公司的盈利模式

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公司的盈利模式范文第1篇

最主要最常见的网络在线盈利模式，国内比较好的是各大门户网站(新浪，搜狐等)，也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。

新新兴的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告(优酷，土豆等)

盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式

最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过sp获取经济回报，目前由于sp收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。

盈利模式三：产品交易性网站

A.通过网站销售别人的产品(C2C和B2C模式)比如，淘宝(C2C)，卓越(B2C)

B.通过网站销售自己的产品(包含B2C)

盈利模式四：提供独特的资源，位会员提供服务而获得收益(个人觉得知乎会向这方面发展)

此类模式代表有阿里巴巴(中国B2B的典范)

盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖

代表有：网易，盛大

盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利

代表有：百度，Hao123等

盈利模式七：广告中介

广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润

盈利模式八：企业信息化服务

A.帮助企业建设维护推广网站

B.销售各大公司的网络产品

C.网络基础服务提供

D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司

盈利模式九：融资

web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引VC的眼光，不过最终归属应该是被google，微软等巨头收购。

盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务

通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。

代表有：51job

公司的盈利模式范文第2篇

运营管理模式的利弊分析

降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)

3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。

5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。

企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。

6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。

运营模式的内容

企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

 

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公司的盈利模式范文第3篇

跨国公司进入，实际上推动了“国际竞争的国内化”和“国内竞争的国际化”，它们所带来的新的观念为中国企业进入国际市场奠定了基础，加速了中国经济的全球化进程。

一、跨国公司管理模式研究

管理模式分为很多， 这里重点介绍众多模式中的营销管理模式、人力资源管理模式和渠道管理模式这三种。

1.1 跨国公司营销管理模式

跨国公司以全球市场为经营目标， 采用的市场营销管理模式有： 无差异营销、差异化营销和集中营销等三种， 这同一般理论上提到的营销模式是一致的。但是跨国公司却将这些传统的理论赋予了新的内涵。在许多情况下， 跨国公司之所以成功并不是生产除了技术上的绝对优势外， 还有其营销管理上的优势。创立于 1928 年的摩托罗拉公司， 是世界财富百强企业之一， 全球通讯行业的领导者。1987 年进入中国， 首先在北京设立办事处， 目前， 在中国大陆有 1 家控股公司、3 家独资公司、5 家合资企业、18个研发中心和25 家分公司，员工 10，000 多人。2006 年的销售额为 100.96 亿美元（包括出口）， 比 2005年提高了 12%。摩托罗拉在中国的营销模式注重技术营销和品牌营销。众所周知， 技术与质量一直是摩托罗拉所致力追求的。80 年代， 摩托罗拉全球第一个推出蜂窝电话和全球最轻的手机。90年代推出了最小的第一代模拟手机， 之后在第二代的 GSM领域一直居于领先地位；2000 年，3G手机的崛起， 他们同样是先锋。正是这样对于技术的严格要求使得其生产的手机在质量上始终获得消费者的认可。摩托罗拉一直秉承技术至上的原则， 目前， 摩托罗拉已经摸索出一条适合自己发展的营销管理之路， 从以技术为核心转变为以产品和品牌为核心的营销模式， 继续在中国市场上快速发展着。

1.2 跨国公司人力资源管理模式

GE 的总裁杰克?韦尔奇曾说： “我最大的成就是发现人才， 发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。”人力资源管理首先要充分调动员工的积极性； 其次扩展企业的人力资本； 最后实现企业利润最大化。跨国企业人力资源管理一般分为 4 种模式： 民族中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义。由于中国有着非常丰富的劳动力资源， 人力资源本土化能够大幅度降低在外派人员身上的薪酬支出，跨国公司赢得竞争的重要手段就是要建立强大的本地管理人员队伍， 这本质上就是上述 4种模式中的多中心主义。除了本土化人力资源， 跨国公司人力资源的管理用一句话总结就是： 多渠道发现和聘用人才； 有效的人才筛选机制； 对人才的持续培养以及知人善用。

1.3 跨国公司渠道管理模式

跨国公司要把其产品打入中国市场， 首先要考虑如何开拓营销渠道。选择营销渠道时， 一般要从费用（Cost）、资金（Capital）、控制（Control）、市场覆盖面（Coverage）、特性（Character） 和持续性（Continuty）六个方面来考虑， 被称为

“渠道决策的六个 C”。始创于 1837 年的宝洁公司 P&G， 是世界最大的日用消费品公司之一。1988 年在广州成立了分公司， 从此开始了在中国市场的历程。目前在广州、北京、上海、成都等地设有多家分公司及工厂， 员工总数近7000人， 拥有海飞丝、舒肤佳、佳洁士、玉兰油、帮宝适及吉列等知名品牌。迄今为止， 宝洁在华投资总额已逾 10 亿美元。如此大的发展在于其实行的“无缝营销渠道”的模式。“无缝营销渠道”是指为了提高整条营销渠道的服务质量， 从而为消费者创造更有价值的服务， 营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界， 在多层面的基础上相互协作， 就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法， 这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。

二、跨国公司管理模式对中国企业的影响分析

2.1 中国经济与跨国公司、国内企业的良性互动发展

中国经济的发展离不开跨国公司在华的发展， 更需要国内企业的快速发展， 这些都离不开政府政策上的支持，三者的和谐良性互动发展才能促成共赢的局面。

要求跨国公司进行战略调整，快速有效地进入中国市场并实施本土化战

略； 要求国内企业也进行战略调整， 设立目标， 适应全球化背景下更激烈的市场竞争。互动发展对中国企业的管理模式的创新提出了更高的要求， 要让企业认识到管理的艺术性， 在以人为本的前提下实行软管理， 要转变外延式的管理为内涵式的管理等。中国经济的可持续发展离不开企业的可持续发展， 因此我们必须关注中国国内企业的发展， 这才是我们最终的落脚点。

2.2 跨国公司对于中国经济的促进作用

跨国公司从进入中国市场开始就具有资金、技术和管理模式等方面的优势， 这使其有能力迅速对市场做出反应， 不断创新管理机制， 更加适应中国市场。宏观上， 跨国公司的进入对中国经济起到巨大的拉动作用， 使其在外向型经济的推动下， 保持高速平稳的发展。微观上对中国投资总体质量的改善也起到了明显的促进作用，同时促进中国产业结构的升级和先进技术的引进， 使得中国对外贸易中高附加值、高技术含量的出口产品比重增加等。

公司的盈利模式范文第4篇

【关键词】工程量清单计价；工程管理应用；完善措施；应用思考

一、工程量清单计价的发展状况

工程量清单计价的了解指在建设工程的招投标中，招标人自己或者是招标人托付的中介机构根据工程在建设过程中的实际情况，编制出来的呈现工程所消耗部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金的工程量清单来作为招标文件的一部分，从而作为投标人依据工程量清单自主报价的一种工程计价方式。

工程量清单计价是包含在全面成本管理的范畴之中，以“统一计算规则，有效控制水量，彻底放开价格，正确引导企业自主报价，市场有序竞争形成价格”为指导思想，摒弃传统的定额计价模式，通过将活跃的市场和企业的实力想结合，已竞争的形式形成最合适的价格，从而构建一种新的计价体系来让业主更加直观了当的了解项目造价情况[1]。

工程量清单在完全摒弃定额标准价格的思想基础下，根据市场及企业自主竞争形成价格，体现了量价分离形式下的计价规则和办法，在充分体现企业强大实力的同时也促进了公开、公平、公正的市场环境的形成。

二、工程量清单计价发展中的问题

当下，工程量清单计价模式在推行的过程中已然存在着各种问题，为了以更好的方式解决所面临的实际情况，各主管部门和相关单位从实际情况出发，寻找解决办法和相关对策，而另一方面从清单计价模式的根本意义和作用出发，以一种全新的思路来考察这些问题，即充分利用了工程量清单在招标阶段和施工阶段所发挥的作用，在解决推行清单计价模式路程中遇到的问题提供了一种全新而又快捷方便的办法。

目前我国的工程量计价模式虽然得到了快速的发展，从基本上解决了清单从有到无的过程，从形式上也与与国际工程惯例有了接轨，发展向前迈了很大一步，然而在很大方面与国际惯例的差别还相差千里。为促进我国工程量清单的发展跟上国际惯例前行步调，这就要求我们抓住合同的需要，弄清楚现阶段情况下所存在的不足，同时不断发展和完善相应的技术规模，从而建立一种完整的清单计价体系，与国际工程惯例达到更好的契合效果[2]。

受传统的施工图预算计价体系的影响，长期以来我们在发展的过程中只注意到工程造价的确定而忽视对工程造价的控制，这对工程清单计价模式的推行产生了极大地阻碍作用。然而将工程管理与清单计价模式相结合的发展模式，促进了工程造价的确定与控制相统一，从而解决了从历史上遗留下来的问题，实现了清单计价模式的新一轮跨越。

在现行的工程量清单计价模式发展的基础上，再借鉴国外工程的相关经验，建立以集成化为指导思想的工程管理体系，将进度、质量、投资做到统一的阶段，从而解决了工程量计价清单仅用于工程造价的局限性问题。

三、工程量清单计价模式的有机构成

3.1工程技术规范

清单计价模式里的工程技术规范包含了一般要求和技术要求两个层次；一般要求主要是针对工程项目的要求，而技术要求则是指业主在工程技术的规定。作为招标文件的一个重要组成部分，工程技术规范在按工程量清单分部分项工程划分、计量，细化工程承包范围，更好的了解各分部分项工的工作内容等方面起着极为重要的作用，同时还全面形象的以文字形式呈现出业主对工程项目的需求，进一步明确承包商的职责范围。从而为制定合理的工程造价，有效控制工程造价提供了强有力的证据[3]。

3.2 项目划分

工程量清单项目划分主要是指建筑工程分部分项工程的划分，包含了项目进度控制、质量控制、成本控制、信息管理等方面。工程量清单的划分完善与否与工程进度、质量、造价控制目标能否实现有着极其紧密的关系。

3.3费用体系

确定了工程量清单后，与之相应的工程清单费用构成、费用计算方法与计算程序等问题也需要引起重要关注。在我国现有的费用定额体系的基础之下，根据国际工程项目工程量单费用体系的对比，我们必须构建一个能够达到合理控制与确定的工程造价环境。

3.4 合同条件

在市场经济占据主导地位的今天，作为工程实施的法律性文件，施工合同条款大大地为清单计价模式倡导的造价确定与控制提供了保障作用。而作为工程量清单计价的核心，工程造价的计算以及工程进度款的支付，只有在合同条件所明确规定了有预付款、计量支付、工程变更、价格调整、索赔、竣工结算等具体配施，才能更好的完成工程建设[4]。

四、完善工程量清单计价模式在工程管理中的措施

4.1促进施工企业财务人员素质培养

众所周知，合理工程项目造价在施工企业的发展过程中起着极为重要的作用。为了形成更加健全的工程量清单计价体系，这就对企业提出了极为严格的要求。主要包括：加强预算编制人员职业道德的培养、对技术设计和预算业务的相关法律法规的学习、工作人员必须持证上岗、定期检查预算工作等行为，形成一个有利于工程量清单计价模式更好发展的健康有序的行业环境。

4.2 明确风险责任认定

根据工程量清单计价中标的工程项目，在合同双方的合作之下，应该共同承担相应的风险分担。在市场材料价格受到严重影响时，如果投资单位实行概不负责的应对措施，全盘让施工企业承担，这是一种不符合规则的行为，另一方面，应加强建设主管部门对工程量清单计价的审核及合同的监督，保证工程量清单计价的标准性实行，及在合同规定之下共同维护双方的合法权益，以求达到更好的经济效益[5]。

4.3建立清单报价体系

在应对清单报价体系建立的问题时，企业应将其当成一个完整的工程从而建立出有效且可行的信息系统。集中地对企业内部及项目部门进行分工管理，在计算机网络技术平台的帮助下，为各相关方提供一个便捷的交流平台，也为其发展提供了一个协调有序的工作环境。在完成对建筑材料价格信息的收集、整理、分析的同时，进一步加强了对市场价格变动的分析，促进对价格总水平预测准确性跨越性发展。

结束语：

工程量清单计价模式在适应市场经济发展的同时，也极大地促进了工程管理体系的完善和发展，要求企业在把握市场信息的同时，还应加强对自身风险治理。

参考文献：

[1]张潇. 工程量清单计价模式在工程管理中的应用与完善[J]. 门窗，2014，12：379.

[2]刘霞. 浅析工程造价管理中工程量清单计价模式的应用[J]. 科技信息，2011，21：373.

[3]张虹. 浅谈工程量清单计价模式在工程造价审计中的应用[J]. 甘肃科技，2012，06：115-117.

公司的盈利模式范文第5篇

[关键词] 公司制 分权与集权 民营企业 管理模式

随着改革开放的不断深入和经济的快速增长,我国经济增长的方式发生了重大转变,在公有经济成分仍保持主体地位的同时,民营企业对GDP的贡献率逐年上升,已成为国民经济增长的主要推动力和不可或缺的市场主体。它对活跃我国城乡市场,解决就业难题,促进经济增长等方面做出的积极贡献已为世人所瞩目。经过三十年的改革历程,民营企业的管理体制也发生部分质的变化,部分民营企业通过改组建立了现代企业制度,向规范的公司制组织形式迈进。一改过去管理中的一言堂家长制,取而代之的是科学、合理、民主气氛浓郁、适度分权的管理模式,对提高民营企业的科学决策水平,调动企业各管理层积极性创造性提供了良好的组织条件。

“十五”末期的2005年,内资民营经济在GDP中比重约为49.7%,外商和港澳台比重约为15%～16%,两者相加约为65%左右。此次经济危机中以长三角地区的中小民营企业的经营业绩说明其具有旺盛生命力,这些都从一个侧面说明了民营经济提高经济运行质量的作用。由此展望民营企业的未来,其发展前景相当乐观。民营经济虽然对我国国民经济发展贡献巨大,但是我们也应该看到其组织文化等诸多方面存在的具体问题,我们只有针对问题对症下药,才能有效化解问题的不利后果。

一、民营企业管理机制上存在的重要问题

当前,民营企业在管理体制机制上的问题相当明显,有些问题产生的负面效应日益凸显,已经引起业内人士和专家的高度重视。

1.我国民营企业普遍带有严重的家族特性

目前,我国的大多数民营企业,在组织构成上有一个不可忽视的特征,即企业核心管理成员往往是同一家族的成员,或者是私交甚深的同学、朋友、故交等。这些企业核心管理成员的关系往往是以中国社会最基本的人伦、情感、血缘关系为基础和纽带的,企业家一般不会轻易招来那些很有才干,但毫无人缘背景的人介入高层管理。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明,私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有的管理工作中,26.7%由投资者担任,16.8%由投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。企业核心管理的这种家族化,理论上来说是与现代企业模式背道而驰的。但是我们也应该看到一个好的迹象,就是在民营企业的规模和视野都达到一定程度之后,也就是走向国际市场,具备了国际化视野的民营企业都会慢慢借鉴国外成熟的大型企业的公司化治理制度模式。在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上,正泰集团董事长南存辉,透露了他的想法:所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在后代手中败落。

2.我国民营企业缺乏长效的激励机制

在我国民营企业的发展过程中,上至决策管理高层、经理人员,下至普通员工,对其人才管理的过程中,一个极其重要的问题就是激励机制。我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力是民营企业普遍面临的难题。我国民营企业在解决短期激励方面来说是比较成功的,但是在长期激励方面就显得有些不成熟。20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业――宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团――宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司事无巨细几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。连年来,我国理论界和企业界都越来越关注企业经营管理人员的长期激励机制的问题。许多学者以现代企业理论中的委托――理论为基础,对上市公司经理人员的长期激励机制问题进行了大量的研究与实证考察,该理论所关心的是委托人如何设计最优的激励方案以诱使人尽职尽责、努力工作。这些研究对于在企业所有权和经营权分离的情况下,如何防止高层管理人员的短期行为、机会主义行为甚至“蛀虫行为”,提高经理人员的积极性以及降低人才流失率等方面具有重要意义。

3.我国民营企业的组织构架及运行过程不尽合理

在诸多的组织运行机制成熟企业,公司制管理有其合理的部门设置、人员职责、分权体制和团队等组织要素,这是企业组织运行的基本内容,理论上说,个人只能通过部门(或团队)和规范的制度起作用,个人行为必须遵循组织行为。而我国的民营企业由于在组织架构设计及公司治理结构方面的设计不尽合理,缺乏科学规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行基本上依靠的是人治,从而个人在企业经营过程中的影响过大,个人风格、好恶、情绪等因素也随之影响企业的经营和管理。表现在(1)有些民营企业伴随着发展过程,没有及时对其组织模式作出相应的变革与创新,当现行组织机构已经出现非常明显的不适应甚至是运作失误时,企业才十分被动地随意地增加、削减或合并相关职能部门,导致公司管理组织体系不完整、功能不健全。(2)由于种种原因,也有一些民营企业犯了严重的“国企病”,出现了机构臃肿,人浮于事,组织僵化,效率低下等现象。(3)还有一些民营企业,存在着多头领导,政出多门,分工不清,职责不明,互相扯皮,缺乏协调等管理组织问题,导致企业指挥失灵,运转混乱。(4)再有一些民营企业老板,不善于授权,大小权独揽,导致下级人员拥有的权力小、承担的责任大甚至是有职、有责但无权,难以有效地开展工作,常常给企业带来重大损失 。尽管我们强调经理这一角色在企业运行中的决策作用,但是如果过度放大这一角色,而忽略整个企业系统中的其他角色,则会造成企业的未来风险的不确定性风险的增大。

二,实施公司化管理模式的基本思路

通过尝试建立现代企业制度,有“三权分立”的模式,在所有权与管理权分离的情况下,解决民营企业管理中所面临亟待解决的问题,应该是一个基本的思路方法。

1.逐步建立公司化的管理模式,减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制,不仅容易导致企业战略决策的失误,而且还容易使企业发展到一定规模后产生的专制和集权化倾向,这无法适应企业提高管理水平,促进核心竞争力的提高。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式,首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化,扬弃家长式管理模式,利用其灵活高效的优势,组建董事会,采取委托方式聘任经理人员,组成由职工参加的监事会,逐渐建立起现代企业制度的组织框架。在对公司组织机构进行改革、调整与完善过程中,企业要增强创新意识,本着“适合的就是最好的”原则,努力挖掘并启用具有自身特色的管理组织模式,切忌一味地盲目地照抄照搬别人的模式。同时,企业要对公司组织机构运作情况定期进行监控,对其可能发生的偏差和失误做到心中有数,为公司机构的变革与创新提供可靠依据。另外,企业平时要从严要求,严格把关,禁止随意增岗增人,严防机构膨胀。老板带头,严格按照组织原则和层级管理的要求办事,切忌越级领导,架空中层,使公司中层管理人员无所适从。还要注意在公司内部,老板要根据企业发展需要,自上而下,合理授权,做到“权责对等”,为公司各级管理人员干好本职工作提供保障。

2.公司制背景下加强民营企业人力管理

展望未来,民营经济必将得到进一步的发展,民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性,应建立民营企业人才发展战略,特别是公司级的人才战略规划。华为总裁任正非提出“群体接班”的思想具有一定创意,就是希望通过公司内部竞争与优化,创造一个人才不断脱颖而出的机制,培养出华为的优秀管理团队,为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。任正非说:“希望华为能够出现100个郑宝用,100个李一男。”其背后的含义,是希望华为通过群体成长的方式,形成专家、团队式的人才组合,能够有效摆脱对个别人的依赖,这其中当然包括他本人。公司背景下的人力资源管理,首先是要转变人才观念,彻底打破人才私有观念,为人才成长营造良好的氛围。其次是要以企业文化来培养人才,重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化,公司通过使命、宗旨、政策教育,提高经理层的文化素质和修养,提高其人格魅力,以吸引有才华的人才与其一道工作。还要建立公司级的企业人才发展战略,采取股份期权、利润分成等模式,吸引、留住和有效使用人才,让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库,将人才需求情况,尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查,特别是建立紧缺急需人才信息库。

3.建立学习型企业,促进人才资本自我优化

公司资本构成中应将重视人才资本,促进其在企业经营环境中增值,增值的环境就是学习型企业,它帮助人才资本增值,使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业,必须树立“以人为本”的思想,推行“订单教育”,为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础;打破家族式的“近亲繁殖”人员选拔模式,任用优秀经理人才,积极采取现代化的人力资本管理方式;民营企业主要重视自身修养的提高;为高级人才设计个人职业生涯发展计划,使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合,助其实现个人理想,并与企业目标相重合。

三、结论

通过对我国民营企业的侧面分析及对公司制度与民营企业核心能力提高的辨证分析,我们可以发现,选择优秀的经营管理者和建立完善的公司激励机制两大方面为解决问题的突破口具有一定实际意义,这样可以促使我国民营企业的发展再上一个新的台阶。我国的民营化道路仍然需要不断的继续深化和发展,在这一过程中,会有许许多多的问题暴露出来。现在我们只是就民营企业发展过程中的一些浮在表面上的问题做了些浅薄的分析,提供分析问题的思路,希望能在以后的分析与研究中更加深入的研究。随着探讨的不断深入与发展,同时能够加强与企业的接触与探讨,完善实证方面的考察与研究工作。民营企业公司制度改革是其健康发展的方向,这方面的研究,将会产生一定的社会价值和经济价值。我们有理由相信,随着社会主义市场经济体制的不断健全,法律、文化及相应的素质的提高,我国的民营企业一定会实行更优良和有效的公司治理结构的,民营企业管理也一定能够步入良性的发展轨道上来的。

参考文献:

[1]荣兆谷:现代法人企业治理结构.安徽人民出版社,1995年

[2]阿苏外耶(沙特):法人企业治理.电子工业出版社,2004年

[3]金锦萍:非盈利法人治理结构研究.北京大学出版社,2005年

[4]王天雨:私营企业在入世后过渡期的经营风险控制[J].科学与科学技术管理,2002,(8)