品牌策略的概念

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌策略的概念范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌策略的概念范文第1篇

由多品牌向单品牌转变：品牌收缩

松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准使用的，是松下电器光辉历史的标志。Panasonic是1961年，松下电器欲进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中，在民用电器产品领域，就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National品牌的品牌架构。

Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象，而National品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10%，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌，把“idea for life”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。

品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指导下，有步骤地按计划进行。松下电器的品牌收缩计划早在2003年的4月都已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大部分新品将在2003年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌更换也将在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下电器所有家用产品都使用统一的Panasonic品牌，而现有的national品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。

松下电器正是希望通过品牌收缩，进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。

品牌收缩结果：单一品牌策略

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单一品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性地减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。

其实，松下电器早在1979年就开始在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用Panasonic品牌。而在美国，从开始松下全部产品都是以Panasonic品牌推广的，并获得了很高的评价。此次品牌策略转变，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。

如此规模宏大的松下海外品牌转化工程，将耗资200亿至300亿日元，约为14亿元人民币，其中仅在中国地区就将花费70亿日元，约合近5亿元人民币。松下电器花费巨资启动单一品牌战略意欲何为？

理清品牌概念

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下电器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用Panasonic品牌。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，并不是在对消费者需求分析的基础上，细分市场，从而选择目标市场，进行品牌定位的。而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的整体竞争力这样宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

服务海外扩张

松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器2002年在中国的销售额达到285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到53%，而中国占到松下海外市场的11%。单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7月21日在中国的全无氟BCD-220U冰箱，是松下统一品牌Panasonic的首发产品，松下电器希望以单一品牌策略带来松下中国战略的新契机，更是提出了2005年中国销售将要实现700亿元的目标。

扭转亏损局面

松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2001年松下全年亏损高达2650亿日元，而2002年虽然情况有所好转，但仍旧亏损200亿日元。

在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部地位的不断强化以及中国大陆市场的迅猛发展，中国已经成为了松下海外事业引擎。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

单一品牌策略运用：品牌延伸

实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去十年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术发展的潮流。

当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位论闻名于世的营销学大师杰克.特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征，人们以佩带派克笔而引以为荣。自从派克为扩大市场占有率，进入低端市场，进行品牌延伸，推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。

诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利与弊，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。

在品牌延伸中，需要特别注意两个问题：

品牌宽度

品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成的混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。

品牌延伸的时机

品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。

由单品牌向多品牌发展：品牌拓展

与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果，National和Panasonic品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。

由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。

品牌拓展结果：多品牌策略

1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果，纵观国内外成功的大企业，可以说大部分采取的都是多品牌策略。

我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到2002年底，金龙鱼系列共推出了16个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等15个品牌。嘉里粮油的多品牌策略发挥了品牌的整体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第2名到第10名的市场份额总和。如果再加上其他13个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了适应日趋激烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌策略，我们也可以从中看出多品牌策略的竞争优势。

领导品牌塑造领导形象

这就是嘉里的高明之处。如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。

低价品牌应对价格战

为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手福临门进行价格竞争。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。

竞争品牌紧跟竞争对手

为了应对鲁花花生油咄咄逼人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了核心品牌金龙鱼策略的灵活性。

新品牌开拓新市场

新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。

区域品牌形成区域优势

目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。

相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车长期以来给人以低档庸俗的形象，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种办法来进行品牌提升，但效果并不理想。这也是单一品牌策略造成的恶果。后来丰田汽车利用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是低档品牌的形象。

多品牌策略运用：品牌定位

品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键，准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目标市场，有其特有的消费群体，这样就有利于满足不同顾客的需求，又可以发挥整体品牌优势。

松下以前的多品牌策略没有取得成功，与其模糊的品牌定位有关，而不能说现在采取单一品牌策略，是因为多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下电器的广告，就会发现松下的广告，一般是先有动人的画面，由洪亮的声音说出台词：“松下电器”，广告的结尾才是“National或Panasonic”品牌的发音。而宝洁的广告正好相反，先是产品品牌的声音，然后才是“宝洁公司优质产品”。松下注重塑造企业品牌，忽视了产品品牌，而宝洁在突出产品品牌的同时，最后一句仍然起到了塑造企业品牌的作用。这是因为消费者购买的是产品，对他们来说，产品品牌更重要。当然突出企业品牌可以加强产品品牌的形象，但把这个关系搞反了就不恰当了。忽视产品品牌的塑造，尽管企业品牌为大家所熟知，还是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混乱，消费者很难明白这两个品牌所谓的“白色家电”与“黑色家电”的定位。

小结：单品牌与多品牌孰更优？

品牌策略的概念范文第2篇

把业主的开发意识有效地转化为成功的设计方案，是建筑师设计服务的核心价值。在整个设计转化过程中，从开发意识到开发策略的转化过程是业主与建筑师相互作用的关键环节，建筑师在项目前期阶段的介入是把握设计转化的最佳良机。文章以河南洛阳正骨医院传统疗法中心的前期策划及概念设计为例，阐述了这一理念在设计实践中的具体运用。

关键词

开发意识?策略转化?设计转化　品牌意识

一、项目核心开发意识

（一）背景介绍

河南省洛阳正骨医院源于具有218年历史的平乐郭氏正骨。郭氏传人医术精湛，声名远播。1956年建院后至今，已发展为一所集医疗、教学、科研、生产于一体的三级甲等省级中医医疗机构，拥有全国重点中医专科（专病）建设单位、国家博士后科研工作站、国家重点学科（中医骨伤科学）建设单位等近10个重点单位称号。

（二）品牌意识

基于如此悠长的历史和富有传奇色彩的品牌资源，医院经营者在品牌经营与开发方面有着比一般医院更为强烈的意识。医院在传统疗法中心项目酝酿之初，就萌生了“依托百年字号”的品牌开发意识。在项目的前期调研、考察过程中，这一意识逐步被肯定、加强，形成了项目的核心开发意识。

二、开发意识的策略转化

（一）策略转化的缺失

在与医院首次接触时，我们发现这一核心开发意识缺乏特色，在收到的可行性研究报告中，只是笼统地提出了“要体现正骨医院的文化特色”这样常规化的要求。这在医院乃至其他项目的开发过程中是普遍存在的现象，原因在于缺乏有效的转化机制，院方的开发意识并未被有效地转化为具体、可操作的开发策略。这一缺失使得项目开发的前期工作缺乏明确的方向，很可能会限制设计阶段的顺利推进。

（二）建筑师的前期介入

医院邀请我们介入项目的前期阶段后，使得策略转化过程得以实现。起初的工作是双方的“头脑风暴”：在沟通的过程中，除了解、挖掘院方既有的开发意识外，我们更注重于导入具象的案例或具体的策略。这样做的核心目的是帮助医院将其开发意识具象化，以形成可描述的开发愿景。在沟通中，我们提出的如“家园”、“疗养”、“养生”的理念引起了院方的共鸣，双方在开发愿景上获得了清晰的共识。

其次是将开发愿景具体化，我们提出了项目定位、开发理念、功能设置、面积指标以及其他具体的设计要求。作为此阶段的工作，并向院方提供了一份详实的设计任务书，附带了若干意向图及手绘示意图。这些工作为接下来的决策过程提供了具体的方向，很快获得了院方的认同，在进行微小的调整后得以通过，形成了可操作的项目开发策略。

（三）提出有竞争力的品牌策略

我们认为，有竞争力的品牌策略不能仅仅满足于已有的品牌资源，更应当不断创新以维持其旺盛的生命力。创新源自对市场需求的关注与前瞻性的思考，在这一理念引导下，我们提出了“是家园而不是医院”的品牌策略，对于医疗市场日益重视品牌形象、文化、服务的趋势予以了充分地关注与解析，并在接下来的概念设计过程中予以充分体现。

二、品牌策略的设计转化

（一）“家园式”的环境与建筑——医院品牌形象的第一载体

在方案设计阶段，建筑师的职责是将既定的开发策略全面、准确地转化为可付诸于实践的设计方案中。由于我们前期的介入，避免了中间的交接环节，使得这一环节更加顺畅高效。

该项目品牌策略的首要环节是医院的品牌形象，而医院的整体环境与建筑氛围是医院品牌形象的第一载体。从使用者进入医院直到离开的整个过程中，医院的整体环境，包括建筑、庭院、景观、室内等各方面，都在影响着使用者对医院的直观感受。

理念设计以“家园式”的整体环境为出发点，注重以下原则——

第一，合理控制建筑的层数与密度，尤其是使用者最经常活动的门诊与病房区域，营造尽可能多的庭院空间与亲切宜人的建筑尺度。

第二，为使用者提供私密的内院空间与露台空间。病房单元不是常规的板式建筑，而是“三条腿”式的风车平面，每两条“腿”之间以及单元之间自然形成半围合式或围合式内院，为使用者提供修养、散步、锻炼、交流的庭院空间。每一间病房都设置了大进深的阳台空间，上部层层后退形成独特的露台空间，将别墅的理念应用到医院中，给人亲切如家的感觉，同时也降低了建筑高度而产生的压迫感。

第三，为呼应医院“百年老店”的历史渊源，建筑采用新中式风格，深灰色坡屋顶、仿石红砖给人历史沉淀感，而窗户、栏杆采用简洁的新材料，体现出中式窗花元素，令人耳目一新。

（二）“家庭单元”与“社区中心”——基于品牌文化的规划策略

在“家园式”的总体品牌策略下，“个体与家庭”得到更多的重视，而不是像传统医院通常侧重于“群体”。这种“注重个体”的品牌文化并不是空喊口号，而是在规划与建筑设计中得以具体实现。

病房单元的平面是按照“家庭单元”的理念进行构思的。每个单元以“家庭”为核心，布置了客厅、餐厅、家庭活动室等功能，传统的护士站则被布置在侧面次要的位置，让使用者如同回到家中的感觉。“卧室”围绕“家庭中心”呈风车型布置，使每个家庭成员距离“家庭中心”的距离都很近，避免了传统医疗过道偏长给人带来的冰冷感。

整个门诊部分按“社区中心”的理念布置在5个家庭单元的中部，提供的是“康复、养生”的健康服务，而不是“有病找医生”的传统医疗服务概念。这样的“枝干与树叶”的布置形式高效、便捷地为“家庭单元”提供服务，同时也为项目的分期建设提供了可持续的发展模式。其中3个“家庭单元”和大部分“社区中心”将于一期建设完成，形成完整的结构，二期的建设只需在此结构的基础上继续向东“生长”即可。

（三）康复、休养与养生——关注品牌服务的创新

河南省洛阳正骨医院在前期阶段完成了由“治疗”变为“养生”这一品牌服务理念的转化，并在设计中将功能设置和面积比例予以体现，增加了以提供高端康复养生服务的“传统疗法中心”、“养生药膳”、“康复运动会所”等传统医院没有或不重视的功能项目，并且都占据了不小的面积比例。

在概念设计阶段，这几部分功能的补充使以品牌服务为核心的“社区中心”理念得以实质性体现。同时，这些功能科室还设计了相对独立的出入口，具备对内、对外服务的能力，进一步扩大了品牌服务的市场影响力。

品牌策略的概念范文第3篇

关键词 核心竞争力 房地产 品牌策略

为稳定房价、平抑房地产泡沫，2016年政府陆续出台宏观调控措施，特别是“因城施政”及其配套政策出台以来，政府稳定房地产市场、有效调配资源的决心不言而喻。可以预见，今后房地产市场的竞争将更为激烈。打造品牌形象、提升品牌价值将成为企业生存发展的必要手段。

一、品牌效应增强企业竞争优势

我国房地产企业的品牌发展，先后经历了房地产杂牌之间的混战、名牌的诞生以及名牌对杂牌的淘汰战、名牌之间的遭遇战几个阶段，最终形成万科、万达、保利地产等这样一批名牌企业。在这个过程中，可以看到品牌的创立与建设为企业带来了巨大的品牌效应。因此，品牌优势可以体现在以下几个方面：

首先，品牌效应创造可观的商业利润。好的品牌可以降低需求的价格弹性，给商品开创一个新的竞争维度，增强房地产商品的不可代替性，从而降低消费者对房地产价格的敏感程度，这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格销售。因此，企业可以凭着名牌产品质量高、附加价值大的特点，定出能够给自己带来丰厚收益的价格，创造可观利润。

其次，品牌效应形成竞争防线。品牌的差别是竞争对手难以仿效的，强势的品牌能够使企业长期保持市场竞争的优势，对来自竞争对手的正面进攻，品牌资产会筑起森严的壁垒。而对于未进入市场者，品牌资产代表的品质以及消费者对它的推崇往往会使竞争者放弃进入市场的念头。

再次，品牌效应有助于企业实现永续销售。通常某一产品的价格、款式、质量、服务等指数被严格限制在了它的生命周期内，只能作用于这一特定的产品使之畅销，随着该产品生命周期的结束，这些指标在市场上的影响力也就烟消云散，它不会明显带动下一轮产品的畅销。而一个企业的品牌却可以综合产品的价格、款式、质量、服务及企业的其他一切内容，并将它们抽象化为一种高度强化的视觉符号，成为企业的代表。一旦树立了卓越的品牌，它便会脱离特定的商品，成为一种相对永久的标志，它的信誉会延续渗透到它的一切附着物上，并可以由此缩短新产品和其他产品被消费者接受的过程，实现企业的永续销售。

最后，品牌效应加快了消费者的购买决策速度。由于房地产对于一般消费者而言是影响一生的重大购买决策，因此消费者在购买时会比购买其他商品更加谨慎，会经历比较长的挑选、顾虑和决断过程。好的品牌可在一定程度上减弱消费者对后验性因素的疑虑，从而缩短决策过程。从资产管理的角度来讲，整个房地产项目的销售速度会加快，从而减少销售管理费用，加速现金流量的周转，节约了资金成本。另外，品牌对于企业而言，在某种程度上也是吸引、留住优秀人才的手段。

二、制定适应企业发展的品牌策略

房地产市场的竞争日趋激烈，竞争的最后必然是品牌的竞争，消费者在住宅消费的过程中将逐渐走向理性，注重品牌的选择。对于企业来说，一个强势品牌意味着资产。房地产品牌的构成不是单一的，而是一个内涵十分丰富的复杂系统，包括产品、质量、服务、物业管理、营销等。因此，房地产企业在实施品牌战略中，不是片面强调技术、新材料、新设备等物质因素的运用，也不是人云亦云地强调时髦的市场概念，而是通过整合来赢得消费者对品牌的认同。

（一）单一品牌策略

单一品牌策略，是指企业开发的所有项目都使用同一个品牌名称的品牌模式。单一品牌策略便于企业形象的统一，易于被顾客识别和接受。同时，还能明确品牌含义，降低导入性促销成本，降低开发新品牌的成本。这种品牌策略主要通过项目品牌来推动企业品牌。“阳光100”是单一品牌的典型代表。从2000年起，“阳光100”在北京、天津、沈阳、济南、长沙等9大城市开展了13个“阳光100”项目，其单一品牌策略使得“阳光100”在全国房地产业广为流传。

实施单一品牌模式的最大好处是，有利于树立产品的专业化形象，有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。当然，实施单一品牌策略也有不利的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害。如果某城市品牌项目出现问题，极有可能产生连锁反应，“株连九族”。

（二）多品牌策略

多品牌策略，是指企业同时开发两个以上相互独立且市场定位明确的品牌。通过多品牌模式，企业可以通过品牌细分市场，以便从总体上提高市场占有率。其优点就在于，各品牌有明确的市场定位，可以发挥多品牌整体优势。区域品牌避开区域壁垒，快速提升企业品牌价值。多品牌策略在细分市场的基础上，主要强调各项目品牌的独立性，通过各个优秀的项目品牌推进公司品牌的提升。比如沈阳银基下面的东方威尼斯、皇城酒店公寓、地王国际花园、艾特国际公寓项目等。

多品牌策略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性（银基下面四个项目营销企划都是由不同人员组成）。实施多品牌策略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响。

（三）主副品牌策略

主副品牌策略是一种介于多品牌与单一品牌之间的一种品牌发展模式，需要利用消费者对主品牌的信赖和忠诚度推动副品牌产品的销售。采用主副品牌鹇缘木咛遄龇ㄊ牵以成功的企业品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，也就是项目品牌，以突出产品的个性形象。例如，沈发展―水榭花都、沈发展―鸿基园；万科―金色花园、万科―四季花城等。这种模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上，副品牌则对统一品牌战略进行有效补充。采用这种品牌策略能使得企业文化及战略与企业的产品保持协调一致，在推广项目品牌的同时，使得企业品牌获得稳步提升。其房地产企业项目品牌多采用“企业品牌+项目品牌”的模式。

近几年来，我国房地产业持续快速增长，行业的飞速发展使一批知名房地产品牌脱颖而出，在业内流传着“北有万达，南有万科”的说法。随着房地产市场逐步走向理性与成熟，决定企业核心竞争力的不仅是资金和土地等硬性指标，更重要的是企业在政府及消费者心目中的品牌形象。品牌竞争已悄然代替了价格竞争和质量竞争，成为市场发展的必然趋势。未来房地产的发展趋势，是以品牌驱动为主导，卖的不是房子，而是一种情感、一种文化、一种体验。房地产企业实施品牌战略，也必将成为重要的竞争与发展战略。

品牌策略的概念范文第4篇

第一章 服务营销理论

1.1 服务的定义及特点 1.3 服务消费者的行业特点

1.4 服务营销组合

第二章电信服务

2.1 电信业在服务业的定位

2.2 电信服务的特点

2.3 服务营销在电信市场运用的必然性

第三章XX电信公司的服务营销战略

3.1 XX电信公司的市场细分

3.2 XX电信公司的差异化服务战略

3.3 顾客满意理念

第四章XX电信公司的服务营销组合策略

4.1XX电信公司的产品组合和品牌策略

4.2XX电信公司服务产品概念

4.3 XX电信公司服务产品生命周期策略

4.4XX电信公司服务产品组合策略

4.5XX电信公司服务产品品牌策略

第五章XX电信公司的服务质量管理

5.1 服务理念

5.2 客户忠诚度管理

5.3 提高服务质量的策略

致谢

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

品牌策略的概念范文第5篇

品牌策略是汰渍制胜的法宝之一，汰渍品牌策略包括消费者至上的品牌经营理念、全球品牌策略和大品牌策略。

（一）消费者至上的品牌经营理念

为了贯彻消费者至上的理念，公司全体员工须达成共识，并把这一理念落实到每一个环节之中。公司应该把消费者至上看做是经营目标的起点，公司的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。

（二）全球品牌策略

所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产或识别。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的利益，使用始终如一的广告概念。塑造汰渍全球性品牌要从理解中国消费者入手，通过深层次的消费者理解，公司可以洞察洗衣粉市场的用户需求。公司经营品牌的核心价值，汰渍的核心价值是“具有很强的去污能力”。公司要迅速推广成功的品牌，一旦发展了一个已被证实成功的模型，迅速地在地区和世界范围推广是非常必要的。

（三）大品牌策略

大品牌策略的原则是抓大放小，公司应将有限的精力集中在大品牌上。公司在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，应使强势品牌获得更多的政策支持，让强势品牌变得更强的传统古典方式，应该在现阶段成为公司最为重视的策略。对于公司来说，最重要的不是拼命地开发新产品和无休止地收购企业，而是将投资重点放在打造日用品领域强势品牌上面。

二、价格策略

汰渍采用竞争性定价策略。竞争性定价策略可以有效攻击竞争对手，从竞争对手手中抢占顾客。汰渍的主要竞争对手就是雕牌，因此汰渍的价格应该略高于雕牌的价格。

（一）竞争性定价的意义

汰渍竞争性定价策略具有多重意义：首先，竞争性定价可以使汰渍迅速在城市大型卖场取得更大的销量，因为这些卖场是宝洁直接建立的可控渠道，宝洁的消费者获利计划在此可以迅速得以体现。其次，竞争性定价可以使汰渍进入

二、三级城市，占领中低端的市场份额和争取层次不同的消费者。再次，汰渍竞争性定价可以平息因高价策略而给渠道分销商带来的抱怨，在很大程度上可以恢复分销商们继续加大力度推广销售汰渍的信心。最后，汰渍通过与竞争对手在价格层面直接交锋，利用高品质、低价格快速打垮竞争对手，夺回失去的城市市场，并使低价格的汰渍能攻入中国的广大乡村，并最终使汰渍重返洗衣粉市场龙头地位。从长远来看，由于汰渍的品牌形象好，肯定对低端产品产生冲击。

（二）竞争性定价需注意的问题

汰渍竞争性定价须注意以下问题：首先，竞争性定价并不是一种长期的战略。公司通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，公司就要适当提高自己的价格。其次，注意成本控制。以前汰渍把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则需要把更多的精力用在降低产品成本上。再次，要避免因降价而导致宝洁品牌形象的缺失。汰渍降价之后，品质保证和物超所值的品牌联想会进一步得到加强。为了避免品牌形象缺失，汰渍应该保持广告诉求及品牌形象不变，既要稳固城市市场，也要积极开拓广大乡村。最后，汰渍要迎合渠道的需要，以保护自己的渠道资源不被对手蚕食渗透。

三、分销渠道策略

汰渍分销渠道策略包括分销商定位、全程助销和大型连锁卖场策略。

（一）分销商定位

汰渍的分销商定位包括三层含义：首先，分销商是向其零售和批发客户提品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务如产品储运、信用等，分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。经过系列的渠道改革和强化，汰渍的分销以及对市场纵深的渗透能力可以得到不断的加强。

（二）全程助销

全程助销，不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。全程助销意味着公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。全程助销体系的作用主要体现在以下几个方面：首先，最大限度控制零售终端。在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方直接控制了零售终端。其次、最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。最后，最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相同的效果。

（三）大型连锁卖场策略

随着国际、国内大型连锁卖场的迅猛发展，汰渍需要和大型连锁卖场进行全面、持续、深入而有效的合作。该合作最终可以给双方带来巨大的收益，并极大地提升双方的市场竞争能力，具体表现为以下几点：首先，汰渍通过发挥直控终端优势，可以牢牢占据核心卖场，迅速增加产品销售量。其次，汰渍能够在主流卖场有效打击流通品牌和吸引新的使用者，使得这些对手向非主流卖场转移，减少汰渍的竞争压力。再次，汰渍能够在洗衣粉市场抢得更大的市场份额，因为这类商品没有太多的利润空间，仅仅以价格、销量取胜。对于消费者来说，可以得到质优价廉的产品。最后，渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格，在与大型连锁卖场谈判不是给出供货价，而是统一规定零售价，再与大型连锁卖场谈判零售利润，小店也如此，这样消费者走进任何一家卖场，产品零售价基本上是同一个价格，既有利于企业管理市场，又有利于大型连锁卖场进店谈判。

四、促销策略

促销策略包括广告诉求策略、销售促进策略和宣传策略。

（一）广告诉求策略

汰渍的广告诉求策略要注意以下几点：第一，汰渍的广告要偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地做出决定。汰渍的广告要通过这种方式告诉消费者如果购买汰渍产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。第二，由于汰渍以普通家庭主妇为诉求对象，因此汰渍广告要针对家庭主妇进行诉求。由于大众家庭产品的广告应贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。第三，汰渍也可以使用名人广告。由于汰渍在中国定位于高档的日用产品，其消费者多是16～40岁的人群，收入为中等或中等偏上，这个年龄的人受明星的影响比低年龄人群和中老年人群要大得多。

（二）销售促进策略

汰渍在常年做广告的同时要配合不同的促销方式，综合运用，以形成消费者的购买习惯。第一，派发策略。所谓派发是指企业为达到一定的营销目标，在指定的时间和区域内，派人向一定数量的潜在目标顾客免费发送该企业产品或试用品，有时附有宣传品或回寄单的商业行为。第二，终端促销策略。由于中国的消费者相当不成熟，绝大部分会受到场内装饰、产品陈列以及导购人员的影响，因此汰渍要加大终端促销策略。汰渍要减少电视广告，同时增加店铺宣传。

（三）宣传策略

第一，事件营销策略。事件营销是集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体的品牌经营形式，并为新产品推介、品牌展示创造机会。事件营销本身从形式上与品牌的内涵相贴切，从实施活动中更能够完整地贯彻品牌所要表达的主流理念和核心价值。对于事件营销，公司在深挖品牌价值的同时要与目标消费者的所需利益相联系，准确定位，使品牌通过事件营销一步到位。汰渍要策划事件来宣传自己的产品，以建立消费者的品牌偏好。第二，公共关系策略。汰渍要与当地政府和群众搞好关系。汰渍出资资助的公关活动项目要深入到中国社会的许多重要团体，如在一些重点大学设立奖学金，向中国希望工程捐款等。公关宣传活动能给公司在中国开展业务带来了极大的好处与方便，口碑效应在中国市场起的作用比欧美地区更为突出，他人尤其是公共媒介对产品的好评，远比企业自己的广告要有效得多。调动媒体资源为品牌传播服务，最有效的就是公关活动。公关活动对媒体的牵引力较大，是新产品上市首选的活动，也是最具爆发力和轰动效应的方式。