上。
何剑：广西柳工机械股份有限公司信息技术部部长
作为我国机械工程领域的排头兵，柳工正在通过信息化完成两个方向的转变：国际化和现代化。何剑带领柳工机械的信息技术团队用IT技术支撑柳工机械这家老牌国有企业的对内自我变革，以及对外迈出国际化的脚步。他以海外应用以及供应链优化为抓手，支持公司的海外并购和业务拓展。将供应商与经销商数据整合到自己的平台上，实施了SRM、DMS，通过信息集成，打通了从客户、经销商到供应商的信息传递壁垒，使整个供应链的响应速度、调整速度都得到了极大的改善；通过信息化改变传统的粗放企业经营管理方式，转为基于数据分析、基于流程优化的现代化管理，为未来柳工创新生产模式，拓展电子商务渠道打下坚实的基础。
胡建中：常州东风农机集团有限公司信息中心主任
胡建中是东风农机信息化部门的创立者，为东风农机建起了整套IT系统集群。他的秘诀是TT创新―定要接地气，―定要服务和优化业务。面向上下游合作伙伴的IT建设都是这样的案例，东风农机对700多家供货商提供代管库管理，也就是说东风农机提供库房，供货商提前将零部件运送过来，东风农机消耗后向供货商提供清单并结算，供货商再进行补货。每家供货商都能够第一时间知道自己在东风农机的库存和的订单，可以按照真实需求来送货。胡建中说，补货模式每年预计节省库存资金8000多万元。东风农机客户关系管理系统的建设达到了三个目的：一是掌控经销商的真实库存；二是管理客户档案，东风农机大约有250万客户，这些客户的信息都需要经销商上传；三是为经销商提供一个电商平台，可以直接帮助最终客户下单购买配件。
江永忠：巨化集团公司信息中心总经理
围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购捐标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，推动了巨化“一主两翼”的战略转型。
以转型难点资金集中管控为例，巨化IT系统既实现了对二级单位资金的集中，避免了资金分散造成的资金浪费，降低了财务费用。也通过流程设计保障了下属单位对资金的自主快速使用，更为关键的是高度掌控了资金流向，对“两翼”产业实现了有效支撑。
目前，巨化商贸中心在采购原材料时1/3满足自己生产需求，2/3通过交易系统供应给周边关联企业。资金集中使得巨化有了足够的资金采购足够大的量，不仅降低了自己的采购价格，也让规模较小的原料需求企业获得了集量采购的成本效益，商贸业务已成为巨化营收增长的重要支点。
江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产业中另一个变“成本中”为“利润中心”的案例。该平台以巨化巨大的运输需求为支撑，向有相应资质的第三方物流企业和周边有同样运输需求的企业开放――物流职能部门成为了新的电商产业。存技术的支撑和引领下，2013年巨化集团的销售收入有望从去年的150亿元左右，增长到200亿元以上。
姜海东：东方风行集团，乐蜂网首席技术宦/CTO
作为东方风行集团的首席技术官，姜海东全面负责东方风行集团及旗下传媒公司和乐蜂网的技术研发及物流客服运营管理，构建东方风行集团旗下的传媒、乐蜂网和自有品牌三块业务的有效联动。
他率队完成乐蜂网站改版、数据平台等项目及系统建设，提高网站的智能化管理水平；同时打造乐蜂网物流运营体系，推进“一日两送”行业服务标准，升级最后一公里服务水平；并且构建整个客服体系，建立“2小时解决客户问题”的服务新标准，提升客户满意度；在自有品牌业务上。他通过技术支撑目有品牌的多渠道分销管理模式，技术团队应用技术虚拟出多个库房对应多个平台，并保证多个平台的库存合理且共享。
未来姜海东的目标是通过技术梳理业务并打造底层架构，打通各个子公司的信息流、资金流和物流，将乐蜂网和自有品牌子公司打造为具有竞争壁垒的商业模式。
蒋文：宝时得机械（中国）有限公司IT总监
宝时得是全球排名前五的电动工具品牌。其用户大多都是家庭DIY的爱好者，购买宝时得产品自己修整草坪或者修理房屋等。这些产品价格不贵，重复购买率很高。蒋文说，电动工具其实是―种快销品，要求企业以销定产，敏捷供应，快速响应市场需求。低库存、高周转运行。
在蒋文看来，宝时得供应链平台的创新之处，不仅仅在于扭转了企业的商业模式，使其符合市场实际状况，更重要的是，实现了从供应链后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的。宝时得的订单需求能够直接推送到供货商系统，便于其提前备货和制定送货方案，而宝时得也能掌握到经销商的库存和销售状况，从而安排生产和制定补货计划。
“三者系统联动，在真正意义上实现了供应链敏捷，保障了企业对市场的快速响应。”他分析道，宝时得打造了先进的销售预测和智能排产系统，准确的销售预测使得宝时得能够尽可能早的将供货计划发送给经销商，避免了生产时“无米下锅”的尴尬，而高效智能的排产确保了企业产能的合理分配，使产品能够在合适的时间被生产出来，支撑了补货计划的落地。响应了市场的需求。
孔令军：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息总监
家纺行业进军电商并非一两天的事，不过富安娜的步伐走得更快一些。孔令军获得决策层全力支持，通过信息技术打造富安娜全新的线上线下运营体系。
2013年，孔令军率领技术团队打造的电子商务管理系统，实现了富安娜电子商务的全业务覆盖，大幅提高了系统处理能力与效率。通过给业务人员配备Pad，及时收集了解各区域、各门店的产品销售等数据信息，建立快速精准的业务分析系统。与此同时，技术团队还提升合作伙伴的技术服务能力，为加盟商提供一套完整的企业微信服务，这一服务主要基于ERP系统、营销系统、财务系统等系统信息的深度整合。加盟商可以随时通过微问方式，查看信用状况、新品、订单情况、发货情况等相关信息。
孔令军希望，通过技术手段建立一套整体家居解决方案的信息系统，从产品展示到整体搭配设计、下单、支付、生产、运输、结算、O2O运作为一体的信息化服务体系。这套体系的构建。将会帮助富安娜在家纺行业实现全新的竞争力。
黎远骏：崇越科技股份有限公司资讯长
曾被台积电誉为“最佳供应商”的崇越科技，在太阳能产业全球下滑的大环境下主动变革，寻找破冰之路。在这场变革中。身为CIO的黎远骏不仅发挥了IT技术在成本控制方面的作用，并且积极寻求崇越科技在新商业领域的延伸和新商业模式的突破，他将企业自我开发的大楼能源管理及自动化监控经验，延伸到太阳能电站监控管理、农渔业养殖环境监控、绿色机房节能控制等新领域，转化为全新的企业业务领域及利润增长点。让科技手段在崇越科技转型的每一步都发挥了巨大的作用。目前，黎远骏正在借助IT手段帮助崇越切入食品领域，建立由养殖、生产、物流配送、终端餐厅组成的完整产业闭环，整合顺畅的产业链。
李光辉：大连港集装箱发展有限公司副总经理/CIO
李光辉是中国港口行业IT建设的先行者，早在1997年就提出“物流电子商务”发展思路。为大连港的物流电子商务发展奠定基础。他借鉴国外先进经验，走出了符合中国国情的港口行业信息化之路。他在大连港集装箱体系内推行IT服务标准化工作，为物流行业IT服务带来新模式的尝试；利用物联网技术，建立港口行业第一个集装箱无人智能大门；推动传统行业第一个云呼叫服务中心，建立传统企业客户服务与营销的新模式，聚集港口生态链上的绝大多数客户。李光辉不满足于用信息手段打造智能化港口，正在谋划港口未来的新商业模式一将港口行业从原有的简单装卸服务提升为直接面向供应链的服务商。
李明凤：江苏阳光集团有限公司信息中心主任
李明凤先后主导了江苏阳光集团横跨多个产业的近10个子公司的ERP建设，将多个行业的IT应用作为一个整体实现了信息化集成，为阳光集团建立起了从底层设备自动化监测和控制，到中间管理流程控制，再到顶层公司经营决策的一整套先进信息化体系，支撑了集团的跨行业多元化发展。
由于阳光集团的信息化之路，基本上都是自己定制开发的软件，所以天然不易产生信息孤岛，并与外部系统实现了无缝联接，例如直接将生产计划单和配方数据送入到自动称料和加料设备，完成了产品的自动化染色；例如在国内最早实现了和淘宝销售系统的相连，把产品和库存数据送入淘宝，同时将销售数据从淘宝拉入内部ERP系统。
李铁成：中国光大银行股份有限公司信用卡中心技术部总经理
李铁成具有20年信用卡IT系统建设经验。他带领光大信用卡团队成功完成核心系统迁移项目。为光大银行信用卡业务发展奠定了坚实的基础，从根本上保证了光大银行信用卡系统运营，为行业提供了该领域最佳实践参考。
李铁成带领着他的技术部团队，不断加快业务工作转型，积极适应未来云计算及大数据的时代。他成功完成了信用卡前置系统双活项目，使得光大信用卡的准确率保持业界领先，成为业内第一个成实现信用卡前置系统双活的案例。
李伟峰：法尔胜泓异集团信息部经理
法尔胜泓升集团是全球最大的绞带钢丝绳供货商，还有光通信、服务业以及新材料等其他三大产业。李伟峰和他的团队。以自主研发为主，快速建设了规模庞大的信息化系统集群。
根据每一个事业部或者每一个工厂的运营方式、生产模式及管理流程等特点，信息化团队都会定制化开发系统，最终目标是实现各事业部业务流程从上到下、从内到外的全贯通。针对集团层面资金管控需求，法尔胜打通了IT系统与主要开户行的数据接口，建立了集团资金池，实现了对所有产业和子公司闲置资金的统一调度。
在李伟峰的主导下，法尔胜建成了全新的移动办公平台，进入了高效协同、快速决策的移动互联时代。在法尔胜新建成的办公大楼中使用了大量物联网技术，大楼的各个组成单元被网络连接，安保、消防、温度、湿度、能耗及建筑中的人的行为等各种数据被广泛布置的传感器和摄像头所收集，信息在后台系统被处理，空调、电灯、门窗等建筑中的各种设备。依据信息反馈和系统控制都能做出自动反应。
林敏：星展银行（中国）有限公司首席信息官
林敏在星展银行进行了一系列变革。她率领团队搭建可持续发展的科技运维组织构架，建立科技标准化管理流程，大幅度提升星展银行的科技核心竞争力。同时建立新一代核心银行系统，发展人民币支付系统和稳定的ATM自助银行系统，为业务运营提供了坚实的基础。2013年至今，她大力开发自动化项目，提升业务自动化率，并配合银行业务的业务发展进行了大量的产品研发技术解决方案，包括搭建企业私有云。将主要业务系统纳入虚拟化平台，降低服务器，数据中心运营成本，提升科技运营新技术的能力。
星展银行的服务特色在于“良好的客户关怀”，为更有效提高对客户服务水平，技术团队积极筹备面向银行内部使用的客户关系管理系统。该系统有效提升客户关系，销售流程及客户服务等方面的管理，存储的各类数据可用于挖掘分析，找出客户、产品和服务的特征。从而修正产品策略和市场策略，细化了客户需求，提高服务质量。
凌朝晖：福建南方路面机械有限公司信息管理部部长
凌朝晖是机械行业前沿管理的探索者，他熟练地将各项技术深度应用于公司的内部管理，保证公司的行业领先性。2013年。他推动公司多业务系统数据流程整合以及各类报表一体化分析集中呈现，可对客户远程搅拌站3G传回的运转数据亦可进行深度数据分析。同时架设高运算能力的私有云，利用3G网络增强对公司搅拌站系统日常运营数据的采集和异常数据分析，进一步分析出客户搅拌站的运行健康状况，提供客户主动的服务。他还推动企业建立内部知识库系统、在公司内部建立起了开放的产品技术、业务流程的微创新知识平台，极大地增强知识互动、合理建议反馈的反应速度，增强了公司产品创新的能力。
刘欣欣：华住酒店集团首席信息官
刘欣欣是酒店行业创新服务的推动者。她变革了这家传统酒店的客户服务模式，逐步将华住改造为一家具有IT基因的公司。
她在业内首推网上自助选房服务，为客人提供从预订，支付、选房以及发票的全流程服氖她还带领团队推动自助Check-In，让客人自助办理入住，有效提高了入住效率，让科技体验成为了新的酒店标杆服务。她还在业内首次打造与社会化媒体相结合的客户体验全跟踪系统，利用领先的语义分析技术对来自各社会化媒体的住店评论进行挖掘分析和管理，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中。她配合销售部门重点改进官网及APP服务，2013年来自这两个渠道的订单呈倍数增长，网络预订渠道占比47%，其中APP达到30%。
与此同时，她推动IT部门从成本中心到业务中心，利用大连锁的优势，布局IT服务的集中管控，在旗下门店的内外网络建设，渠道建设、标准接口等建设，进行集中规划及建设、统一维护及管理，从而最大化降低成本。
刘学锋：中国动向（集团）有限公司信息部经理
刘学锋服务于拥有KAPPA品牌的中国动向（集团）有限公司。与其他鞋服同行一样，动向也面临鞋服行业的变革时机。为了响应电商和移动互联带来的服务模式的深层变革，动向亟需从批发模式转向零售模式。刘学锋通过建立响应的IT能力，实现公司业务转型及调整的需求；对IT进行整体的运营规划与设计，基于新型的业务模式，快速建立IT服务标准，流程及评价体系，实现企业IT管理的合规性；还通过创新的运营模式，一方面降低IT运营的成本，一方面通过创新的手段为业务开拓新的盈利模式。
2013年，他采用一系列新兴技术促进公司实现这一变革。他对数据分析体系进行优化，提升原来的数据的分析效率和处理能力。有效支撑公司从分销分析模型向零售分析模型转变。通过基于微信的订货会管理模式的优化，优化经销商的订货管理流程。提升了品牌的管理能力。同时，他还推动公司的品牌+零售转型项目，建立品牌公司向零售转型的业务模型，帮助公司实现新型的IT管理及流程优化。逐步实现集团战略的落地。
罗磊：三环集团公司信息化办公室主任
当罗磊加入国内大型汽车流通企业三环集团时，IT部门便是集团管控的核心部门。他会参与集团公司重大战略的制定和落地以及旗下各产业各公司经营目标的制定，并对各公司经营质量具有评价与建议权。
他通过规划明确IT建设的路径和方向，降低了三环集团IT无序建设的浪费，同时推动集团的订单协同项目，实现集团与零部件产业、整车产业相关公司的内部供销协同。通过这一项目实施，三环集团逐步提升内部供货率，强化各成员企业的协同效率。他率领技术团队大力改造现有办公系统和协同协同，利用移动技术顺利完整两个系统的部署，实现了传统OA到移动OA的转变。
未来3～5年，罗磊将带领技术部门为集团管控和四大产业集群深化应用提供支撑，通过实施集团ERP、CRM、BI等项目，逐步完成集团核心业务的全信息化覆盖，提升运营透明化水平，满足集团公司的战略要求。
罗政勤：秀传医疗体系秀传医院信息长
在秀传医疗体系医生的公事包里，放的不是听诊器而是iPad。在罗政勤的带领下，科技在这家台湾地区最大的连锁医疗体系中正在发挥魔术般的作用，改变传统医疗的商业模式与服务模式。除了在医疗技术、仪器设备上不断求新之外，秀传医疗体系秉承“用心，创新，视病犹亲”的宗旨。通过信息系统为患者打造五星酒店般的医疗服务体验。
目前，秀传不仅将自己的医疗信息系统产品化输出，也与中华电信、华硕合作。将“健康云”概念转化为实体产品输出。让更多的人群享受到医疗与科技结合的优势与便利。
马丽明：佛山市妇幼保健院计算机中心主任
佛山市妇幼保健院的访视医生们都拥有一个移动终端，可以在产后42天访视检查时直接将产妇信息上传到后台，这提高了访视速度和信息传递的准确度。“面向患者要尽可能做到服务向前提，让病人花费更少的时间。获得更好的服务，马丽明说。门诊移动配发药系统是提升医院效率的许多案例中的一个。佛山市妇幼保健院由工厂改建，药房面积小，最多安排四到五个窗口同时工作，该院门诊量很大，为此病人等候时间较长，系统上线后实现了配药、发药、呼叫（呼叫取药者）和上屏取药等候区的显示屏）等功能，单个员工每次发药时间缩短了3-4秒，按照全年140多万的门诊量计算，节省了200个工作日。
在闻名全国的佛山市居民健康卡试点工作中，马丽明提出了“最小边界集”的理念，即各医院信息系统与居民健康档案公共服务平台的交集应尽量做到最小。如果在医生看病的每个环节都进行数据交互会拖慢就诊速度，增加等候时间。在这一理念的指导下，只有共享服务由公共平台运行，各家医院会自主调用信息，数据读写的过程不放在医生看病的环节，而是在自助终端机上完成。这样既保障了健康卡试点工作的推进，也保证了患者的快速就医。
潘洁：江苏医药公司信息部经理
江苏医药在依靠IT创新，实现精细化管理的同时。也一直在开拓新业务，寻找新市场。其新建的面积约30000平方米的物流基地正是这样一个战略举措，该基地不仅满足了江苏医药自己的物流需求，让企业在市场经营中有了更多“闪转腾挪”的空间，同时也为其他药品流通企业和制药公司提供物流服务，获得新收入。
物流基地内部的高效率运转和物流动作的计赞是物流管理的关键。为此，潘洁和她的团队为基地打造了国内领先的物流系统，而得益于物联网、自动化等技术的大量使用，在江苏医药的物流基地内，产品的上架、下架等分拣工作全都依靠自动化流水线完成。
医药产品的特性决定了其对第三方物流有着非常高的要求。依靠系统追溯，上下游企业和卫生管理部门在江苏医药的门户网站上，可以实时追溯到产品物流的各种数据，而系统也对产品运输和仓储过程中的温、湿度等状况，做到了实时监控。
沙爽：都市丽人服饰股份有限公司副总裁/CIO
都市丽人副总裁/CIO沙爽认为，“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么，在于对门店的重视度不够。为此，沙爽在门店打造了新的库存和补货订货系统，建设了门店排班系统。
都市丽人采用了市场导向的补货策略。为上线系统的每家门店打造了各自的算法和分析模型，通过对历史销售情况，商圈特点、市场格局和门店实时销售反馈等多种因素的分析，为每个门店制定了快速、高频次的补货方案。在排班系统的帮助下，店长能够用最合理的人员成本投入，比如熟练员工与非熟练员工上班时间的合理分配和搭配。来应对销售高峰和销售淡季，优化门店效益。
沙爽表示，都市丽人新的商业逻辑将是从客户开始，充分了解客户，通过门店与客户的交易、沟通和互动，不断优化系统，从而知道客户的真正需求，及时、准确的把货品给到客户，推进门店从粗犷式管理向精细化管理过度，实现最终商业模式的转变。
单海波：中国二十冶集团有限公司企业文化部部长/信息中心主任
二十冶的项目多属于工业建设领域，例如炼钢厂、轧钢厂、水泥，_钻进平台的建设等。除了厂房、水电网等基础建设外，还要安装机械设备、电器设备，以及生产所需的钢结构等，在二十冶内部，一个大型综合项目立项之后，专业化的施工由不同的二级项目部完成，它们必须彼此协调工程进度，配合施工，以保证整个项目按期完成。
单海波和他的团队的解决方案是将所有项目中的人和物都当成供应链的一个环节来进行管理。商机即为招投标需求，最终确认中标的项目。合同会在系统中移交和评审，并分配给相应的施工团队。对于大型综合类项目。经营计划部门会在内部分工，建立内部合同，将整个工程分包给不同的专业下属团队，并将利润率等收益目标也进行分配。系统会协调管理不同团队的工序和进度，掌控整个施工过程，包括技术、质量、物资、安全、财务等所有内容。乃至每个专业团队的每个业务人员的职责、工作情况等，相应的考核和奖惩也会实时联动。
孙茂杰：南京钢铁联合有限公司信息公司总经理/党委书记
南钢是钢铁行业的两化融合示范单位。孙茂杰说，一是建成了业务全覆盖的IT系统集群，将业务流程在系统中固化了下来，为精细化管理提供了支撑，二是依靠在质量设计、生产成本管理等多方面的技术创新，降低了生产成本，提高了企业响应市场的速度。
钢铁企业的产品很多都是定制化的，客户提出要求后，企业要分析产品的成分配比，如何冶炼，在轧制的时候采用多高的温度，使用怎样的工艺路线等，这些参数设定即为质量设计。孙茂杰说，大多数钢铁企业在质量设计时。物料及产品规划与工艺管控在不同的系统中运行，系统规范有大量冲突，往往需要多次设计才能确定最终方案，南钢是中国唯一一家IT系统实现了质量设计一体化的钢铁企业，既满足了客户需求。也提高了管理效率。
南钢的系统能够综合分析多个订单的需求，并制定出最合理的板面设计和动态切割方案，尽可能减少废料。降低生产成本，提高企业利润率。目前，南钢已经实现对产品成本的全过程管理。
王成田：金锣集团CIO/副总裁
王成田在金锣的IT创新在于将所有的养殖、屠宰、生产等业务以及上游的供应商、下游的经销商、配送商和冷鲜肉专卖店都整合到了统一的IT平台之上，向集团不同的细分行业，不同的用户群体，合作伙伴等，提供了不同的应用模块，并实现数据交互。
从纵向上来看，金锣的信息化分为两部分，一是面向生产运营管理的IT系统，包括资源计划管理、生产流程管理、成本管理、仓储管理、物料管理、办公自动化等各种内容；二是面向企业整个商业生态的电子商务。
针对金锣与经销商、配送商之间的商务活动，王成田和他的团队建立了统一的电商平台，打通了银行的接口，从订单开始，到支付，再到发货，整个交易和支付行为都在线上完成，每年金锣电商平台上的支付额超过了400亿元。
金锣的很多经销商都有着大量自己的终端店，大的经销商旗下的营销网点可能会达到上千家。为此，王成田搭建了分销平台，帮助这些经销商来管理自己的营销网络，管理其发货、销售和回款的过程。“我们将金锣定义为杨心企业，通过电商平台和分销平台，核心企业的所有商业环境都被覆盖到了”王成田说。
王戈钧：上海来伊份股份有限公司信息中心首席信息官
2009年，王戈钧接手来伊份信息化工作，“来伊份的目标是开10000家门店，必须依靠IT技术将企业管理起来。”如今，IT技术已经成为这家零售型公司的最核心的商业基因。
王戈钧帮助来伊份打造了强大的供应链体系，通过对30多个变量因素的海量数据的分析，来伊份能够较好的预测每家门店的销售，并为之制定出有针对性的补货和陈列计划。
此外，王戈钧为来伊份设计了大量业务场景。建设了丰富多彩的营促销系统，来伊份的销售管理部门在系统中可选的促销方式达86种，其中许多促销手段都是基于对海量购买行为的大数据分析而制定出来的产品搭配或优惠政策。另外一些营销变革则来自于对门店场所本身价值的挖掘，例如引入水电煤缴费和银行转账等设备和服务。在王戈钧看来，来伊份必须改变门店与客户的简单买卖关系，在门店中发掘出各种各样的价值点。移动互联和统一通信的广泛使用，已经成为来伊份协同管理的显著特征。
王海航：宏源证券股份有限公司信息技术总监兼信息技术中心总经理
他是浸证券行业20年的老兵，他见证了中国证券行业IT发展从无到有。从分散到集中的发展历程。他从战略、运营和研发等层面推进公司信息技术创新发展。使得公司的信息技术能力和信息化应用水平得以全面提升。他导入IT服务管理方法，实现了IT运维工作“以人为中心”到“以流程为中心”的转变，提高了系统运行维护的质量和效率；他从无到有组建宏源证券的研发团队，提升了企业信息化的自主可控能力；完成了企业应用平台、企业数据平台、企业信息交换平台、认证服务平台等基础设施整合建设；在证券行业内率先启动了下一代交易结算系统的建设工作并投入试运行。
王继伟：中国人民第一七四医院信息中心主任
针对第174医院面临的门诊量亟需提高。而病床一直饱和，需加快流转的问题，王继伟和他的团队面向部队基层卫生机构，建设了基于SaaS的信息系统，开创了军民区域协同的医疗服务新模式。在厦门地区有不少部队基层卫生机构，王继伟在这些医疗机构部署了信息化系统。于是它们成为了174医院的“加盟店”和深度“库房”。
这些医疗机构除了为军人提供医疗服务外，也向普通市民开放，作为174医院的病人源库，它们的病人将定点转院到174医院，扩大了该院的病人源，也为很多市民看病提供了便利；同时，它们也有着不少病床，很多时候，这些床位都是空闲的，174医院能够实时收集到空闲信息，并可以将治疗告一段落，在恢复期间内的住院病人，转移到这些床位，这样174医院的住院床位的就能流转起来，更多的提供给那些亟需住院的病人。174医院还向这些部队基层医疗机构派驻了医生传帮带，提高它们的医疗水平，也通过信息系统与其共享医疗专家、医疗设备、医疗信息及教学资料等。不管是扩大病人源，还是加快床位流转，王继伟在用信息化提升医院经营能力的同时，解决的其实都是看病难的问题。
王宁：江苏宗申公司管理信息部部长
江苏宗申是中国排名前三的电动三轮车制造品牌。5年前开始用精益生产的理念改造企业。王宁和他的信息化团队在这个过程中扮演了重要角色。凭借技术创新和各种IT应用的打造。保障了宗申以销定产和拉式供货的商业模式的顺利实施。
经销商的订单进入宗申系统之后，宗申内部会按照“N+5”的生产周期执行订单。以强大IT系统为支撑。江苏宗申实现了对采购和生产过程的高精细化管理。保障了“N+5”生产管理模式的每日滚动推进。由于完全用订单倒逼生产，因此江苏宗申没有整车库存的概念，但供应链快速流转的代价是，企业必须要有足够大的零部件和原材料库存，以确保生产需求得到快速响应。王宁介绍说，江苏宗申所在的徐州是中国电动三轮车最大的生产地，近几年来上游配套厂商陆续开始在周边建成，整个产业链正在逐渐成熟，尽管宗申对一些物料还需要采用仓储的方式备货。但是企业的库存压力正在逐步减小。
吴涵生：三棵树涂料股份有限公司信息部部长
在吴涵生看来，三棵树通过固化制度，建立标准化的业磊才能为低成本、大规模的复制性扩张提供动力。为此他在过去几年一直致力于通过技术实现这一目标。2012年，他组织梳理规范成本估算的协作流程，将影响订单发货的比率降低70%。推动落实ERP系统的规范运作，提升生产运营的规范化管理水平。2013年，他建立公司业务财务为一体的综合运营管理平台，帮助企业实现上下游价值链的业务协同整合，订单综合处理效率提升45%，流程审批效率提升幅度50%，全面提升公司整体管理效率。
同时，他还在整合供应链业务与财务管理流程的整合，实现财务费用的预算、申请、报销、支付等环节的关联与衔接控制，确保费用管控，并实现供应链上下游业务在线协同的电子商40三棵树可以与供应商实现在线订单确认、收货入库确认、发起付款、在线对账等；也可以实现促销返利自动化核算、在线报货、在线支付、在线对账、在线申请。报货效率提升4倍，客户对账效率提升20倍，业务申请效率提升20倍。
徐守福：华泰集团有限公司副总经理兼CIO
华泰集团拥有全球最先进的新闻纸和铜版纸生产线，同时也是唯一从资金、销售、采购到生产、库存、成本、质量、物流等所有业务环节，全面实现信息化的造纸企业。徐守福介绍说，一体化供应链系统的搭建和生产管理信息化的一体化集成，是近年来华泰依靠技术变革商业的两个亮点。
前者将华泰的整个业务系统和资金系统进行了一体化集成，系统实现了对业务的高度自动化控制，打通了所有业务环节的数据接口，保证了企业业务流转过程中的数据不落地，从而防止了虚假信息进入系统，避免了企业管理上的违规操作。后者将华泰遍布各地的工厂的生产系统，集中到了统一平台之上，华泰的管理者们在企业总部就能看到各地生产线的运行参数、生产操作、工艺控制、能源消耗等各种信息，并能实时掌控各地生产线的生产成本等数据，对不同地区的生产线进行对比分析，加强了集团对子公司的管控力度。
宣卫东：上海豫园黄金珠宝集团有限公司信息中心总经理
宣卫东空降上海豫园黄金珠宝集团担任CIO，既是机会更是挑战――他是业内知名的会员制营销高手，更是构建企业CRM体系的大师，他会给豫园黄金珠宝带来怎样的改变呢？
豫园黄金珠宝由豫园商城旗下的“老庙黄金”和“亚一金店”两个子公司合并而成。摆在宣卫东面前的首要挑战是如何在一个IT平台上，将过去两个公司的资金链、库存、物流、采购、门店管理、销售等各种资源和业务进行有效整合。事实上，宣卫东正在推进新的豫园黄金珠宝门店零售系统的建立。在基础业务完成整合之后，豫园黄金珠宝的会员系统建设也就将提上日程，基于移动互联等新技术、新应用，他有一整套面向黄金、珠宝零售的会员制营销方案。他也将用大数据重构传统黄金、珠宝行业的销售模式。
颜阳：民生证券股份有限公司技术总监
他是证券行业互联网创新的排头兵。在他的带领下，民生证券综合服务平台实现了券商服务的大集中，为公司内部各级人员提供集成的企业级业务支撑平台。奠定了券商互联网金融的基石。在技术层面，打破原有系统壁垒，采用松耦合的架构建立个层面的交互和关联。在业务层面，注重打破原有业务壁垒。支持公司级“全市场、全客户的多渠道、跨部门”的客户服务体系和量化考核体系，支持服务产品化、工作流程化、竞争市场化、获取便捷化的产销结构，兼容并蓄，建立多元盈利模式，寻求新的利润增长点。
他通过一系列创新与努力，让信息技术部IT治理与管理的成效得到显现，成为民生证券可以信赖的技术支持与服务后盾。
杨其洪：史丹利化肥股份有限公司副总裁
杨其洪将史丹利与其遍及全国的2000多个销售网点的交易行为搬到了线上，并将销售思想和营销政策融入平台，创建了“万能返利模式”。这也成为史丹利市场竞争的“杀手锏”。
通过绩效考核等手段，杨其洪提高了业务员销售预报的准确度，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利的系统形成了闭环式的五级计划体系。
由于销售预测准确率的提升，供不应求的问题得以解决，史丹利的发货效率达到了行业平均水平的2～3倍，除了特别储备外，史丹利复合肥产品基本实现了“零库存”运行。业务员开始向服务转型，帮助经销商服务农民，在村落里组织现场会议，传授农业知识，史丹利的商业模式实现了由销售驱动向服务驱动的转变。
杨兴宇：深圳安吉尔饮水产业集团有限公司网络信息中心总监
过去几年，饮水业从草莽增长走向精细化经营，开始从卖方市场走向买方市场，从批发模式走向零售模式。杨兴宇2005年加入安吉尔后，根据多年的信息技术的组织和管理经验，根据公司的新型业务模式，开始组织集团的信息化建设。
他完善客户管理体制，加强客户信息的管理，建立多元化渠道管理策略；优化供应链体系。提高物流的效率。加速对客户需求的响应；他还通过知识库管理，将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高员工的学习和创新能力，也避免因员工流动导致工作延误。2013年，他实施CRM项目以适应企业当前的营销政策与新业务模式的需求，优化营销运营流程。
受到电商模式的挑战，安吉尔亟需进行营销模式的转型，从传统的水家电销售转向为消费者提供长期的饮用水设备的维护和检测相关服务。为了支撑这一全新的商业模式。安吉尔需要配备相应的IT能力，杨兴宇进行了相应的IT规划，并通过IT项目的实施让各个业务环节具备相应的服务能力。安吉尔的这一率先转型，将会率先改变饮水业的服务模式和商业模式。
杨永彪：金陵酒店管理有限公司副总裁兼CIO
金陵酒店旗下签约的连锁酒店数量超过130家。在杨永彪看来，连锁酒店行业即将进入“井喷”发展期，能否把握住发展机遇，关键要看技术创新。杨永彪和他的团队实施的所有IT建设，其实都是在为金陵酒店的快速扩张做准备。面向酒店运营的左右手：客户和供货商，杨永彪均做好了技术准备
基于全新网络架构，杨永彪为金陵酒店构建了―整套网站集群，大幅提升了酒店官网的访问体验，同时，保障了金陵酒店每开一家新店，系统都能自动生成一个网站――独立网站是高星级酒店的标配。此外，这个网站集群也在技术上为金陵酒店构建以会员为基础的B2C平台打下了基础。
依靠新的金陵连锁采购平台，杨永彪帮助金陵酒店建立和执行了自己的采购标准，降低了各家连锁酒店的采购成本，提高了采购质量，同时这个平台也会向同行开放，平台本身也将实现产业化发展。基于云服务搭建大集中的酒店管理平台是杨永彪正在做的另一件事情，“未来新酒店的开业，所有IT内容都会与网站一样。直接在云上生成。目前金陵酒店的开店签约速度是年15到20家，这个平台上线之后，一个月开十几家都有可能。”
袁益民：杭州天堂伞业集团有限公司信息中心主任
天堂伞集团在全国有700多家总经销商，年销售天堂伞1.3亿把，国内市场占有率超过20%。天堂伞的商业模式说起来非常简单，不论是在线上，还是在线下，其产品走向最终用户，都完全依赖于经销商，而天堂伞自身则专注于产品质量的掌控，以及规模化、精益化、自动化生产的打造。
袁益民分析道，伞是一种附加价值比较低的快销品，生产企业的单品利润率有限，必须靠量来降低成本。保障利润。天堂伞采用了工序委外的生产模式。天堂伞在生产产品时，可以依靠机器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都会委外。凭借IT系统对生产管理的支撑，天堂伞对内、外部生产实现了有效掌控。保障了生产计划的顺利执行和市场需求的快速响应。
天堂伞有一支庞大的研发团队，专门为企业研发天堂伞专用的大规模工业化制伞设备，例如天堂伞自主研发设计的三折伞伞骨片自动铆接组合生产线。是整个行业内唯一一个从原料到成品伞的半自动化生产线。凭借嵌入式微电脑、PLC等在自动生产线的大规模应用，天堂伞生产的自动化程度已达80%，其伞杆一次成型、铝伞骨、伞面压裁、伞面烫边开幅验光一体化等自动化生产线都已非常成熟。
曾建根：新界泵业集团股份有限公司信息中心主任
曾建根帮助新界泵业建设了CRM、OA等应用系统，接着又打通了企业各个关键系统之间的数据接口，随后他引入了物联网技术，使得企业能够实时了解到每一台机器的工作状态，监控到每台生产设备的运行数据，包括其正在生产何种产品。产品的生产数量等，此后，他将图纸和参数等工艺信息，直接传递到了每个机台边的显示屏上。
曾建根对新界泵业的IT改造，涵盖了企业营销、管理和生产的各个领域。他希望能用强壮的IT保障企业快速发展。而他自己最满意的IT创新是打通了销售订单的管理链条。通过订单管理平台，将企业过去“人找事”的管理方式，转变成为了“事找人”，订单执行的每一步，系统都会及时提醒相关负责人，而订单执行一旦出现异常，订单管理平台也会立即要求相关负责人干预。
张光年：王品餐饮股份有限公司信息部总监
作为台湾最大的餐饮连锁集团，王品对台湾餐饮业服务的示范作用类似大陆的海底捞之。张光年在10个月内用最经济的方式完成了旗下十余个品牌的ERP整合工作，达成“好学、好教、好传承”的目标，由原本分散在各店之行政管理转化为集中管理，通过信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更专注于改善服务质量以及提高餐饮专业水平。
他运用企业的IT能力完成品牌的差异化管理，将餐厅营运端、后勤总部、仓储物流配送，供货商订单与核帐B2B平台整体导入ERP，让中高端品牌拥有更精准的“感动服务”；通过平价餐饮移动点餐、排位系统、自动排班系统、自动订货系统，让平价品牌提高竞争门槛。
张建军：北京如风达决递有限公司执行总经理
张建军屉资深的电商物流的建设者，具有十三年的物流配送管理和物流系统建设经验，先后服务卓越网、红孩子、如风达，参与建设卓越网的仓摩管理系统。在他看来。物流行业只有依靠更为强大的协同平台，才能同时满足覆盖全国甚至是全球的规模业务的客户个性化需求。
2013年。是如风达从电商物流配送向社会化物流公司转型的关键一年。张建军率领团队实施很多重大项目。包括订单分配系统项目，帮助公司实现90%的订单由系统进行全国配送。他还应用技术与配送网络合作伙伴加强信息技术的合作，通过强大的对接平台将合作配送连接成一张网络。如风达同时为上游商家提供技术对接，让商家能够可视化跟踪每一张订单。最后，如风达还积极为终端用户提供APP、微信等服务，提升终端用户与如风达的实时交互性。大大提高物流配送的用户体验。这一系列的技术应用。让如风达的管理和服务水平处于同行领先水平。
张金科：瑞阳制药有限公司副总裁/财务总监
张金科为瑞阳制药建立了从生产、销售到采购、库存、人事和财务的一整套全流程运行的信息化体系，同时，按照医药行业的相关管理要求，他也主导建设了药品电子监管赋码等大量专业系统。安全管控是制药企业运营的重中之重，瑞阳制药在企业的两个厂区和20个车间，安装了近1100个监控摄像头，对关键岗位的监控，一是门禁，一是生产工序中的“轧盖”。
近年来，药品市场的竞争越来越激烈，张金科和他的团队也为企业开发了销售管理系统。帮助企业应对市场挑战。目前，瑞阳制药基于历史销售数据并参考销售人员回报的预测信息，进行销售预测并制定相应的采购和生产计划。近两年已经完成了服务器虚拟化等工作。正着手桌面及去计算机平台建设。张金科认为。云计算是业务发展的需要，能够提高企业的数据分析能力和基于信息平台拓展业务的水平。
张琦：中英人寿保险有限公司信息技术部总经理
张琦为中英人寿从无到有建立所有的业务系统，保证公司业务的发展，也保持了自我职业生涯的发展。基于公司5大共享服务中的战略，张琦率领团队搭建ERP平台，有力支持公司财务共享中心和采购中心的业务发展。一系列项目的实施，保证了中英人寿的业务发展。
最近两年，技术的进步改变寿险业务的经营模式，这个行业正在从传统的人销售方式转变为多种销售渠道方式并重的销售方式。张琦汲取互联网应用的“短平快”的开发理念，推动社会化媒体应用迅速在高管层、保险人以及终端客户的布局。目前。高管层通过微信平台，便捷地了解公司层面的各类重大信息；保险人通过微信平台。可以迅速了解公司的各类产品、管理自己的客户、进行移动办公；终端用户也可以通过关注中英人寿的微信，获取购买产品的相关信息。按照他的计划，中英人寿将在2014年应用大数据，加强对企业业务应用的管理，也会考虑为互联网金融的各种业务模式提供技术支持。
郑鸿飞：正泰电气股份有限公司信息总监
正泰电气的信息化建设极具挑战，尽管属于离散制造业，但电气行业的市场特征决定了正泰的每款产品都是个性化定制的。如何在满足个性化定制要求的同时，又能保证企业的规模化运营和生产，是正泰信息化建设的核心命题。郑鸿飞将正泰的信息化建设总结为智能运营、精义研发和虚拟制造。
三者结合在一起实现了产品的模块化生产，他阐述道，每个客户每次的需求其实都不一样，如果每一单业务都重新设计的话，不仅浪费企业资源，效率和正确率也无法保障，依靠IT创新，正泰将产品分为了几个基础模块，然后针对不同的定制需求，将模块生产出来进行组装。这改变了正泰传统的商业模式，以模块为基础，依靠系统提供的原料清单，采购清晰的知道了每单业务的成本。能够更合理的保价，传统生产方式转变成为了分组生产，企业效率提高了30%-40%，凭借对模块化生产的可视化展示，正泰内部不仅清晰的掌握了产品研发、设计、生产的各种相关信息，业务人员在开拓客户、投招标的时候，也能直观清晰的向客户展现一个电站是如何建立起柴的。
郑志新：福建柒牌集团有限公司信息管理中心副总监
过去十年来，郑志新从无到有构建了柒牌几乎所有的业务系统，积极采用各项技术，助力公司构建伞新的运营管理体系。他采用了一系列针对线下门店的新应用，建立新型门店管理和服务模式。他通过智能门店监控系统的移动手机端应用，帮助公司业务部门实时了解门店的客流和陈列；他推行高清视频会议系统，实现手机端的应用接入从传统的电话会议转到高清视频会议；他主导移动平板设备在生产看板中的应用。文现实时查看生产通知单、生产进度、质量报告数据等信息。与此同时，他还推动公司的移动平板在订货会中的应用。为经销商提供组合订货、搭配订货、打分评价、进度跟踪等服务，帮助公司更好地对订货会数据进行统计和分析。
未来，郑志新将继续采用智能化门店监控系统与零售营运平台进行整合应用，推动VIP系统的深化与电子商务O2O线上线下的整合应用，加强快速供应链的整合、商业智能分析系统的深化等相关项目的实施。这一系列举措。将会有效帮助柒牌在男装同行中，快速完成更快的变革。
2013年度中国最佳信息化团队奖
广州宝洁有限公司信息决策与解决方案部商业智能团队
2006年，宝洁开始在中国组建商业智能团队，为决策部门和业务部门提供有效的商业方案，这些方案最终转化为公司的具体营销模式、货架摆放方式、互联网新产品等。
虽然宝洁2012年在中国市场增速放缓，不过其追求的三个商业目标仍然保持不变――公司销售增长、毛利率提高、资产的高利用率。为了更好地实现这三个目标，商业智能部门首先他们关注单店的产出率，他们通过收集供应商、渠道销售和库存数据，与产品供应部、销售部、渠道商进行沟通，寻找优化货架的最佳方案；他们帮助公司调整营销策略，通过收集消费者购买行为数据、对产品的打分、评论数据，帮助市场部和销售部了解产品的主要问题和未来机会；他们通过数据分析，划分需要保留的产品、需要停止生产的产品以及需要进行更新换代的产品。
不少快消品公司虽然积极应用各项大数据，效果往往差强人意。宝洁商业智能主管Leonard Robinson认为，数据分析就是为了解决问题，关键在于要采取相应行动。宝洁的运行机制也在保证执行效果――宝洁的决策、销售和各业务部门都有相应的商业智能负责人，定期沟通，并根据业务部门提出的问题进行数据分析，提供商业分析报告。
为了形成可行的改善方案，双方会不断进行探讨，将商业实践和数据分析视角进行多次碰撞，最终形成可实施方案，商业智能部门来追踪最终的改进效果。通过数据分析，宝洁逐步撬动了产品研发、市场、销售多部门的联动，将各个部门的关注点都锁定在消费者身上，促使商业模式不断优化。
支付宝（中国）网络技术有限公司技术团队
2005年，一支10人左右的技术团队打造了支付宝，如今这支技术团队已扩张到1000人；业务范围也从仅服务于淘宝的支付平台，发展到为超过46万商家和合作伙伴提供在线和无线支付服务。覆盖B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等诸多领域。截至2013年11月，支付宝日交易峰值达到1.88亿笔，其中无线支付达到4518万笔。
这支技术团队成立以来，在互联网贷款项目、余额宝项目、手机钱包项目中不断进行产品创新。在项目实施过程中，支付宝与第三方金融机构的合作密切，推行互联网金融的工作模式、项目管理模式以及互联网创新思维。
每年年初，支付宝团队会为自己定下一个几乎不可能完成的目标，包括支付能力提升与成本优化。在这个目标的驱动下，通过不断的技术创新将不可能变为可能，保证系统中每一个关键细节的正确性，最终通过一年一度的“双十一”大促对目标进行验证。
过去3年，这支团队完成了支付平台三代云支付架构的封顶、三代架构的整体建设，聚焦于两项核心的互联网金融的技术能力建设――海量数据处理能力与云服务平台，使平台更加从容地面对业务峰值，改蓄大促时的用户体验。2010年支付宝平台支付处理能力为300笔/秒，2013年这个数字达到1.5万笔/秒，提升了50倍，而稳定性提升了10倍，单笔支付的系统处理成本降低了10倍以上。
中华联合财产保险股份有限公司信息技术部
这是一个经历诸多历练的团队，在中国财产保险行业中，中华财险业务规模列行业第四位。在现代金融保险业中，经营管理与信息化高度融合，信息技术部扮演不可替代的作用。
2013年，中华财险信息技术部实施公司数据中心从新疆向北京的整体搬迁，这次搬迁历时九个月，在庞大规模系统搬迁过程中，没有出现任何安全事件，确保公司运营正常；信息技术部还实施新一代车险承保管理核心业务系统的全国上线，承载着公司4000余人的在线并发操作，效率比过去提高50%左右。
在创新应用上，信息技术部通过资金系统建设，实现业务、资金和财务的一体化，减少资金在不同环节的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年为公司节约跨行支付成本数千万元。信息技术部还通过GPS技术实现理赔查勘车辆的调度，同时通过3G技术和平板电脑，再加上软件技术的实施，从整体上实现从接报案、调度到现场查勘的全部自动化、智能化和一体化。
中华财险信息技术部总经理朱培标在这个团队推行“责任”文化，每一名员工都是责任主体，并且在团队中实行“信任”机制，鼓励员工主动思考；这个团队还推行“合作”精神，同时通过部门制度、流程的不断完善。完善风险的相互制衡。这支团队还将继续推动中华财险下一步的战略――推动“以客户为中心”的渠道改革和客户服务，强化财务集中。为此信息技术团队将会推进以客户为中心的流程再造，对以客户为中心的系统架构进行再优化，应用移动互联等新技术拉近与客户的距离。
中国南方航空股份有限公司信息中心微信团队
南航微信在2013年作为行业标杆微信帐号。2012年年底微信正式开放公众平台API时，南航信息中心便敏锐察觉到其中的机遇。开始组织人员进行研究。这个团队在年底迅速组建，并在5天内上线第一个版本。在航空业内首次提供微信值机。
初期通过服务微信，先提供值机、常旅客、航班动态等服务，积累一定的口碑和用户量之后，南航微信团队逐步在微信5.0推出后实现微信支付功能，以之前积累的用户和优质的服务带动精准营销。
他们根据短信值机的经验，在旅客起飞前一天给旅客发送一条短信邀请办理微信值机，于是微信关注增长速度大增。他们在销售旺季联合地服部和分/子公司，一起开展旺季宣传活动。在各大机场宣传并摆放具有自主知识产权的3D投影“虚拟人”进行宣传。通过线上和线下相结合的方式，微信用户量大增，高峰时达到1万人一天。
2013年4月份，南航微信成为公众平台的行业标杆，同时也是国内首家推出微信支付购票的航空公司，这一举措不仅保持了南航在IT行业的领先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公众号已经超过110万的粉丝，为精准服务和精准营销奠定了坚实的基础；同时日办理乘机手续高峰期超过6000人次，大大减轻人工柜台的压力，微信推送二维码登机牌也节约传统登机牌的成本，通过微信平台的日处理消息数8万次，大大降低短信费用和客户中心的压力。
2013年度中国最佳信息化项目奖
建发房地产 运营一体化平台
建发房地产的信息部总经理谢伟率领团队实施了房地产运营一体化项目。他们先后在项目中自行研发移动质量管理、移动客服等10余个移动应用，降低系统应用推广难度，方便员工日常工作。
技术团队在项目管理中创新采取“五个同步”方法，即在项目建设过程中，调研访谈和分析设计同步、蓝图流程设计和系统开发设计同步、流程确认和数据收集同步、用户接受测试和上线运行同步、总部培训与基层单位培训同步。同时采用“三集中”（集中培训、集中测试、集中数据导入）实施方法，即在开展用户培训、系统测试和数据导人工作时，将各单位人员集中办公。确保项目进度整齐划一，在规定的时间内完成了任务。
通过这个项目的实施，建发房地产建立集团管控和企业运营管理信息平台，强化总部管控功能，为集团业务的快速扩张提供管理手段。
山东鲁花 产品追溯系统
鲁花每年灌装的3亿瓶花生油，每一瓶都可以通过油瓶上的唯一喷码追溯到自己的“出生证明”，实现了对产品生产、流通的全流程监督，做到了防伪和防止窜货。
食用油在商超销售，大多会采用寄售模式。这种模式下，食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。为此鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，鲁花产品追溯系统项目有效保障了鲁花销售策略的落地。
太古饮料 流程改善121工程
