服务行业盈利模式

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服务行业盈利模式范文第1篇

关键词：人力资源管理；战略转型；人力资源共享服务中心；战略策略；管理弊端

1人力资源共享服务中心

（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。（2）HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。

2企业人力资源战略管理状况

（1）在传统的HRM管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对HRSSC模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化HRSSC组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与HR活动的结合，进行HRBP工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对HR专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。（3）通过对HR合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围，就可以进行HR专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对HR合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由HR专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，HR服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。

3人力资源服务中心应用模式

（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是HRSSC人力资源模式的诞生环境，随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区HRSSC，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。

4结束语

实践证明，通过对HRSSC人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。

参考文献

[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012（08）.

[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以Z公司为例[J].中国人力资源开发，2011（11）.

服务行业盈利模式范文第2篇

中国美容市场的巨大潜力,不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入,也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。” 南京美的世界纤体SPA国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年,总部注册于香港。这家历时近20年的公司,依然走在优化管理的路上。

转变盈利模式

作为中国SPA行业的十佳企业之一,从1994年创立至今,美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、SPA和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司,目前拥有10余家连锁直营店,2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容SPA行业,谢普若认为美容业发展到一定规模,赢利点必须发生转变。

在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际,美容、美发、美甲、SPA等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式,客户的不稳定性和员工的频繁流动,使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。

谢璞若告诉我们,“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的,以美容院连锁为例,当店铺和连锁规模都很小时,我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’;但当行业演进到开大店、大型连锁的时候,盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费,以及提供一种休闲放松和社交的空间’,服务型连锁企业的眼光,需要从物质层面挪开,转向消费者所注重的精神层面。”

伴随盈利模式的转变,总部的功能也被放大,从原来单一的产品配送、人才培训,到现在的企业文化输出,品牌塑造,在高附加值上争取差异化经营空间。

连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力,做到各有所长各有所施,通过整合各方资源,实现组织目标利益的最大化,对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善,总部要将管理工具更加细化更有针对性,这样更有助于总部管控直营机构,同时减少烦乱管理工作的弊端,全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训,推动一些有能力的员工发挥其专长,实现自己和企业的共同价值,拉近员工与企业的距离,突出人性化管理的理念;在资金管理上,尤其需要完善现金流预算管理制度。

谢璞若强调,只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化,资金管理精细化。

强化管理

2010年,自然美这家做了近40年的家族企业,在几个月内完成了彻底的“去家族”化:从公司的股权结构到高管团队的重组。除了多家族式管理少职业经理人的问题之外,投资唯美度的扬子资本也曾表示,不能标准化是很多连锁企业扩张的瓶颈。

对于以直营为主的美的世界来说同样面临管理上的难题。有人将现金流充沛的美容连锁店形容为等于开“美容银行”。这并不夸张,美容行业通过预售美容套餐的营销方式,获得了与银行“吸储”一样的功能,使其能够将客户预付款滚存和集中使用,以支持企业的运营和扩张。这种“类金融特性”使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张,且每年底账面均有大额银行结存及现金。但是往往这种情况下,反而蕴藏着巨大的风险。而且由于连锁企业的分支机构较多且分散,财务管理和规范的难度较大,所以其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。

美的世界财务总监李恩军表示,美容连锁企业一般有两个财务问题,一是财务制度的不规范,另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面,连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。而且还多存在不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象。对于即将运作上市的企业来说,这两点更是亟待解决的。

李恩军强调,要想管控好风险关键是要对现金、银行存款、应收账款、应收票据、存货等都建立基本资金管理制度。只有这样,管理者才能对连锁店的实际情况了如指掌,也才能打通这条支撑连锁服务业不断发 展壮大的资金链条。

虽然并“不缺钱”,但李恩军强调现金管理仍是财务管理的第一要任。“目前对现金管理的目的是要在确保现金生产的同时,尽可能节约现金业务,减少现金持有量,将闲置的现金投资,以便获得更多的投资回报。”

对于美容SPA这个行业来说,管理现金流的基本原则之一是要有一个稳定的收入,还要建立完善的现金流预算管理制度,包括总预算和日常预算。其实美容院的日常管理模式并不复杂,现金业绩来源包括会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。“现金流为正,这绝对是好事;但是由于很多消费属于预付费,所以也会有现金流为负的时候,但并不意味着当期利润为负。所以做好预算管理是服务行业现金流管理的重中之重。”

服务行业盈利模式范文第3篇

医疗服务行业有四大发展方向，社会资本介入医疗服务行业有四大模式：1.新建私立医院：投资额较大，培育期长，风险较高但产权清晰；2.收购私立医院：无需经历培育期，通过医院管理运营优化提升盈利能力，不足在于优质医院标的较少，收购竞争激烈；3.公立医院转制并收购：是中国医疗服务改革的深水区，涉及多方利益与非转营等政策障碍，国资背景的收购方具有先天优势，未来政策方向至关重要；4.公立医院托管：不涉及公立医院产权，仅通过委托经营方式获取医院管理费和供应链管理利润。

三大结构失衡

2010年，中国卫生总费用占GDP比重5%，远低于美国的17.6%、日本的9.2%的水平；中国人均卫生费用支出219美元，近美国的1/40、日本的1/18；人均政府卫生支出119美元，是美国的1/33、日本的1/27；与世界发达国家相比较低，未来仍有很大的提升空间。

从供需的角度分析，中国医疗行业需求快速增长而供给结构性不足。中国医疗服务行业的需求快速增长，2012年全国总诊疗69亿人次，同比增长10%；医院诊疗25亿人次，同比增长12%。需求的增长主要来源于三方面的动力：人口老龄化、患病率的上升以及医保覆盖的提升。

从供给角度看，中国医疗服务行业结构性供给不足。医师和护士是医疗服务行业最核心的资产，是医疗服务的提供者和执行者，空有医疗设备和床位的医院是不能运行的。而中国每万人口医师数为14，远低于德国36、美国24、新加坡18的水平；每万人口护士数14，远低于德国111、美国24、新加坡18的水平，因此中国医师人才缺乏严重。

从每万人口病床数来看，中国位于世界前列，甚至高于澳大利亚、美国等发达国家，但是中国各级医院的病床利用率严重不均，一级医院、社区卫生服务中心、乡镇卫生院病床利用率仅为50%左右，病床没有得到充分利用，导致资源浪费，供给结构性失衡。

中国医疗服务行业的关键症结在于“三大结构失衡”：医疗机构分布失衡、产权结构失衡及收入结构失衡。

医疗机构分布失衡。中国整个医疗体系中，大型三级医院以有限的资源承载着绝大多数的医疗任务；而中型医院及基层医疗卫生机构缺乏完善的初诊和转诊制度，没有承担起应有的医疗任务，导致医疗机构忙闲不均，医疗资源与患者需求没有有效匹配。三级医院以0.15%的机构数承担了14.35%的诊疗任务，而基层医疗机构以96%的机构数仅承担了61%的诊疗人次。

这样形成了恶性循环，导致资源和病人向大型医院不断集中，大型医院不断扩张，却不堪重负；而大部分的中小型医院及基层卫生机构资源（技术、人才）匮乏，不能发挥应有作用，不能很好服务当地患者；老百姓看病难，看病贵，倒金字塔结构的医疗体系压力大。

产权结构失衡。在20世纪上半叶，中国最好的医院不少都是民营医院，民营医院在现当代中国卫生事业发展中功不可没。而20世纪后半叶，由于众所周知的原因，民营医院在后来的几十年中曾在中国完全消失，中国建立了单一结构的公立医疗服务体系，并延续至今。

中国现今医疗体系中，公立医院占据主导地位；2011年，中国公立医院机构数、门诊人次、病床数量、收入占比分别在62%、91%、88%与94%。与世界上大多数发达国家相比，中国公立医院占比偏高，私立（民营）医院未得到充分发展。

收入结构失衡。第三大问题是收入结构失衡，即服务价格低，以药养医问题严重。最早中国政府采取公立医院统一收支的模式，但后来减少政府补贴，目前政府补贴仅占医院收入的9%。政府投入的减少使医院不得不转向依靠自身服务和药品收入维持运营，但是政府对服务价格和项目进行了严格的限制，最终导致医院不得不从药品收入上入手增加收入。

中国药品收入占比为40%，远高于美国等发达国家的10%左右，以药养医的畸形收入结构进一步诱导了药品回扣贿赂的发生，过度开药诱导消费等现象泛滥。

未来，中国医疗服务行业改革的核心在“三大结构调整”：调整产业结构、改善收入结构及调整产权结构。

调整产业结构：建立完善的初诊和转诊制度。调整产业结构是指通过建立完善的初诊和转诊制度，充分利用和发挥基层医疗机构的医疗资源，提高利用率，使大部分基础医疗需求在区县级医院和基层医院解决。从而使中国医疗服务行业结构重心下移，改变以前的倒金字塔式结构，改变资源分布不均衡的状态。

改善收入结构：服务提价，改变以药养医。通过服务提价，提升服务收入在医药总收入中比重，降低药品收入比重及医院对药品收入的依赖，从根本上改变以药养医模式。

调整产权结构：引入社会资本，发展多元化产权结构。中国民营医院过去长期以来受到较大限制，一直未得到充分发展。限制民营医院发展的重要因素包括税收、医院评级、医保、自主定价、科研学术、医生职称、医生退休待遇。这些门槛严重制约着中国社会资本介入医疗服务行业，限制着民营医院的发展。

在内在需求的驱动和政策的鼓励下，中国民营医院发展迅速。中国民营医院床位数从2005年的14万张，发展到2012年的58万张，年均复合增速33%；诊疗人次从2005年的0.7亿人次发展到2012年的2.5亿人次，年均复合增速29%。我们预计，未来民营医院将继续高速发展。

四大发展方向

专科连锁、综合医院改制、产业链延伸和集团化是中国医疗服务行业未来发展的四大方向。

专科医院中高壁垒专科如肿瘤、儿科等单体规模较大，而低壁垒专科如口腔、美容、体检等单体规模较小。对于低壁垒专科医院，由于单体规模小，必须要依靠连锁形成规模，打造品牌，增大总体体量；而连锁的关键在于复制能力。从收入和诊疗人次维度，2011年收入和诊疗人次规模较大的前五大专科分别是：肿瘤、儿科、妇产、口腔和眼科。

综合医院在中国医疗服务体系中占据着重要地位，大部分综合医院为公立医院。综合医院发展的四大类核心要素包括：软件要素、硬件要素、管理要素和资质要素。其中，软件要素包括医护人才、科室设置、服务效率质量、品牌口碑和政府关系；硬件要素包括诊疗设备、土地与建筑、医院规模；管理要素包括组织管理与运营流程；资质要素包括产权性质、医院等级和医保资质。从收入和利润构成来看，财政补助对利润贡献最大；医院以药养医问题严重，药品对收入及利润贡献占比较高；医疗服务收入占比近50%，但是由于服务定价低，其利润贡献为负。

随着中国医疗健康产业的发展，越来越多具备实力的医药企业已进行全产业链布局，通过进军医疗服务行业，实现产业链的延伸与战略布局，如制药企业和流通企业向医院消费端延伸，加强终端控制能力，降低成本，获得更高利润，充分发挥产业链上下打通的协同效应。

集团化运作模式在医疗服务行业中具有突出的竞争优势。在欧美及亚洲一些发达国家及地区医疗服务行业的发展进程中，成长出了许多大型医疗集团，如美国的HCA医疗集团、台湾地区的长庚医院集团、德国的费森尤斯医疗和Rhk医疗集团、印度的富通保健和阿波罗医疗集团，以及新加坡的来福士医疗集团等。大型医疗集团通过收购、新建及托管等模式，迅速扩张，扩大市场份额，并凭借规模优势降低医院经营成本，提高与支付方和供应商的议价能力，提升服务运营效率。

中国医疗服务行业发展尚属早期，一些领军企业如凤凰医疗集团、复星医药（600196.SH）等初现医疗集团的雏形，但中国大多数医疗集团尚处在“集而不团”阶段，即仅有少数松散连接与有限合作，未形成清晰有效的战略布局与规模效应。未来中国医疗服务公司的集团化进程将取决于两个方面：一是政策环境，即国家是否提供足够的空间和政策激励，鼓励大型医疗集团的成长；二是企业自身的能力，是否具备获取及整合医院资源的能力，并具有医院精益管理和运营的经验能力。

药事服务物流供应链改革是未来发展趋势。随着新医改的推进，药事服务改革逐渐升温。卫计委《2014年卫生计生工作要点》中指出，要积极稳妥推进公立医院改革，破除“以药补医”机制。公立医院药房作为处方药销售的终端渠道，产业链地位日益凸显，一些医药流通和医药生产上市公司已经开始布局药房托管。南京医药（600713.SH）、国药股份（600511.SH）、嘉事堂（002462.SZ）和白云山等上市公司均已介入药房托管，康美药业（600518.SH）近日更是接连托管广东、吉林、辽宁等地近80多家公立医院药房。

药事服务是医疗服务业的重要组成部分，参与药房托管等药事服务改革的公司将抢得先机，分享医疗服务行业改革红利。从外部因素上看，基药政策的推进和药品加成的逐步取消给予医院改革压力；从内部因素上看，医院自身要降低成本、提升盈利也成为药房托管的内在动力。

随着基药政策的推进和药品加成的逐步取消，医院有药房托管的内在动力，药房托管推进进度取决于地方政府的决心和政策以及产业内的探索和努力。

引入社会资本的四大模式

根据介入的医院性质（私立或公立）和介入的方式（新建、收购、托管）划分，包括上市公司在内的社会资本介入医疗服务行业大体可分为四种模式：私立医院新建、私立医院收购、公立医院转制并收购、公立医院托管。

私立医院新建分为综合医院新建和专科医院新建。综合医院中，开元投资（开元集团）投资建西安高新医院和圣安医院属于典型的私立医院新建模式，这种模式的特点是所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。

一般情况下，新建综合医院达到盈亏平衡需要5-10年的培育期，投资额也较高，如圣安医院预计投资额为10亿-15亿元。

专科医院中，爱尔眼科多数医院采取新建的模式，其二级医院投资额3000万-4000万元，培育期为2.5-3.5年；如重庆爱尔2006年成立，2008年实现盈利，培育期为3年。慈铭体检新建店面投资额约为1000万-1500万元，培育期1-2年时间。

私立医院收购是现在上市公司介入医疗服务行业比较常用的一种方式。被收购标的医院为民营医院，有些医院初建时即为民营营利性医院，有些医院起初为公立非营利性医院，后经股份制改革成为民营医院。比较理想的收购标的为民营营利性医院，具备较好的医院资质、医师资源及患者群。收购方无需经历培育期，通过医院管理和运营的优化实现盈利能力的提升，获取医院利润。

这种介入模式的优点在于收购方无需经历培育期，风险较小，股权清晰，并购执行时间相对较短，无需通过公立医院转制收购模式的重重困难。缺点在于已转制的优质医院标的较少，收购竞争比较激烈，对收购方获取标的资源的能力要求较高。同时，收购价格相对较高，一般交易价格为10-15倍PE。

公立医院转制并收购涉及中国医疗服务改革的深水区。从医院的公益性和效率的平衡角度来看：一方面医疗服务具有国家公益属性，公立医院转为民营医院涉及公益性的平衡；另一方面民营医院可以采取更为有效的管理模式和激励机制，可以对公立医院形成倒逼效应，提升医院行业整体运营效率，增加中国医疗服务供给，解决供需结构性不足的状态。

从地方政府和卫生部门的利益角度来看：一方面一些地方财政收入紧张的地区，具有较强的改革意愿，使公立医院转制，自力更生，减轻财政拨款的压力；另一方面一些经济较发达地区，财政压力较小，若医院资质好，政府和卫生部门又不愿放弃这块医院优质资源。并且公立医院转为民营医院涉及国有资产流失风险，地方政府在此问题上比较谨慎。

服务行业盈利模式范文第4篇

2008年一季度，视频产业迎来了接二连三的“政府公关大考”，这期间，视频网站们各展拳脚，有的修炼内功，有的合纵连横，一时间“正版联盟”成为了一季度视频厂商的“关键词”。而在视频产业链中，除了视频内容提供商、技术提供商等SP们，身为垄断行业的中国网通，也开始正式染指视频服务行业。

那么中国网通宽带在线为我们交出了一份怎样的答卷呢？

视频产业的“壁垒”

当前，中国网络视频市场其自身普遍遭遇成本高昂、支撑有限、管理困难、盈利低下的困难，产业的无序发展引致视频媒体的产业化乏力和低水平重复。

作为内容提供商，缺少直接面对用户的渠道和直接服务的能力。提供了内容，没有获得相对应的回报，没有了品牌，替他人做嫁衣。

而网站运营商，花费了大量的精力和财力去进行服务的部署、内容的整合、支撑后台的搭建、盈利模式的探索，不能专注于内容的编辑，还不具备媒体的特质。并且，用户还对质量不够满意。特别是在发展初期的用户推广过程漫长，且盈利模式还不够清晰。

对于电信运营商，除了提供最基础的资源出租，也试图去建立自己的视频网站服务，但没有在带宽的快速消耗中获得相对应的收益。再加上不够清晰的合作模式，版权的纠纷不断，同时受制于体制，鲜有成功的案例。

“视网计划”促三网融合

一个产业的成功发展，应该是产业链各方实现共赢的结果。中国网通副总经理姜正新认为，在网络视频产业链形成初期，只有理顺平台、技术、内容和渠道的合作关系，分工明确又紧密合作，才能为整个产业的发展提供一个有序、健康的市场环境，产业的市场价值也才能最大化体现。

4月22日，中国网通的“视网计划”希望通过整合自身强大的网络能力、庞大的用户资源和先进的技术，为视频新媒体、内容提供商等合作伙伴推出一个成熟的全面视频播放的解决方案，以超大规模负载能力和电信级品质保障，解决从视频内容存储、播放平台、网络带宽、支撑管理在内的所有视频播放的后台问题并建立起分工明确、合理高效的业务运营、用户推广商业模式。

“让PC有TV的感觉！” 中国网通宽带在线公司总经理左风在“视网计划”中创新提出的“网视机”概念，使用户在安装了相应的客户端软件后，就可以类似电视机自由选台的方式选择自己喜好的视频内容节目。通过对“网视机”的管理以及视网计划的准入规范制度，更好的落实国家有关监管政策。

视网计划的运作模式将提升单纯的“资源出租”为专业化的“视频网络服务”。视网本身不做媒体和内容运营，专心做好运营商最擅长的事：网络服务。即整合全程全网的网络优势、庞大的宽带用户群、采用先进的P2P技术平台，打造好视频的后台服务。内容商、视频网站不需要再考虑播放、推广的问题，只需要专注于内容的整合。

此次“视网计划”共签约了8家包括视频互联网技术和内容提供商。迈视传媒就是其中之一。董事长周正告诉记者，“视网计划”是由其合作伙伴视频网站整合电视节目等内容后，打包放到网通网站上。由网通来做视频播放的整体后台方案，即平台、网络、推广。

服务行业盈利模式范文第5篇

而国内租车业虽然起点高，发展快，但在规模、运营管理水平方面依然存在着巨大差距，中国租车市场虽然快速形成，其消费习惯和消费市场的形成也需要经历更长时间的培养和磨合。

国内汽车租赁业的主要特点如下：

一是大多数国内租车企业并不具备规模经营的竞争优势。尽管租车企业众多，但其规模小、实力弱，抵御市场风险和竞争差，尚未形成规模经济。

目前中国汽车租赁市场还比较分散，根据Roland Berger的数据，截至2010年12月31日中国共有1万家汽车租赁公司。截至2011年12月31日这个市场的前五分别是神州租车、安飞士租车、大众租车、一嗨租车、首汽租车，按照营收计算这五家公司2010年和2011年的市场份额分别是9%和11%，而在租车业比较发达的美国市场，市场前五的份额高达95%。下图为中国汽车租赁业前10位公司车队数。

二是国内租车网络体系不完善，客户认知度不高。国内租车企业多数为局限于某一区域内，缺乏全国性网络及自身管理缺陷，难以赢得客户的良好口碑。

国内租车公司在发展过程中都采取了低价扩张，先做规模，占领市场黏住用户后再求利润的经营策略，但能否取得预期效果却无人敢下定论。

神州租车尽管已有2.6万台车，神州租车目前的市场占有率只有4.2%。而2009-2011年，神州车队规模急剧膨胀的同时，出租率却从65.3%逐渐降至61.2%、56.7%。2.6万台车，60%的出租率，意味着约有一半的车在闲置，停车问题、常规保养，都是不小的开支，关键是车辆还在贬值。

于欧美国家的租车环境，国内租车市场无既定的运营经验可循；而国内租车业普遍存在着管理不规范、技术缺乏、服务水平低及沿用最传统的价格战作为营销手段等不足，注定我国租车业的发展将是曲折的。

租车业在发达国家已经高度成熟，而国内市场尚处在在高速发展，格局逐渐形成的阶段。作为高速发展的连锁服务行业，一味的依靠资本力量快速低价扩张，靠规模取胜，而对人才培养和储备，对盈利模式和经营质量管控的不足，注定了国内租车业要经历和经受这样那样的挑战和阵痛，最后成王败寇的过程。

三是国内租车企业的管理技术和服务水平尚处初级。一方面因GPS/GSM等先进技术系统耗资巨大迫使多数企业选用粗放式经营以满足本地市场已有客户。另一方面国内租车整体服务水平尚处初级层面，很难实现诸如快速预/退订等体验式个性租车服务。

四是国内租车业发展潜力巨大。随着国人对汽车消费的与日俱增强烈愿望和国内租车业良好的宏观市场前景，都已表明了中国租车市场存在巨大的发展空间。

国内租车业发展的几点思考

基于以上现状，有几点租车企业值得思考。

竞争核心是规模，更是服务，是盈利模式和盈利能力。

无疑神州、一嗨、至尊三大租车公司都根据资本的要求采取了迅速扩张，规模取胜的发展策略，以实现IPO的最终目的。2011年账面亏损1.514亿，直接导致了神州租车IPO的叫停，资本市场的理性也告诉我们这种扩张并未得到市场认可，拥有庞大规模的大型租车公司，日子并没有区域性的中小型公司过的舒坦。

尽管每家公司都在强调服务、体验，都通过大量的广告和促销吸引消费者，并取得了一定成效，推动了市场和客户的快速增长，但消费者数量和消费频次，客群质量和忠诚度，很难在短期内达到一个理想的效果。

关注服务体验，提升服务水平，提高客户体验满意度，持续维护客户忠诚度，让客户真正满意、认可、习惯你的服务，保持业绩的良性持续增长，是租车公司当前发展的重要内容。

制约中国市场发展的主要因素？需求？诚信？政策？人才？

中国租车市场的形成和发展，受到消费习惯，诚信体系，行业政策完善度的多重因素影响。

同时我们要看到的是，行业专业人才的匮乏已经成为行业发展的瓶颈之一，各租车公司更多注重了业务和推广层面的投入，对于行业专业的管理和运营人才培养和管理不足，直接造成了扩张乏力，连而不锁，连锁扩张经营水平参差不齐，盈利能力不足的现状。

连锁扩张的模式孰更有效？加盟？直营？

神州和至尊的直营连锁，一嗨的直营+加盟模式，以及并购扩张，都推动了企业快速扩张发展。连锁扩张要满足模式和标准扩张、运作模式一致，运营管理方法、盈利模式一致，品牌延续和发扬，定位和品牌价值一致。

而目前来说几家公司都有着不同方面和层次的缺憾。笔者更倾向于直营发展，夯实基础的作法，保持对消费者承诺的一致性实现。

扩张和盈利如何均衡？

做大做强or做强做大，是没有结论的话题。中国市场地大物博，区域跨度大，市场环境和消费能力千差万别，而盈利模式能够在这么复杂的环境中大小通吃，笔者认为不是件容易的事情。

从真正企业经营的角度而言，区域性做大做强，整体性做强做大应该是良性发展之道。

提升运营质量的3个建议

建议一：明确定位，科学规划

科学细分，标定核心客群：抛弃大小通吃，科学细分市场，准确把握市场未来发展趋势，尤其是对80后，90后未来市场主力人群能够把握其消费习惯和特性，将是租车企业能够做强、做大的重要因素。

准确定位，注重品牌建设：公司经营定位也在服务、产品、价格等因素中选择差异化定位，保持行业运营领先水平的同时，保持差异化经营特色，是建设品牌，建设客户满意度和忠诚度的关键。

建议二：独立核算，关注赢利

确认独立利润中心，科学财务核算：虽然说跨区域运作的模式给服务网点的管理和核算造成一定的管理难度，笔者建议每个能够独立核算的网点、区域，服务价值链的每个环节都要科学确认价值，进行独立预算核算，关注每个独立运营中心的盈利能力。

科学管理，明确绩效考核：以独立运作和盈利中心作为最小管理点，负责人作为基层盈利管理人，明确和科学制定绩效指标进行考核管理。

建议三：规范标准，科学连锁