简述核心竞争力的特征
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇简述核心竞争力的特征范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
简述核心竞争力的特征范文第1篇
〔关键词〕核心竞争力 战略联盟 知识获取 日产汽车公司
〔分类号〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面对世界范围的激烈竞争，企业仅仅依靠自身实力会使企业显得势单力薄。基于合作竞争和互补性资源利用的战略联盟顺应了经济全球化趋势。它充分运用战略联盟成员各自的核心竞争力，强强联手，优势互补，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势，提高企业的核心竞争力。自20世纪90年代以来，新成立的战略联盟数目以每年超过25%的比例增长[1]。所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
知识获取是指从企业外部环境获得知识并使之能够为企业今后使用的过程。知识获取作为知识管理的一项重要活动，不仅仅是管理过程的一个重要阶段，而且是一种重要的企业能力，它可以根据企业核心竞争力战略目标有针对性地选择、识别与捕获企业外部知识，从而影响企业核心竞争力的形成。从企业管理实践来看，若企业知识获取能力越强，企业就越易建立或维持其核心竞争力。本文仅从战略联盟知识获取角度来探讨企业核心竞争力的建设问题。
1战略联盟对企业核心竞争力的促进作用
战略联盟对于企业核心竞争力的促进作用主要体现在如下几方面[2]:
1.1使企业获取互补资源，增强企业核心竞争力
企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，还表现在资源的种类上。企业通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，既可以巩固企业原有的资源，也可以更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，还可以加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，创造新的企业资源优势，增强企业的核心竞争力。众所周知，微软公司的超常发展，很大程度上得益于微软与英特尔公司的战略联盟。
1.2有助于企业实现规模经济和范围经济效益，扩展核心竞争力
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。战略联盟是企业争取规模经济和范围经济的有效手段。战略联盟能够将经营同类产品的企业结合成一个整体，加强分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源能够得到有效、灵活的组合，使企业充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，扩大生产规模或将其核心技术专长在不同地区和产品之间进行转移利用，以此作为争取规模经济效益和更大程度地实现范围经济的有效手段。同样，在营销领域，企业也可以通过战略联盟，扩展其在品牌商标、信誉、营销模式和渠道方面的核心竞争力。
1.3有利于企业占领技术高地，巩固和更新核心竞争力
面对激烈变动的外部环境，企业通过战略联盟可以实现从技术自给向技术合作的转变。战略联盟可以承担单个企业力所不能及的巨额的研究开发费用，集合技术优势共同攻克高新技术难关，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，从而有利于企业巩固、推进乃至更新核心竞争力。我国无锡小天鹅股份有限公司通过建立技术联盟进行合作创新，实现了外部技术资源内部化，大大提高了小天鹅洗涤机理和微控制技术研究和应用水平，使公司的核心技术能力得到了迅速的提高。
1.4使企业获取学习机会，强化核心竞争力
从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织”，并通过合作竞争关系学习成员伙伴的核心技能与知识，增强企业核心竞争力。
1.5可降低企业投资风险，维护核心竞争力
一般来说，企业的经营风险主要来自政治、资金、技术等方面。虽然企业是一个经济组织，但依存于某一国的企业总是要受其政治影响的。战略联盟能使合伙企业风险分摊，利益共享。面对资金较大的市场机遇，战略联盟也可以实现投资的多元化，承担单个企业不敢承担的金融风险。战略联盟还有助于成员企业解决技术难题问题，使联盟双方原有的技术、人才、固定资产等资源得到充分利用，从而降低开发成本，减少经营风险，避免过度竞争，维护各自的核心竞争力。
2战略联盟的知识获取
从战略联盟的发展趋势上看，早期的战略联盟均以共享市场和资源、分担风险、降低成本为战略目标，而现在是以开发新技术、控制产业的新的行业标准和维护市场实力为根本目标的战略联合。联盟间以知识的双向和多向流动为特征，相比早期的战略联盟，更重视学习效果和知识的创新，以增强自己的环境适应能力，增加企业的创新能力，从而不断提高企业的核心竞争力。正是在这种背景下，传统的以资源互补或风险共担等为特征的战略联盟已向知识联盟转变。
国外许多学者强调了战略联盟在企业之间进行知识获取与学习的重要性。例如，英克潘(Inkpen)认为战略联盟把拥有不同技能与知识基础的公司集合起来，为合伙公司创造了独特的学习机会。战略联盟包含共享的资源，公司可访问成员公司的技能与知识，而这种访问是新知识的最主要来源。在大多数情况下，若没有战略联盟的正式结构，这些新知识是不可能得到的。那些把这种访问当作学习基础的合伙公司就有机会获取用来改进公司战略和运行的知识[3]。
知识获取虽然是偶然的和非线性的，但是不是随意的过程。一些研究者发现，组织可以制定政策、结构和流程来促进学习与知识获取[4]。在某种程度上，战略联盟的构成表示一种有可能获得经验与采取行动的战略计划和可以提供学习基础的战略选择。然而，战略联盟的形成不能保证其学习潜力得以实现。管理者必须采取明确的措施来投资潜在的联盟知识。
战略联盟的知识获取受如下6种因素的影响[1]:①联盟伙伴是否高度保护他们的知识。在伙伴之间存在高度竞争的情况下，由于担心公司知识溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知识。出于竞争原因，联盟伙伴可能高度保护其知识资源。②联盟伙伴之间的信任氛围。增强联盟伙伴之间的信任可以减轻伙伴的知识保护，因为信任反映一种对伙伴履行其职责或诺言的信心，信任氛围有助于伙伴之间知识的自由交流。③联盟知识的隐性属性。由于隐性知识很难与其他人交流或共享，所以联盟伙伴想要获取的知识的隐性越强，知识获取就越困难。④联盟知识的相关性。伙伴公司之间的知识差异越大，知识获取的可能价值就越大。公司与联盟的关联越紧密，公司学习能力就越大，就可获得更多的伙伴知识。⑤联盟伙伴过去的共事经历。如果公司过去曾经共事过，他们就了解彼此的技能与能力，这将激发进一步的学习与知识获取。⑥公司与联盟之间的知识连接。不同于大多数资产，组织知识当得到共享时实质上可以实现本身的增长。为了使联盟内的知识迁移到母公司，在联盟与母公司之间就必须存在知识连接，它包括4种方式:联盟与母公司之间的人事调动、技术共享、联盟与母公司的交互、母公司与联盟战略的连接[5]。这4种方法为经理向他人交流联盟经验建立多种连接，并为知识综合成为集体知识奠定基础。
3基于战略联盟知识获取的日产汽车公司核心竞争力建设
日产汽车公司(以下简称“日产”)在经历了20世纪70、80年代的辉煌后，90年代陷入困境。1999财政年度日产亏损额为6 848亿日元，创下日本企业的最大亏损记录，日产的全球市场份额由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达21000亿日元。为重建企业竞争优势，1999年3月，日产与法国雷诺汽车公司(以下简称“雷诺”)签订了一个全面的联盟合作协定，雷诺以6000亿日元资金收购日产36.8%股份，旨在加强日产的财政地位，同时两公司形成有效互补，提高联盟的竞争力。
雷诺―日产战略联盟的目标是在一种平衡的战略伙伴的基础上，组建一个强大的、注重经营业绩的跨国集团;在保持对雷诺、日产两个公司品牌个性、企业文化差异性的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位的前提下，更进一步地强化联盟的连贯、平衡和竞争力。作为全球性的战略伙伴，联盟提出两个关键性的预期:①共同面对来自市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战;②形成强有力的优势互补，尤其在生产、采购和市场领域联盟。为提高联盟核心竞争力，他们采取的具体措施包括如下方面[6]：
3.1通过无形资产(特别是技术与知识)的重组与共享来提高规模经济效益和实现范围经济
战略联盟可以很好实现日产先进技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计和成本管理能力的有机结合与优势互补，最大限度地降低产品成本，为提高规模经济效益与实现范围经济创造条件。2001年4月，日产与雷诺建立了第一个共同的全球联合采购中心机构――RNPO (雷诺―日产采购组织)，它是一个联合的、股权均分的采购公司，双方各出资50%。RNPO以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年内，就超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。通过集中采购，日产在2000年至2002年间将占总成本60%的采购成本削减20%，由原来的3兆6 000亿日元的采购成本降至28 800亿日元，省下的经费支持了这一时段的22款新车开发。2002年7月1日，联盟建立了第二个合资企业――雷诺日产信息服务公司，它作为一个子公司独立运营，为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务。
3.2通过联盟内的技术协同来巩固和更新核心竞争力
雷诺和日产采取了平台共享的策略，即通过使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力，从而使一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产。
B平台专门用于小型车，其产量潜力很大，共性也很大。从2002年3月至2003年12月底，日产用B平台生产的轿车达65万辆。而雷诺则用B平台生产2004年底投放市场的Modus和新一代克丽欧(Clio)。
C平台主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场(拉丁美洲)。此平台用于中型车。自2002年7月以来雷诺生产的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平台。日产也将用改动后的C平台生产自己的车型。
D平台第一次采用了模块化的做法，加强了灵活性，工作重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等，并对这些配件联盟往往进行统一采购。
另外，为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上使用了日产的6缸/3.5升发动机，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机，即用于Almera的1.5升发动机和用于Primera的1.9升发动机。2003年上市的新Micra上配有市场上最具竞争力的发动机之一雷诺K9K/1.5升。在欧洲，雷诺向日产提供的组件从2002年的3万件增加到2003年的25万件(其中柴油发动机5万台)。双方还开发共同组件，比如M1D/M1G 、S2G发动机和MT1变速箱以及使用替代能源的发动机(氢气和燃料电池)。动力设备组件的交换策略提升了双方组件在成本和质量上的竞争力。
3.3通过销售技能与渠道的支持与合作来提升核心竞争力
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方积极支持比较弱的另一方的销售和(或)生产。在营销合作领域，日产和雷诺都选择了雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos模型。自1999年以来，雷诺和日产在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力。在一些国家(如法国、西班牙、英国、意大利)的子公司采取了“二重法律实体”的组织形式，即在法律上是分立，而一些与顾客没有直接接触的部门归双方共有。继雷诺获得日产在欧洲的所有财务附属机构后，联盟的联合分销组织在保持品牌和相关客户服务独立的前提下，在欧洲部署了“配送中心”并采取了枢纽策略，重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商并同时扩大销售范围。除在欧洲市场上，雷诺―日产战略联盟在马格里、中东和亚洲都建立了一些共同的销售组织。而在另一些国家(如瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚)的子公司采取“单独法律实体”的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的。从2000年5月起，日产经销商不仅在日本开始销售雷诺的车型，而且大力支持雷诺重返澳大利亚、印度尼西亚、墨西哥、台湾市场。
“交叉生产”与“交叉贴牌”也在提升联盟竞争力上发挥了特殊作用。2000年12月，雷诺“风景”(RenaultScenic)在日产的库埃纳瓦卡工厂开始进行“交叉生产”。雷诺“罗汉”(Renault Trafic)也在日产西班牙的巴塞罗那工厂生产。而日产皮卡(Frontier)在雷诺巴西的库里蒂巴轻型商用汽车新工厂生产。2002年3月后，在欧洲市场上的日产Interstar就是雷诺的Master，这种交叉贴牌有利于日产轻型商用车在欧洲的发展。
3.4通过加强员工培训与学习来增强联盟核心竞争力
加强员工培训与学习是雷诺―日产战略联盟成功要素之一。为了克服远隔万里、语言不通的障碍，两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两部分内容:一是人员互换，涉及几百名合作人员、外派人员和共同组织的人员;二是培训计划，已经参加联盟经营方法培训计划的员工有几千人。培训计划旨在一方面增进双方最佳工作实践的交流与认识，另一方面是让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。此外，雷诺和日产还成立了专门学习小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。
通过上述多种方式的知识获取、共享与利用，日产获得了新生。2002年度利润率重新跃入全球汽车制造业最高水平，达到10.8%;2004财政年度销售了3 057 000辆汽车，增长了287 000辆，增长率达10.4%，13年来首次突破300万辆大关，同时取得了创记录的8 250亿日元运营利润，增长了11.9%，运营利润率达11.1%，再次肯定了日产是世界上盈利性最高的汽车制造商之一。从此案例研究可以得知，通过战略联盟之间的知识获取，联盟双方可以构建新的核心竞争力或维持与巩固企业的核心竞争力。
参考文献:
[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
[2] 章淑华.联盟制胜:稳固和催化企业核心竞争力.开放时代,2001(6):71-75.
[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.
[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.
[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.
简述核心竞争力的特征范文第2篇
层次分析法（AHP）是一种系统化、层次化的分析方法。该方法将定量分析与定性分析结合起来，是系统科学中常用的一种系统分析方法。建筑企业文化是建筑企业的生命线。将层次分析法应用于建筑企业文化分析评估，可对抽象的建筑企业文化进行半定性、半定量的对比，对建筑企业文化建设及营造良好的建筑企业文化提供了一种行之有效的方法。
关键词：层次分析法 建筑企业文化 分析评估
建筑企业文化在建筑企业的发展过程中发挥着重要的作用，对树立企业品牌，形成和实施企业发展战略，优化人力资源，科学管理，提升企业核心竞争力具有重要作用。[1]建筑企业文化，存在模糊性和抽象性，在评价过程中存在一定的困难，而层次分析法是一种定性和定量相结合、系统化、层次化的分析方法，为分析评估建筑企业文化整体水平提供了一种新的方法和思路。
1 建筑企业文化简述
建筑企业文化是一个系统概念，笔者认为建筑企业安全文化、质量文化、人本文化、创新文化、诚信文化、廉洁文化六个方面对建筑企业尤为重要。
1.1 建筑企业安全文化
安全是施工企业永恒的主题，安全文化作为企业文化的重要组成部分和核心内容，为施工企业提供坚强的后盾保障。[2]
1.2建筑企业质量文化
在日益激烈的市场竞争中，质量是建筑企业赖以生存的法宝。建筑企业必须把加强质量管理上升到战略高度，不断推进企业质量文化建设，把质量文化融入企业生产、管理的全过程中。
1.3 建筑企业人本文化
建筑企业及建筑项目的管理，归根到底还是对人的管理。在建筑企业管理中，要注重员工自我价值的实现，明确激励制度等。
1.4 建筑企业创新文化
企业创新是企业持续发展的动力源泉，是企业实现跨越式发展的关键。[3]企业的创新发展主要包括企业文化创新、管理机制创新和施工技术创新等方面，而企业的文化创新是增强企业竞争力的源泉。
1.5 建筑企业诚信文化
诚信是企业核心竞争力的基础，是企业最内在、最基础、最本质的力量。企业诚信文化建设，要从企业文化建设的全局考虑，进行详细规划，融入企业文化建设的整个过程。
1.6 建筑企业廉洁文化
充分认识廉洁文化建设的重要性，以廉洁文化建设为纽带，扎实推进企业惩防体系建设，对促进建筑施工企业持续、健康、快速发展，具有十分重要的战略意义。
2 层次分析法（The analytic hierarchy process）基本原理
层次分析法简称AHP法，在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯·塞蒂正式提出，引入到我国之后，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及系统、灵活、简洁等优点，在各个领域得到了广泛的应用。[4]
2.1 层次分析法的基本原理
层次分析法根据问题性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而使问题归结为最低层相对于最高层的相对重要权值的确定。
2.2 层次分析法的基本步骤
2.2.1 建立层次结构模型
在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。
2.2.2 构造成对比较阵
层次结构反映了各元素之间的关系，但每一层各元素在上一层某元素中所占的重要性比例并不相同，评分原则见表1。
表1 评分原则
标度
含义
1
表示两个因素相比，具有同样重要性
3
表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要
5
表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要
7
表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要
9
表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要
2、4、6、8
上述两相邻判断的中值
倒数
因素i与j相比较为aij=a，则因素j与i相比较为aji=1/a
2.2.3 计算权向量并做一致性检验
对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。对判断矩阵的一致性检验步骤如下：
（1）计算一致性指标CI：
式中：CI为一致性指标；l为n阶矩阵的最大特征根。
（2）根据判断矩阵的阶数查找相应的平均随机一致性指标RI，如表2所示。
表2 随机一致性指标取值表
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
RI
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
1.49
1.51
（3）计算一致性比率CR：
式中：RI为随机一致性指标；CI为一致性指标；CR为一致性比率。
一般，当一致性比率 时，认为有满意的一致性，通过一致性检验。
2.2.4 计算组合权向量并做组合一致性检验
计算最下层对目标的组合权向量，并做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示结果进行决策，否则重新考虑模型或重新构造一致性比率较大的成对比较阵。
（1）、层次总排序示意图如表3 （2）层次总排序的一致性比率为：
表3 层次总计算排序示意图
A
B
B层的层次总排序
当 时，认为层次总排序通过一致性检验，即认为层次总排序具有满意的一致性并接受该分析结果。
到此，根据最下层（决策层）的层次总排序即可做出相应的决策。
3 层次分析方法在建筑企业评估的应用实例
某建筑集团公司，拟对三个子公司的企业文化水平进行测评，以提出表扬并作为总公司年度“企业文化优胜单位”获得者。总公司组成专家评审组，就安全、质量、人本、创新、诚信、廉洁六个文化因素进行评价。本次评估将创新文化摆在首要位置，旨在提高创新积极性，为公司发展注入强心剂。
3.1 建立层次结构模型（如图1） 3.2 构造成对比较矩阵及层次排序
图1 层次结构模型
A的最大特征值相应的特征向量为：lmax=6.35， W=（0.16，0.19，0.19，0.05，0.12，0.3）T。
一致性指标 ，随机一致性指标 RI=1.24 （查表2）。
一致性比率CR=0.07/1.24=0.0565
三个子公司关于六个指标的判断矩阵为（此数据由专家调查组检查打分给出）：
由此，可求得各指标的最大特征值和特征向量：
特征值
安全文化
质量文化
人本文化
创新文化
诚信文化
廉洁文化
3.02
3.02
3.05
3.05
3.00
3.02
经计算，以上均通过一致性检验。
（3）、层次总排序及一致性检验
由（1）、（2）计算数据可得：
即在总公司的三个子公司中，P1公司在建筑企业文化评比中获得优胜，应获得本建筑集团公司“企业文化优胜单位”荣誉。
4 结论
在基于层次分析法（AHP）的建筑企业文化评估过程中发现，AHP法具有系统、实用、简洁等特点，将建筑企业文化这一抽象的概念具体化和定量化，增强了评估结果的说服力，有利于指导建筑企业文化健康、向上、有效发展。
参考文献：
[1]叶少帅.论建筑企业的企业文化建设[J].建筑经济，2003（5）.
[2] 张祚民.论施工企业的安全文化建设.物流工程与管理，2009.
简述核心竞争力的特征范文第3篇
[关键词]全球价值链 ；产品内分工 ；贴牌生产； 产业升级
[中图分类号] F127 [文献标识码]B
随着全球一体化的不断发展，使得资源在全球范围内得以优化配置，同一产品的生产被分割成不同的环节，在空间上离散性地分布于全球各地。由此，围绕某种商品的生产销售过程，形成一种跨国生产体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的生产网络中，从而形成全球价值链。伴随国际分工的深化，国际产业间日益向国际产品内分工延伸，导致产业垂直分离和跨区域产业的转移。由于各国资源禀赋情况不同，国与国之间的产业优势主要体现在价值链上某一特定环节的优势。在全球价值链的背景下，如何发挥比较优势，促进链条升级，成为发展中国家和地区产业升级的关键。
一、相关理论简述及我国的研究现状
价值链的升级源于产业链（industrial chain）。产业链的思想来源于亚当·斯密关于分工的卓越论断。早期的观点认为产业链是制造企业的内部活动，它是把外部采购的原材料和零部件，通过生产和销售活动，传递给零售商和用户的过程。
哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”的概念。波特认为 “企业的价值创造过程主要通过基本活动（含生产、营销、运输和售后服务等）和支持性活动（含原材料供应、技术、人力资源和财务等）两部分来完成。这些活动在公司价值创造中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，称为价值链”。
全球价值链理论（global value chain，GVC）源于20世纪80年代国际商业研究者提出和发展的价值链理论，其中最有影响的是波特的价值链理论，冦伽特的价值链理论对全球价值链的贡献也是至关重要的。
产业升级的概念是20世纪90年代被引入产业链升级框架中的，具体表现为一个产业由低技术水平、低附加值到高技术水平、高附加值状态的一个演进过程。国内学者对该领域进行了一些研究：
王辑慈（2004）从地方产业集群与全球价值链联系的角度指出，地方产业集群的发展路径应该沿着全球价值链向上攀登。姜继娇和杨乃定（2004）认为，当前除了应该关注产业集群内部关联机制和效率问题，还应该通过全球价值链来分析外部关联机制和升级问题。
黄永明等（2006）认为在全球价值链中，地方产业集群升级是指处于价值链中的企业，借助价值链以获取技术进步和市场联系，从而提高竞争力，向能带来更高收入的经济活动转移的一个动态过程。一般的劳动密集型企业沿着价值链攀升需要经历四个阶段，即进口产品的组装（OEA）——原始设备制造（OEM）——自行设计制造（ODM）——自由品牌制造（OBM）。
龚三乐（2006）认为，从全球价值链角度考察的产业升级，其中心包括价值环节内在属性与外在组合的变动过程，升级的层次包括从低到高的工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级四种方式。
二、中国产业结构在全球价值链分工中的地位
全球价值链的产业升级是指价值链之中或尚未嵌入的企业通过嵌入价值链获取技术进步和市场联系，从而提高竞争力，进入到增加值更高的活动中。由于一个国家或地区在全球价值链中所处的功能环节直接决定了其在该产业获得的附加价值，因此要想改变在价值链中的被动局面，发展中国家的产业必须进行升级。
（一）全球价值链升级的一般路径
Kaplinsky(2000)认为升级就是制造更好的产品、更有效地制造产品或者从事需要更多技能的活动。在此基础上，英国Sussex大学创新研究小组的学者们(Humphrey,Schmitz, ctc.,2000)提出了全球价值链中的产业升级的四种模式：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。
普遍认为产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到价值链条升级这一规律（Gereffi G.,1999）。但应强调指出，产业升级轨迹并不是完全依照这一规律，不可改变的。例如，当技术出现突破性创新时，升级轨迹可能突破常规方式。另外，产业升级过程中有一点是可以肯定的，就是随着产业升级的不断深化，附加价值不断提升，参与价值链中实体经济活动的环节变得越来越稀少，产业空心化程度也将不断提升。
根据马修斯等人（John Mathews，2000）对全球价值链升级路径的研究表明，发展中国家嵌入到全球价值链分工的发展轨迹主要有两种，这两种途径都是从OEM开始最终实现OBM（张纪，2007）。
图1 价值链升级的两种途径
市场拓展能力比较强的的发展中国家和地区，通过将企业的价值链所处的链条由OEM发展到全球物流合约GLC(global logistics contracting)的模式，从而使本国生产融入全球物流体系，并以此实现扩张进入OBM阶段。这种通过价值链创新实现产业结构升级的例子很多，比如日本、韩国先后在20世纪80、90年代迅速成长为世界高新科技的核心，并由此带来了大量专利收入，出现了像SONY、TOSHIBA、CANON及LG、三星等世界知名品牌。对于技术能力相对较强的发展中国家而言，则可能从OEM自行发展到ODM,等到具备了一定的独立设计能力后再提高市场拓展能力，最终实现OBM，例如中国的家电和纺织业。
（二）我国价值链升级中的障碍
纵观近年来中国企业参与国际分工的状况，可以发现虽然国内企业竞争力逐渐增强，国际分工地位明显提升，但仍然处于“微笑曲线”的下端，在国际分工中的地位较低。从附加值的角度看，中国主要承接国际制造业价值链中附加值较低的生产环节。赵红岩（2009）实证分析证明，在长三角的大部分集群企业是通过为跨国公司贴牌生产、订单加工以及利用跨国公司的专利技术进行生产活动的。有些企业甚至仅赚取10%左右的加工费。加之近期以来，受人民币升值、劳动力工资上涨，部分出口产品退税优惠的取消等不利因素影响，使得一些企业失去长期赖以生存的低成本优势，加快企业转型升级已经迫在眉睫。
因此，对于以制造业为主体的中国产业结构而言，升级的关键在于如何提高产品的附加值，使产品制造脱离微笑曲线的最低端。按照全球价值链理论，产业升级的一般轨迹遵循工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级，即OEM向 OBM的转变。实现中国产业结构的升级，就需要寻找切实可行的对策使中国的制造业尽快实现上述转变。
三、实现产业升级的对策建议
目前，产业升级已经成为各国重点关注的研究课题。尤其在 “十二五”规划中提出，坚持走中国特色新型工业化道路，适应市场需求变化，根据科技进步新趋势，发挥我国产业在全球经济中的比较优势，发展结构优化、技术先进、清洁安全、附加值高、吸纳就业能力强的现代产业体系。简单概括就是转型升级，提高产业核心竞争力。
（一）构筑龙头企业，提高链条的统治力
“龙头企业”通常是指面向终端市场，提供完整功能产品与服务，市场份额居同行前列，符合引领市场价格、引领行业技术创新、制度与管理创新的领导企业或集团。相对于普通企业而言，他们往往可以高新科技创新为基础，以拥有核心技术、品牌以及营销网络为手段，控制资源在全球的配置。同时，通过制定产品标准和游戏规则来保证自身在全球战略中的利益。得益于此，他们可以成为全球价值链中的最大受益者。大多数发展中国家和地区的集群企业因为缺乏核心技术和渠道网略，成为价值链条中的被统治者，因此地方产业集群要嵌入全球价值链的战略环节，必须走大公司、大集团路线。
（二）大力发展产业集群，促进产业结构优化
国内外很多实例说明，一个地区的竞争优势来源于优势产业，而优势产业的竞争优势来源于产业集群。虽然全球价值链的片段化导致各个价值链环节在空间上呈现离散分布特征，但分布出去的环节一般都具备高度的地理积聚特征。正是这种特征使得很多地方产业集群成为全球价值链条中的一个从属部分。以集群为发展模式的地方经济逐渐纳入全球经济网络，竞争力的提高不仅需要彼此内部的联系，更加需要在全球价值链中与域外的主体互动，不断调整自身在链条上的位置，创造和捕获更多的利益，提升产品质量，提高生产效率，进入新的相关产业链条，以促进集群整体的升级和可持续性发展。
（三）强化政府的支持和引导作用，继续鼓励利用外资
目前，我国正处于产业结构优化升级阶段，政府作为经济的干预者，应当尽力弥补市场失灵，通过制定相关产业政策促进产业升级。从全球价值链的角度看，提升我国产业核心竞争力的支持性政策应是多方面的，但应以掌握核心技术为轴心而展开。对此政府可通过政策引导，以大企业为龙头，联合产业链上下游企业构建产业联盟，制定技术标准，保护自主知识产权，并力争使更多具有自主知识产权的技术标准在全球发挥重要作用。除此之外，政府还应注重扶持具有比较优势的产业，构建产业集群，提高配套能力。近年来，我国长三角和珠三角地区的吸收外资量占我国吸收外资总量的半数以上，其中一个重要原因是这两个区域拥有众多的产业集群，这些产业集群具有空间布局合理、配套能力强、规模经济显著等特点，加上劳动力成本低，能够有效地实现范围经济，成为吸引外资的重要优势。
（四）培养企业自主创新能力
技术水平上升引起的升级主要是通过扩张企业的职能来实现的。企业职能从原始设备制造商扩展到包括设计职能在内，并依托自身品牌推销自己的设计，最终实现OBM。其机制是嵌入全球价值链的企业与主导企业之间建立联系，在OEM的过程中，利用信息的流动、知识溢出以及学习效应，通过与跨国公司合作或是通过技术的引进、消化吸收，提高企业的自主创新能力，实现价值链条从工艺升级到产品、功能升级的延伸，最终攀升到链条的最高端。
[参考文献]
[1]赵红岩.全球价值链长三角嵌链式的升级模式[M].科学出版社, 2009.
[2]张莹.产品内分工：文献综述[J].中南财经政法大学研究生学报, 2006（3）.
[3]张文宣.全球价值链理论及实践应用 [D] .西北大学 ,2008.
简述核心竞争力的特征范文第4篇
关键词：新媒体技术；视觉营销；品牌营销；应用；企业
引言：自我国进入21 世纪以来，信息技术、互联网技术、移动通信技术等高新科技得以在各领域的创新发展中大展身手，充分发挥着自身的技术优势，推动了众多企业营销模式的有效革新。为了满足现代化发展要求，企业单位应当学会合理应用视觉营销，利用新颖的产品营销模式促进传统营销的创新发展，通过新媒体技术手段做好品牌营销等工作。
一、简述视觉营销及品牌营销
（一）视觉营销
上世纪70 年代，视觉营销理念初次现世，同时应用于各类企业的品牌营销工作中，正式将企业营销转化为一种可视化的视觉体验，引导客户通过视觉途径认识到产品优势与卖点，从而达到产品营销及品牌推广等经营性目的。业内各部门为了更好的理解视觉营销，泛指通过视觉冲击以及审美视觉感官提高顾客潜在兴趣，以此达到产品与服务的推广行为。
（二）品牌营销
品牌营销是企业进行产品营销及服务推广的一种营销理念，而视觉营销则是品牌营销的一种经营模式。品牌营销可帮助企业树立良好的品牌形象，纠正客户对产品的错误认知，故而企业获得保持竞争的机会，逐步建立起行业优势。由此可见，企业若想在一定时间段内稳定提升生产经营效益，务必尽快建立健全且完善的品牌营销理念，促进企业创新发展[1]。
二、视觉营销在品牌整合传播中的应用价值
（一）有助于提高信息传播效率
随着时代的更迭，社会的发展节奏瞬息万变，为了紧跟时展步伐，企业必须充分利用信息技术、移动通信技术等信息传播途径，为自身的创新发展与可持续发展提供坚实有力的理论依据与数据支撑。现如今，电视、广告、网络平台等新旧媒体的大量互动促进了企业营销的革新，但必须将信息传播效率的提升作为基础，故而需要重视对视觉营销的应用。
（二）有助于提升企业的竞争力
众所周知，行业竞争力主要依靠企业品牌的客户吸引力以及社会关注度进行争取，而企业形象的直接来源就是产品形象，换言之，产品形象即为企业形象的外化符号，体现出了企业的经营现状，同时新颖的品牌形象也可刺激顾客的直接感官，尤其是视觉感官。通过色彩、图形、文字或声音等要素之间的穿插设计，引发联想，最大限度上吸引潜在客户[2]。
三、视觉营销在品牌营销中的实际应用成效
（一）动静化转换
随着新时代的到来，引导众企业步入创新发展阶段，而传统的品牌营销模式自然无法满足现代化的发展要求，只有有效创新陈旧滞后的品牌营销理念才能帮助企业尽快实现创新发展目标。传统的视觉媒介限制性较强，仅存在于静态及二维等形式中，但新媒体技术却打破了这种局限性，利用图形、色彩、影像及声音等元素，打造了全新的静态化营销模式。
（二）交互性提高
新媒体环境下的视觉营销是一种全新的品牌营销方式，可将企业主要产品及其提供的服务项目有效的推广到社会各阶层，引导现有客户或潜在客户对企业产品建立正确认识，充分认识到产品与服务本身的价值功能。新媒体视觉营销打破了原有的时间、地点等限制，将企业与客户进行有效连接，在彼此之间建立了完善的沟通渠道，增强了品牌营销的交互性。
（三）多感官体验
前文提到，新媒体视觉营销不再受时间、地点及方式等因素的限制，从而为企业的品牌营销提供多元化的途径，为客户提供了多感官体验。视觉营销本身具备高交互性、高体验性等特征，基于多媒体技术，这些特征并非简单的表面叠加，而是以大数据、信息化、虚拟现实等作为基础，实现了数据信息的整合与梳理，再以多感官的形式体现在企业品牌营销中。
四、视觉营销在新媒体时代的全新发展策略
新媒体视觉营销作为一种全新的营销模式，在实践中的应用成效显著，并逐渐被推广至各行各业。视觉营销其实在初现于世的时候仅适用于服装、广告以及文化等充分视觉体验的行业，但随着时间的推移，拓展了自身的适用范围，并将商品展示、视觉表现以及市场营销学三者进行充分融合，如此一来，不管是哪种类型的企业，其视觉营销效果将愈加明显。
（一）理性分析品牌影响缺陷
在企业当前的品牌营销当中，存在诸多问题，受到很多主客观因素的影响，为了将负面影响降至最低程度，企业必须首先从自身寻找原因，如此一来，有效规避主观因素影响。除此之外，充分调查当前的市场行情，了解客户对产品的实际需求，深入思考，不断学习与总结，将新媒体思维与视觉营销学充分融入到企业的发展中，确保视觉营销的长效性与时效性
[3]。
（二）依托新媒体的视觉营销
新媒体视觉营销虽然可以提高企业单位的品牌效益，并帮助企业建立良好的形象，但是在开展视觉营销的过程中，工作人员需要明确该营销模式必须以企业文化为核心，围绕企业文化开展一系列的营销活动，同时探寻真正适合新媒体环境的视觉 营销形式。另一方面，视觉营销离不开客户信息的支持，设计师切忌刚愎自用，必须进行充分的用户调研。
（三）增强设计内容的创新性
结合企业的品牌营销现状分析，在品牌营销的过程中，存在缺乏创新意识等问题。企业为了尽快实现创新发展，必须首先设法提高营销人员的创新意识，革新现有的品牌营销方式，利用视觉营销法，充分发挥营销手段对企业发展的积极效用。企业应深入调查并了解消费者喜好，通过丰富多样、富有新意的营销手段，促使新媒体视觉营销大放异彩。
五、结束语
综上所述，随着新媒体时代的到来，各类新媒体技术逐渐普及至企业的品牌营销中，其中应用成效最为显著的即为视觉营销。视觉营销顾名思义就是通过强烈的感官刺激来调动潜在客户的消费激情，从而提高产品销售额及企业的生产经营效益，提高企业本身的行业竞争力。企业只有结合信息消费趋势，才能切实满足客户的实际需求，帮助企业实现可持续发展。
参考文献
[1]张丽，肖斌. 河北省特色农产品品牌营销战略的规划与实施策略研究[J]. 农业经济，2019(08):130-132.
简述核心竞争力的特征范文第5篇
供电企业作为当前与社会需求息息相关的重要企业，其运行与发展的状态与民众生活均有着切实的关联。随着人力资源统管战略的实施，供电企业的人才队伍建设问题日益凸显，在供电企业内部开展人力资源管理诊断分析评估工作便成为势在必行的重要工作。文章立足于人力资源管理的特点，对其在供电企业管理中的必要性进行了分析论述。
关键词：
供电企业；人力资源管理；诊断分析评估；人力资源统管战略；人才队伍建设
人力资源作为当前企业管理工作中占据大幅比例的重要板块，对于企业长足稳定的发展可提供重要的资源支持作用。为实现人力资源管理在供电企业管理工作中的价值最大化，笔者特与实践中的管理经验相结合，将人力资源管理诊断分析评估在供电企业中的必要性做以下概述：
1人力资源管理系统简述
1.1职工岗位职工岗位即指根据员工职能的不同来设置的对应职位，属于人力资源管理系统中的重要基础。在人力资源管理中进行职工岗位设置的目的在于为职责分配、员工招聘、绩效考核、薪酬发放等企业运行流程提供相应的管理依据。总而言之，在人力资源管理系统中进行职工岗位设置，对于企业的运行及员工的发展均可提供重要支持。
1.2绩效考评绩效考评即指一种对员工的工作能力、工作成效进行切实评估的衡量手段，属于人力资源管理系统中的核心。进行绩效考评标准设置的目的在于为后期的薪酬发放、奖罚标准制定、劳动定额调整提供相应依据。总而言之，绩效考评的管理模式是动态性的，且以客观公正为原则，对于人力资源管理工作可产生重要的衡量作用。
1.3薪酬激励薪酬激励即指通过以员工的实际劳动能力、劳动成效为基准，对员工进行收入分配，属于人力资源管理系统中的动力。在人力资源管理中进行薪酬激励的目的在于激励员工将个人利益与集体利益相结合，并将其转化为动力促进绩效的增长。总而言之，薪酬激励是一项与劳动要素、管理要素息息相关的因素，对于企业的运行可起到重要的维稳作用。
1.4能力开发能力开发即指在员工的现有工作基础上，对员工更深层的能力进行进一步开发，以促进员工工作能力的进一步提升。在人力资源管理中进行员工能力开发的目的在于使员工的知识技能与职业素养得到提升，由此实现企业运行效能的根本提高。总而言之，能力开发的意义在于使企业的发展契机更为广阔，可有效为后期工作奠定良好基础。
2人力资源管理在供电企业中的影响
2.1工作环境对于供电企业的影响环境是企业得以正常、顺利运行发展的重要条件，工作环境的优化有助于供电企业的稳固发展。一般来说，供电企业的工作环境包括工作场所条件以及工作氛围条件，前者是企业运作的硬件设施，后者则是企业为员工打造的人性化软件设施。对于供电企业来说，设备的安全性、先进性以及工作环境的优越性对企业工作人员的工作动力具有至关重要的影响力；一个舒适、安全、有秩序的环境有助于提高员工的工作效率，使其在富有激情的环境下开展各项工作。而人际关系和谐、内部氛围融洽的人文环境对于增加员工对工作的好感度、提高其工作热情同样具有不可替代的关键作用。
2.2企业文化对于供电企业的影响文化是一个企业赖以生存的精神食粮，同时也是其社会效益的实现目标，主要包括有形资产与无形资产。在人力资源管理中，注重企业文化的构建能在一定程度上为企业带来更大的人才优势、资金优势、生产优势、发展环境优势等利处。在供电企业中，全面、系统、合理、符合社会主流价值观、符合员工根本利益的企业文化首先是留住人才的基本保证；具有特色的企业文化还有利于帮助企业形成符合受众群体利益的发展价值体系，为其生产效益提供了市场保障；将供电企业的企业文化合理融入其日常员工绩效考核以及再教育培训中，有助于提高员工工作热情与效率，对员工个人目标的实现以及企业发展的效益均具有至关重要的影响作用。
2.3人力资源环境对企业的影响人力资源环境指企业在经营发展过程中内部以及外部人才流动的现状与趋势。人才优势是企业得以顺利、快速发展的基本保障与重要动力，在企业发展以及市场的变动过程中，人力资本同样遵循市场规律不断发生变动，对企业的人力资源管理水平提出了较高的要求。对于供电企业来说，如何快速、敏捷、准确地辨别电力行业的人力资源发展情况与趋势，对于企业自身的发展具有至关重要的作用。目前，我国的供电企业正逐渐向知识创新发展方向转变，对于人力资源环境提出了知识核心的人才需求。传统的劳动密集型人力资源环境已经无法适应现阶段供电企业的发展任务，只有认清市场变化动向，不断优化与改进内外部人力资源环境，才能使得企业的发展获得坚实、创新、先进的人才优势。
3在供电企业中完善人力资源管理体系的必要性
3.1有助于企业整体价值的提升企业归根究底由人组成，企业各部门、各领域的员工构成了整个运营系统，成为企业整体经济价值与社会价值的主要部分。人才发展战略能为企业提供源源不断的发展动力与创新源泉，所有员工的综合素质、组织秩序、工作效益以及人文特征等对企业价值具有极大的影响作用。首先，引进符合供电企业各领域需求的人才有助于为企业奠定良好的人力资源管理基础，为企业运行与发展提供了坚实的人力质量保障；其次，对供电企业进行科学、合理的人力资源规划，有助于优化企业组织构架，提升企业发展效率；最后，企业员工的专业水平、企业文化认可度、企业价值贡献度以及员工之间的凝聚力等方面构成了企业的整体面貌，有助于提高企业的社会价值与威信。
3.2有助于企业核心竞争力的强化一般来说，供电企业的核心竞争力在于技术，而技术的研发在于人才。因此，系统、科学、针对性的人力资源管理工作为企业核心发展方向提供了重要支持。供电企业首先需要各专业人才，能够对电力企业各生产环节提供扎实的专业指导与评估的人才是提高企业竞争力的主体部分；其次，要完善企业的发展机制，还应提升对供电企业管理人才的重视度，对于各层级、各领域部门的日常工作进行科学、有效管理有助于为企业的核心竞争保驾护航；最后，全面、细致的评价管理同样是企业人力资源管理工作的重要内容，只有合理引进、利用人才，合理配置人力资本，才能使企业在供电产业竞争市场中立于不败之地。
3.3有助于企业凝聚力的高度形成人力资源管理在保障人才质量以及人才组织合理性的同时，也应注重在人力资源发展过程中所形成的内部文化氛围以及员工与企业情感联系等软件内容。在基本的奖励与报酬等激励下，能达到保留人才、维持企业正常运作的目的，但真正高效、稳定的企业往往具有极高程度的员工凝聚力。人力资源管理工作即包括了管理与沟通，而沟通职能作为管理人员与员工的主要交流渠道，是提高员工对企业信赖度以及个人价值与企业契合度的关键。良好的沟通、以员工利益为出发点的人力资源管理工作系统能为企业的人才战略提供人文保障，从而形成一个高度凝聚力的企业文化体，最终为企业与社会带来更大范围的效益。
4优化供电企业人力资源管理的相关途径
4.1实行体制改革，优化人力资源队伍建设要提高供电企业的人才发展水平，首先，应从人力资源管理体制入手，以其现阶段发展情况为依据实行针对性改革，是诊断、分析与评估人力资源管理系统的基础。对此，管理人员应对过去的人力资源管理实践效益结合企业经营成果进行评估，对其存在的漏洞进行总结与分析，并出具人力资源系统的评估报告；其次，根据报告讨论并制定相应的人力资源体制改革策略，进行灵活性设计；最后，对于新制定的人力资源管理体制进行评价机制设计，保证其发展性水平。除此之外，供电企业应着力于人力资源队伍的优化，包括对各专业领域进行人才素质考核、培训与再教育等，使所有员工保持其岗位的专业先进性，为健全、创新、高素质的人才队伍提供坚实保障。
4.2完善薪酬制度，实现“减员增效”薪酬制度是供电企业人力资源管理的重要内容与员工发展的基本动力，合理的薪酬制度有助于提高员工的工作热情，同时对于其自我目标的实现具有一定程度的积极作用。完善薪酬制度，实现“减员增效”，首先要求供电企业针对本企业各电力部门的工作量进行人才的重新评估，降低员工冗杂度，提高员工的单位质量与工作效率，将节省的薪酬合理分配保留员工中，使其得获得更高水平的薪酬激励效果，以达到优化企业人力资源结构的目的；其次，对企业员工进行弹性的绩效-薪酬考核，如供电能量与工资挂钩、抄表户数与技能工资等，使其劳动的效率与质量与薪酬相联系，有助于进一步提高员工的工作热情；最后，完善薪酬制度的发展机制，根据企业的实际发展情况不断改进人力资源管理体制。
4.3实行温情战略，促使企业凝聚力增长要真正提升供电企业的整体价值，以实现其全方位效益，还应从文化软件方面出发，通过采取温情战略，使员工能在温馨、舒适、融洽的环境中工作与发展，从而达到促使企业凝聚力增长的目的。温情战略的人力资源管理工作可主要包括对员工进行全方位了解，开展“一对一沟通”活动、举办户外拓展、娱乐活动、送爱心活动、扶贫济困活动等，通过各类活动的顺利开展不仅能提高员工对企业发展的参与度，同时也为员工之间的关系增进提供了平台。总而言之，只有亲切、合理的沟融，人性化的人力资源管理措施，才能真正实现供电企业的人才发展战略目标。
5结语
综上所述，供电企业对于经济社会的建设与发展可产生重要影响，而人力资源管理工作是维护供电企业运行的关键系统，应对其必要性予以足够重视。在电力改革工作日益深化的当前，人们对于供电企业的运行发展也逐渐投以了更高的关注，这也向供电企业的人力资源管理优化工作提出了更高的要求，需在后续实践工作中逐渐予以完善。
参考文献
[1]黄小明．基于文化价值视角的人力资源管理三轴模型应用研究[J]．商业研究，2014，（6）．
[2]初可佳，马俊．企业社会责任视角下可持续性人力资源管理构架的理论探索[J]．管理学报，2015，12（6）．
