冷链物流行业盈利模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇冷链物流行业盈利模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

冷链物流行业盈利模式范文第1篇

“互联网+”到来，物流进入新时代

早在2014年，“互联网+”概念还未被正式提出时，物流专家、《物流技术与应用》常务副主编王继祥就敏锐观察到互联网将给包括物流在内的传统产业带来革命性变化，提出“物流4.0”概念。他认为：随着移动互联网技术的发展，产业互联网大潮的推动，以及云计算、大数据、物联网与物流自动化等技术的成熟，物流业正走向互联网化，进入“物流互联网”时代，称之为“物流4.0”时代。物流互联网大幕开启，必将带来物流业的新一轮变革，而每一次变革都将带来无限商机。

“物流4.0”时代应具有以下特征：第一，物流标准化的确立。要实现物流互联网，物流标准化就是最重要的基础之一。可以讲，没有物流标准化，物流运作实体网络必然难以实现开放与资源共享，不能实现网络化智能运作，这与“物流4.0”时代的互联网精神背道而驰。第二，信息化和智能化装备的广泛使用。信息化实现了物流运作的可视、可运筹、可优化、可智能控制等等；智能化则实现了物流运作中的自动反馈、自动处理、自动作业等功能，这将大大提高物流运作的效率。第三，集约化的物流运作。集约化，既是“互联网+物流”发展的趋势，也是目的。在互联网时代，通过分布式系统，庞大的网络信息共享，可以在更大网络范围内实现车辆资源、人力资源、仓储资源、货物资源的信息共享和统一调度，做到最优配置。

物流业创新发展的三个条件

第一，技术进步。

产业的革命和技术的革命都有一个叠加积累的过程。毋庸置疑，互联网技术的飞速发展触发了一系列的产业革命，以互联网为核心，以移动互联网、大数据、云计算、物联网为基础的技术革命，已经可以实现互联网与实体产业的深度融合，这种融合给实体产业带来了翻天覆地的变革，让实体产业跨入了“产业互联网”时代。物流行业的创新发展同样如是。

而从物流技术角度来看，也一直在创新发展。物流装备从最初的机械化代替人力，到自动化提高效率，到智能化与柔性化发展以适应客户不断变化的需求，技术进步使得物流行业具备了与互联网对接、融合的基础。此外，面对客户需求的变化，物流信息化公司也在与时俱进变革着，主要体现在以下几点：第一，更加深入研究行业，开发更贴近客户需求的产品；第二，更加开放的心态，相关的软件系统能够与客户的系统对接，实现物流信息的无缝链接与传递；第三，更关注客户采用信息系统的便捷性和低成本，因此很多软件企业采用SaaS模式提供服务。

另外，作为移动终端的智能手机迅速发展与普及，其性能日益强大，为物流互联网的发展，尤其是物流O2O迅猛发展提供了广袤的土壤。

技术进步产生如此大的推动力，以至于在此次专题采访中，几乎所有被采访企业家都表达了对技术的重视，对研发的重视，对技术人才的尊重。在互联网时代，技术更新周期更短；而“互联网+物流”的融合，也使得复合型人才备显珍贵。

第二，思维转变。

一方面，物流是个很古老的行业，也是个有着江湖气息的行业。这个行业中奋斗出来的企业家自然有一股拼搏精神，但也难免有一种“圈子”的概念，固守自己原有的利益。而对“互联网”这种新生事物难免有隔阂和排斥。

但是，时代的潮流是无法阻挡的，互联网经济提倡的就是连接和共享。连接强调信息的无缝、顺畅流动，并且要能互动。具体到物流行业，过去依靠信息不对称牟利已经不太可能。客户对物流服务的要求越来越高，对物流过程的掌控要求也越来越高，物流企业必须去适应这种变化，主动构建和完善自己的系统并与客户对接。这几年，共享经济越来越热，提倡资源的有偿或者无偿分享，其本质是强调资源最大化利用，提高资源利用效率。这个潮流下，需要物流企业摒弃传统的观念与做法，懂得联合同行，甚至联合对手，用新的模式去做大共同的市场“蛋糕”。

另一方面，很多专家和企业家都谈到，要避免对“互联网+”狭隘的理解，即不能把“互联网+”仅仅看成技术变革，看成一种手段；而应跳出技术范畴，甚至跳出物流本身看“互联网+”，把它视为一种历史变革，在整个社会发生翻天覆地变化的情况下，物流企业再去重新定位自己。只有用这种思维指导企业发展，才有可能迎来企业质的飞跃与升华。

第三，模式创新。

当“互联网+物流”火热起来的时候，一大批创新型企业蜂拥而起。例如，受到“滴滴打车”的启示，货运O2O大量涌现，想以此解决货运需求与货车运力不匹配的问题。但是物流行业与出租车行业毕竟是不同的领域，其间需要处理的问题更加复杂。因此，在一时的热闹与繁华过后，剩下的佼佼者，都在更深入地研究这个行业，推出更贴合市场与客户需求的业务和服务。有的企业深入某些细分领域，有的企业推出更具特色的产品与服务。

要是站在更高的维度看待“互联网+物流”所带来的变化，那更是千姿百态。现代物流是具有流动特征的复合型产业，一边连着制造业，一边连着消费者。因此，在各个环节，在各个领域，都有着优化的空间和改善的可能。每个企业都按照自己对物流行业的理解，探寻与摸索着。

但现代物流业的本质未变，就是服务。物流企业要生存发展、要盈利、要上市，必须提供有价值的服务。虽然企业的特点、产品或者服务千差万别，但是共同追求有两点：一是更加强调用户的体验和参与感二是让客户有更高的满意度。

不要认为行业格局已定，那只能说明你想象力不够。在一个创业如此便捷、经济生活如此丰富的时代，一个好的想法、一个超前的技术都有可能演变为一个商业奇迹。

“互联网+”重塑物流生态

今年4月，《国务院办公厅关于深入实施“互联网+流通”行动计划的意见》正式，从12个方面对“互联网+流通”行动计划作了具体部署。相关文件别指出，实施“互联网+流通”行动，要促进线上线下融合发展；要破除营商环境“软制约”；要突破信息基础设施和冷链运输滞后等“硬瓶颈”，打造智慧物流体系，发展物联网。这对物流行业的发展无疑是利好和促进。

“互联网+”给物流行业带来的影响和变化受到了各方的高度关注。零点研究咨询集团董事长袁岳就曾对物流行业变局作出预测，包括：1.轻资产快速扩张，重构物流生态；2.IT技术从后台走向前台；3.物流与电商融合加速；4.加速O2O渗透，线上线下齐发力；5.巨头加快布局物流；6.强化末端物流的渗透；7.延伸供应链金融，创新商业+金融模式；8.资本助力行业加速整合洗牌。

冷链物流行业盈利模式范文第2篇

武汉的鸭脖有百多年的历史。在被丢进卤锅之前，鸭脖一直是尴尬的存在――食之无味，弃之可惜；尝起来略有鲜味，嚼着全是骨头。后来，有人将这食材丢进卤水煮烂，鸭脖一炮而红，逐渐成了风靡街头巷尾的美味。

2016年，周黑鸭、绝味鸭脖先后提交上市申请，冲刺资本市场。两份招股书清晰写着：2015年周黑鸭的总营收24.3亿元，净利润5.5亿元；绝味鸭脖总收入29.2亿元，净利润3亿元。与其对应的，还有二者开疆拓土的规划。

周黑鸭源于武汉，坚持自营，在湖南湖北、北上广深优势明显；绝味从长沙突围，和加盟商一起在全国扩张，东西南北四面布局。同样是做鸭子的生意，它们却具有不同的基因：周黑鸭稳中求进，绝味鸭脖唯快不破。

坚持自营VS疯狂加盟

市场需求催生出一批大大小小的鸭脖企业。1994年，重庆青年周富裕（又名周鹏），来到了武汉，在一个卤菜坊做学徒。第二年，他有了自己的卤味店“富裕怪味鸭店”。这是周黑鸭专卖店的前身。2004年3月，“周记黑鸭经营部”开业。

市面上卖鸭脖的商家越来越多，大店小店一窝蜂地混战。同时，同类的各种山寨门店也遍地开花。周富裕在2005年注册了“周记黑鸭”品牌商标，将自己保护起来。发展初期，周黑鸭尝试过加盟模式，想快速突围，规模制胜。2006年，周黑鸭在南昌开了11家加盟店，赚了20多万元。但是当时对加盟店的管理并不理想，品控力度弱，产品质量难以掌控。周富裕后来把加盟店高价收回。

从此，周黑鸭坚持做自营，拥有对各个门店的绝对控制权。不做加盟，不做，也不传授技术。据说，有宁波的朋友曾表示愿意以100万元高价加盟周黑鸭，依然遭到周的拒绝。

2006年，武汉周黑鸭控股公司成立。这是一个典型的家族企业，创始人周氏夫妇共持有66.84%的股份。此前两轮融资中进来的天图投资、IDG、东方天富持有16.82%的公司股份，其余股份由周家亲属以及部分公司老员工分持。由于家族控股，周黑鸭面对投资者，有更多话语权。

直营的特点是，开店前期投入较大，回收资金周期较长，门店数量增速慢。到2015年底，周黑鸭已经拥有715家自营门店，覆盖全国38个城市。而它的同行绝味鸭脖已经有7 172家店，基本实现了对全国市场的覆盖。

也是在2005年，面对武汉卤味业的混战，武汉人戴文军选择了离开漩涡，另寻市场。他离开了武汉，在湖南长沙开了第一家绝味鸭脖专营店。

虽然起步较晚，但绝味鸭脖凭借加盟模式，迅速扩大势力范围。初期，加盟商每年仅向绝味缴纳4 000到8 000元不等的加盟管理费，三年后只交管理费。之后，绝味鸭脖门店数量与销量急剧上升。到2013年末，绝味的加盟店有5 600家，主营业务90%以上来源于加盟商。

近三年时间，绝味鸭脖以每年1 000家加盟店的速度在疯长。从门店数量来看，它的影响范围可能是最大的。

为了与渠道规模相匹配，绝味引进了投资，对生产基地、中央厨房进行扩建。2011年3月，戴文军、陈更、罗鲲等几名股东将所持发行人股份转给聚成投资，后者持股比例占到43.68%。之后，复兴创投、周原九鼎等资本进入，推动绝味飞速扩张。

加盟商不配合总部经营是绝味的难题。绝味发展初期，市场上并没有太多竞品，销量可观加上租金较低，加盟商收入颇丰。伴随着电商发展，店铺租金上涨，对实体门店冲击巨大。

很多加盟商还抱着“躺着就能赚钱”的想法加盟绝味，而后心理落差很大，积极性受挫，服务与管理的质量随之大打折扣。他们不明白，绝味的黄金时代早已经过去。

另外，总部对加盟商管控不严。在绝味鸭脖内部，每个运营部的员工大概分管一个片区10～20个加盟商。面对加盟店促销活动不配合，敷衍“6S卫生评比”等现象，他们本应该严格处罚，但又担心浇灭加盟商的士气，只有睁一只眼闭一只眼。这种情况越演越烈，甚至在湖南本部，也爆出了加盟商利益纠纷的问题。

营收效率：产品溢价VS薄利多销

一只鸭子的价值如何最大化？

鸭脖之外，两家企业都在开拓周边产品。鸭脖、鸭架、鸭舌、鸭掌等，被两家企业制成熟食销售，没有一点浪费。比如，绝味鸭脖还有素菜系列、黑鸭系列、酱鸭系列等近200个品种。可惜，除了引以为傲的鸭脖系列，差强人意的素菜系列，其他两个系列的产品销量都很少。绝味鸭脖的酱鸭，有周黑鸭同等系列的压制，市场表现不温不火。

同时，在湖南还有仙都、颜家等强劲对手，包装系列产品在线下门店的销量也是不容乐观。有人曾吐槽绝味鸭脖的包装产品，“一股寡淡的味道，完全是鸡肋，也不是绝味门店新鲜鸭脖的味道。”口味的问题，萝卜白菜各有所爱。消费者的回答永远是主观的，重点是绝味鸭脖的产品利润空间偏低。

2015年，周黑鸭整鸭和鸭副产品占总产量70%以上，收入占总体的90.7%。绝味鸭脖，散装鸭脖及鸭副产品则占主营业务收入的95%。这其中，周黑鸭产品单价比较高，每千克约80元。相比之下，绝味鸭脖以每千克36元的批发价格卖给加盟商，单位产品的利润率远逊色周黑鸭。

除了产品本身的口味，产品包装也折射出两个卤制品企业的不同逻辑。周黑鸭从2002开始启用“气调锁鲜包装”，到2014年中期，周黑鸭全面停止销售散装产品。究其目的，一方面是想对产品进行更好的卫生管理；另一方面，标准化包装可以延长产品的保质期。这意味着周黑鸭的产品可以有更大范围的配送，更长的售卖时间。周黑鸭分别在武汉和上海建立了两个加工厂，它们的产能基本能够满足当前的市场需求。

绝味则没有这方面的发力。不是因为技术限制，而是对于加盟商而言，锁鲜包装大大增加了产品成本，他们更喜欢库存周转快的散装产品。所以，加盟商的利益格局下，绝味目前很难推动包装以及产品形态的改变。

可以说，周黑鸭产品的高溢价、价差来自于产品口味、高标准服务、MAP锁鲜包装的高质量。而且，溢价的长期存在又反过来强化了周黑鸭的品牌认知。

而且，尽管周黑鸭门店数仅约绝味鸭脖的十分之一，坪效却占上风。2015年，周黑鸭直营门店单店平均收入高达380万元，另一家上市熟卤企业煌上煌的数据为150万元左右，而绝味鸭脖只有41万元。

绝味鸭脖2015年销售额前五名全是加盟商。对加盟商而言，绝味鸭脖的加盟资金门槛较低，前期仅需投入10万元左右；以6～7折从品牌商进货，并能享受一定的退货政策……越来越多的人成为加盟商，为绝味鸭脖迅速铺开渠道、占据市场。

绝味的盈利模式主要是两个点：一是加盟商的加盟费用；二是把产品以批发价卖给加盟商，加盟商再卖给顾客。价格被压低，绝味只能靠走量，规模制胜。2015年，绝味鸭脖的产量约为8万吨，而周黑鸭则约为3万吨。

在产品与门店的盈利效率上，绝味落后了，而在成本方面绝味也不占优势。这就是绝味鸭脖开了更多的店，但净利润和单店盈利能力却远比不上周黑鸭的原因。

品牌营销：卖文化VS做社群

周黑鸭议价能力高于绝味的一个重要原因是，消费者对周黑鸭的品牌认知在加深。在品牌塑造以及市场营销上，周黑鸭做出了不少超前大胆的尝试。

绝味和周黑鸭的消费者定位非常接近，两者都将主力消费人群定位为18～35岁的人群。因此，两个品牌的营销手段也相对年轻化。

周黑鸭一直致力于做鸭中的“星巴克”。在周黑鸭现任CEO杜汉武规划的蓝图里，他希望在轻松、娱乐的精神里，将周黑鸭塑造成像星巴克那样拥有丰富产品线和辨识度的企业。因此，周黑鸭现在走的就是一条卖产品、卖文化的路，从周黑鸭的Slogan和品牌形象中就能看出端倪。

周黑鸭的Slogan是“会娱乐更快乐”，品牌形象是一个馋嘴的卡通男孩，而非简单的鸭子。它将自己定位于市场更广阔的休闲食品。于是，周黑鸭的店里尽可能地提供丰富的食品，让消费者吃到味道可口的酸辣粉，也可以享受美味的主食，甚至能买到自制的饮料或其他甜点。

除此之外，周黑鸭的营销投入也是大手笔。2012年5月，它冠名了王力宏世界巡演武汉站演唱会；2014年，周黑鸭在《变形金刚4》中植入品牌广告，即便只有短短的几秒的画面，却一度引爆话题；2014年，周黑鸭冠名高铁G512次，“周黑鸭号”也成为首列武汉企业冠名的高铁……周黑鸭与年轻消费群体的娱乐营销生态就在潜移默化中建成，随之产生的话题影响力带来的隐形价值更是不可估量。

反观绝味鸭脖，品牌形象有些老化。近两年，绝味鸭脖开始重塑产品形象，想要打造一个快时尚的品牌以迎合消费者。

数据显示，绝味鸭脖的复购人群中90后年轻用户已达82.3%，怎样吸引年轻人的关注？绝味鸭脖选择数字营销，做社群。它从自媒体入手，在微博和微信砸钱做促销、发红包，累积首批用户，同时让日常微信推文内容更具娱乐化，网络化，与用户互动。

除此之外，在开发新产品时，绝味重构了产品的包装设计，原宿风、中二特质和“b站属性”等更加贴合当下的网络流行亚文化。内容创意、媒体盘活、互动机制……尽管各种花样有了，但是绝味的营销整体上比较平淡，其实它可以有更大的有突破性的营销动作。

电商业务：都玩O2O运动

就线上线下布局而言，两个企业都在强化电商入口，挖掘用户消费数据，构建强大的网络销售能力，以迎合市场和消费者的需要。

在周黑鸭的总营收中，网上渠道占比4.8%，2015年增长了71.3%。其实，线上渠道利润不一定会比线下更高，因为线上熟食销售需要匹配冷链运输，单位产品的物流成本增加。周黑鸭淘宝渠道总销售额的18%都是物流成本，包括人力成本和冷链运输成本。

周黑鸭在上海、武汉、深圳三地建了立1 000～2 000平方米的分仓，周转速度控制在1天之内。在干线物流上，产品会以B2B冷链车的形式从武汉总部发往上海和深圳等地。再与顺丰B2C物流合作，实现定时定点极速发货等。

2015年，周黑鸭入驻饿了么等外卖平台，初步尝试线上下单、线下配送。它打通线上线下库存体系，根据地理位置、储货能力等将部分合适的门店纳入O2O业务，顾客在周黑鸭的官网或者App下单后，就由附近门店负责最后一公里配送。同时，周黑鸭也改变了线上线下的KPI考核机制，将线上下单线下自提或配送的销售额结算给相应门店。

但由于三四线城市消费者的接受度较低，外卖业务止步于一二线城市成熟商圈内的门店。

为了优化产品和品牌，周黑鸭在线上不实行任何代销而是分销。它与分销商是合作关系，共同经营26间门店。周黑鸭招募分销商要求严格，必须要有三钻及以上信誉。并且，每月会对其进行一次分销商考核，剔除销售不济者。

绝味鸭脖也瞄准了O2O，线下6 000多家门店接入饿了么平台，快速布局O2O。2016年，绝味与微信平台达成合作，开通第二个O2O入口，用以培养绝味的外卖体系，上线2个月之后，用户量有300万。6个月后，外卖销售额达到了2 000万元，同比增长100%。仔细分析绝味的店面构成数据不难发现，这是最适合绝味鸭脖的电商化方式，速度快覆盖面大。但是线下门店的服务质量与运转效率，同样会是绝味鸭脖O2O业务的决胜点和天花板。

模式：没有正确的，只有适合的

仔细研究绝味鸭脖的招股书，不难发现：其产品自营渠道毛利率是加盟渠道毛利率的两倍多。既然加盟存在管理不善、利润不可观等问题，为何绝味鸭脖如此钟情加盟？

这是因为绝味鸭脖利用加盟优势，快速铺陈市场，快速升级产品，迅速回流资金。加盟模式可以让价值最大化，尽可能地释放品牌价值与商业潜力。把品牌授权给加盟商，然后可以按订单给他们送货，坐收利润。有业内人士说，当年江西市场老大煌上煌也是以直营模式为主，却因为发展过慢逐渐被后来者绝味鸭脖的“快”击穿江西市场，以至于辐射全国的门店数量、营收等均落后于绝味。

但加盟商独立于绝味鸭脖，在日常经营中若未严格按照要求经营，对绝味鸭脖的经营效益和品牌都会造成不利的影响。之前，就曾爆出有加盟店用便器冲洗菜碟等卫生恶性事件，对绝味的品牌造成了伤害。

冷链物流行业盈利模式范文第3篇

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰？贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5，085家分店，法国家乐福拥有10，378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5，500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4，200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。