管理者的核心竞争力

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管理者的核心竞争力范文第1篇

【关键词】 经外周穿刺中心静脉置管；并发症；护理

胃肠癌患者因为手术创伤大、术后禁食时间长、静脉高营养及术后化疗，需要长期静脉输液。经外周穿刺中心静脉置管（peripherally inserted central catheter，PICC）因其避免了外周静脉的反复穿刺、留置时间长、安全性能较高的特点，在临床得到了广泛的应用。但随之而来的并发症也频频发生，给患者造成很大痛苦和负担。在临床护理中如何对PICC置管术后并发症进行观察及护理，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

我科2008年1月至2009年3月采用德国贝郎公司生产的经外周中心静脉导管（单腔257、18G）为97例胃肠癌患者实施PICC，其中男70例，女27例，年龄27～76岁。经头静脉置入6例，经贵要静脉置入73例，经肘正中静脉置入18例。置管长度为40 cm，置管天数5～37天。

1.2 并发症的观察

置管后在置管登记本上详细记录置管患者的姓名、床号、病案号，及性别、年龄，置管日期、时间，置管肢体，静脉名称，置入长度，穿刺次数以及置管人员，置管天数，拔管时间，拔管原因。置管后为置管患者做好健康教育，嘱患者注意不要剧烈活动穿刺侧肢体，输液时抬高穿刺侧肢体，做握拳松拳动作以利静脉回流，夜间睡眠时可将穿刺侧肢体放于头旁。每日输液时观察PICC置管是否通畅，有无回血堵塞，询问患者输液时有无不适，如是否疼痛，察看肢体是否肿胀。每周一、四进行换药时观察穿刺点是否发红，有无脓性分泌物。观察穿刺部位周围血管有无变红，是否可触及索状物。观察穿刺侧肢体有无肿胀、皮肤青紫、皮温降低等静脉回流受阻情况。如果出现异常，立即进行处理，并详细在护理记录单上记录。

2 结果

经过统计，97例PICC置管术后并发症发生例数为：静脉炎7例，穿次点感染0例，导管相关血源性感染0例，导管移位2例，导管脱出5例，导管堵塞2例，静脉血栓3例，局部过敏反应18例。

3 护理

3.1 静脉炎的处理

PICC置管后早期由于导管的刺激，可能出现机械性静脉炎，静脉化疗时由于化疗药物的高渗透压和pH值的高低也可引起化学性静脉炎。依照美国静脉输液委员会制订的静脉炎的分级标准：1级，穿刺部位周围血管变红，无水肿，无可触索状物，可能出现疼痛，无外渗。2级，沿血管出现发红，有水肿，无可触状物，疼痛，无外渗。3级，沿血管变红，水肿，可触索状物，疼痛，无外渗。根据以上分级判断静脉炎，如为1、2级，这时应采取保守疗法，局部热敷或干/湿敷；稀释药物浓度，减慢输液速度；鼓励患者睡前做握拳松拳动作，休息时上抬手臂，观察症状是否缓解。

3.2 导管移位

导管移位的原因为：肢体过度活动，胸腔压力的改变，不正确的导管固定，更换敷料的方法不妥等导致导管移位。临床表现为静脉输液时流速减慢，无法抽到回血，输液时某个部位疼痛。本组2例患者均为头静脉置入导管移位到颈外静脉，症状不明显而未作特殊处理。

3.3 导管脱出

导管脱出的原因为：患者肢体过度活动，更换衣服时意外带出，敷贴松动导管脱出，更换敷贴时拖出导管。处理方法：检查外置导管长度，能否回抽回血，输液是否顺畅来决定是否拔管。本组中有2例患者为全胃切除术后因疼痛辗转反侧导致导管脱出，2例为脱衣服时不小心带出，1例为下床排尿时扯出。5例患者导管脱出程度不同，脱出长度最长为25 cm，导管置入长度最短为15 cm，但经妥善固定未再继续脱出而顺利完成静疗。

3.4 导管堵塞

导管堵塞大部分是因为带管离院，长期不输液血液凝固而致，也有因输液毕肝素液封管方法错误而导致。本组2例均为血液凝固而致导管堵塞，处理方法为：应用三通管将肝素钠或肝素稀释液10 ml（50 u/ml）进入导管进行溶解并反复回抽，若不能清除堵塞，应更换溶栓剂反复抗凝，直到堵塞清除，再用肝素钠液20 ml采用脉冲方式正压封管。带管离院患者根据情况酌情加大肝素钠的浓度，可到625 u/ml来抗凝。

3.5 静脉血栓

静脉血栓形成的原因有三个方面：（1）血液的高凝状态；（2）静脉内膜损伤；（3）静脉血流迟缓。

如果疑似血栓形成，应立即进行血管造影或多普勒超声检查，确诊后，与血管外科联系，可不急于拔管，先进行溶栓治疗，溶栓期间要做好患者的护理工作。（1）心理护理：护士应主动与患者交流，减轻其紧张恐惧心理，并讲解静脉血栓发生的过程及溶栓治疗的必要性、安全性以及注意事项，使患者对治疗心中有数，保持良好的心境，积极配合治疗和护理。（2）患肢的护理：急性期患者绝对卧床休息7～14天，抬高患肢20°～30°，以促进血液回流，每日测量患肢、健肢同一水平臂围，观察对比患肢消肿情况，并观察患肢皮肤颜色、温度、感觉及桡动脉搏动，做好记录及时判断效果。（3）注意出血倾向，监测患者血常规、血小板、出凝血时间、凝血酶原时间。（4）预防肺栓塞的形成。本组病例患者均采用肝素钠2 500～5 000 u皮下注射q12h，静脉输入血栓通0.45 g qd，复方丹参40 ml qd，7～10日后彩超显示血栓已溶解后拔除PICC置管。

3.6 局部过敏反应

PICC置管后有些患者皮肤会对敷贴黏胶产生过敏反应，表现为敷贴黏贴处红疹、瘙痒。处理方法为：为患者更换透明敷贴或使用无菌纱布覆盖，局部使用抗过敏软膏涂搽。

4 讨论

PICC是经外周静脉插入中心静脉导管，是静脉输液的安全可靠通道［1］，由于具有降低颈部和胸部插管的严重并发症如：血胸、气胸；感染发生率低，穿刺率高而应用越来越多，但临床中我们发现，PICC与CVC（中心静脉置管）相比较，静脉炎和血栓形成的几率要大一些，机械性、化学性静脉炎是PICC的常见并发症，其发生率为2.6%～9.7%［2］，本组病例静脉炎的发生率是7.2%。本组7例中有3例为1级静脉炎经过如此处理后症状消失，2例为2级静脉炎行保守治疗无效后改用喜辽妥局部涂搽后症状缓解，顺利完成静疗，2例2级静脉炎处理无效提前拔管。据文献报道，应用金黄散蜂蜜调和外敷治疗PICC置管所致的静脉炎效果好于50%硫酸镁湿敷。张爱琴等［3］研究结果证明，PICC置管后使用电热垫可预防静脉炎的发生。静脉血栓的形成主要与患者血凝异常有关，我们在操作中发现血液凝结快的患者，通常会提醒医生在置管后静脉应用血栓通而预防血栓形成。而由于严格按照操作规程置管，定期进行置管处换药和静脉输液管理，穿刺点感染和导管相关血源性感染发生率为零。对于无菌敷贴引起皮肤的局部过敏反应，发生例数较多但症状轻微，一般经更换纱布或透明敷帖后症状缓解。此外，为置管患者做好健康教育，加强对置管的保护，可以减少导管脱出等并发症。所以在临床护理工作中，严格按照PICC穿刺步骤进行置管，置管后严格进行导管维护，做好患者的健康教育，严密观察和积极处理并发症，可有效减轻患者的痛苦，延长置管时间以保证静疗的顺利完成。

参考文献

1 宋葵，戴雪松.PICC在肿瘤患者应用中的护理问题与对策.中华护理杂志，2007，42（8）：742-744.

管理者的核心竞争力范文第2篇

【关键词】企业文化；核心竞争力；机制；路径

前言

回顾我国企业的传统经营经营模式，管理者通常将利益的提升放在首位，重视科技的创新与品牌的建立，对文化却有所忽略。随着企业的不断发展，管理者也逐渐意识到内部文化对自身的独特作用。文化是企业软实力的象征，也是竞争的核心所在。从某种程度上来讲，它也是企业取得胜利的关键。

一、企业文化与企业核心竞争力之间的关系研究

（一）企业文化是企业核心竞争力的构成要素

企业核心竞争力的提升离不开企业文化的发展，文化也是其最主要的构成因素之一。从企业发展的整体性来讲，核心竞争力的构建过程不是静止的，而是在不断探索与变化中得到发展。我们也可以将核心竞争力看作是一个动态平衡系统，在此系统中有技术能力、创新能力与综合管理能力。这也是一个由浅入深的过程。技术能力处在最表层，它体现的是企业生产过程中的动态结构。创新能力处于中间层。它主要是指企业在产品设计与开发的过程中将一些比较新颖的元素加入到其中，以形成本企业的特殊优势。而综合管理能力也可以称之为企业文化方面，它处在企业发展的深层次结构之中，是一个企业在长期发展中探索出来的独特思路与特殊形式。其中包括管理者的一些经营理念、管理制度等等。这些是其他企业所没有，也效仿不来的。由此可见，企业文化作为核心竞争力的重要组成部分，推动着企业的发展和创新。

（二）核心竞争力是构建企业文化创新的内在动力

各企业在发展过程中，想要实现的主要目标就是形成内部的核心竞争力。这也是所有企业发展之中的灵魂所在。为了使企业内部达到平衡，使自身在社会主义市场经济中脱颖而出，企业需要通过不断的尝试与探索去进行自我优化。这也体现在企业核心竞争力的管理内容上。第一，挖掘和实现阶段，这个阶段主要是进行技术上的创新。第二，整合管理阶段。此阶段的主要目的是实现资源的整合。第三，更新阶段。更新阶段主要是企业随着时代的发展而不断变化，总结出自身的优势并加以延续。在这一系列的过程中，企业文化都会作为探索中的强大后盾进行支持，并随着企业的更新灌注源源不断的活力。

二、企业文化建设对企业核心竞争力的作用

（一）企业价值观确定组织战略目标

企业价值观是企业文化的主要组成部分，它从企业精神与道德的角度出发，对文化进行整体性阐述。同时，企业价值观作为企业内部自发形成的一种条件，为企业发展指明了方向、确定了目标。第一，它是企业生存进步的精神支柱。一个企业若想要实现稳定性，就要使员工具有认同感，构建内部的和谐氛围。从企业的发展过程中来讲，在正确价值观的指引下，管理者可以形成有效的、科学的认知，并在此基础上制定企业的战略方针，根据自身的实际情况来做出适合各部门的任务计划。有了规范、标准的任务计划，员工能够对自己进行精准的定位，为企业向心力的形成奠定基础。具体来讲，企业的经营理念是受到外部环境影响的，只有能够根据现有形式做出最及时的调整，不断形成自身的小目标，才能够推动企业的进步。在此探索过程中，企业必须根据内容来调整自身的价值观念，并且制定出符合价值行为模式的活动，为核心竞争力的增强创造条件。从深层次来讲，如果价值观出现了持久不变的情况，企业员工也无法根据当前的要求作出适合的技术性调整。这样会造成生产效益不佳，企业的动态性不强。第二，企业价值观对员工向心力的提升。价值观不是企业管理者独自创造的，它需要在全体员工的努力下不断实践、不断探索才能够确立。从马斯洛的需求层次上来讲，它使员工的价值得以实现，并且作为日常工作中的主要动力不断突破自我。在价值观的支持下，员工会真正将企业看作是自己生活的一部分，竭尽全力的投入到工作之中，为企业的发展提供有力条件。

（二）管理创新帮助企业形成自身优势

管理创新是文化制度的重要组成部分，也是大多企业管理者所重视的关键内容。“管理”二字看似简单，却包含了许多实际内涵。企业管理主要在于“人”和“资源”的发展上。从员工的角度来讲，它能够实现人员工作之间的协调性，使企业的凝聚力增加。从资源上来讲，管理方式的优化可以使得产品得到有效配置，并且实现模式的革新。站在文化管理的角度上，管理创新主要由以下几点构成：第一，管理理念的创新。这是一个企业发展的基础，也是管理者必须深刻认识到的部分。例如：对于企业的不同发展时期，管理者就应该提出不同的措施进行推进。在企业发展初期，应该将重点放在产品经营数量与企业知名度的提升上。当企业发展到一定阶段，管理者应该将重点放在核心竞争力的增强上。第二，组织创新。组织创新主要体现在企业管理制度的创新上。管理者应该根据不同部门的特点制定出最符合其发展的策略，并且进行人力资源的优化与整合，根据客户的要求顺应市场的形式。第三，战略创新。企业为了适应市场与人们需求的变化，应该转变目前的经营模式，在战略目标的制定上进行多方合作与业务扩展，提高自身的实践能力与应用能力。第四，管理工作创新。管理工作创新的重点在于人力资源的管理上，开创先进化的考核评价模式，是人的潜能被激发出来，从而实现企业核心竞争力的提升。

（三）品质文化打造企业的核心竞争力

品质文化是企业物质文化的主要组成部分，它从技术、品牌、资源、企业形象等多个角度出发，进行全方位的构建。第一，企业在发展的过程中要注重质量，打造企业的自主化品牌。从消费者的角度出发，他们更愿意化高价去购买具有质量保障的产品，也只有这样的产品才能够长期占据经济市场的份额，使企业的核心竞争力得到提升。以“奔驰汽车”为例，它是一个百年的老品牌，也是消费者值得信赖的产品。该企业不管是在产品的质量上，还是在技术的先进性上都有着良好的保证，使消费者购买的更加放心。它也以高端的售后服务形成了自身的优势。另外，奔驰公司非常注重员工先进理念的培养，时刻将为客户服务放在是首位，并进行定期的技术培训。试问，这样的品质文化怎能不受到消费者的喜爱。第二，打造核心技术提升企业的核心竞争力。核心技术也是企业品质文化的象征之一。只有恼飧霾忝胬唇行突破和发展，才能够使自身立足与社会主义经济市场之中。以“索尼企业”为例，在它经过不断的探索将微型化电子技术呈现在人们的面前，使本企业产品的技术含量有所增加，形成自身的优势化。从以上情况中也可以看出，文化是企业技术创新与科技发展之间的纽带，它能够使企业的自身特点突出，并促进核心竞争力的提升。

三、企业文化建设提升企业核心竞争力的有效途径

（一）构建整体性企业文化

构建整体型企业文化是企业核心竞争力提升的一个主要方面，也是企业发展到一定过程中的必经之路。它主要从以下几个方面体现出来：第一，树立企业核心价值观，推动企业文化的发展。核心价值观确立在于企业要不断宣传本企业的内部文化，设定企业的发展口号，在每天上班之前都要在各部门进行推广，让员工牢记自己是企业中的一员，并且使之成为员工工作的基本准则。第二，在价值观规划的过程中，管理者应该根据企业的实际情况，结合当今市场的发展要求，是价值观贯穿到每一位员工的心中。第三，加强企业的制度化建设。企业管理者应该明确各部门员工的责任与义务，清楚的了解到企业的发展方向。并在发展过程中不断的进行自我检验，做到发现问题，改正问题。以“联想、海尔”等企业为例，他们不但坚持产权的建设质量，最终获得了成功，也提升了内部的核心竞争力。第四，重视企业社会责任的建立。在这个方面，麦当劳企业就是一个很高的典范。在企业核心价值的打造上，它以食物的口感和质量出发，以清洁的环境和人性化的服务来吸引消费者。从品质管理的角度来讲，它本着为消费者打造新鲜食物的原则，绝不将前一天的食品放到第二天销售，使消费者感受到该企业的诚意。从每个店面的整洁程度来讲，麦当劳力求为消费者带来最舒适的体验。并且每个服务人员够笑着去面对消费者，将服务中的友好与热情传递出来。从企业的文化主体建设上来讲，麦当劳会定期的展开晨会，将员工工作期间的体会记录下来，并且以互相沟通交流的方式为提出自己的有效意见，以促进企业的长远发展。

（二）培养创新型文化企业

创新型文化企业的培养不是一蹴而就的，它需要企业的不断探索与践行。第一，推动企业核心竞争力的发展要做到与时俱进。与时俱进主要体现在企业的文化建设上。首先，企业管理者要以身作则，不断完善内部制度。其中包括员工的考评方式以及福利待遇等等。企业要随着社会的发展而不断完善，这样才能够打造自身的企业文化，使创新型的意识深入到企业内部之中。以“海尔”为例，他们力求形成本企业的核心精神，打造“卓越品牌”。第二，加强技术创新。技术创新是企业发展的至高战略目标。企业经营者应该在产品中更多的融入一些信息技术，形成本企业的内在优势。另外，也只有技术是其他企业无法借鉴、无法窃取的，是企业本身的创造性所在。例如：英特尔、松下、微软之所以能够在激烈的市场竞争中立足，甚至成为民众所喜爱的品牌，就是它们在质量得到保障的基础上也不断进行技术更新，做出符合市场要求的产品。以韦尔奇“追求卓越”的经营方式为例：首先，他将员工的潜力进行不断的激发，采用“绩效考评”的方式来规范员工行为。每位员工每个月都有自身的任务标准，此标准也是对员工的最低要求。如果完成，则说明合格。如果超额完成，会予以一定的经济奖励。但如果能够达到任务指标，也要扣除一部分资金。这样的方式使得员工有了压力，能够使他们的潜能被最大程度激发出来。其次，制定科学的管理制度，将员工的薪水涨幅与考评成绩挂钩，以“优胜劣汰的标准”来要求员工。另外，该企业还为员工定期的提供一些培训，从理论与实践两个部分来分别进行培养，为优秀人才的挖掘创造机会。最后，管理者也会建立公平的考核机制，以公开、公正的原则进行人员评估，令一些优异人才的能力得到发挥，给予他们一定的升职机会。反之，在竞争中被淘汰下来的人员要进行贬职。从以上方式上来促进企业优秀文化的形成，提升核心竞争力。

（三）培育学习型文化

企业只有不断的学习，才能够得到一定的成长。第一，学习型文化在于人才的培养与有效利用。企业应该根据员工的实际情况，对他们的主要操作业务进行培训，聘请专人进行指导，提升员工内涵。第二，在各部门建立相关科研团队，团之间可以以小组学习的方式增加企业的凝聚力，培养员工的合作意识。以“微软”为例，该企业提出了学习型的组织框架。首先，鼓励员工进行产品开发，并进行第一时间的体验。从自身的感受出发，探究其中的不足之处，进行及时改进。第二，要不断将自己的学习结果进行反馈。将自己的一些信息学习内容进行阶段性记录，从每个阶段中寻找自身的不足和突破点。第三，员工要学会总结与客户交流过程中的需求性资源，将这些资源进行不断的整合，从实际数据中获取经验。第四，员工要学会在遇到困难时与小组成员进行协商和探讨，在不断沟通的过程中促进自身水平的提升。

四、结论

综上所述，本文从企业文化对核心竞争力的作用出发，对打造企业文化的三种主要方式进行了分析。从而得出：企业要始终将文化价值观放在发展的首位，对人才进行大力培养，建立先进的考评制度，在技术创新机制得到完善的基础上提升文化品质，为核心竞争力的增强奠定基础。

参考文献：

[1]刘金生，支育.创新文化建设提升企业核心竞争力[A].软实力与现代化管理实`――2015全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文[C].2015：2

[2]张力.以企业文化提升企业的核心竞争力[A].中国近现代史史料学学会.全国中外近现代文化学术研讨会论文集[C].中国近现代史史料学学会，2004：6

[3]邱全胜.创新企业文化建设提升企业核心竞争力[A].福建省炎黄文化研究会[C].福建省炎黄文化研究会、福建省企业与企业家联合会，2008：7

[4]黎珊玉.建设优秀企业文化提升企业核心竞争力[A].中国企业文化研究会.第五届中国企业文化百人学术论坛（湖北省）[C].中国企业文化研究会，2011：7

[5]黎珊玉.建设优秀企业文化提升企业核心竞争力[A].中部崛起与企业文化战略――首届中部地区优秀企业文化理论成果集[C].2012：4

[6]詹柏丹.基于核心竞争力视角的企业文化建设研究[D].贵州大学，2009

[7]随守信.水电港航企业文化建设与核心竞争力提升的研究[D].天津大学，2013

管理者的核心竞争力范文第3篇

关键词：核心竞争力；企业文化；建设策略

一、 企业核心竞争力综述

核心竞争力是企业独有的知识或资源，是企业的综合能力或各种能力的组合，是企业营销能力和适应市场的能力。至今，各位学者对企业核心竞争力的内涵有不同的观点。

1．核心竞争力指企业独有的知识或资源。Prahalad and Hamel（1990）认为核心竞争力是企业由过去到现在所积累的知识和学习效果，特别是协调技术及科技整合上的能力；Kim（1995）认为，核心竞争力不是一般包含在产品或业务部门或技术方面的能力，而是用一切知识表现出的最深层的内涵；Petts（1997）认为，核心竞争力是企业拥有和特有的知识和技能组合。Hamel（2000）认为，核心竞争力是企业拥有的知识能力。张维迎（2002）认为，企业存亡取决于是否具有核心竞争力，这种核心竞争力即是否具有独特的资源和其他能力。

2．核心竞争力指企业综合能力或各种能力的组合。Dosi（1990）认为，核心竞争能力是一组差异化技术、互补性资源及企业习性与生产能力的集合。Chandler（1990）认为，核心竞争力应包括职能性的能力。如生产、营销、人事、财务与研究及战略能力。Collis（1990）认为，核心竞争力是创造利润的来源，是一组特有的、科学技术的互补性资源。Winterscheid（1993）认为，核心竞争力是企业内有形和无形资产的协调整合，它能跨越企业整体间的界限，使企业活动比竞争对手更具有优越的能力。Mongomery（1995）认为，核心竞争力是企业整体战略下，开发的具有优势的资源。

3． 核心竞争力指企业营销能力和适应市场能力。张彦宁认为（2002），核心竞争力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。陈清泰（2003）认为核心竞争力指企业不断创新产品和提供新服务以适应市场的能力及不断创新营销手段的能力。

二、 核心竞争力指企业长期积累且独自拥有的文化

核心竞争力是企业发展的原动力，是企业在某一领域或某一方面领先于竞争对手的特殊能力，是企业长期积累且独自拥有的文化，企业核心能力的构成应包括企业的管理文化、创新文化和技术文化。随着知识经济的到来，企业文化从理想信念、价值观念、行为规范和知识技能等决定着企业成员的整体经营素质，从而为企业核心竞争力奠定了关键和基础。根据本文对117名来自全国12个地区的企业管理人员的调查，其中92%的管理人员认为，企业文化是企业独有并长期发展中形成的价值观，很难被竞争对手和其他组织模仿，因此具有企业核心竞争力特点。早在1992年，Leonard Barton认为，核心竞争力是一组独特和不易模仿的，且能为企业提供竞争优势的文化知识。Aharoni（1993）认为，核心竞争力是企业具体的优势（firm—specific advantages），指企业深植于职工或设施中的独特文化。Hamel（1994）认为，核心竞争力不是实物的资产，而是一种可以创造核心价值的能力。

20世纪70年代，我国企业管理处于经验管理阶段。那时企业管理主要凭借管理人员的经验和意志，管理效果完全依靠管理者的素质、经验和努力，至20世纪80年代后，我国企业管理者已经意识到企业必须采用科学管理策略和方法，建立本企业的特色文化。当今，我国企业管理进入文化管理阶段，企业管理对象为知识化和学习型的劳动者，主要管理策略是企业全体职工建立共同愿景和价值观，提高职工凝聚力和企业核心竞争力。

三、 文化是影响和产生企业核心力的关键要素

根据本文调查和总结，企业的一切行为本质上都要受企业文化指导，企业努力的方向和行为方式是企业文化的集中体现，也是企业核心能力的累计过程。弗朗克·戈泰（Franck Gauthey，1993）认为，任何企业文化都可产生满足本群体需要的工具和物品，企业文化对企业能力的各层次都起着管理和激励作用。泰力（Terry，1993）和弗兰克林（Franklin，1994）认为，管理的各功能应包括组织、计划、领导、沟通及战略的形成，这些因素都与企业文化紧密联系。本文认为，企业文化代表了企业的生命力，代表着企业集体的灵魂，企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，先进的价值观使企业产生强大的规范力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地实现企业目标。崇高的企业价值观对内可激励员工，对外可在社会中树立企业的良好形象，增强企业竞争力。同时，企业价值观决定着企业的发展方向，影响企业的目标和绩效，是形成企业核心竞争力的关键要素。

此外，企业文化作为一种对员工的柔性管理，始终贯穿于企业管理的全过程。由于人力资源属于能动性资源，是最积极、最活跃的主动性生产要素。企业的共同价值常决定企业的前进方向，在这个前提下，企业常根据环境和自身条件确定自己的工作目标，通过探索符合自己价值观的行为方式来实现企业目标。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用。

1． 企业文化对企业战略具有影响力。企业文化作为一种企业竞争力，对于企业发展具有导向、规范、约束、凝聚和融合作用。

企业文化影响企业战略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要论点是成功的企业必须以企业文化作主导。实际上，企业文化影响着企业的战略分析，影响企业战略决策，影响着企业的战略实施手段。企业战略制订后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用才激发了企业员工的热情，统一了企业员工的意志和愿景，为实现企业发展目标而努力工作，进而影响企业核心竞争力。

2. 企业文化对组织管理具有影响力。企业文化决定企业的竞争力，不同的企业文化，其组织结构不同。在企业决策权限集中化的文化氛围中，其组织结构为金字塔形，组织层次分明。此外，企业文化常引导企业制度的制定和执行。同时，企业制度本身也是企业文化的一部分，制度对于指导企业行为，塑造核心竞争力具有保障作用。本文认为由于企业靠各种制度把企业要素整合在一起，制度的选择可决定企业竞争力。一个适合企业发展的产权制度、管理制度和组织结构是保证企业具有竞争力的基础。

3． 企业文化对专业技术具有影响力。根据调查，构成企业核心竞争力的一个重要因素是企业的核心技术。包括产品、工艺、服务和管理等创新能力。企业的核心技术来自职工个人和集体的知识和经验的积累，属于企业行为文化，优秀的企业行为文化可培育企业的核心技能。

4． 企业文化对企业员工具有影响力。格朗鲁斯（Gronroos，1984）认为，企业只有对员工进行培养和激励，使其对企业满意，才能使员工更好地工作。本文认为，企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系，以人为本的企业文化是激励员工最有效的方法。

四、 培育有核心竞争力的企业文化策略

1． 创立学习型企业文化。根据企业核心竞争力的管理实践，核心竞争力管理过程可分为四个阶段：核心竞争力的培育阶段；核心竞争力的整合阶段、核心竞争力的实施阶段；核心竞争力的更新阶段。首先，企业竞争力通过职工个人行为，在学习过程中得到发展，而学习的性质和发生方式由企业文化所决定。在不同的企业背景下，竞争力以不同的方式发展，但大多数竞争力开始于职工个人，因为个人首先开发专业知识和个性化的技能。此外企业竞争力的扩张实质上是一个知识传播的过程。成功的企业常存在着有利于学习和知识共享的文化，而且他们的行为和企业文化之间能很好地融合。21世纪是人才与科技的竞争时代，企业活动的成功关键在于学习内容和效果。创立学习型企业文化关键在于通过不断学习和创新解决传统企业固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。在传统的企业管理中，过于专业化的分工把企业分割成相互独立且相互冲突的领域，不利于团队合作，使管理者的注意力发生了偏离，仅关注解决问题而不关注开发和创新。现代企业应可有效改进管理人员的思维方式，激发他们的主动意识，促进管理者寻求进步。

学习性企业文化的关键是提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值，尊重职工的独立人格。成功的学习型企业文化创造宽松的工作气氛，让职工畅所欲言，允许他们从各个角度提出问题与解决方案。一个信任和开放的企业文化鼓励职工对于现有管理模式提出质疑和挑战并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型企业文化鼓励职工学习和创新，使职工增加尝试的勇气而不是变得过分谨慎，从而增强企业的凝聚力，促进企业学习。成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新。企业只有相信员工，激励员工，给他们指明方向，并为他们提供必要的保证，才能焕发职工极大的工作热情。

2． 建立创新型企业文化。根据调查，创新型企业文化可使企业占据市场领先地位，建立创新型文化必须进行一系列配套改革，首先要重塑企业价值观。其次，重新调整企业的管理方式。最后，企业应创新沟通体系。根据调查，许多富于创新性的活动因为沟通不及时或无效而变得扭曲。本文认为，建立创新型企业文化应做到以下几点：（1）将学习和创新作为企业的目标。（2）在日常工作中鼓励职工互相交流。（3）在管理者和被管理者间建立信任。（4）推动团队工作，促进团队成员互相学习。（5）重视召开有关企业文化与价值观的会议。（6）高层管理者应明确企业的核心价值观和经营理念。

3． 培育生态型企业文化。任何企业是由生态链的相互依存关系构成的，随着全球经济一体化的日趋明显，任何企业都是生态系统中的一员，相互影响，相互依存。有远见的企业领导应考虑培育生态型企业文化，生态型企业文化主要包括生态环境、生态伦理和生态道德意识和行为。未来企业竞争将很大程度地体现在谁能更好地维护社会环境，谁能最大限度地给消费者提供“绿色”产品。生态型企业文化可为企业带来良好的社会形象，让企业实现可持续的发展。这种生态企业文化的培育可提升企业的核心竞争力。

参考文献

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2．陈春花主编．企业文化管理．广州：华南理工大学出版社，2002：11-15．

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4．陈莞，倪德玲，裴云峰．最卓越的管理理念．北京：经济科学出版社，2003：28-29．

5．史东明．核心能力论．北京：北京大学出版社，2002：86-87．

管理者的核心竞争力范文第4篇

一、围绕核心竞争力树立企业用人观念

企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力一个重要体现是其发展应具备独特性,即企业在其生产领域具有别人无法模仿的优势,并由此为企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长,比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长,具有更好的独特性。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础——人才所决定。只有尊重知识、尊重人才,建立起合理的用人观念,并细化到每个员工的工作中,企业才能获得长久发展的动力。把核心竞争力的概念全面引入企业生产发展规划,凡是能适应企业发展要求,完成企业给定的目标,给企业带来效益的人都应对其价值的充分重视;是否把人才的培养、应用与企业核心竞争力有机结合很大程度上决定了企业发展的现在与将来。

二、围绕核心竞争力打造有特色的企业文化

企业文化实际上是企业管理理念及其具体体现的集合,是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高核心竞争力的重要利器。企业文化强调对人的尊重、理解、关心和依靠,强调要发展人和服务人,通过提高企业的信任感、亲密度和凝聚力,注重员工潜能的发挥来提高生产效率,从而使企业获得发展与成功的永久动力。

企业文化有助于企业构建团队合作,获得人力资源竞争力。企业文化其核心是价值观,体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工,构建团队合作精神,形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动,又能不断锤炼和提升企业核心价值观,并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

构建学习型企业组织,提高企业能持续学习、有效积累知识的能力,使企业拥有发展与整合应用竞争的能力。组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身能力,带来行为或绩效的改善的过程。

提高企业创新能力,满足市场变化的需求,提高企业竞争优势。在企业建立相应的创新机制和制度,形成企业的创新价值观念,把创新理念植入每个员工的行为中,并体现在每一项工作中。

三、围绕企业核心竞争力完善现代化企业管理体系

尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在企业良好的管理环境之中的,油田企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是管理思路僵化等,使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此油田企业必须按照现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

同时,针对现代企业管理中强调人在管理的中心地位,关注人的需求。必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑,按照人性的原则来实施管理。在企业发展中,围绕企业核心竞争力,依照现代企业制度要求,实行人性化企业管理,不但要充分发扬人性中有利的一面,为企业发展服务;也要对人性中不利的一面加以抑制,弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性,不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下,把员工的个人进步与提高企业核心竞争力的融合,实现共同发展。

四、围绕企业核心竞争力实施人力资源战略

人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得核心竞争力的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。现代企业人力资源管理要使企业使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应,与企业核心竞争力同步,是强化企业核心竞争力的必由之路,既保证企业的正常发展,又使人才得到满足与成长。目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业战略的实施,促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心,它指导着人力资源管理活动,使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。

实施人力资源战略,把“人”作为企业管理的核心和企业最重要资源,把企业全体员工作为管理的主体,把所有利益相关者作为管理的服务对象,重视和调动员工的积极性,企业目标和员工的个人目标得以实现。通过大力开发和充分利用本企业的人力资源,同时还要不断追加对员工的人力资本投资,充分挖掘人力资源的潜能,引爆企业员工的潜力,才能提高企业核心竞争力。

管理者的核心竞争力范文第5篇

[关键词] 企业核心竞争力 内容 特征 管理 构建

中国加入WTO后，民族企业面临更加激烈的国际竞争和国内竞争，在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内容及特征

所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

现代企业核心竞争力通常主要包括两大类:(一)几项或多项先进技能。它既可以包括生产中的技术，也可以包括营销、研究与开发等方面的技术或技能。(二)关键流程、规则、惯例、文化等组织要素。这类要素管理着企业内部不同职能或不同经营单位之间的工作交流、参与和责任承担，以及对经营中涉及的各种技术和技能的协凋和统一。

企业核心竞争力的形成要经历企业内部独特资源知识和技术的积累与整合的过程，从而使企业具备独特的、持续的竞争力。现代企业核心竞力一般有下面几个特征：

1.独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。

2.整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素，但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。

3.价值性。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面:首先,核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率;其次,核心竞争力能实现和创造顾客价值,给消费者带来实实在在的好处;最后,核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。

企业的核心竞争力随着企业的发展，也会不断发生变化。企业成功之后，就面临进一步拓展问题，以前有竞争优势的方面或许时过境迁，随着周围环境的变化不再帮助企业获利。

二、我国民族企业核心竞争力的现状分析

2001年中国加入WTO后我国企业在一番大肆兼并收购后，又掀起了“剥离不良资产”、“分拆”的热潮，想借此建立和提高自己的核心竞争力，以应对加入WTO后面临的日益激烈的国际竞争。衡量企业核心竞争力可以从以下三个方面进行分析:首先，它是否有竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争优势而难为竞争对手模仿?其次，它是否存在顾客可感知的价值?核心竞争力应能使顾客感知终端产品对利益的买点和卖点。第三，它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多少部门或产品?是否提供了潜在的进入市场的多种方法?

我国许多企业是在20世纪90年展起来的，且有相当一部分企业已取得核心竞争力。如海尔，建立全球战略，它通过详细的市场调查，先进的气候模拟技术，研究开发出适应不同地理、气候条件的电器产品，产品远销海外，其总裁张瑞敏也成为全球企业风云人物。同时，我国大多数中小企业仅具有基本能力，在人世后将难于与外企业抗衡，面临被淘汰的命运。

三、我国民族企业核心竞争力的管理策略

随着中国加入WTO，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。

1.企业竞争力状况分析。主要有：(1)结合外部环境因素的资源与能力分析；(2)企业竞争力性质及分布状况判别。

2.企业核心竞争力策略选择与平衡。有两类基本策略:中短期策略和长期策略。其选择与平衡主要受到如下四类因素的影响:(1)企业体制,包括企业的产权结构与治理结构、激励与约束制度、高级管理者的任期制度等;(2)企业高层管理者的价值与抱负;(3)高层管理者的能力与可利用的管理框架与工具等;(4)企业的人、财、物、品牌等资源以及企业当前的竞争地位与短期赢利压力等。

3.中短期策略的选择与执行。包括:(1)策略选样，现有核心竞争力的杠杆利用及改进；(2)基于核心竞争力的业务活动调整与技能调配管理。

4.长期策略选择与执行。包括：(1)策略选择，新的核心竞争力的培养；(2)以未来竞争和核心竞争力培养为中心的战略管理。

5.核心竞争力的保护机制，它将对企业竞争力的外部环境和企业竞争力性质及分布状况产生重要影响。

6.超过平均水平的、持续的赢利和发展，这是有效的企业核心竞争力管理的结果，也是追求的目标。

四、入世后我国企业核心竞争力的构建

1.开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图，其次要建立合理战略结构，最后要实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。企业必须通过持续稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理团队全面负责，加强各部门沟通。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各种渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3.再创新的核心竞争力。企业要生存,就要不断开发新产品，这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求，在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业新的核心竞争力。

4.培养诚信精神,增强企业核心竞争力。首先，在企业文化建设中，要狠抓企业信用体系建设，建立并强化全社会、特别是企业经营者、经理人的商誉意识和经济信用意识，注重权利与义务相统一的思想建设和制度建设。商誉意识和经济信用意识是建立在社会公平交易、公正交易基础之上的。假冒伪劣产品充斥市场，虚假广告坑害消费者是违背公平交易、公正交易的结果。要铲除假冒伪劣产品充斥市场，虚假广告坑害肖费者的现象，就必须从思想上到制度上建立和强化人们的公平交易、公正交易意识。

其次，每个企业要从自身做起，积极营造公平竞争的市场经济秩序。

最后，要建立企业信用管理系统和企业的信用评价系统，这对于建设一个公平竞争和有效运行的市场秩序，对企业核心竞争力的培育至关重要。

总之，在中国已经成为WTO的成员国之后，企业核心竞争力已成为民族企业参与国际竞争的核心因素，成为商业竞争的优势之源。国外许多成功企业在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国民族企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社,2001,6，第2版

[2]阎鸿雁:现代企业的成长(H).石油工业出版，2001,1，第1版

[3]李辉华:企业生存之路[M].石油工业出版社,2001,1,第1版

[4]汪晓春:企业的“诚信”与市场规则[J].经济管理，2002，(19)