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企业核心竞争力分析研究

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企业核心竞争力分析研究

企业核心竞争力分析研究范文第1篇

关键词:层次分析法;旅游企业核心竞争力

一、引言

1990年美国战略管理学家普拉哈拉德和英国的哈默尔在《哈佛商业评论》中明确使用“核心竞争力”一词,标志着核心竞争力的产生及其理论的正式提出。这一理论的提出,解释了成功企业长期竞争优势存在的原因,引发了一场企业核心竞争力的革命。现在对企业核心竞争力的研究,大量都是定性研究,如何更好的借助数学模型来对企业核心竞争力进行更深层次的研究就变的很有必要。本文希望借用层次分析法对旅游企业核心竞争力做定量研究,以期能对旅游企业核心竞争力的认识和研究提供一点帮助。

二、层次分析法的基本步骤

层次分析法又称多层次权重分析法,是美国运筹学专家T.L.Saaty在20世纪70年代提出来的,该方法是定性和定量分析相结合的多目标决策法,能有效地分析目标准则体系层次间的非序列关系,有效地综合测度决策者的判断和比较。

(一)建立层次分析模型

在深入调查的基础上,将影响因素分为不同层次,如目标层、准则层、指标层,并将问题逐级分解下去,明确每级因素所包含的影响因素。

(二)构造判断矩阵

判断矩阵表示某一层次中包含的所有因素及因素间互相影响的重要性。如 设A因素包含A1、A2、A3,bij表示相对于因素A来说,因素Ai对Aj的相对重要性,就可以构造因素A的判断矩阵如下(如表1):

本文判断矩阵的标度是用T.L.Saaty提出的1-9标度,这一标度是通过大量的实验得出的。标度含义:1表示同等重要,即两元素对某属性同样重要;3表示稍微重要,即两元素对某属性,i比j稍微重要;5表示明显重要,即两元素对某属性,i比j明显重要;7表示强烈重要,即两元素对某属性,i比j强烈重要;9表示绝对重要,即两元素对某属性,i比j绝对重要;2468表示介于相邻重要程度,即表示相邻两标度之间折中的重要性;上列标度倒数表示反比较,即元素i对j的标度为bij,反之为1/bij。

(三)计算各指标的相对权重

判断矩阵B=(bij)m×n的处理步骤:

1、计算矩阵每一行元素的乘积

2、求Mi的N次方根aij

3、对向量a=(al,a2,...an)T进行归一化处理,令Wi=ai/ ai(i=1,2,3…m)。得到判断矩阵的最大特征值向量W=(w1,w2,w3,...wm)T,该特征向量就是对于某层次因素所包含的因素对该因素的相对权重。

4、进行一致性检验。

三、旅游企业核心竞争力指标体系的构建

(一)建立评价指标体系的原则

1、指标的目的性。评价指标要有明确的研究目的,研究企业竞争力的目的在于了解企业的经营能力、综合营销能力、资产利用能力、企业技术能力和人力资本能力,来衡量企业竞争力的状况,找出企业竞争力弱的原因,指出改善企业竞争力的方法,增强企业的竞争实力。

2、指标的完整性。企业竞争力指标要充分考虑外部和内部条件,能全面反映企业的竞争能力,进而达到对整体竞争力的认识。同时,要考虑指标之间时间、空间的相互衔接,所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比,指标前后时间不宜变化太大,应具有相对的稳定性。

3、指标的重要性。不同指标对于某项具体的经济活动所起的作用和影响有较大的差别,选取指标时应考虑对竞争力影响的重要性。

4、指标的代表性。指标间不是独立,而是相互联系和制约的,利用指标间的这种关系,选择具有较强代表性,能综合反映企业竞争力的指标,可以减少工作量,降低误差并提高效率。

5、指标的科学性。指标设计必须从企业的内外部条件出发,科学系统地反映企业竞争能力的数量特征和关系,表明企业运行的特点,经营活动的过程和市场行为的运行规律。所以指标必须符合经济理论、企业管理理论和统计理论,要与企业生产经营活动的实际情况相吻合。

6、定性与定量结合。企业竞争力水平是一个抽象的概念,在综合评价企业竞争力时应考虑影响企业竞争力的定性和定量指标。对定性指标要明确含义,按照某种标准对其赋值,使其能够准确地反映指标的性质。定性和定量指标都必须有明确的概念和确切的计算方法。在进行竞争力评价时,要选取有代表性、可操作性强的要素作为评价指标。

(二)衡量旅游企业核心竞争力的指标

1、企业规模大可以获得规模经济,并增强企业产品的市场竞争力。企业资产总额等于企业的所有固定资产总额和企业的无形资产价值之和。销售收入是指企业一年的未上税的收入总额。利润总额等于销售收入与企业的成本支出之差。

2、创新能力。创新能力是指企业能否和其他对手竞争,进行产品研发改造和制度创新。其中开发新业务所占的比重等于开发新业务的数量与企业现有业务总数量之商。新业务收入比重等于新业务的销售收入与总的企业业务收入之商。制度创新是指企业能否在适应市场需要的时候,对自己企业的制度如工作制度,员工激励制度等进行必要的改变。

3、管理组织能力。战略管理是指企业战略发展方向的规划能力。协调管理是指企业内部各部门之间如何协同一致有效率的运作。组织变革能力是指企业对自身组织结构和流程过程进行重组的能力。信息管理能力对一个企业尤为重要,如市场调研信息等。

4、人力资本。人力资源是衡量一个企业的经营现状和发展潜力的重要指标。其中,员工平均受教育水平可以通过统计该企业各层次人的学历所占整个企业的比例来衡量。人力资本投入率等于企业在人力上花的金额与企业的收入之商。人均利税率等于企业的上税总额与企业总的人数之商。

5、市场营销能力。市场营销能力是衡量企业的产品和服务能否得到社会认可并转化为企业收入的重要指标。产品市场占有率反映企业的主导产品或服务在市场上的占有深度。

6、盈利能力。销售利润率是利润总额与产品销售净额(销售收入)之商,其反映的是企业全部产品的综合盈利能力。总资产报酬率是利润总额和利息支出的和与平均资产总额之商,是反映企业运用自己实际占有和支配的资产所能获利的程度,用来衡量企业所有经济资源运用效率的高低。资本收益率是净利润与实收资本之商,反映以企业实收资本为基础的盈利程度。净资产收益率是净利润与净资产之商,反映股东权益的收益水平,是衡量股份制企业盈利能力的指标。

7、企业文化。企业文化是指企业从产生到发展壮大的过程中,所形成自己独有的一种精神价值观。可以从企业品牌价值、企业精神、企业核心价值观、企业道德和风气四个方面来定性衡量。

四、层次分析法分析旅游企业核心竞争力

(一)构造判断矩阵

通过10位专家对旅游企业核心竞争力的准则层打分构造的判断矩阵如表2。

第一步,计算上面矩阵的每一行的所有元素之积:

M1=0.000296

M2=3/10

M3=7.5

M4=1/2

M5=5/3

M6=10

M7=810

第二步,对上面的数分别开七次方根得到:

a1=0.313

a2=0.841

a3=1.33

a4=0.905

a5=1.07

a6=1.389

a7=2.603

第三步,对向量a=(a1,a2,...an)T进行归一化处理,令Wi=ai/ ai(i=1,2,3…m)得到:

W=(0.04,0.10,0.16,0.11,0.08,0.13,0.15,0.21)r

(二)旅游企业核心竞争力指标体系权重表

依照上面的方法构造指标体系权重表:

标层:旅游企业核心竞争力A

准则层:企业规模B1、创新能力B2、管理组织能力B3、人力资源B4、市场营销能力B5、企业盈利能力B6、企业文化B7。

指标层:企业的资产总额B11、销售收入B12、利润总额B13、净资产B14、产品创新B21、制度创新B22、开发新业务所占的比重B23、新业务收入比重B24、战略管理B31、协调管理B32、信息管理B33、组织变革能力B34、员工平均受教育水平B41、人力资本投入率B42、人均利税率B43、员工激励制度B44、市场占有率B51、服务收入增长率B52、客户满意度B53、销售利润率B61、总资产报酬率B62、资本收益率B63、净资产收益率B64、企业品牌价值B71、企业精神B72、企业核心价值观B73、企业道德和风气B74。

五、结论

科学合理的确定旅游企业核心竞争力的权重。目前,许多企业在确定指标权重的方法上,一般都是利用主观经验法、等级序列法或对同一层次上的考核指标赋予相同的权重,这都无可避免地带有很随意的主观性,尽管操作起来相对比较简单,但是可能直接导致评估结果的不科学,评估的信度和效度都会大大降低,也达不到绩效评估的目的。而层次分析法是一种定性和定量相结合的方法,它通过建立指标判断矩阵计算相对权重,并进行矩阵的一致性检验,只要大部分的对比结果是正确的,就能保证评估结果的准确性。通过层次分析法的运用,将人为的定性描述和科学的定量计算有机地结合起来,从而有效地弱化了主观性的影响,提高了指标权重的信度和效度。

本文结合旅游产业的特点构建了旅游企业核心竞争力的指标体系,对如何识别和认识旅游企业的核心竞争力构成提供了一些帮助。

通过研究,我们可以看出旅游企业的核心竞争力主要是企业文化、管理组织能力、盈利能力三方面,所以旅游企业应该注重从这三方面来培育自己的核心竞争力。

本文提供了如何把层次分析法应用到旅游企业核心竞争力的评价中来的方法,用了目前最流行,科学的评价方法对旅游企业核心竞争力进行了研究。但是,本文的研究深度还很有限,需要专家学者进一步的研究。

参考文献:

1、许松柏.层次分析法原理[M].天津大学出版社,1989.

2、赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].机械工业出版社,2005.

3、胡大立.企业竞争力决定因素及其形成机理分析[M].经济管理出版社,2005.

4、纪竹荪.关于企业核心竞争力的评价[J].统计与决策,2003(8).

5、杨杰.企业核心竞争力评价指标体系研究[J].河北工程技术职业学院学报,2003(3).

企业核心竞争力分析研究范文第2篇

关键词:核心竞争力 竞争力特性 财务表现 评价指标

1.企业核心竞争力的含义和特性

1.1企业核心竞争力的含义

“核心竞争力”一词首次出现于1990年,著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

Leonard-Barton认为:核心竞争力是指企业特有的、不易交易的、能为企业带来竞争优势的知识体系。这个知识体系包括四个维度:(1)组织成员所掌握的知识和能力集;(2)组织的技术系统;(3)组织的管理系统;(4)组织的价值观系统。

Meger&Utterback提出:核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,他们强调在产品创新的基础上,把产品推向市场的能力。

我国在20世纪90年代后期开始引入核心竞争力概念,各学者的观点不太一致。如:徐二明认为核心竞争力包括核心技术能力和核心组织能力。卢福财等人认为核心竞争力包括技术能力、组织能力、资源获取能力等。张维迎博士把企业核心竞争力描述为“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的特殊物品,能够给企业带来超额利润。

综上所述,本文认为:企业核心竞争力是一种综合能力,是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,不易被竞争对手仿效的,能给企业带来超额利润的独特能力,是企业最重要的战略资源。这种战略资源不一定是企业资产负债表中的资产,它可能是优越于对手的关键技术,也可能是优秀的管理人才,还可能是富有凝聚力的企业文化,或是多种因素的集合。

1.2核心竞争力的特性

核心竞争力概念比较抽象,难以理解,进一步分析其特性,有助于把握核心竞争力的实质。根据国内外各学者、专家的解释,一般认为核心竞争力具有:增值性、独特性(核心性)、动态性等基本特性。各特性解释如表1所示。

2.企业核心竞争力的影响因素分析

企业核心竞争力是一系列能力的综合,受企业内部、外部多方面的因素影响。从企业内部而言,影响核心竞争力的因素主要有:创新能力、资源因素、企业文化、管理整合等方面。

2.1创新能力

核心竞争力的关键构成要素之一是技术及技术创新。从管理的角度看,技术创新是一个从新思想的产生,到研究、发展、生产制造,再到商业化的过程。技术创新首先应对市场和相关信息了解、搜集、判断,然后进行研发,这个过程需要创新投入。技术创新最终是面向市场,满足客户,为企业带来经济利益和社会效益,实现创新产出。企业只有不断创新,才能持久保持和获得核心技术的能力。

2.2资源因素

核心竞争力的形成,离不开大量优质资源的积累。这里的资源不仅仅是会计上的资产,还包括企业的人力资源、信息资源、客户资源、品牌溢价能力等。其中,人力资源是个关键因素,核心竞争力最终是由人创造的,企业若想获得持续的竞争能力,需要拥有核心的人力资源,人力资源的价值会影响到其他要素的发挥效果。

2.3企业文化

企业文化是组织成员所共同形成的价值观,也是思考与行为规范的体系。企业文化可以划分为物质文化、制度文化、精神文化三个层面。其中,企业精神文化是核心,包括企业精神、企业价值观、企业理念等以及与此相适应的组织与活动等。富有凝聚力的企业文化是一种稀缺资源,具有独特的不可复制性。因此,企业文化也是企业获取竞争优势的源泉。

2.4管理协调能力

根据核心竞争力的含义和特性,核心竞争力的培育是需要技能、技术、知识、资源和能力等多方面的整合,需要企业在销、人财物各环节的管理中充分协调。管理协调的对象是资源的组合利用和企业的经营活动。高效的管理协调能力是实现核心竞争力的重要保障。

3.企业核心竞争力的财务表现

财务报表不仅可以体现企业生产经营过程中的管理控制情况,而且可以反映企业最终的经营成果和经营业绩。因此,核心竞争力的特性也会在财务成果上表现出来。

3.1核心竞争力的“增值性”

根据企业价值评估理论,企业价值应该是利用与企业风险程度相适应的折现率对其在未来经营期限内所创造的经济收益进行贴现之后所获得的现值之和。可以看出,衡量企业价值创造表现主要与三个因素有关:收益、增长与风险。企业的盈利能力是企业未来收益的主要决定因素。只有盈利能力强的企业,才能创造出高的收益。同时这种收益应该具有较好的持续性和增长性,才能增加企业的价值。

3.2核心竞争力的“独特性”

企业是否具有核心竞争力,还要通过财务分析去识别企业是否具有竞争优势的核心技术、核心业务,具有独特、不可模仿能力的企业才真正具有核心竞争力。“独特性”这一特性的分析可以通过分析核心技术的研发费用投入,核心技术人员的比重,核心设备的投入,核心业务所占比重等来进行判断。

3.3核心竞争力的“动态性”

核心竞争力具有动态性,在不断地变化和成长,并在这个过程中发展壮大。核心竞争力在财务上的直接表现就是持续地为企业带来盈利。盈利能力是企业获取利润的能力,是企业经营成果和管理效能的集中体现。但是企业盈利能力是静态表现,不能反映企业运营和发展的动态性。因此,应考核企业的持续盈利能力,来评价核心竞争力。

3.4核心竞争力的“延展性”

延展性的特性主要是企业新产品、新技术的产出能力,难以在财务上单独体现。但为了保持前后一致性,本文以行业领先水平这一非财务表现作为评价标准,即,一个企业在所处行业中的领先地位,行业中的主导者往往有更强的竞争优势。

3.5核心竞争力的“系统整合性”

核心竞争力的系统整合性主要体现为各种优势的协调和平衡,从而使企业在平衡中求得发展。核心竞争力的这一特性可以通过结构性分析进行评价:如资本结构质量、利润的结构质量、现金流量的结构质量、利润结构与资产结构的匹配质量,筹资活动现金流量与经营投资活动现金流量的匹配性质量,外部投资与增强内部竞争优势的协调,生产与营销能力的协调等。

4.核心竞争力的评价指标构建

对企业核心竞争力的评价,可以从管理方面、产品方面、财务方面等多角度进行评价,本文主要侧重于财务方面,基于财务信息,以核心竞争力的特征为主线,将内部影响因素与外在财务表现相结合,构建指标体系。评价思路见图1所示。

4.1增值性评价指标

从财务角度来讲,企业核心竞争力的增值性就是企业价值的增值,因此选取经济增加值指标反映企业核心竞争力增值性的特征。

经济增加值(Economic value Added,简称EVA)是指企业一定经营期间内从税后净营业利润中除去所有成本后的剩余收入,这里的所有成本包含债务和权益成本。该指标是企业经营业绩增加和风险控制的重要考核标准,与通常意义上的利润指标相比,更明确地体现了价值创造和价值实现能力。

2009年11月,国资委下发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,从2010年1月1日起,对中央企业全面推行经济增加值考核,并规范了经济增加值EVA指标的计算。

国资委EVA指标的计算公式及调整内容如下:

经济增加值EVA=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

其中:

税后净营业利润=净利润+利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

加权平均资本成本率(WACC)=(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1-所得税率)+(股权资本成本率×股权占总资本比例)

4.2创新能力评价指标

企业核心竞争力的独特性和难以模仿性是企业巩固其核心竞争优势的前提,也是企业长期保持竞争优势的基础。这种特性是企业所拥有的核心技术、研发能力以及无形资产等隐含型、稀缺性的资源决定。可以通过研发创新能力和科研人员比率两个指标加以衡量。研发创新能力指标可以反映企业对核心产品、技术创新的重视程度,进而反映出企业核心竞争力的独特性和难以模仿性。科研人员比率反映企业在创新能力上的人力投入情况。

4.3持续盈利能力指标

核心竞争力具有动态性,需要在不断地变化和成长中发展壮大,在财务上的直接表现就是持续盈利能力。因此,选取持续盈利能力指标,体现企业运营和发展的动态性。迈克尔・波特教授认为:企业竞争优势是企业获取的超出资本成本的平均投资收益率的能力,竞争力是长期盈利能力,可以用企业投资项目的内部收益率或者长期平均的净资产收益率评价核心竞争力。另外,在企业多元化经营中,主营业务带来的利润一般是持续稳定的,而其他业务利润或偶然的利得具有偶发性。因此,基于此,本文选择净资产收益率和主营业务利润率两个指标作为评价企业持续盈利能力的指标。

4.4行业领先性评价指标

根据前面的分析,核心竞争力的延展性特性与企业在行业中的地位相关,而市场份额能够在一定程度上体现一个企业在所处行业中的地位,因此,选取这一指标作为评价依据。市场份额是企业的产品在市场上所占份额,直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度,表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高,表明企业经营、竞争能力越强。市场份额的不断扩大,可以使企业获得超额利润并能保持竞争优势。

4.5管理协调能力指标

企业的管理协调能力贯穿于生产经营的各个环节,主要是企业各环节的运转能力和现金流量的协调性。本文选取营运能力指标进行评价。即:存货周转率、应收账款周转率、现金支付能力。其中,前两个指标的计算和含义与财务管理中一致,这里不再解释。重点对现金支付能力指标加以说明。

现金支付能力来考核企业在各个环节如生产、销售、管理等环节的协调性。

现金支付能力=营运资本总额-营运资本需求

其中,营运资本总额=流动资产总额-流动负债总额

营运资金需求=(存货+应收账款+预付款项+其他应收款)-(应付账款+预收款项+应付职工薪酬+应交税费+其他应付款)

若指标为正,表明企业自身拥有的营运资本足以支付开展正常业务活动的所需资金,投融资活动和经营管理活动协调较好,筹集的资金可以满足投资项目需求,生产活动正常运转;反之,若为负数,表明企业营运资本不能支持正常的业务活动,企业需要依靠外部融资来解决当前的资金短缺问题。

上述指标体系是根据企业核心竞争力的特性和影响因素,选取了一些基本财务指标进行了分析,但是这一评价体系并不能涵盖核心竞争力的全部内容,还有许多难以量化的、有重要影响的评价内容未能考虑,如:企业文化的凝聚力、企业的核心技术、企业的客户资源等。因此,对于核心竞争力的评价,还需要结合非财务因素进一步的分析研究。

河南省教育厅人文社科研究项目《基于财务视角对企业核心竞争力的评价研究》编号:2011-QN-069。

参考文献:

[1]王秀丽.企业核心竞争力的评价方法体系研究.中国财政经济出版社.2007

[2]闫华,李学峰.5种财务分析指标评价企业核心竞争力.国际商务财会.2010.8

[3]陈宏明,孙文川.基于财务视角的企业核心竞争力评价模型.财经理论与实践.2009.3

企业核心竞争力分析研究范文第3篇

关键词:核心竞争力;企业;市场

据统计资料显示,中国企业平均寿命8年,民营企业平均寿命3.5年,而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀,几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年,在《哈佛商业评论》上,帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出:NEC之所以获得长期的竞争优势,其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后,核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说,核心竞争力之所以引起重视,主要基于以下原因:

1.市场环境的变化。首先,20多年经济改革取得了重大成就,国家经济实力显著增强,国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算,2000年GDP是1980年的6倍以上,2005年GDP总量超过18.2万亿元,2006年前三季度GDP增长10.7%。市场由短缺经济变为过剩经济,卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次,国内竞争优势消失,需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下,随着政府保护壁垒一个个被打破,诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失,中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力,我国企业如何提高自身的竞争力,在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境,我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战,更要眼睛向内,发现和积累企业自身独特的资源优势,形成有别于其它企业,为本企业所特有的超常竞争能力,即实施企业核心竞争力战略。

2.企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展,已经形成一大批国内名牌企业,它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看,我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略,比如数量、质量、价格、服务等,并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计,在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平,取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争,如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化,国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效,通过兼并、联合、重组,在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时,国有和民营不再是各自发展,而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年,经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物,得到了长足发展,现在,中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60%,从业人员占城镇从业人员的70%,投资占全社会投资的比重也超过了50%,并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”:“第一代老板是靠胆子,第二代老板是靠路子,第三代老板是靠票子,第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”,也就是民营企业必须提高素质,重视科技,重视人才。

3.企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO,已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束,企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则,在国际范围内进行资源的配置和资本的运作,挑战国际市场,这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化,从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚,科技含量底,如何应对这一转化,也向企业提出了更高的要求。

因此,随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善,企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争,如何在市场中立足并获得发展,取得竞争优势,成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

企业核心竞争力分析研究范文第4篇

论文关键词:隐性知识知识管理核心竞争力

1引言

随着知识经济时代的来临,知识正在成为推动社会发展的关键因素,也正在成为企业最重要的资源。知识经济时代企业核心竞争力的根源在于知识和知识的竞争力。

据知识管理理论,按知识的属性和获取、传递的难易程度,可将其划分为显性知识(explicitknowledge)和隐性知识(tacitknowledge)。对于企业而言,显性知识编码方便,容易沟通、共享且易被竞争对手学到,难以形成持续的竞争优势;而隐性知识占绝大部分比例、是隐含的且难以模仿,因此不易被其他企业复制或窃取,是企业进行知识创新的基础和形成核心竞争能力的关键。

隐性知识管理支撑着企业的核心竞争力,其重要作用体现在隐性知识管理过程的每一个环节中。管理隐性知识其最终目的是提升企业的核心竞争力。但目前的大部分研究与隐性知识的作用发挥和目的实现之间的内在联系尚不明确。为了完善企业隐性知识管理体系,本文将对隐性知识管理的目的实现途径与连接关系进行纵深研究。

2企业隐性知识管理模型

隐性知识管理就是将隐性知识看作最重要的资源,把隐性知识和隐性知识活动看作企业财富的核心,对隐性知识的识别与获取、转化与共享以及创新机制进行管理的过程。隐性知识管理有助于充分发挥企业员工的集体智慧,在知识创新中谋求企业核心竞争力的提升和企业的可持续发展“。企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块(见图1):

(1)目标识别。这是隐性知识管理的初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标,分解出企业的各个分目标。

(2)隐性知识的识别与获取。这是企业隐性知识管理的前提条件。隐性知识是一种以行动为导向的知识,深藏于员工个人的价值观念与心智模式之中,一般很难被识别和获取。要对隐性知识进行管理,必须首先对隐性知识进行识别与获取。以确保当企业需要这些知识时,随时可以获得,从而为企业隐性知识管理的核心环节——隐性知识的转化与共享提供了条件。

(3)隐性知识的转化与共享。这是隐性知识管理的关链环节,由于企业的大部分知识是分散在知识型员工头脑中的,具有高度专业化、复杂化的隐性知识,因此利用一定的方式和手段促进隐性知识的有效转化与共享成为企业管理其隐性知识的关键之所在。通过隐性知识的转化和共享,能够打破原来职能性分工所导致的障碍格局和组织内部的不良竞争气氛,避免知识垄断,从而发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”,增加企业总体的知识存量,最终促进企业效率、效益的提高。

(4)隐性知识的应用与创新。这是企业隐性知识的最终目的。企业进行隐性知识管理就是要通过隐性知识的识别、获取、转化与共享,促进知识型员工之间隐性知识的不断交流,从而导向知识的创新,实现企业隐性知识资源的不断增值。

(5)企业隐性知识管理的支撑要素。支撑要素构成的管理体系通过组织建设和管理手段,为企业隐性知识的生成、交流、转化和共享提供必要的场所、渠道、激励、控制,从而保证了上述隐性知识管理过程有效运作。

3企业隐性知识管理与企业核心竞争力的提升

隐l生知识是形成企业竞争优势的根源,但知识不能自动形成竞争优势。企业核心竞争力的形成和提升受企业隐性知识的识别与获取、转化与共享和应用与创新的能力的影响,即在隐性知识管理过程中显露出来的能力。企业隐性知识管理过程实际上是隐性知识在企业中流动的过程。企业隐性知识流动的目的是为了实现隐性知识的创新,创新的知识再经过识别与获取后重新被利用,由此完成了一个循环。

3.1隐性知识的识别、获取与企业核心竞争力

成本是企业竞争的基础,低成本领先是企业核心竞争力的主要表现。隐性知识的识别与获取利用各种信息技术以及专家知识地图对现有的隐性知识进行有效管理,从而解决由于信息过载而带来的大量检索、寻找知识所造成的时间、精力的浪费,提高知识的利用效率,降低了企业使用知识的知识搜寻成本,从而有效地协调企业的内部活动,降低了企业内部交易成本。

企业的创新研发活动是企业领先于竞争对手的主要活动,是企业的核心竞争力。隐性知识管理过程中的隐性知识识别与获取工作收集了个人经验、专家技能等知识,再加上知识地图和知识仓库,为企业研发人员提供了高效的知识检索和知识存储环境,即节省了检索时问,也满足了研发对知识的需求。

3.2隐性知识的转化、共享与企业核心竞争力

企业内部的隐性知识是在个人、团队和企业三个层次之间相互转化的过程中不断地扩充和推广的。技术的发展改变了竞争的逻辑,随着技术的发展,技术作为竞争优势的可持续的来源也就消失了。由于大多数产品和服务都能被竞争者迅速地模仿,因此技术不能够提供长期的优势,而通过持续的知识转换形成的知识优势却是可以维持的,因为它带来日益增加的利润和持续不断的优势j。有形资产随着使用而减少,但知识资产却随着使用而增加,它在使用中能激发知识拥有者的创意,知识共享后提供者仍然拥有它,同时又能丰富接收者的思维。

由于隐性知识的共享与交流,企业知识资源不断丰富与扩大,在知识的碰撞中产生创新的激情和灵感,同时隐性知识的共享为企业研发人员提供了强大的学习能力,使研发人员更加专业化,使企业减少了对研究与开发活动辅助人员的需求,从而降低了研究和开发活动所需的成本。

3.3隐性知识的应用、创新与企业核心竞争力

隐性知识应用创新过程主要是指利用知识共享与转化过程所得到的知识去解决问题并产生新知识的过程。这一方面表现为利用己有的知识,在工作中形成新的知识产品(如新的产品知识、新的业务过程知识等),而另一方面,随着员工将从交流中获得隐性知识运用到实践中,能够得到不同的体验,常常可以导致员工自身知识储备的拓展。比如,销售人员在现有的知识基础上,利用智能分析软件就能找到扩大销售额和产品组合的最佳方案,并可以此迅涟地拓宽、延伸和重建自己的知识系统。可以说,隐性知识应用是隐性知识管理的最高境界,它可以帮助企业实现整体知识规模的拓展以及知识质量的提升,某种程度上它更是一种质的改善过程。

4案例分析

用友软件股份有限公司(简称用友公司)创立与1988年,是目前我国最大的财务以及企业管理软件开发供应商,也是目前我国最大的独立软件厂商,企业管理软件位居国内市场国产品牌第一。

在公司业务不断发展的过程中,公司的高层领导逐渐发现,用友与国内外同行一同竞标项目的时候,同行的报价速度往往先于用友,并且有些同行的报价甚至在用友的成本线之下。究其原因,用友公司发现自身很多项目大多是“单打独斗”,项目经理之间缺乏交流。接到项目信息之后,往往都是从头做起,很少参考以前的项目成功经验,有些则是在一年前就做过一个基本上一致的项目。如果能够及时找到以前的项目建议书,完全可以大大提高决策速度。然而,这些经验都散落在各个项目经理的头脑中,项目资料堆放在文件柜里。知识传递也是通过“师傅带徒弟”的传统方式进行的。用友的优势并没有变成一种核心竞争力。因此,公司高层通过相关论证之后决心引入知识管理变革。

公司通过开展各种知识管理研讨会等宣扬和树立知识管理的理念,组建了转化促成小组和知识管理项目领导小组。建立了鼓励员工共享自己的隐性知识和经验的制度和机制,制定了严格的知识共享绩效考评计划。用友公司建立了集成化的知识管理平台,并建立了一个由员工、知识专家、知识经理以及社群领导委员会共同组成的知识社群。营造了一种信任、包容、尊重的知识共享文化。在知识共享机制的企业文化的氛围下,企业成员通过用电子邮件、项目进程网站、研讨会等各种沟通渠道最终把个人知识转化为组织知识,同时也迅速地把组织知识融人到个人的工作中去;在提高组织工作效率的同时促进了隐性知识的流动,促进了隐性知识与显性知识之间的良性循环,这逐渐形成和提升了用友公司的核心竞争力。

5结论

企业核心竞争力分析研究范文第5篇

一、企业信息化的含义

企业信息化的内容包括四个方面:一是组织结构信息化,建立与信息化相适应的组织结构模式,从而对组织中的各种资源进行高效合理管理,如企业建立内外部网站和办公自动化系统。二是流通过程信息化,企业要与供应商、承销商等在内的上下游企业及消费者紧密联系和配合,通过应用SCM、CRM,实现流通过程信息化;三是生产过程信息化,如应用CAD、CAM等实现产品设计自动化,实现物质生产过程的优化和各生产要素的高效利用;四是管理决策信息化,如通过企业资源计划ERP、商业智能BI和决策支持系统DSS帮助企业提高管理决策水平。

二、信息化与企业核心竞争力的关系

核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务、管理决策等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

企业要具备核心竞争力不是件容易的事,一旦企业拥有了比较竞争优势之后,如何保持和提高企业的核心竞争力就成为企业的核心问题了。从一定意义上讲,企业管理手段和管理水平是企业核心竞争力的重要体现。传统的企业管理由于受人工管理手段的限制,造成了管理的粗放性和管理的随意性。这种信息不通畅、控制不准确、反应不及时的管理状态将不能适应瞬息万变的市场环境。企业信息化使决策者和管理者通过管理信息系统对企业的各项活动进行监控,大大提高管理的集约化程度,增强对企业的规范性,使得企业管理具有了本质的提高。

信息化还使企业管理水平得到了提高。信息技术实现了跨越地域的同步信息交换,使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、开放,人的行为与经营流程组成了一个整体系统,形成信息――决策――行为三者的高度集成化,从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力,增强了决策的理性、科学性及快速反应,提高了决策的效益和效率,从而提升了企业的核心竞争力。所以信息化是提升企业核心竞争力的必要条件。

三、信息化对促进企业核心竞争力的作用

企业信息化由于信息技术的大量采用,改进和强化了企业物流、资金流、人员流及信息流的集成管理,对企业固有的经营思想和管理模式带来了根本性的变革,最终导致企业竞争力的有力提升。具体而言,信息化可以从以下途径提升企业竞争力:

1、信息化通过加快产品和技术创新来提高企业核心竞争力

随着全球信息在跨地区、跨国界之间流动,信息化给企业创造了无限商机。特别是电子商务的广泛应用,提高了企业把握市场和消费者了解市场的能力,使企业能迅速将消费者的需求变化及时反映到决策层,促进企业针对消费者需求及时改变和调整经营战略,向市场提供高质量、多品种的产品和服务,形成不易被其他竞争对手模仿的产品和服务。

另外,现代信息技术与制造的结合所形成的各种信息技术,如CAD、CAM、 CIMS等,实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化,使企业生产趋于并行、敏捷、职能和虚拟化,极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。这种信息化的生产方式使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务成为可能,越来越迎合和满足顾客的独特需求趋势,提供更快捷、更简单和更便宜的多样化产品,从而提升企业的竞争优势。

2、信息化通过增强应变能力和运行效率来提高企业核心竞争力

在现代企业管理制度下,那种传统的以手工方式收集、处理、传递信息的方式显然已不适应现代企业管理的要求。实现企业信息化,能使企业的生产资源或生产要素得到最佳整合和优化配置。随着企业信息的生产、收集、整理、分析、利用速度的加快和质量的提高,同时提高了企业的科研水平、工艺技术水平和管理水平,提高了产品的技术和信息含量,也提高了企业的生产经营效率和管理效率。

信息技术时代,赢得市场的关键在于速度。面对瞬息万变的市场环境,为了达到电子商务所要求的速度,满足用户的个性化需求,企业通过组织结构进行的变革,依托ERP系统进行组织流程再造,以定单信息为中心,使供应、生产、销售等各个环节直接面对市场,几乎在同一时间即可响应客户的要求,可以在很短的时间内提供市场需要的产品,满足市场需求的多样化要求,增强了企业的市场应变能力。

3、信息化通过提升整体管理水平和决策科学化来提高企业核心竞争力

21世纪企业竞争力的高低完全取决于获取和处理信息能力。企业发展依靠的是正确的决策,而决策的基础则是信息。对企业来说怎样比对手早一步获得有效的市场信息显得尤其关键,这正是信息技术的优势,而这种优势依赖于企业信息化的实现。企业信息化能够极大地提高企业对信息的收集、整理加工、分析研究的准确性和有效性,从而提高对企业资源有效开发利用,把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的占有基础之上,进而提高企业的决策科学化水平。

此外,企业信息化更为重要的是与管理的有机结合,通过转变传统的管理观念提高全体员工的整体素质,建立良好的管理规范和管理流程,构建扎实的企业管理基础,实行科学管理,从而提高企业的整体管理水平。

四、企业信息化过程中应注意的问题

反观我国企业信息化现状,只有很少企业实现了企业管理、经营信息化并能从中受益,这其中的重要原因是没有认识到信息化的实质和核心,没有在信息化的应用过程中充分发挥人的主观能动性。在企业信息化过程中要注意以下几点:

1、信息化不是企业获得竞争优势的充分条件

首先,如果企业本身没有有效的商业模式,仅仅通过信息化无法使企业获得竞争优势。如果企业本身的商业模式就是亏损的,那么即使信息化的再好,也不会使企业获得竞争优势。其次,如果企业本身没有形成核心竞争力,仅仅通过信息化是无法使企业获得竞争力。比如一家生产和销售家用电器的企业,目前经营举步维艰,是否能通过实施先进的信息系统就可以获得核心竞争力从而赶得上海尔呢?想当然而已。最后,信息化要企业有相应的机制支撑和制度保障,使信息化和企业的管理流程充分融合,从而提高管理效率,优化业务流程,提升企业的核心竞争力。所以,信息化是提升企业核心竞争力的必要而非充分条件。

2、信息化要围绕企业的主要流程和核心业务来开展

在诸多成功实施信息化的企业中,不难发现,他们在实施企业信息化时,总是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程来开展。靠零售业起家的沃尔玛的核心业务是商品零售,而要保证其遍布全球的连锁店能够正常经营,货物配送就成了它的主导流程了,沃尔玛有自己的全球定位系统,用于货物配送的调配和管理。因而,沃尔玛不惜花费巨资来使它的核心业务和主导流程信息化。那些围绕核心业务和主导流程来开展信息化的企业,真正领悟到了企业信息化的真谛,也就是用信息化提升了企业核心竞争力。