建筑企业管理的职能

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇建筑企业管理的职能范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

建筑企业管理的职能范文第1篇

关键词：知识管理；知识共享；小微企业

中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-00-02

一、引言

科技型小微企业被看作是市场经济中最活跃的“细胞”和最具潜力的群体，不仅能够刺激市场经济，增加社会就业，同样也可作为加快科技成果转化、实现技术创新的主要载体。近年来，我国科技型小微企业发展迅速，它以自身优势成长空间大、适应能力强等特点促进和提高区域创新水平。所以，科技型小微企业被作为最具发展的“潜力股”，更是引起各界的广泛关注，对于科技型小微企I的发展不容忽视。中国民营企业500强中，有相当数量的企业都起步于科技型小微企业[1]。我们熟知的一些国内外著名企业，例如微软、苹果、惠普、阿里巴巴、华为等，都是从科技型小微企业成长起来的。目前我们国家对于小微企业的发展也给予了高度重视。根据国务院公开的“十三五”国家战略性新兴产业发展规划通知中明确提出，“加大对科技型中小企业创新支持力度，落实研发费用加计扣除等税收优惠政策，引导企业加大研发投入”[2]。由此可见，这对于小微科技企业创新能力的发展给予大力支持，为进一步加强企业创新能力建设奠定了坚实的基础。本文对于科技型小微企业自主创新能力的发展将通过构建知识共享管理平台来得以实现。对于构建知识共享管理平台将从以下四个方面出发，分别为营造企业知识共享文化、建立有效的知识共享激励机制、完善企业内部知识共享技术和构建企业知识共享组织结构。进一步提升小微企业自主创新能力，不断地赢得市场商业环境中的竞争优势。

二、构建知识共享管理平台的重要性

知识共享作为知识管理的一个重要分支，也是企业知识管理当中最为重要的核心环节。知识共享不仅能帮助企业营造良好的知识创新氛围还能提升企业的创新能力，因此企业可通过构建知识共享管理平台最大限度地提高其竞争力。

（一）经济环境和竞争环境的不断变化

随着经济全球化的不断发展，企业面临着经济全球化、产品生命周期逐渐缩短、外部激烈的竞争环境以及知识更新速度逐渐加快等一系列问题。知识作为企业最具价值的战略性资源和企业核心的竞争力，为企业应对市场竞争和客户需求方面起着至关重要的作用。企业增强其市场竞争力不仅仅依靠企业自身的知识积累，还需要通过外部环境进行知识的获取、传播和知识的应用创新以弥补自身的不足，进一步促进企业自身的发展。

（二）为企业提供知识共享环境

知识需要通过相互交流才能进行传播和共享，知识共享作为一种开放式的组织管理模式，潜移默化的影响着员工的知识水平和价值观念，通过员工与员工的互动交流才能使更多的个体融入到集体当中，参与到企业的团队合作当中。企业只有把分散在企业员工头脑中的零星知识资源进行整合才能汇集成强大的知识力量。知识共享管理平台不单单的为企业提供知识资源，还能为企业汇集集体智慧提供知识的共享环境。因为单独的个体是无法获取全面的行业信息，只有构建完善的知识体系通过有效平台的传播和共享才能促进更大范围的知识共享和知识交换，进一步为企业在市场环境当中提高应变能力和对知识的创新能力。

（三）优化企业知识资源配置促进企业组织结构创新

知识共享管理平台有效的促进创新资源的集体共享，打破了旧体制下通过自上而下的组织结构进行知识共享模式。这种半封闭式组织结构不能帮助企业进行有效的知识共享和知识的创新。因此，知识共享管理平台将企业中各组织部门之间的资源能够进行合理分配，使各组织部门之间的沟通更加通畅和更加密切频繁的相互交流。所以，企业可通过知识共享管理平台进行有效互动，不断地优化企业知识资源配置。

三、科技型小微企业构建知识管理平台障碍因素分析

目前，科技型小微企业构建知识管理平台存在着企业缺少知识共享文化、对员工知识共享无完善的激励机制、企业内部知识共享技术为短板、以及企业知识共享组织结构不合理这四大方面的影响因素。

（一）企业缺少知识共享文化

良好的企业知识共享文化是得益于企业有效地开展知识共享。企业文化代表着一个企业的价值观，只有当企业树立起知识共享的价值观念才能实现个人与组织之间的有益互动。目前，科技型小微企业还处在单向知识学习和知识交流的环境，知识共享文化并没有作为主观价值观念深入人心。单向的知识流阻碍着企业与个人的知识共享价值观，并形成很大差异和矛盾。对于企业而言，它希望员工可以无私的贡献和分享自己全部的知识积累，最大限度地促进企业内部的知识共享和知识创新。但从员工的角度而言，员工并没有充分意识到知识共享可以帮助企业与个人的发展，对于企业内部的知识交流和知识共享还缺乏积极性和足够的信任度，这直接导致团队合作缺乏合作精神和奉献精神。其次，部分员工考虑到个人名利和员工个人主义思想盛行，不愿共享自己的知识资源。因此，这对于科技型小微企业而言缺少知识共享文化直接造成知识共享贡献者、共享渠道和共享知识者三方不能进行良性循环。

建筑企业管理的职能范文第2篇

一、建筑企业经济管理存在的问题

（一）缺乏科学的管理结构，企业职工的整体素质偏低

在社会主义市场经济体制下，企业的经营管理在制定决策时，需要以大量的市场信息为依据才能做出正确的决策，这种管理模式比较适合企业的经营以及经济管理。那么企业如何做才能快速而准确地掌握大量的市场信息呢？企业必须建立合理科学的组织结构和经济管理机构。企业不需要很多的管理人才，而是需要高质量的管理人才，尽可能减少企业的管理层次，这样做有助于避免企业信息在传递的过程中出现泄漏、流失等问题，从而保证信息的快速准确传播。

（二）责、权、利划分不明确

大部分的建筑企业虽然设置了科学合理的职能部门，并且制定了相应的岗位制度，但是在制度具体执行的过程中，许多部门只是敷衍了事，无法独当一面，企业缺乏创新精神。产生这些问题的主要原因是企业各个部门的责、权、利划分不明确，虽然职工的职责权限划分比较明确，但是其应有的权力划分不明确，从而导致职工之间利益分配不均，并且在一定的时间内或者是长期内权力、利益不存在太高的空间，从而无法激发职工工作的积极性和主动性，业绩考核也只是流于形式。

（三）传统粗放型管理有明显的局限性

粗放型管理模式主要是指通过追加投资，扩大发展规模，通过规模创造效益，这种管理模式也称为外延式管理模式。随着一个企业的不断发展，其生产规模也在不断扩大，内部管理也在逐渐完善。如果企业的管理的发展与其生产经营步伐相一致，则会促进企业的快速发展，如果企业管理与生产步伐不一致，则严重阻碍着企业的长远发展。实际上，大部分建筑企业过于关注进行对外扩张，而忽视了加强企业的内部管理。企业应该积极转变管理方式，从粗放型经营模式逐渐向集约化管理模式转变。集约化管理是指充分利用科学技术和先进管理方法，不断提高管理模式的科技含量，集约化管理模式也称为内涵式的管理模式。

二、提高建筑企业经济管理的有效控制措施

（一）坚持以人为本，培养高素质的管理队伍

首先，建筑企业应该建立内训机制。建筑企业应该将人才培养归纳到企业的发展战略中，积极组织企业高层管理人员进行管理培训，提高管理者的专业素质。对于平时表现比较优异的职工，企业应该组织他们接受专业系统的工商知识和建筑行业管理知识培训。其次，建立人才引进机制。建筑企业应该积极建立一个公平客观的用人机制。建立科学合理的绩效考核机制，为企业职工提供更多具有挑战性的工作机会，积极引进具有较强协作能力和资金运作能力，且能够准确地把握市场动态的综合性素质人才。同时，需要为建筑企业的管理支持类、市场营销类以及工程类工作人员设计出符合其工作性质和特征的职业发展道路，有效地激发企业职工工作的积极性和主动性。通过公正合理的企业用人机制，能够保证企业高素质的管理人才充分发挥自己的才能。

（二）增强对经济管理的意识

为了促进建筑企业的长远发展，企业的管理者应该意识到企业管理对经济发展的重要性。企业的管理者不仅需要树立管理意识，同时需要根据企业的发展特点建立完善的管理制度，从而保证企业的财务能够正常使用。为了保证企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业应该不断扩展其经济管理理论，提高企业的经营管理水平，有效地降低企业的经营成本，促使企业的长远发展。

（三）加强企业经营管理制度规范化

加强企业管理制度的规范化有助于提高企业的市场竞争力，管理制度规范化也是企业发展壮大的重要动力。企业管理制度规范化的基本要求是：必须保证企业管理制度的完整性、实用性以及可操作性，促使其指挥管理职能得到充分的发挥，保证企业实现经济效益最大化的目标。一是实用性。实用性是指根据企业管理和建筑生产的实际需求，充分地发挥管理职能效应，严格按照企业的管理机构，保证管理的科学、高校、优质。禁止建筑企业因人设岗、职责不分的不良问题出现，企业应该根据职工的个人特长安排岗位，促使职工的职能充分地发挥。企业的高层管理人员应该始终保持清正廉洁的作风，为企业员工树立好的榜样；二是完整性。建筑企业应该根据自身的管理需求，企业的各项管理制度应该严格按照企业的具体章程、法人治理结构以及规范形式将其固定下来，保证内容的合法性、合理性、全面性和具体性。另外，建筑企业应该积极建立一套完整合理的制度体系与内部管理规章，促使企业的运作有章可循。

建筑企业管理的职能范文第3篇

【关键词】建筑企业现代化管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

经济全球化的趋势给我们的企业带来和机遇和挑战并存的新型市场格局。面对激烈的市场竞争, 中国企业要想立足于世界强手之林、立于不败之地,必须不断提升自身的综合竞争力,不断提升各方面的技术和水平。随着建筑业的不断发展，建筑企业之间的竞争已经越来越激烈，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上，对于明智的企业管理者，已经意识到如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业只有通过建立科学的管理理念和管理制度，实现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力。

一、充分认识目标管理与规范化管理在企业发展中的作用

管理目标是企业前进的方向和动力, 管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度; 也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施, 两者相辅相成, 互相促进。

企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入, 获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手: 首先要确定利润目标。工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果,集中反映了工程管理的经营水平, 也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计, 编制施工责任预算, 并对施工成本进行核算分析, 建立项目成本帐, 预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润, 使成本得到有效控制,增加单项工程项目的效益。其次是利润目标跟进实施。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入, 对利润形成实行全面监控。再次实行分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效, 形成人人头上有指标, 个个肩上有压力, 最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制, 按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则, 进行有效分配。在员工得到实惠的同时,使公司利润实现最大化。

企业的管理制度规范化是企业提高生存能力, 发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性, 充分发挥指挥机关管理职能作用, 保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要, 从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程, 用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子, 要有自己的一套实施细则, 来规范和约束自己的企业行为, 建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系, 使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要, 发挥管理职能效应, 按新的公司管理结构, 做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要, 杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者, 要言传身教, 清正廉洁, 为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际, 操作方便, 使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实, 还要具有一定的硬性和弹性。

二、以科学高效的项目管理机制作为建筑企业发展的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分,只有建立了科学高效的项目管理机制, 项目才能给企业带来预期的效益, 并开拓源源不断的市场。

1、实现组织机构创新

项目管理机制创新, 首先要明确项目管理的性质, 将项目部建成一次性的项目管理经济组织, 实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段, 项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如: 除行使项目管理职能外, 还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能; 跨工程项目进行管理, 导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生; 项目部固化, 违背了项目部的一次性和动态性原则。因此, 项目管理必须从这一传统惯性中走出来, 真正使项目管理走上科学化轨道。

2、实现制度建设创新

项目部是经济管理组织, 企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设, 一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化, 要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表, 代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系, 又是经济合同平等关系, 不能以经济平等关系代替上下级关系, 更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构, 科学界定企业管理与项目管理的关系, 强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能, 弱化直接指挥控制和行政命令,变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化, 必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心, 而项目是成本中心, 要通过项目责任成本的管理与考核, 实现项目效益的最大化。

3、推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求, 进一步深化施工管理体制和组织方式的改革, 对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合, 以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令, 推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训, 并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制, 以尽快形成工程总包与分包的管理格局, 努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变, 为进入国际市场竞争创造条件。

4、实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制, 而创新项目经理的管理机制, 一是需要企业统一认识, 把项目经理真正当作一个职业, 并且当作稀缺资源来看待, 形成内部的项目经理人才市场, 对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理,用市场机制进行调控, 促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利, 做到赋之以责、给之以权、厚之以利, 保证项目经理的稳定性, 使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源, 就应该按市场原则进行定价, 敢于突破传统的分配, 实施利益激励; 承认项目经理的社会价值, 实施必要的精神激励;通过市场选择实现优胜劣汰, 实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制, 以市场化的手段推进职业化的进程, 从而带动各种生产要素的市场化, 提高企业的核心竞争能力, 实现可持续发展。

总之，用现代企业管理机制实现现代化管理是建筑企业发展的目标, 抓市场即抓好工程经营, 它是企业的立身之本, 是解决生存问题的关键, 企业必须积极适应市场, 从信息收集研究、技术创新、成本测算、生产要素配置、品牌和信誉及适当公关等几方面开发和占领市场。只有这样, 才能立于国际市场竞争的不败之地。

参考文献：

建筑企业管理的职能范文第4篇

关键词：建筑企业；管理；创新；知识经济

Abstract: the rapid development of economy, making the construction market more and more competition, in this paper, the construction enterprise paper discusses the management mode of, put forward building enterprise wants to survive, you must change the idea, and constant innovation, improve the management level of enterprises.

Keywords: building enterprise; Management; Innovation; Knowledge economy

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

随着经济的飞速发展，建筑业逐渐成为了国民经济的支柱，在国民经济的增长中占据着举足轻重的地位。在政府大力支持建筑产业的背景下，建筑业取得了瞩目的成就。众所周知，企业的经营和管理水平不仅是企业生存和发展的基础，更是国家综合国力的体现和标志。建筑业的竞争日益激烈，这种竞争除了体现在工程业务上，更是体现在建筑企业的管理上。一个建筑企业想要在开放的外部环境、激烈的市场竞争条件下占有一席之地，就必须转变原有的观念，改善经营管理，与时俱进、不断创新，总结出符合自身特点和满足市场需求的管理途径，以提高企业各方面的水平，增强竞争力，实现自我价值。建筑企业管理的内容、范围、注意事项极其复杂，要用现代的管理方法管理一个建筑企业，可以从下面几点出发：

一、建立和完善质量保证体系

建筑企业必须从实际出发，构筑和优化内部组织结构，形成企业的鲜明特色，按照组织结构和分工协作的体系建立相应的工作秩序，从而提高企业的效率。在不断完善经济责任制的同时，企业更应注重质量责任制的健全，建立层层相关的质量责任制，采取有效的措施将企业的荣辱兴衰、员工的利益和产品的质量紧密联系起来，强调质量和安全的重要性。

ISO9000《质量管理和质量保证》系列国际标准规定了建筑企业从工程招投标、施工准备到竣工后管理服务等各个环节的具体管理要素和标准，对工程进行了全过程的质量保证。采取ISO9000模式有助于建筑企业在项目管理中形成标准化、规范化、程序化的管理模式，在内部管理中建立科学的考核系统，创造优秀的企业文化。

二、深化成本管理

建筑企业的成本包括工程成本和企业成本，企业能否盈利，成本的控制很重要。成本在管理中会存在许多问题，如人工工资超支；材料机械使用率低、使用费高；其他直接、间接费控制不到位；安全事故引起成本大量支出；合同管理、财务管理混乱；企业其他开支过大等问题。强化企业成本管理，需要做到成本预测，加强成本的前期控制和事中控制。对工程成本来说，降低成本的途径有：定额定员控制人工费用；提高材料、机械的合理使用度，降低单价；尽可能保证工程质量，减少工程风险，采取相应措施，预防和综合治理安全事故；严格按照工程合同进行工程结算等。对企业成本来说，降低成本的途径有：提高财务人员素质；减少辅助、管理人员额外费用；减少闲置设备，或者采取融资租赁设备方式降低风险等。此外，企业还应做好远期的成本控制，结合企业的管理水平，强化索赔观念，建立完善的成本管理策略，准确把握成本管理的重点，以取得整体成本控制的良好效果。

三、加强现场管理

建筑企业生产经营离不开施工现场，现场的管理水平是企业管理水平的重要体现。建筑企业应在抓好外部市场管理的同时不断优化施工现场管理，以保证市场的需求和稳定。现场管理不应只关注进度和质量，还应在降低成本、拓展市场等方面下功夫，做到流程合理，资源有效利用，从而提高经济效益。具体来说，现场管理要以人为中心，提高全员的素质；科学合理地组织作业，尽量减少生产过程中的浪费；协调现场作业，尽可能用较小的投入换取较大的产出；文明施工，使现场始终处于可控状态，确保施工安全。另外，要保证良好的施工现场秩序，技术的创新是必不可少的。任何企业都是以一定的产品来表现市场存在的，而利润大的产品则是以一定的技术水平为基础的，以技术经济为指标来优化现场管理有助于使产品更具竞争优势，达到开拓市场的目标，提高建筑企业的市场占有率。

四、管理体系创新

市场经济体制下，影响企业管理成败的决定性因素是人。传统的计划经济体制严重束缚着人的管理思想，僵化人的经营思想。思想的创新就是要以人为本，以经济效益为目标，适应市场的需求。首先，树立人本观念，在人力资源上寻求突破，对人力资源进行合理配置；合理使用人才，积极支持人才的进一步深造，进行有效的绩效管理，营造宽松的人才环境，充分发挥人员的潜能，激发人的主动性、积极性、创造性，从而提高工作效率，使企业效益最大化。其次，进行明确的战略管理和企业规划，实施目标利润，实行全员利润管理，加强项目管理，创造优质水平的工程和服务，让用户和社会满意。树立效益意识和机遇意识，实施质量效益战略和转变经营机制，促进建筑企业的可持续发展。

2.管理组织的创新。

管理创新决不能少了组织机构的建设，尤其在项目管理上。在优化组织结构方面，应坚持与企业相适应的科学的管理体制，明确项目管理的性质，根据项目的实际情况，采取有利于组织性能充分发挥、易于管理、加快信息运行效率的组织结构，实现组织结构创新，使项目管理合理化、科学化。

3.管理制度的创新。

制度是规范企业各部门有序工作、步调一致的方法。科学的管理制度是企业提高生存能力的根本保证。管理制度的创新要求管理制度规范化，符合企业自身的发展。首先，建立完整的管理规章，以严格规范的行式将各种规章制度固定下来，规范企业参与者之间的权、利关系，整合各类人员的行为，使企业的运作有章可循，有规可依。其次，发挥管理职能效益，制定各部门职能标准，明确各部门之间的关系，以制度管理人员，提升企业管理水平。

五、结束语

当前形势下，为了赶上经济发展的潮流，建筑企业必须大胆吸收各种有利的经验，不断创新，明确和把握建筑企业管理的发展趋势，尽快适应新经济下的管理模式，加强和完善企业管理模式中不足之处，努力提高企业的管理水平，从而使建筑企业不断发展壮大，在建筑市场上立于不败之地。

参考文献:

建筑企业管理的职能范文第5篇

关键词：建筑企业；目标；规范化；项目管理机制；核心管理

1、建筑企业管理的目标

企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。

实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：首先要确定利润目标。工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。其次是利润目标跟进实施。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。再次实行分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。

2、建筑企业管理的规范化

企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要.杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。

总之，管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。

3、建立科学高效的项目管理机制是企业发展的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

3.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如：除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理

职能；跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

3.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

3.3实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理。用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

4、企业核心管理

知识经济是创新性经济，推动经济增长的最主要因素是“知识进展”（指技术创新和管理、组织的改进）。这就是说，并不是所有的知识都能带来经济增长。在知识经济社会，由于信息网络的发展，使各企业的显性知识互相共享，要想使企业“智富”，就必须开拓隐性知识。若要开拓隐性知识，就必须做好以下两方面工作。

一方面，对于企业员工的经营经验、诀窍和知识才能、智慧下大力气进行挖掘、加工、整理和开发利用，并进行培养和保护；另一方面，要建立一个激励创新的机制。知识经济以“智富”为特点。创新必然是企业发展进程的原动力，激励企业员工创造性地为企业，也为实现自己的高层次需要而工作，这样的企业在经营管理、施工生产中必将不断产生新思想、新理念、新技术、新知识、新建树。这既是企业充满活力的内在因素，也是企业发展的个性特征，更是企业树立外部形象的基础。唯有做到以上两方面，才能使企业消除大量重复性劳动，少走弯路，进行高水平的知识创新，使企业拥有自己的“秘密武器”，保证知识资产不断增值。

5、结束语

因此，我们应该不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。

参考文献：

[1] 李剑，李峥. 浅析现代建筑企业管理之策略[J]. 技术与市场. 2008（09）

[2] 张兆平. 提高项目安全管理水平的探索[J]. 安防科技. 2006（02）